República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria

Universidad Politécnica Territorial “Andrés Eloy Blanco”

Barquisimeto Edo – Lara

Fundamentos Básicos de la
Administración

Integrante:

Francelys Pernalete

C.I: 28.019.781

PNF: Contaduría Publica

Sección: 1112

Facilitadora: Dra. Eleinnys Fernández

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 Índice

I. Introducción……………………………………………………………. Página 4
II. La administración………………………………………………………. Página 5
 Proceso administrativo
 Importancia
III. Teoría clásica…………………………………………………………… Página 8
 Universalidad de la administración
 Definición de las áreas funcionales
 Modelo del proceso administrativo
 Principios de la administración
 Perfil del administrador
IV. Teoría científica……………………………………………………… Página 14
 Características
 Realización de la administración científica
 Principios de la administración científica
 Principales aportes a la práctica administrativa
 Contribuciones
 Limitaciones
 Criticas
V. Teoría conductual……………………………………………………. Página 21
 Orígenes de la teoría
 Teorías que la componen
VI. Teoría contingencia……………………………………..……………. Página 27
 Principios
 Autores
 Aportes a la teoría
 Principales factores que afectan la organización
 La organización y sus niveles
 Factores internos que pueden originar contingencia a la empresa
 ¿Qué es el control de contingencia?
 Importancia de esta teoría en las empresas
VII. Teoría sistemática……………………………………………….……. Página 39
 Características de los sistemas
 Tipos de sistemas
 Modelo de Katz y Kahn
 Enfoque
 Limite de los sistemas
 Características básicas del Análisis Sistemático
 Cibernética
VIII. Teoría sociedad de la información…………………………………… Página 47
 Elementos que conforman la sociedad de la información
 Acceso a la información y al conocimiento
 Factores que conforman la sociedad de la información
IX. Desempeño gerencial…………………………………………………. Página 57
 Eficiencia y eficacia
 Indicadores de desempeño gerencial
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  Estructuras administrativas y áreas funcionales
 Niveles de la administración
 Niveles y habilidades administrativas
 El administrador
 El administrador y el liderazgo
 Ventaja competitiva
 Importancia del desempeño gerencial
 ¿Qué son los modelos de producción?
 Características
 Tipos de modelos
 Modelo autocrático
 Modelo de custodia
 Modelo de apoyo
 Modelo colegial
 Modelos administrativos de segunda generación
 Modelo basado en reingeniería de procesos
 Modelo basado en la gerencia de proyectos
 Modelo Six sigma
 Modelo de administración estratégica
X. Conclusión…………………………………………………………... Página 72

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 Introducción

La administración se fue construyendo como disciplina científica, a partir de los

trabajos pioneros publicados en la segunda década del siglo XX. Su campo de estudio
son las organizaciones.
En esta trayectoria histórica, se fue configurando en paradigmas, teorías,
modelos y categorías analíticas, formulados por diversos autores, desde los cuales se
intenta conocer, comprender, describir, explicar o predecir el comportamiento de las
organizaciones.
El propósito de este trabajo consiste en realizar un breve recorrido por las
trayectorias teóricas más relevantes del campo de la administración y sus principales
exponentes

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 La Administración

La Administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el

uso de los recursos de una organización y las actividades de trabajo de la misma, con el
propósito de lograr los objetivos o metas propuestas de manera eficiente y eficaz.

Esta se define como una ciencia social compuesta de principios, técnicas y

prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales
de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes
que individualmente no es factible lograr.

Proceso administrativo

Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solución a un problema

administrativo, en él encontraremos asuntos de organización, dirección y control, para
resolverlos se debe contar con una buena planeación, un estudio previo y tener los
objetivos bien claros para poder hacer del proceso los más fluido posible.

Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el más indicado se deben
tomar en cuenta una serie de pasos que, por no ser una parte del todo son menos
importantes, por mencionar algunos están las metas, estrategias, políticas, entre otros.
Los componentes de dicho proceso (planeación, organización, dirección y control)
resultan de la mayor importancia para la empresa dentro del sistema de toma de
decisiones, se explica a continuación:

Planeación

Esta función es la primera que debe ejercer el cuerpo administrativo de

una empresa. Aquí es donde serán previstos los objetivos y metas que deberá cumplir la
empresa y los métodos a llevar a cabo.

La relación entre el personal trabajador y el personal administrativo debe tener

un carácter en común de modo tal, que puedan complementarse el uno con el otro para
el funcionamiento correcto de la empresa y el cumplimiento de sus objetivos.

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 Se desarrolla un plan que contenga objetivamente las diferentes actividades
futuras que se van a realizar; dicho plan deberá implementarse con una visualización
previa tomando en cuenta cada característica.

Algunas de las actividades más importantes de la planeación son:

 Predefinir los objetivos y metas que quieran lograrse durante

un tiempo determinado.
 Pronosticar.
 Establecer una estrategia con sus correspondientes métodos y
técnicas a llevar a cabo.
 Accionar frente a problemas futuros.

Organización

Luego de la planeación de los objetivos y actividades futuras a realizar para

lograr las metas propuestas, el siguiente paso es distribuir cada actividad a los diferentes
grupos de trabajos que componen a una empresa.

Está fuertemente relacionado con las aptitudes físicas e intelectuales de cada

trabajador y con los recursos físicos que posee la empresa. La finalidad de
la organización es aquel objetivo asignado a cada actividad de la empresa para que
pueda ser cumplido con el mínimo de los gastos y a su vez con un grado de satisfacción
máximo en cada empleado.

Algunas de las actividades más importantes de la organización son:

 Hacer una selección detallada de los trabajadores indicados para

el opuesto indicado
 Subdividir cada tarea en unidades operativa
 Seleccionar una autoridad administrativa para cada sector
 Proporcionar de materiales y recursos útiles a cada sector

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 Ejecución / Dirección

Aquí es necesaria la figura de un gerente capaz de dirigir, tomar decisiones,

instruir y ayudar a los diferentes sectores laborales. En la ejecución se busca dar el
primer paso en la realización de las actividades designadas a cada grupo de trabajo y
que los mismos continúen realizando dichas actividades de manera periódica y eficaz.

Cada grupo trabajador está regido por normas y medidas que mejoran su
funcionamiento.

Algunas de las actividades más importantes de la ejecución son:

 Ofrecer un carácter motivador al personal

 Recompensar a cada empleado con el sueldo correspondiente
 Estar atento a las necesidades de cada trabajador
 Mantener una comunicación estable entre todos los sectores

Control

Esta última función tiene el papel de garantizar que la empresa está encaminada
por el rumbo del éxito. Si bien cada función anteriormente nombrada puede ser
realizada al pie de la letra, eso no garantizará que la entidad se incline hacia un camino
económico positivo.

El control es una tarea administrativa, la cual debe ser ejercida

con profesionalidad y de forma transparente. El control de las actividades que se
desarrollan en una empresa sirve para analizar los puntos altos y los puntos bajos de las
mismas.

Luego de obtener los resultados correspondientes, se harán factibles las

diferentes modificaciones que tendrán que llevarse a cabo para corregir aquellos puntos
bajos.

Algunas de las actividades más importantes del control son:

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  Comparar los resultados obtenidos con los planes previamente
hechos
 Evaluar y analizar los resultados obtenidos
 Iniciar las acciones de corrección correspondientes

Importancia

Toda estructura social intenta cubrir unas necesidades básicas y para que estas
sean satisfechas de manera eficaz se requiere de una gestión administrativa. De lo
contrario, se impone la ineficacia y el desorden.
Si bien cada empresa tiene una forma jurídica determinada y un tipo de negocio,
en todas hay que llevar un sistema administrativo. Esto implica controlar y supervisar
un amplio abanico de aspectos: contabilidad y finanzas, clasificación de
documentos, comunicación interna y externa, entre otros. En pocas palabras, no existe
una empresa sin su correspondiente dimensión administrativa.
Otra de las misiones está ligada a la construcción de acciones conjuntas de
distintas áreas de una compañía o grupo en particular para lograr un objetivo en común,
coordinando las distintas tareas y estableciendo los variados sectores de trabajo que
permiten arribar a una mayor productividad y un mejor aprovechamiento de los recursos
con los que cuenta una compañía o un grupo social en particular. Si tomamos como
referencia el ámbito empresarial, se hace imprescindible la optimización de todos los
recursos, ya sean humanos, materiales o de cualquier otra índole.

Teoría clásica

La teoría clásica de la administración, llamada también corriente fayolista en

honor a su creador Henry Fayol, se distinguió por su enfoque sistémico integral, es
decir, sus estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era muy
importante tanto vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una
empresa. En fin, la organización y sus componentes se consideraban como un gran
sistema interdependiente, como clientes internos.

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 Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era necesario
tomarlos en consideración para crear una sola energía, una unidad, un espíritu de
equipo. La teoría clásica fue producto de la necesidad de crear una doctrina científica de
la administración con el fin de estructurar un conocimiento, una ciencia sólida para ser
enseñada más tarde en todos los niveles de la educación. Se necesitaban jefes en las
empresas, pero jefes que realmente asimilaran las responsabilidades de un grupo de
trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual que planear sus actividades, jefes con un
gran soporte de conocimientos tanto de su área como de la práctica administrativa y que
a la vez contaran con juicios y conductas dignas de una autoridad.

La teoría clásica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia

en todas las partes involucradas, sean éstas órganos (secciones, departamentos) o
personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea administrativa no debe
ser una carga para las autoridades, sino más bien una responsabilidad compartida con
los subordinados. Fayol creó escenarios propicios para la eficiencia administrativa y,
por ende, para la generación de utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron
respaldados por un instrumento de investigación y aplicación de la práctica
administrativa llamado proceso administrativo (prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar). Es decir, una estructura de principios administrativos (14 en general), un
estudio de las funciones de una empresa, el perfil idóneo de un gerente y su relación con
la función que desempeña, y una filosofía completa de la práctica administrativa como
ciencia y como materia académica en instituciones de enseñanza.

Universalidad de la administración

Para Fayol, la administración es una actividad común para cualquier tipo de

negocio, organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos políticos, deportivos,
religiosos o de diversión, etc., y juega un papel muy importante en la sociedad. Toda
empresa necesita aplicar una metodología en sus actos, y el proceso administrativo es
sin duda esa metodología que se exige para la solución de los problemas que surgen en
cualquier organización. Esta universalidad se manifiesta no sólo en el concepto de
estructura social, sino también en la estructura interna de los organismos, es decir, la

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administración es universal porque se maneja en todos los niveles internos de la
organización.

Definición de las áreas funcionales

Fayol, en su análisis funcional y sistémico de las organizaciones, encontró

ciertas “operaciones” que se repetían en cualquier tipo de empresas, las cuales eran
necesarias para el logro de sus objetivos. Más tarde, este estudio se tradujo en un
análisis más profundo respecto a la división de trabajo dentro de las organizaciones
actuales. A continuación mencionaremos los grupos correspondientes a esas
operaciones importantes que Fayol estudió en su momento.

Operaciones o áreas de la Función específica

organización
Técnica. Elaboración de los productos o servicios.
Comercial. Comprar y vender.
Financiera. Obtiene y aplica el capital necesario.
Seguridad. Salvaguardar los bienes.
Contabilidad. Genera información sobre la situación
económica.
Funciones administrativa. Prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar las funciones anteriores.

Modelo del proceso administrativo

Según Fayol, la función administrativa está estructurada por cinco componentes:

Previsión. Define un programa de acción.

Organización. Construye una estructura dual de trabajo.
Dirección. Encauza todos los esfuerzos al objetivo en
común.
Coordinación. Armoniza todas las actividades del
negocio.
Control. Comprueba los resultados con base en lo
planeado.

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 Estos cinco componentes van a integrar lo que actualmente conocemos como
proceso administrativo. Este modelo, creado por Henry Fayol e inspirado en el método
científico, tenía como objetivo crear una herramienta con un alto grado de investigación
y pensamiento sistematizado.

El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por generaciones.

Hasta la fecha, invariablemente todos los autores que han escrito sobre el tema han
adoptado las fases o pasos que describe Fayol. La única etapa que ha sufrido cambio en
su denominación ha sido la de dirección; algunos autores le llaman ejecución, otros la
denominan comando o implementación, etc., pero en contenido sigue siendo la misma
etapa.

Otra observación es que los autores que estudian dicho proceso lo han dividido,
de acuerdo con su criterio, en tres, cuatro, cinco o seis etapas; pero es sólo el grado de
análisis del proceso. Al final veremos que aunque el autor marque tres o seis etapas, el
contenido es el mismo que manejan todos. Por eso, actualmente la división cuatripartita
es la más aceptada: planeación, organización, dirección y control.

Principios de la administración

La función administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados con

la máxima eficiencia y su acción recae sobre el cuerpo social de la empresa, es decir,
sobre los individuos que la componen. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo
social dependen de cierto número de condiciones que se califican casi invariablemente
de principios, de leyes o de reglas.

No hay nada rígido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es cuestión

de medida. Cuando se emplea un principio difícilmente se vuelve a utilizar de manera
similar en otra situación, ya que influyen varios elementos externos: el o los tipos de
personas, circunstancias diversas, culturas, juicios etc. Los principios son flexibles y
susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. Se trata de saber utilizarlos y hay que
tener mesura e inteligencia, experiencia y decisión para no crear conflictos y malas
interpretaciones.

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 Existe un sinnúmero de principios emanados de la práctica administrativa; pero
todo va en función al medio administrativo en que estemos trabajando y las condiciones
en que se presenten. A continuación enumeraremos un grupo de principios universales
que nos servirán de base para crear ciertos lineamientos de conducta en nuestra práctica
administrativa.

 División del trabajo: Consiste en la especialización de las tareas y

de las personas para aumentar la eficiencia.
 Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar
órdenes y el poder de esperar obediencia, la responsabilidad es una consecuencia
natural de la autoridad.
 Disciplina: Depende de la obediencia, aplicación, energía,
comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.
 Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de sólo un
superior. Es el principio de la autoridad única.
 Unidad de dirección: Una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades que tengan un mismo objetivo.
 Subordinación del principio individual al general: Los intereses
generales deben sobreponer a los intereses particulares.
 Remuneración al personal: Debe haber una justa y garantizada
satisfacción para los empleados y para la organización en términos de
retribución.
 Centralización: Se refiere a la concentración de la autoridad en la
alta jerarquía de la organización.
 Jerarquización: Es la línea de autoridad que va del escalón más
alto al más bajo. Es el principio de mando.
 Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el
orden material y humano.
 Equidad: Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del
personal.
 Estabilidad del personal: La rotación tiene un impacto negativo
sobre la eficiencia de la organización.
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  Iniciática: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar el
éxito.
 Espíritu de grupo: La armonía y unión entre las personas
constituyen grandes fuerzas para la organización.

Perfil del administrador

Fayol definió un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir el

personal de la empresa. Estas cualidades y conocimientos están subdivididos de la
siguiente manera: cualidades físicas, intelectuales y morales, cultura, conocimientos
especiales y experiencia.

La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad está en

relación con la naturaleza y la trascendencia de la función. En las empresas artesanales,
donde todas las funciones (comerciales, técnicas, de seguridad, contables, financieras y
administrativas) se concentran en una o dos personas, la extensión de las capacidades
necesarias es evidentemente reducida.

En todo género de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la

capacidad profesional característica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos
jefes es la capacidad administrativa. En resumen, el perfil deseado en los grandes jefes,
gerentes o directores de una empresa es:

1. Cualidades físicas: salud, vigor físico.

2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender,
juicio, vigor y agilidad intelectual.
3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, energía, firmeza,
perseverancia, audacia, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa,
sacrificio, tacto, dignidad.
4. Cultura general: nociones diversas que no son del dominio
exclusivo de la función ejercida.
5. Capacidad administrativa:
Previsión. Habilidad para crear y articular el programa de acción.
Organización. Saber constituir el cuerpo social.
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 Dirección. Arte de manejar a los hombres.
Coordinación. Armonizar los actos, hacer que coincidan los
esfuerzos. Control. Comprobar y verificar lo planeado contra los
resultados. Análisis de datos y elaboración estándares para determinar
correcciones (si es que se requieren).
6. Conocimientos especiales. Concierne exclusivamente a la
función, ya sea técnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Es decir, un
administrador que se esté desarrollando en el área de mercadotecnia deberá
capacitarse en asuntos de mercadeo, medios de publicidad, intermediarios,
productos, etcétera.
7. Experiencia. Conocimiento que deriva de la práctica de los
negocios. Es el recuerdo de las lecciones extraídas por uno mismo de los hechos.

Teoría científica

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las

tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar
los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la
administración científica fue iniciada en el comienzo del siglo XX por el ingeniero
mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

A Esta Corriente se le llama Administración Científica por la Racionalización

que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que
desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y

ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la
“libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo
describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus
propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y
destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente,

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incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de
seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo”. De ahí que sus
principios “vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un
enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema”. Se debe reconocer aquí que
Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros
años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando
el medio ambiente aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una
demanda creciente de productos.

Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es
el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la
organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del
trabajo para una mejor eficacia.

Características

 Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

 Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular

principios y establecer procesos estandarizados.

 Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o

puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.

 Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar

sus aptitudes.

 Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y

los trabajadores.

 La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por

una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de
sus principios.

Racionalización del trabajo

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos
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métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante
un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos
a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y
rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre
de organización racional del trabajo ORT.

Principios de la administración científica

1. Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades

descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados
en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante
la planeación del método.

2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y
mejor, de acuerdo con el método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor:

 Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus

movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis
cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y
racionalizar los movimientos útiles.

 Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser

ejecutado.

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  Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las
tareas que le sean atribuidas.

 Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de

trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

 Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles

atribuciones precisas y delimitadas.

 Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y

control del trabajo como en su ejecución.

 Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios

e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también
como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren
superados.

 Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo,

métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

 Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los

trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la
producción proporcionado por la racionalización.

 Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles

deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

 Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y

materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y
uso.

Perspectiva:

Los principios de Taylor.

1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).

2. - Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo.

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 3. - Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo
caótico.

4. - Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción

restringida.

5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su
propio beneficio y la mayor prosperidad de la compañía.

Principio de excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba

no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los
patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar
demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones más
frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los
problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema
de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente
verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados
previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que
muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos
comparativos y de fácil utilización y visualización.

2. Principios de eficiencia de Emerson

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor),

creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable
realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la
administración científica y desarrolló los primeros trabajos
sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento
pregonados por Emerson son:

 Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

 Establecer el predominio del sentido común.

 Mantener orientación y supervisión competentes.

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  Mantener disciplina.

 Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

 Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

 Fijar remuneración proporcional al trabajo.

 Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

 Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

 Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

 Establecer instrucciones precisas.

 Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

3. Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde

la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena
de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas
del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos
y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo
que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar
grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adoptó tres principios básicos:

 Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de

producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida
colocación del producto en el mercado.

 Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo

el volumen de materia prima en transformación.

 Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de

producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la
especialización y la línea de montaje.

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 Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo
rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa
en utilizar incentivos no saláriales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó
la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

Principales aportes a la práctica administrativa

 La creación y fundamentos de la organización racional del trabajo.

 Principios de la administración científica.
 Planes o sistemas de incentivos salariales.
 Selección de los trabajadores.
 Estandarización del trabajo.
 El trabajo se convirtió en algo mecánico y repetitivo.

Contribuciones

La línea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la

que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro de producción es uno de los
legados de la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido
aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo
de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.

Limitaciones

Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la

productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos
empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y mayor
velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.

Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran

esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían una
presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.

La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad,

hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia
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aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el
patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero – patronales
durante muchos decenios.

Críticas

 Falta de conocimientos y experiencias sólidas en los aspectos

administrativos.
 Consideró al elemento humano como simple maquinas.
 La especialización por parte del trabajador en una sola tarea específica.
 Se olvidaron que el hombre mas de ser humano es un ser social que
necesita de interacción con otros seres.
 La falta de comprobación científica y sus limitaciones en el campo de
aplicación.

Su máxima preocupación fue el cómo aumentar la eficiencia mediante la

racionalización del trabajo, y fue por ello que desarrollo la llamada escuela de
administración científica, trajo muchos aportes a las empresas que en el momento se
estaban creando, gracias a uno de sus aportes como lo fue la ORT, aunque haya sido
criticada debido a que lo más importante para ellos era la producción en masa y no el
hombre.

Teoría conductual

Se fundamenta en el comportamiento humano con base a la psicología objetiva y

metódica es decir en la parte del aprendizaje, estímulo y reacciones a las respuestas,
hábitos, etc. No a través de conceptos subjetivos y teóricos como la sensación,
percepción emoción atención etc. La conducta organizacional de la teoría del
comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas, se debe hacer
mediante un estudio de motivación humana ya que el administrador necesita conocer las
necesidades humanas y así mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

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 Orígenes de la Teoría

La teoría conductista se desarrolla principalmente a partir de la primera mitad

del siglo XX y permanece vigente hasta mediados de ese siglo, cuando surgen las
teorías cognitivas.

La teoría conductista, desde sus orígenes, se centra en la conducta observable

intentando hacer un estudio totalmente empírico de la misma y queriendo controlar y
predecir esta conducta. Su objetivo es conseguir una conducta determinada, para lo cual
analiza el modo de conseguirla.

De esta teoría se plantearon dos variantes: el condicionamiento clásico y el

condicionamiento instrumental y operante. El primero de ellos describe una asociación
entre estímulo y respuesta contigua, de forma que si sabemos plantear los estímulos
adecuados, obtendremos la respuesta deseada. Esta variante explica tan solo
comportamientos muy elementales.

La segunda variante, el condicionamiento instrumental y operante persigue la

consolidación de la respuesta según el estímulo, buscando los reforzadores necesarios
para implantar esta relación en el individuo.

Para las Teorías Conductistas, lo relevante en el aprendizaje es el cambio en la

conducta observable de un sujeto, cómo éste actúa ante una situación particular. La
conciencia, que no se ve, es considerada como “caja negra”. En la relación de
aprendizaje sujeto – objeto, centran la atención en la experiencia como objeto, y en
instancias puramente psicológicas como la percepción, la asociación y el hábito como
generadoras de respuestas del sujeto. No están interesados particularmente en los
procesos internos del sujeto debido a que postulan la “objetividad”, en el sentido que
solo es posible hacer estudios de lo observable.

Las aplicaciones en educación se observan desde hace mucho tiempo y aún

siguen siendo utilizadas, en algunos casos con serios reparos. Enfoques conductistas
están presentes en programas computacionales educativos que disponen de situaciones
de aprendizaje en las que el alumno debe encontrar una respuesta dado uno o varios
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estímulos presentados en pantalla. Al realizar la selección de la respuesta se asocian
refuerzos sonoros, de texto, símbolos, etc., indicándole al estudiante si acertó o erró la
respuesta. Esta cadena de eventos asociados constituye lo esencial de la teoría del
aprendizaje conductista.

Teorías que la componen

1. Pirámide de las necesidades de Maslow: Define dos estilos.

 Básicas o primarias:

Fisiológicas: relacionadas con la supervivencia del individuo y la preservación

de la especie, cuando alguna de estas no se satisface domina la dirección de la conducta,
surgen de la naturaleza física como son: el alimento (hambre-sed), vestir, sueño y
reposo (cansancio), abrigo (frio y calor), deseo sexual (reproducción).

Seguridad: es la estabilidad, búsqueda de protección contra amenazas o

privación y huida del peligro, si el empleado es dependiente y se presentan
arbitrariedades o decisiones incoherentes, dentro de la organización se presenta
incertidumbre en la permanencia en el empleo.

Sociales: asociación, participación, aceptación por parte de los compañeros,

intercambio de amistad como afecto, amor, cariño, etc. Si no hay satisfacción de las
mismas el empleado se convierte en una persona resistente, antagónico y hostil.
Ejemplo cuando se presenta frustración en la parte afectiva como resultado se da un
aislamiento y soledad por parte del mismo.

Estimación: se ve y se evalúa, involucra la auto aceptación y autoconfianza,

necesidad de sentir respeto, el deseo de fuerzas y logros, reputación, reconocimiento,
puede nacer frustración que lo lleva a producir sentimientos de inferioridad
de debilidad, dependencia y desamparo, convirtiéndolo en una persona desanimada.

 De crecimiento o secundarias:

Relación personal o autorrealización:

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 Realización a través de la potencialidad y superación continua, es decir impulso
por las cosa.

2. Teoría de motivación de higiene de Frederick Herzberg:

Explica la conducta de las personas en situación del trabajo. Define dos estilos:

 Factores de higiene extrínsecos (insatisfactorios), que rodean

al individuo. Se reflejan en las condiciones físicas y ambientales en el trabajo
en cuanto al salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el
tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las dirección
de los empleados, los reglamentos internos. Ejemplo: incentivos salariales.
 Factores motivadores intrínsecos (satisfactorios), estos se
encuentran bajo el control del individuo, involucra sentimientos de
crecimiento individual, reconocimiento profesional y autorrealización.

3. Teoría X:

Es tradicional y mecanicista, se basa en las convicciones erróneas o incorrectas

entre la conducta humana.

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  Las personas son perezosas e indolentes.
 Las personas le rehúyen al trabajo.
 Las personas evaden las responsabilidades.
 Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
 Las personas son ingenuas y no poseen creatividad.

4. Teoría Y:

Se basa en las concepciones modernas, con la relación a la conducta humana,

sugiere que el administrar es el proceso de crear oportunidades y liberar
potencialidades, con miras al autodesarrollo de las personas. Se basa en medidas
innovadoras y humanistas, propone un estilo altamente participativo y democrático.

 Las persona se esfuerzan y les gusta estar ocupados.

 Es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
 Buscan y aceptan actividades y desafíos.
 Pueden automotivarse y autodirigirse.
 Son creativas y competentes.

Características:

 Descentralización de las decisiones y delegaciones de las

responsabilidades: Grado de libertad de dirigir sus funciones, asume
desafíos.
 Ampliación del cargo para mayor significación del trabajo:
Profundizan más acerca de las funciones de cada quien, de esta manera se
autoevalúan generando en ellos un mayor interés por lo que hacen.
 Participación en las decisiones y administración consultiva:
Consiste en la consecución de oportunidades para que consulten las
opiniones y puntos de vistas de los empleados respecto de las decisiones que
se toman a nivel institucional de la empresa.

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 5. Teoría Z:

Surgió en la década de los setentas, es la recopilación y análisis de los

principios, fundamentos, Estrategias y planes que utilizan las empresas “del
tipo japonesas” y que William Ouchi plasmo en su libro llamado justamente Teoría Z,
en él se describen todos los puntos de análisis que hacen a la empresa japonesa (o
empresa Z) superior o diferente a la empresa del tipo norteamericana (o empresa A).
Para una persona que sigue la carrera de Administración de Empresas, es fundamental
conocer la historia y fundamentación filosófica de la administración. El administrador
debe conocer todas las herramientas posibles para enfrentarse a las situaciones que le
plantee su oficio de la mejor manera, y conocer las teorías y postulados planteados,
permite sin duda usar el pasado como herramienta del futuro. Este trabajo, no visualiza
toda la historia ni teorías de la administración, pero se detiene a comprender los
postulados básicos a niveles administrativos y filosóficos inmersos en la teoría Z.

Marco Conceptual:

Eficiencia

Se busca el mejor modo de ejecutar un trabajo, UTILIZACION CORRECTA

DE LOS RECURSOS. Busca los métodos de trabajo en el que se ejecute con
los menores recursos posibles.

Tiempo estándar

Es el tiempo necesario para que un operario realice una tarea debidamente.

Administración- El arte de lograr determinados objetivos mediante otras personas.-
Desde el enfoque de la teoría de las organizaciones, es la ciencia que consiste en
planificar, organizar, dirigir y controlar todos y cada uno de los elementos que
componen la organización confines a obtener un resultado propuesto en términos
lucrativos entendido como utilidad.

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 6. Teoría de la organización

La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las

limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde
se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados
satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico que actúa racionalmente y busca
maximizar el beneficio. James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de
la década de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de
conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su
influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y
permanente, para investigar en forma científica. Uno de sus mayores aportes fue
la Teoría de la decisión.

Teoría contingencia

La palabra contingencia significa: algo incierto o eventual. Que bien puede

suceder o no, se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede
conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.

La Teoría Contingencial plantea que hay una relación funcional entre las
condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar
eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables
ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas
administrativas se toman como variables dependientes.

La teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas

emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Así pues
necesariamente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en
un plan contingente debido a que una diferencia mínima en la verificación de las
empresas marca pauta inicial en la elección adecuada de la tecnología en sus
producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organización
gracias a las diferencias y categorías tecnológicas, de esta manera es posible asegurar la

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correcta administración de los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser así
estaría en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente.

Según Idalberto Chiavenato "El enfoque contingencial destaca que no se alcanza

la eficacia organizacional siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo, es
decir, no existe una forma única que sea mejor para organizar con el propósito de
alcanzar los objetivos"

Razón por la cual la teoría de contingencia nació en los años 60 a partir de una
serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras
organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores,
cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la
división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los
resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la
estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con
el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.

Principios

 La naturaleza de los factores externos importa y afecta a las decisiones de

la empresa. Por lo tanto, el tipo de administración depende de la complejidad de la
situación.

 Se trata del enfoque “si…, entonces…”. El “si” representa el factor

independiente y el “entonces” la variable dependiente de la administración, o la
técnica a adoptarse en esa situación. Por ejemplo: “si” los trabajadores tienen unas
necesidades fisiológicas grandes, “entonces” hay que adoptar motivaciones
financieras.

 Los principios de la administración no son de naturaleza universal, sino

situacional. Se han de decidir con base en las circunstancias del entorno en el que se
desenvuelve la organización.

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  Ayuda a entender mejor a las organizaciones más complejas y se centra
en la naturaleza multivariada de las empresas. En vez de tener una solución concreta
para los problemas, da un marco donde cada solución depende del entorno.

 Da una visión para la adaptabilidad de la empresa a los distintos factores

externos e internos. El objetivo es integrar el entorno interno dentro del externo de
la mejor forma posible.

Autores

El autor más representativo de esta teoría fue el austriaco Fred Fiedler, quien
creó la teoría de contingencia más común. Además de Fiedler, hubo otros autores que
desarrollaron otras teorías a partir de esta, como Hersey y Blanchard, Vroom y Yetton y
Tannenbaum y Schmidt.

Nos centraremos en los dos más reconocidos: el propio Fiedler, creador de la

teoría de contingencia de Fiedler; y Hersey y Blanchard, creadores de la teoría
situacional.

 Fred Fiedler (1922 – 2017)

Fred Edward Fiedler fue un psicólogo austriaco que se centró en mejorar la

psicología de las organizaciones. En 1964 desarrolló la que se conoce como teoría de
contingencia de Fiedler; en esta afirmaba que las condiciones de un líder venían dadas
por las experiencias que había tenido a lo largo de su vida, por lo que eran difíciles de
cambiar.

Por lo tanto, propuso que mejor que tratar de enseñar un tipo particular de
liderazgo a las personas, era mejor hacer entender a la gente su tipo de liderazgo y tratar
de aplicarlo a las distintas situaciones.

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 El test CMP

Para averiguar el tipo de líder que es cada empleado, Fiedler desarrolló el test
del Colega Menos Preferido (CMP) (en inglés, Least Prefered Co-Worker). En este se
les daba a los trabajadores unas pautas para puntuar a la que para ellos era la peor
persona con la que habían trabajado, con una serie de adjetivos a puntuar del 1 al 8 (no
amigable- amigable, no cooperativo-cooperativo, etc.).

De este modo, y según cómo las personas describían a sus “colegas menos
preferidos”, era posible determinar si un líder era más orientado a las personas o a las
tareas. Según Fiedler, las personas más enfocadas a las relaciones puntuaban de forma
más positiva a sus peores compañeros que los más enfocados a las tareas. Cuanto más
alto CMP tenían, sus esfuerzos estaban orientados a mejorar las relaciones con las
personas del equipo; cuanto menos CMP, estaban más enfocados hacia cumplir con sus
tareas dentro de la organización.

El control situacional

Un segundo concepto de la teoría de Fiedler es la habilidad del líder de controlar

la situación del grupo. Solo los líderes con buen control podrán dar órdenes y saber que
el grupo subordinado las cumplirá correctamente. Para determinar esta habilidad,
Fiedler se centra en tres puntos:

La calidad de las relaciones miembro – líder

Se refiere al grado de confianza mutua, lealtad y respeto entre el líder y sus

subordinados.

La estructura de las tareas

Se refiere a qué tan claras y estructuradas están las tareas de un grupo. Cuando
están poco estructuradas y claras, las tareas son ambiguas, sin una solución concreta o

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enfoque adecuado para cumplir el objetivo. En cambio, si están bien estructuradas el
objetivo está claro y los miembros saben qué hacer para lograr esa meta.

El poder de la posición del líder

Se refiere al poder del líder con base en su posición en la jerarquía. Si la calidad

de las relaciones entre los miembros y el líder son buenas, las tareas están claras y
estructuradas y el poder de la posición del líder es alto, estamos ante una situación
favorable.

Fiedler comprobó que los líderes con bajo CPM (los orientados a las tareas) son
más efectivos en situaciones favorables o desfavorables extremas. En cambio, los de
alto CPM (orientados a las relaciones) se comportan de forma más eficaz en situaciones
intermedias.

 Paul Hersey (1931 – 2012) y Ken Blanchard (1939)

Hersey y Blanchard desarrollaron la llamada teoría situacional, uno de los

enfoques básicos de la teoría de contingencia. Esta se centra en las particularidades de
los subordinados, que son las personas que luego determinan cómo se comporta el líder.

Dicho de otra forma, las personas necesitan distintos tipos de liderazgo según las
características que posean. Por ello, existen distintos tipos de liderazgo:

 Directivo: Alta disposición para las tareas, poca para las

relaciones entre personas.

 Persuasivo: Se refleja tanto en una alta disposición para las

personas como para las tareas.

 Participativo: Alto interés en las personas, combinado con un bajo

interés en las tareas.

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  Delegador: Posee un bajo interés tanto en las personas como en
las tareas.

Aportes a la Teoría

I. APORTES DE CHANDLER

Basada en la experiencia de 4 empresas, concluye que durante los últimos 100

años, la estructura organizacional de las grandes empresas, estuvo determinada, de
manera gradual, por sus estrategias de mercadeo y que las organizaciones pasaron por
un proceso de 4 etapas:

a. Acumulación de recursos
b. Racionalización del uso de los recursos
c. Continuación del crecimiento
d. Racionalización del uso de los recursos en crecimiento

Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias
que exigen diferentes estructuras organizacionales.

II. APORTES DE BURNS Y STALKER

Sociólogos industriales ellos se encontraron con una diversidad de métodos y

procedimientos administrativos. En base a esta diversidad clasificaron a las empresas
como:

 Mecanicistas: Los problemas y las tareas con que el conjunto se

enfrenta son asignados a especialistas. Apropiada en condiciones
ambientales estables.
 Orgánicas: Se adaptan a condiciones inestables cuando surgen
problemas y exigencias de acción que no pueden ser fragmentadas y
distribuidos entre especialistas en una jerarquía claramente definida.
Apropiada para condiciones ambientales de cambio e innovación.

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 III. APORTES DE LAWRENCE Y LORSCH

Llevaron un estudio sobre la oposición organización-ambiente, la cual marca el

origen de la teoría contingencial, cuyo nombre derivó de esta investigación.
Concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la
integración.

 Diferenciación: División de la organización en subsistemas o

departamentos, en los que cada cual desempeña una tarea especializada en
un contexto ambiental también especializados.
 Integración: Proceso generado por presiones provenientes del
ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos y la
coordinación entre los diversos departamentos.

IV. APORTES DE JOAN WOODWARD

Fue una Socióloga industrial inglesa, se inició una investigación en 1958 para
saber si los principios de administración expuestos por las diversas teorías
administrativas se correlacionaban con el éxito de la empresa cuando se llevaban a cabo.

En su estudio se tomaron empresas con diferentes maneras de producir:

 Producción unitaria o taller.

 Producción en masa o mecanizada.
 Producción en serie o automatizada

Sus conclusiones fueron:

a. La tecnología utilizada por la organización afecta profundamente

el diseño organizacional.
b. Existe fuerte correlación entre estructura organizacional y
previsibilidad de las técnicas de producción.

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 c. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras
diferentes a aquellas organizaciones con tecnología cambiante.
d. Predominio de las funciones de la empresa, la importancia de
ventas, producción o ingeniería, depende de la tecnología empleada.

Principales factores que afectan la organización

 Ambiente

Es todo aquello que rodea externamente una organización o un sistema. Es el

contexto dentro del cual esta se halla inserta. En tanto sistema abierto, la organización
mantiene transacciones e intercambio con su ambiente, lo cual permite que todo lo que
ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la
organización.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo que rodea” la

organización, puede analizarse en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de
tarea:

Existe un ambiente general y un ambiente de tarea.

 Ambiente General: es el macro ambiente o ambiente genérico, comuna

todas las organizaciones. Lo que ocurre en él afecta directa o indirectamente a todas
las organizaciones. El ambiente general está constituido por un conjunto de
condiciones semejantes en todas las organizaciones, que son las condiciones
tecnológicas, legales, políticas, económicas, demográficas, ecológicas, culturales,
etc.
 Ambiente de Tarea: El más próximo e inmediato a cada organización. Es
el segmento del ambiente general del cual una determinada organización extrae sus
insumos y en el que deposita sus productos. Es el ambiente de operaciones de cada
organización. Este ambiente de tarea está constituido por: los proveedores de
insumos, clientes o usuarios, competidores, entidades reguladoras.

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  Tecnología

Junto con el ambiente, la tecnología es otra variable independiente que influye

poderosamente sobre las características organizacionales (variables dependientes).
Además del impacto ambiental (para muchos autores, imperativo ambiental) existe el
impacto tecnológico (para muchos autores imperativo tecnológico) sobre las
organizaciones.

Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus
operaciones y realizar sus tareas. La tecnología adoptada podrá ser elemental y
rudimentaria (como el aseo y la limpieza con el cepillo o escoba) o sofisticada (como el
procesamiento de datos a través de un computador). Sin embargo, algo es evidente:
todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnología o de una matriz de
tecnologías para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.

La tecnología se considera como algo que se desarrolla predominantemente en

las organizaciones en general y en las empresas en particular, a través de conocimientos
acumulados, desarrollados sobre el significado y ejecución de tareas, la utilización de
máquinas, equipos, instalaciones que constituyen un enorme complejo de técnicas
utilizadas en la transformación de los insumos recibidos por la empresa en resultados,
esto es en productos o servicios.

La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos.

 Tecnología Incorporada a bienes físicos: está contenida en bienes

de capital, materias primas básicas, intermedias o componentes.
 Tecnología no incorporada: es un determinado tipo de
conocimiento que es utilizado en el sentido de transformar elementos,
materias primas, componentes o elementos simbólicos, datos, información,
etc., en bienes o servicios, modificando su naturaleza o características.

Todas las organizaciones tienen tecnología comenzando desde hacer el aseo,

llamada tecnología adoptada hasta la llamada sofisticada (procesamiento de datos a
través de computadoras).
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 La organización y sus niveles

Para la teoría contingencial no existe una universalidad en los principios de

administración ni una única y mejor manera de organizar y estructurar las
organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. Las variables independientes son el ambiente y la tecnología. El ambiente
impone desafíos internos. Para enfrentarse con estos dos tipos de desafíos, las
organizaciones, independientemente de su naturaleza o tamaño, se dividen en tres
niveles organizacionales:

 Nivel institucional o nivel estratégico

Es el nivel más elevado de la empresa compuesto por los directores,

propietarios, accionistas, y altos ejecutivos. En este nivel se toman las decisiones y se
establecen los objetivos de la organización.

 Nivel Intermedio

También denominado nivel mediador o nivel gerencial, cuida de los recursos

necesarios, como de la distribución y colocación de lo que fue producido por la empresa
en los diferentes segmentos del mercado.

Esta generalmente compuesto de la administración media de la empresa, son

personas que transforman las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos
empresariales en programas de acción.

 Nivel Operacional

También denominado nivel técnico o núcleo técnico, es el nivel donde el trabajo

básico está relacionado directamente con la producción de los productos o servicios de
la organización.

En este nivel se encuentra las máquinas y equipo, las instalaciones físicas, las
líneas de montaje, las oficinas y determinadas rutinas y procedimientos programados

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dentro de una regularidad y continuidad que asegure la utilización de los recursos
disponibles y la máxima eficiencia de las operaciones.

Factores internos que pueden originar contingencia a las empresas

Los factores internos están dependiendo de las siguientes Recursos:

 Recursos Humanos: Están comprendidos por los elementos humanos que

requiera el alcance de las operaciones, tomando en cuenta diversas especialidades.
El presupuesto y la conveniencia de que dichos elementos sean internos o externos
dependerán de un análisis crítico y detallado.
 Recursos Materiales: Comprende escritorios, equipo computacional y
otros diversos activos se necesitarán cumplir satisfactoriamente los objetivos del
departamento.
 Inversiones: Este departamento deberá presentar un presupuesto anual
que estará sujeto a la aprobación de la dirección y que a su vez sea congruente con
los alcances que se pretendan.
 Tiempo: Conforme se vayan aprobando las tareas y la colaboración de
los diferentes involucrados se haga más participativa, se podrán establecer metas a
corto, mediano y largo plazo; por otro lado se puede estimar que el departamento
podrá estar atendiendo y solucionando problemas, desde el primer día.

¿Qué es control de contingencia?

Consiste en la aplicación de un programa con el fin de prevenir y controlar

eventualidades naturales o accidentes laborales que pudieran ocurrir en el área de
influencia de la obra vial de ejecución, de modo tal, que permita contrarrestar por la
ocurrencia de emergencias, producidas por alguna falla de las lecciones de seguridad o
errores involuntarios en la operación y mantenimiento de las empresas.

La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia, está

en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización,
como el ambiente y la tecnología, para predecir las diferencias en la estructura y el
funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así,
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diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia
óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada.

Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños

organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones
en la estructura organizacional. Para una mejor comprensión, es necesario explicar que
se entiende por ambiente y tecnología.

Importancia de esta teoría para las empresas

Es de suma importancia ya que el enfoque de contingencia busca comprender las

relaciones dentro y entre los subsistemas, como también entre las organizaciones y su
ambiente y definir los estándares de relaciones o configuraciones de las variables.

El Enfoque de la Contingencia, destaca que no se alcanza la eficacia

organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe
una única forma que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos
diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.

La visión contingente está a la final de cuentas orientada a sugerir

delineamientos organizacionales y acciones gerenciales más apropiadas para situaciones
específicas.

Los autores que defienden la teoría de la contingencia muestran un gran

consenso con respecto a los temas comunes como:

a. Son unánimes en el rechazo de los principios universales de la

administración, no existe una mejor manera de administrar o de organizar.
b. El trabajo realizado por los administradores depende de las circunstancias
o del ambiente.
c. La práctica administrativa es situacional, para lo cual el administrador
debe desarrollar sus habilidades de diagnóstico para tener la idea precisa en el
momento preciso.

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 d. El enfoque contingente es aplicable a un sin número de habilidades
administrativas, principalmente aquellas que involucran componentes de
comportamiento

Teoría sistemática

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas

(TGS).

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica.

Los supuestos básicos de la TGS son:

a. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas

ciencias naturales y sociales.
b. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
c. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de
estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en
ciencias sociales.
d. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios
unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las
diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de
la ciencia.
e. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación
científica.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe

dentro de otro más grande.

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 2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada
sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los
otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros
sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde
sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los
sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos
musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una
estructura celular que permite contracciones.

Características de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas

o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por
alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema
y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente

relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o
totalidad).

 Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los

elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata
siempre de alcanzar un objetivo.
 Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema,
con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un
ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes,
se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
 Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse,
para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía
aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía,
pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la

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negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del
sistema.
 Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno
frente a los cambios externos del entorno.

Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un

supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos
los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un
cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en
paralelo.

Tipos de sistemas

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

 Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria,

objetos y cosas reales. El hardware de un computador.
 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.
Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software en un
computador.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

 Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que

los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso
externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas
cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento
es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y
materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente
estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y
rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.
 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de
entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para
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sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se
organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo
proceso de aprendizaje y de auto-organización.

Modelo de Katz y Kahn

Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la

aplicación de la TS y la teoría de las organizaciones. Según su modelo, la organización
presenta las siguientes características:

La organización como un sistema abierto

Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes
características:

1. Importación (entrada): la organización recibe insumos del

ambiente y necesita provisiones energéticas de otras instituciones, personas o del
medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.
2. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos
transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma
insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos
productos hacia el medio ambiente.
4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de
cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformación-
exportación. La importación y exportación son transacciones que envuelven al
sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformación o
procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema.
5. Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para
detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo
indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama
entropía negativa o negentropía.
6. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso
de codificación: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales
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 conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho. También reciben
información, proporcionando señales sobre el ambiente. La entrada de
información más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback),
que permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta. Las partes del
sistema envían información de cómo operan a un mecanismo central y mantiene
así la dirección correcta. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida, el
estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificación permite al
sistema reaccionar selectivamente respecto a las señales de información para las
cuales esté programado. Es un sistema de selección de entradas a través del cual,
los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.
7. Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se
caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energía del
exterior y una exportación continúa de los productos del sistema. La tendencia
más simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio básico es la
preservación del carácter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los
sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que
asimila las nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus estructuras. La
homeostasis es un mecanismo regulador.
8. Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende
a la diferenciación, o sea, a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que
le trae también multiplicación de papeles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el
principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de
caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iníciales.
10. Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización
presenta límites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema.
Definen el campo de acción del sistema, así como su grado de apertura.

Enfoque

En un sentido amplio, la teoría general de los sistemas se presenta como una

forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y, al
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mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de
trabajo interdisciplinarias.

La teoría general de los sistemas se caracteriza por su

perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los
conjuntos que a partir de ellas emergen.

Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a su vez son
sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos
propiedades como la entropía negativa, retroinformación, homeostasis, diferenciación y
equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboración y a la diferenciación,
debido a su propia dinámica.

Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad

de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y
tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relación con la entrada de
energía en el sistema, en relación con la transformación de energías dentro del sistema y
en relación con el producto resultante o salida de energía. Mantener dicha actividad,
requiere renovación constante de energía. Es lo conocido como negentropía.

Limites de los sistemas

Los sistemas consisten en totalidades, por lo tanto, son indivisibles. Poseen

partes y componentes, en algunos de ellos sus fronteras o límites coinciden con
discontinuidades entre estos y sus ambientes, pero corrientemente la demarcación de los
límites queda en manos de un observador. En términos operacionales puede decirse que
la frontera es aquella línea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le
pertenece y lo que fuera de él.

Cada sistema tiene algo interior y algo exterior así mismo lo que es externo al
sistema, forma parte del ambiente y no al propio sistema. Los límites estan íntimamente
vinculados con la cuestión del ambiente, lo podemos definir como la línea que forma un
círculo alrededor de variables seleccionadas tal que existe un menor intercambio con el
medio.
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 Cada sistema mantiene ciertas fronteras que especifican los elementos que
quedan incluidos dentro del mismo, por eso dichos límites tienen por objetivo conservar
la integración de los sistemas, evitar que los intercambios con el medio lo destruyan o
entorpezcan su actividad.

Características básicas del Análisis Sistemático

Las principales características de la moderna teoría de la administración basada

en el análisis sistemático son las siguientes:

 Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la organización

como un sistema constituido por cinco partes básicas: entrada, salida, proceso,
retroalimentación y ambiente.
 Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna es sobre el proceso
dinámico de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización.
 Multidimensional y multinivelado: se considera a la organización desde
un punto de vista micro y macroscópico. Es micro cuando es considerada dentro de su
ambiente (sociedad, comunidad, país); es macro cuando se analizan sus unidades
internas.
 Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o
motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos
objetivos a través de ellas.
 Probabilístico: la teoría moderna tiende a ser probabilística. Con
expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en
términos predictivos y no con certeza.
 Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de
estudio. La teoría moderna presenta una síntesis integradora de partes relevantes de
todos los campos.
 Descriptivo: buscar describir las características de las organizaciones y
de la administración. Se conforma con buscar y comprender los fenómenos
organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y métodos al individuo.

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  Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por
numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podrían
ser generados por la retroalimentación.
 Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organización debe adaptarse a
los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una
focalización en los resultados en lugar del énfasis sobre el proceso o las actividades de
la organización.

Cibernética

Al evolucionar el estudio de los sistemas, surgió una nueva ciencia

llamada Cibernética, palabra que viene del griego Kybernytikis, que significa Gobernar.
Se dice que la cibernética es la ciencia del control y gobierno automático.

En la Administración la cibernética es la ciencia que estudia los sistemas, la

forma como dichos sistemas se auto gobiernan y controlan. En el hombre por ejemplo,
existen sistemas auto reguladores, si descuidadamente la mano se acerca a una llama
esta percibe inmediatamente el calor, la información del sobre el calor se le transmite a
la mano y la orden es de retirarla esto es un ejemplo claro y explicativo de un sistema
que se gobierna y auto controla a sí mismo.

Esta ciencia es la que mas contribuyo al desarrollo de los sistemas electrónicos y

en especial, al desarrollo de los computadores, robots, satélites, están basados en la
cibernética, los sistemas evolucionados biológicos están autorregulados como por
ejemplo la célula.

Aplicando la ciencia de la Cibernética a las organizaciones administrativas se

puede concluir que están tienen posibilidad de subsistencia cuando la estructura y
funcionamiento de su sistema y de los subsistemas que las integran tienen un mayor
grado de autogobierno y de autocontrol procesos que requieren de retroalimentación.

Se define retroalimentación como un mecanismo en virtud del cual, la energía

que sale de un aparato para cumplir una función, no se desperdicia sino que vuelve a
retroalimentar el aparato en donde se origino, con lo cual se generan circuitos de salida
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y entrada que mantienen el sistema en funcionamiento. Esta concepción cibernética se
puede ver analógicamente en el sistema de fabricación de pan. Consumido nuevamente
los clientes lo demandan nuevamente y así, se mantiene el sistema en forma
indefinida.

Teoría sociedad de la información

La sociedad de la información es un fenómeno de transformación profunda de la

vida y las relaciones entre individuos, gobiernos, empresas y organizaciones por el uso
intensivo de las TIC, tecnologías que facilitan la creación, distribución y manipulación
de la información y juegan un papel esencial en las actividades sociales, culturales y
económicas. La noción de sociedad de la información ha sido inspirada por los
programas de desarrollo de los países industrializados, y el término ha tenido una
connotación más bien política que teórica, pues a menudo se presenta como una
aspiración estratégica que permitiría superar el estancamiento social.

El concepto sociedad de la Información comenzó a utilizarse en Japón durante

los años sesenta, considerándose al autor Yoneji Masuda como divulgador del término,
a partir de una obra publicada en 1968. Así, será el autor Manuel Castells quien, de un
modo más descriptivo que crítico, examine los caracteres del nuevo paradigma para
acuñar, no ya la noción de Sociedad de la Información, sino la de era informacional,
con Internet como fundamento principal a este nuevo modo de organización social en
esferas tan dispares como las relaciones interpersonales, las formas laborales o los
modos de construir la identidad propia. Asimismo, la noción de "sociedad de la
información" trae consigo una serie de disposiciones históricas que la emparentan con el
cambio de mentalidad desde la arcaica a la moderna. En realidad, la sociedad de la
información no existe más que en la imaginación de los utópicos tecnológicos, quienes
también han soñado la alfabetización mediática como solución a los problemas del
mundo. De igual modo, la sociedad de la información lleva inscrito la bandera
libertadora de una sociedad más igualitaria y más justa. Gracias al avance tecnológico,
la sociedad fue evolucionando con el paso del tiempo y con esto, surgen inventos como:
el periódico, el telégrafo, el teléfono y la radio, que fueron bien recibidos por la
sociedad. Incluso cuando ésta se encontraba reticente a los cambios, ya que por ejemplo

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creía que la tecnología iba a reducir los empleos como (en la Revolución Industrial, con
la creación de máquinas que lograron sustituir la labor del hombre en la producción de
algodón y lana). En tiempos recientes (2000-2018) se han ampliado los alcances de la
tecnología y se han creado dispositivos como: los celulares, las tablets, las
computadoras; los sistemas expertos; nuevas máquinas de producción, entre otros).
Desde el punto de vista normativo, es difícil que el Derecho logre seguir el avance
tecnológico, ya que la tecnología está constantemente renovándose y el Derecho tiene
un avance más lento (debido a que debe cumplir con determinados procedimientos
como la elaboración de una ley). La sociedad de la información es vista como la
sucesora de la sociedad industrial. Relativamente similares serían los conceptos
de sociedad post-industrial (Daniel Bell), posfordismo, sociedad postmoderna, sociedad
del conocimiento, entre otros. Este último concepto parecería estar emergiendo en
detrimento de la sociedad de la información.

Elementos que conforman la sociedad de la información

Desde la perspectiva de William J. Martin y Frank Webster, es posible distinguir

cinco elementos que nos pueden ayudar a describir que es una sociedad de la
información; estos son:

 Elemento tecnológico.
 Elemento económico.
 Elemento ocupacional.
 Elemento tiempo-espacio.
 Elemento cultural.

A continuación se describirá en qué consiste cada uno de estos:

1. Elemento tecnológico

El aspecto tecnológico utilizado en las actividades de información, ha hecho

posible el procesamiento, almacenamiento, recuperación y transmisión de información
en todos los ámbitos de la sociedad. El factor principal en todo esto es el uso de
la computadora.

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 Actualmente el empleo de las nuevas tecnologías de información
y comunicación, tanto en el ámbito económico como en el información sea impreciso
para decir que una sociedad sea ha convertido en una sociedad de social, se identifican
como las características distintivas de la sociedad de la información.

Sin embargo, autores como William J. Martin y Manuells Castells, quienes

hacen hincapié en esta premisa sobre el empleo de la tecnologías de información y
comunicación, no son capaces de dar una respuesta real, medible o probable, y esto hace
que el empleo de estas tecnologías de la información.

William J. Martin, argumenta que hay dos problemas importantes que deben
considerarse antes de poder hablar de instauración de una sociedad de información:

 Como se mide la tasa de innovación tecnológica.

 Cuando cesa una sociedad de ser industrial y entra a formar parte de una
sociedad de la información.

2. Elemento económico

Fritz Malchlup, intento trazar las industrias de la información en términos

estadísticos, para la cual distinguió cinco ramas industriales:

a. Educación, escuelas y bibliotecas.

b. Medios de comunicación ( radio, televisión, publicidad)
c. Máquinas de información (equipos de computo, instrumentos
musicales)
d. Servicios de información (leyes, seguros, salud, entretenimiento)
e. Otras actividades de información (investigación y desarrollo)

Trabajando con estas categorías se advierte que cada una tiene

un valor económico y su respectiva contribución al PIB.

Hoy es común argumentar que nos hemos desarrollado en una sociedad cuyas
características distintivas son la información y la globalización como los creadores de
riqueza. Probablemente el trabajo mas conocido y mas citado sobre el surgimiento de
una economía de la información sea la obra de MarcPorat, quien dividió la economía en
sectores primario y secundario.
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 Porat incluyo en el sector primario todas aquellas industrias que hacen utilizable
su información en mercados establecidos o en cualquier otra parte donde se le pueda
otorgar fácilmente a esa información un valor económico. También busco identificar
un sistema secundario de información con actividades tales como investigación y
desarrollo dentro de una compañía química, la información producida por entes oficiales
para consumo interno, y los recursos bibliotecarios de corporaciones industriales. De
este modo Porat fue capaz de distinguir los dos sectores, y concluyo que el 46% de
la población estadounidense está involucrada en el sector información. Estados
Unidos es ahora una economía basada en la información y como tal, una sociedad donde
las mayores y principales áreas de la actividad económica son aquellas que
producen bienes y servicios de información.

3. Elemento ocupacional

Una medida de surgimiento de una sociedad de la información es aquella que

enfoca un cambio ocupacional y encuentra que el predominio del empleo yace en el
sector de la información. Esto es, cuando el número de oficinista, profesores, abogados,
y otros, sobrepasa el de obreros y trabajadores manuales, con base en que la definición
ocupacional frecuentemente se combina con la medición económica.

Parece obvio que un trabajo que demanda fuerza física y destreza manual, como
la industria y la agricultura, decline por ser sustituido por ocupaciones burocráticas, lo
que nos indica la entrada de un nuevo tipo de sociedad en el mercado laboral, donde el
conocimiento y la información se convierten en modos de producción no materiales.

Porat, desarrollo una topología para localizar ocupaciones involucradas en la

información recurriendo a un esquema de tres enfoques, involucrando cuatro tipos
ocupacionales y los explica como sigue: "Hay cinco categorías de trabajadores de la
información: 1) Productores, 2) Distribuidores, 3) Buscadores de mercado y
coordinadores de especialistas, 4) Procesadores, y 5) Operadores de la información.

La primera categoría incluye a aquellos trabajadores cuya actividad primaria es

producir y vender conocimiento: científicos, inventores, bibliotecarios, periodistas,
profesionales y autores. La segunda categoría es la de los trabajadores que agrupan y
diseminan información, y aquellas que mueven está entre las empresas y el mercado,

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investigan y planean el proceso del mercado de la información: gerente, oficinistas,
corredores de información, entre otros. La última categoría se refiere a los operadores
de máquinas y tecnologías de la información que apoyan a las actividades anteriores:
operadores de computadoras. Instaladores telefónicos, reparadores de medios
electrónicos, y otros.

4. Elemento Tiempo-Espacio

Este concepto de la sociedad de la información que descansa en la economía y

la sociología tiene como núcleo la fuerza distintiva de un ámbito espacial. Aquí el
enfoque principal está en la redes de información que conectan localidades y en
consecuencia, tienen efectos dramáticos en la organización del tiempo y el espacio.
Frank Webster identifica cuatro elementos relacionados con la transmisión hacia una
sociedad de la información, que son los siguientes:

1. La información está ocupando en lugar central como recurso

estratégico clave en la economía mundial, de ello se desprende que la
organización y recuperación de la información es de valor excepcional y
atestiguamos que se aplicara a un gran número de actividades.
2. Computación y tecnologías de información suministran la
infraestructura que permite que la información se procese y distribuya, facilita las
operaciones instantáneas de comercio y monitorea los asuntos económicos y
sociales a escala global.
3. Ha existido un crecimiento excepcionalmente rápido del sector
comercial de la información en la economía de servicios como medios de
comunicación y el desarrollo de bases de datos en línea, que suministran
información instantánea sobre precios de bienes, listas, fluctuaciones de monedas,
así como resúmenes de revistas técnicas y científicas, entre otras.

Estas tendencias enfatizan la centralidad de redes de información que vinculan

localidades, ciudades, países, regiones y continentes, y hacen posible la globalización de
la información.

La restricción del espacio se ha limitado y, simultáneamente, el tiempo se ha

reducido debido a la fusión entre telecomunicaciones y computadoras. Esta
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comprensión tiempo-espacio, como lo llama Anthony Giddens, incluye a corporaciones,
gobiernos e individuos.

5. Elemento cultural

El enfoque cultural en una sociedad de la información es quizá el que más

fácilmente se reconoce. Todos sabemos que en la trayectoria de nuestra vida diaria
existe un extraordinario incremento de la información que circula socialmente; esto es,
más información que nunca antes. La televisión se ha expandido de un solo canal
y servicio discontinuo a una programación de centenares de canales, lo que ha permitido
el mejoramiento e incorporación de tecnologías de información, como el cable, los
canales satelitales y los servicios computarizados como el teletexto. Y no podemos
pasar por alto la enorme de títulos de libros y revistas editados en papel y en formato
electrónico, todo lo cual testifica que habitamos en una sociedad abrumada por los
medios de comunicación e información.

La cultura contemporánea es mas informativa que sus predecesoras, vivimos

inmersos en una interacción simbólica en donde todo lo que se intercambia y recibe es
reconocible. Esta explosión de datos y símbolos significa lo que muchos escritores
conciben como la sociedad de la información.

Acceso a la Información y al Conocimiento

Toda persona tiene derecho a la libertad de opinión y expresión, que incluye la

libertad de buscar, recibir y difundir informaciones e ideas. Las iniciativas para
compartir y mejorar los conocimientos mundiales para favorecer el desarrollo serán más
eficaces si se eliminan las barreras que impiden un acceso equitativo a la información
para las actividades educativas, científicas, económicas, sociales, políticas y culturales y
se facilita el acceso a la información de dominio público. Dichas barreras podrían
suprimirse mediante la promoción de:

 El libre acceso.
 Normas abiertas.
 La elaboración de programas informáticos de traducción plurilingües.
 La disponibilidad generalizada de puntos de acceso público.

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 Factores que componen la Sociedad de la Información

En nuestro enfoque la capacidad de aprendizaje de la sociedad está en la base

para crear condiciones que permitan el desarrollo de la Sociedad de la Información y
depende de los siguientes factores:

 La capacidad de los usuarios de asimilar nuevos conocimientos

útiles a los fines del desarrollo.
 Una demanda de nuevos conocimientos (como consecuencia de lo
primero).
 Canales de acceso a esos nuevos conocimientos.
 La disponibilidad de esos nuevos conocimientos.

En el modelo de representación de la Sociedad de la Información que nos

proponemos presentar los aspectos esenciales de análisis son los siguientes:

 ¿Qué perfil de usuarios componen la Sociedad de la Información

en un ámbito geográfico determinado?
 ¿Con qué infraestructura se cuenta para el desarrollo de la
Sociedad de la Información?
 ¿Qué incidencia tiene el entorno social, económico y tecnológico
en el desarrollo de la Sociedad de la Información y que papel desempeñan
las administraciones públicas?
 ¿Cuáles son los instrumentos de fomento a la participación en la
Sociedad de la Información?
 ¿Qué estrategias de transferencia de conocimiento debe
analizarse?

Nos proponemos ofrecer un modelo interpretativo que dé cuenta de las

componentes que determinan la Sociedad de la Información, de forma, aunque sea
aproximada, para poder interpretar las condicionantes del desarrollo hacia la Sociedad
de la Información por parte de los países de América Latina y el Caribe.

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 Entorno social, económico y tecnológico.

Se trata de aquellos factores o agentes de tipo social, económico y tecnológico

que tienen lugar en la sociedad y que inciden en la orientación y ritmo de desarrollo de
la Sociedad de la Información. Factores tales como: legislación, orientación económica,
componentes de TIC en las políticas económicas, sociales y tecnológicas, promoción,
actividades de formación, etc.

Es indudable que existen una serie de aspectos sociales, económicos y

tecnológicos que tienen una incidencia directa en la construcción de la Sociedad de la
Información. Todas las componentes de la Sociedad de la Información se desenvuelven
en un entorno social, económico y tecnológico que las condiciona.

Estos factores son los que determinan la orientación general de un modelo de

Sociedad de la Información, es decir: ¿qué tipo de sociedad queremos? Es indudable
que en la respuesta a esta interrogante participan diferentes componentes que sería
imposible considerar aquí. Pero si nos parece importante señalar que existen una serie
de estas componentes que deberán ser tenidas en cuenta para el modelo de Sociedad de
la Información que aspiramos desarrollar, como ser: las características de la política
económica, las características de las políticas sociales, las características de la política
tecnológica, las actividades de promoción para favorecer una sociedad basada en el
conocimiento, el marco legal existente que favorezca la Sociedad de la Información,
aspectos históricos y culturales que favorezcan la integración y participación de los
diferentes actores económicos y sociales, etc.

En síntesis es de prever que existe una relación directa entre la situación social,
económica y tecnológica de un país y el desarrollo de la Sociedad de la Información.

Países con una capacidad de inversión reducida en cuanto a infraestructura,

generación de contenido, mecanismos de estimulo a participación, generación, uso y
difusión de nuevos conocimientos presentarán mayores dificultades para la construcción
de la Sociedad de la Información. Pero también va señalado que una comprensión
creciente con respecto a la importancia de la Sociedad de la Información va marcando
nuevas prioridades y redefiniendo los planes de inversión de los países, si es importante
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saber que sin una capacidad y sostenida inversión en los temas que nos proponemos
señalar a continuación no habrá construcción de la Sociedad de la Información.

Usuarios

Son los ciudadanos, las empresas, los investigadores, los gobiernos, las
organizaciones sociales y los centros tecnológicos que participan de la Sociedad de la
Información accediendo a los contenidos a través de la infraestructura disponible. Como
ya vimos aquí distinguimos entre un nivel Macro integrado por el Gobierno y un nivel
micro integrado por los restantes usuarios.

Los usuarios de la Sociedad de la Información son múltiples y muy diversos.

Para poder definir un modelo de Sociedad de la Información debemos comenzar por
definir quiénes son realmente los usuarios de la Sociedad de la Información y hacer una
clasificación de los mismos de acuerdo a su función principal dentro del modelo
propuesto.

Los usuarios son los ciudadanos y organizaciones que participan de la Sociedad

de la Información a través de la generación, uso y difusión de la información. Podemos
identificar varios tipos de usuarios de acuerdo a su función en la Sociedad de la
Información.

 Ciudadanos. Todos aquellos que participan de la SI

independientemente de su actividad profesional.
 Empresas. Toda organización productora de bienes y servicios
que incorporan las TIC para el desarrollo de su actividad empresarial.
 Gobierno. Toda organización de la Administración Pública que
desarrolla y administra servicios a los ciudadanos y de bienes públicos
incorporando las TIC.
 Centros Tecnológicos. Toda organización que trabaja
directamente en el sector de las TIC, ya sea en la administración de las
telecomunicaciones (Empresas de Telecomunicaciones) como el desarrollo
de investigaciones y productos para el sector de las TIC.

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  Investigadores. Los investigadores que trabajan en el sector de las
TIC generando una capacidad nacional de investigación y adaptación de las
tecnologías a las exigencias propias de cada contexto para el desarrollo de la
Sociedad de la Información, ya sean estos en áreas netamente tecnológicas
como en áreas de desarrollo social.
 Organizaciones sociales. Las organizaciones que trabajan en la
difusión y en el uso de las TIC con impacto social, como ser ONG, grupos de
ciudadanos organizados, grupos indígenas, otros.

Los ciudadanos, las empresas, los investigadores, los centros tecnológicos y las
organizaciones sociales integran los sistemas locales de desarrollo (SLD), visto
anteriormente como el nivel micro que es preciso desarrollar y sobre el cual hay que
hacer especial hincapié en cuanto a su participación a los efectos de construir países
insertos en la Sociedad de la Información.

Los usuarios representan la oferta y la demanda de la información, es

responsabilidad de estos convertirla en conocimiento económicamente útil a los fines
del desarrollo. Este pasaje de la información a conocimiento está en estrecha relación
con el grado de participación de todos los agentes señalados pero sobre todo del grado
de interacción que se establece entre ellos a los fines de la innovación.

El poder delimitar correctamente el perfil de usuarios y las formas de

participación en la SI nos puede brindar información valiosa como para poder
identificar una serie de indicadores del grado de desarrollo de la Sociedad de la
Información.

Infraestructura

Son las condiciones técnicas que permiten el acceso a los contenidos. La

infraestructura está caracterizada fundamentalmente por el grado de desarrollo de las
redes, terminales, ancho de banda y servidores.

La infraestructura está dada por las terminales disponibles, el tipo de redes con
que se cuenta, la cantidad de servidores y el ancho de banda con el que se cuenta.
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 Contenido

Es la información y son los servicios y productos a los que se puede acceder a

través de la infraestructura disponible.

El contenido es el contenido nacional generado en un determinado contexto y de

acuerdo a los intereses y necesidades de los diversos usuarios.

Desempeño gerencial

La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado

que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener
una organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones
sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente
su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas.

Desempeño gerencial

Es la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente; grado en que determina

o alcanza los objetivos apropiados. La buena actuación de los gerentes (el desempeño
gerencial) es tema de muchos debates, análisis y confusiones en varios países. Ocurre lo
mismo con el desempeño organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones
cumplen con su trabajo.

Desempeño organizacional

Es la medida de la eficiencia y la eficacia de una organización; grado en que

alcanza los objetivos acertados.

Eficiencia y Eficacia

La base de muchas explicaciones en el campo de la administración son dos

conceptos presentados por Meter Drucker, uno de los autores más reconocidos en el
campo de la administración: la eficiencia y la eficacia. Drucker dice: Eficiencia
significa “hacer correctamente las cosas” y Eficacia significa “hacer las cosas

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correctas”. Un gerente eficiente es el obtiene productos, o resultados, medidos con
relación a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos. Los
gerentes que pueden reducir al minino los costos de los recursos que se necesitan para
alcanzar metas están actuando eficientemente.

Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho,

Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización. Antes de
dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos
encontrado algo acertado para hacer.

Indicadores del Desempeño Gerencial

Se puede decir que el desempeño gerencial está muy bien conformado por la
eficiencia, eficacia, productividad, competitividad, rentabilidad y calidad. Ya que para
la organización cumpla con todas las metas satisfaciéndose y satisfaciendo a los
clientes.

 Productividad

Relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor
sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el mismo.

 Competitividad

La capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores fijado un

precio o la calidad de poder ofrecer un menor precio fijado una cierta calidad, es decir,
la optimización de la satisfacción o el precio fijado alguno factores.

 Rentabilidad

Es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional sobre la inversión o

esfuerzo realizado. Es relacionada con el rendimiento de un negocio entre mas
utilidades tenga más rentable es.

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  Calidad

Mide el nivel de perfección del servicio o producto proporcionado, en términos

de evaluar las apreciaciones de sus usuarios sobre la satisfacción de sus expectativas.

Estructuras administrativas y áreas funcionales

Estructura administrativa es: La división del trabajo por áreas funcionales de la

organización y de los departamentos que cada una requiere. En las partes que forman la
estructura se denota el nivel jerárquico de cada puesto así como los niveles y unidades
dependientes y sujetas a obligaciones de autoridad –responsabilidad. La mayoría de las
empresas grandes o medianas tienen además de la dirección general, cuatro áreas de
trabajo claves:

 Producción – Operaciones
 Finanzas controlaría
 Mercadotecnia – Ventas
 Personal - Recursos Humanos

Niveles de la administración

Generalmente todas las organizaciones a excepción de las más pequeñas cuentan

con tres niveles de administración:

 Alta gerencia o dirección: Son los vicepresidentes, directores y

subdirectores de una empresa .Estas personas reciben el nombre de ejecutivos ellos
toman decisiones que afecta a toda la empresa como establecer los objetivos y las
metas.
 Gerencia media: esta posición incluye a los ejecutivos encargados de
departamentos, directores o gerentes de división, de planta, directores o gerentes de
recursos de recursos humanos, de marketing, finanzas o ventas. Su responsabilidad
principal es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de
la organización, equilibrar las demandes de los gerentes y capacidades

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  Nivel de superación o gerentes de nivel inferior: son aquellos que
conocemos como los supervisores, líderes de proyectos, gerentes de primera línea,
generalmente son los jefes de producción. Ellos no supervisan a otros gerentes,
dirigen a los empleados.

Niveles y Habilidades administrativas

Robert Katz ejecutivo y profesor de administración ha popularizado un concepto

elaborado a principios de siglos por Henri Fayol quien identifico tres tipos de
habilidades básicas:

 Habilidades técnicas: es la destreza para usar los procedimientos,

técnicas y conocimientos de un campo especializado.
 Habilidades Humanas: es la destreza para trabajar con otros, entenderlos
y motivarlos, sea en forma individual o en grupos.
 Habilidades conceptuales: Es la pericia para coordinar e integrar todas las
actividades y los intereses de una organización. Esto implica comprender la
organización como un todo, entender como una de sus partes dependen una de otras esto
se llama funcione que interactúan.

El Administrador

Papel del Administrador

Dependiendo del nivel en que se situé el administrador, deberá vivir con la

rutina y la certidumbre diaria del nivel operacional o con la planeación, organización,
dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel
intermedio o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia la
incertidumbre y las contingencias, oportunidades, amenazas y restricciones del medio
ambiente externo que la empresa pretende servir.

Cuando más se preocupe el administrador por saber o aprender cómo se ejecutan

las tareas (habilidades de ejecución), mas preparado estará para actuar en el nivel
operacional de la empresa. Cuando más se preocupe por desarrollar conceptos

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(habilidades de pensar y diagnosticar), más preparado estará para actuar en el nivel
institucional de la empresa.

El Administrador y el Liderazgo

Según el diccionario el concepto líder es:

 Guía, conductor: Es la persona que encamina y enseña el camino.

 Jefe, general, capitán, comandante: es el superior que dirige un ejército o
parte de él, cabeza principal de una facción.
 Elemento de una clasificación que encabeza y que destaca ante todos los
demás elementos.

El líder es un facilitador que guía un grupo de personas para alcanzar un

propósito común. También es sinónimo de administrador en funciones, en cualquier
nivel de una organización social. En el campo empresarial se le denomina supervisor,
gerente, director general; incluso, algunas empresas denominan a los jefes de área como
líderes.

La mayoría de las empresa fomentan un liderazgo de tipo participativo,

democrático; es decir, participativo, incluyente y convergente con la misión y visión de
la empresa .No obstante, en la práctica, quienes ocupan puestos gerenciales carecen de
habilidades de liderazgo y el administrador como gerente de recursos humanos,
consultor externo o capacitador de las empresas, debe saber medir y desarrollar los
estilos de liderazgo más convenientes.

Liderazgo, Autoridad y Poder

El líder administrativo es un facilitador de procesos; es decir, un coordinador de

todos los elementos internos y externos que requieren los colaboradores para trabajar.

Ventaja Competitiva

Es un concepto desarrollado por Michael E. Poter que busca enseñar como la

estrategia elegida y seguida por una organización puede determinar y sustentar su
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suceso competitivo. Hay tres tipos de estrategias genéricas que una empresa puede
seguir:

 Liderazgo por costos: La organización busca establecer como el producto

de más bajo costo en su sector. El ámbito de actuación es alargado, intentando llegar
a distintos segmentos de mercado a la vez, en general, el design, la publicidad, etc.
 Diferenciación: La organización intenta ser la única en su sector con
respecto a algunos áreas de producto/servicio más apreciadas por los compradores.
Dichas áreas dependen del sector de actuación de la organización, llegando a ser las
características del producto mismo, el designa los plazos de entrega, las garantías, la
facilidad de pago, el imagen, la variedad y calidad de los servicios asociados, la
innovación, proximidad con relación a los clientes, entre otras. Esta estrategia
permite a la organización practicar un precio superior u obtener mayor lealtad por
parte de los compradores.
 Enfoque: La organización pretende obtener una ventaja competitiva en
un segmento o grupo de segmentos de mercado por lo que ha optado, excluyendo
los demás segmentos. La estrategia de enfoque se divide en dos variantes: enfoque
por costos (la empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco) y enfoque
de diferenciación (la empresa busca la diferenciación en un segmento blanco). Esta
estrategia descansa en la elección de segmentos específicos de mercado donde la
competencia tenga dificultad en satisfacer eficazmente las necesidades de los
compradores.

Importancia del Desempeño Gerencial.

Es importante para las organizaciones por cuanto es muy práctica, produce

resultados a corto y a largo plazo, no requiere conocimientos psicológicos, sirve para
medir el desempeño, crea un ambiente en el cual se disfruta el trabajo, aumenta las
relaciones interpersonales y es un sistema gerencial abierto.

¿Qué son los Modelos de Producción?

Son todos aquellos métodos y procedimientos que son aplicados a la elaboración

de productos, son las formas de trabajo que sirven para crear un bien.
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 Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptándolos
y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos.
Estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.

Características
 Son aplicados para producir un cambio.
 Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
 Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.
 Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de
la empresa, a través de las herramientas aplicadas.

Tipos de modelos
1. Modelo Autocrático
Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende
del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que
significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la
dirección cree saber qué es lo mejor y está convencida que la obligación de los
empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y
empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático
resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de
insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se
dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del
trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los
administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los
empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que
existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

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 2. Modelo de Custodia
Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos
suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será
imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los
empleados respecto al organismo social. En lugar de depender de su jefe los empleados
dependen de los organismos sociales.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación
psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato
que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus
empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los
trabajadores.

3. Modelo de Apoyo
Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la
conclusión de que un organismo social es un sistema social cuyo elemento más
importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer
conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A
través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y
cumplir a favor de el organismo social aquello de lo que son capaces. En consecuencia
la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados
no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en
las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los
administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es
eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.

4. Modelo Colegial
El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a
ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y
circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

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 Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de
compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y
necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en el organismo
social. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como
colaboradores.
Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona
realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al
trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a sí
mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento
tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial
en los empleados es la autodisciplina.

Crecimiento y Adaptación de las estructuras organizacionales

Toda organización debe tener lineamientos de crecimiento y adaptación el cual
deben regirse por varios principios los cuales le mencionamos a continuación.

 El principio del objetivo. Toda organización y cada parte de la misma

debe constituir una expresión de objetivo de la empresa, o carecerá de significado,
siendo por lo tanto redundante
 El principio de especialización. Las actividades de cada uno de los
miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a
la ejecución de una sola función.
 El principio de coordinación. El objetivo de el organismo social de por sí,
a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del
esfuerzo.
 El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad
suprema debe descansar en alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad
que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
 El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los
actos de sus subordinados es absoluta.
 El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se
refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el
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 mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido
por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.
 El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y
autoridad deben ser equivalentes.
 El ámbito de control. Ninguna persona deberá supervisar a más de cinco,
o como máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre sí.
 El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de
organización se mantengan en equilibrio.
 El principio de continuidad. La reorganización es un proceso continuo;
en toda empresa deberán efectuarse previsiones específicas a este respecto.

5. Modelos Administrativos de Segunda Generación

La evolución de la tecnología, la aparición de nuevos organismos sociales así
como la necesidad que origina la aparición de organismos sociales terciarios (empresas
on-line, empresas descentralizadas, empresas multi-objetivos, empresas globalizadas,
etc.) ha originado la aparición de nuevos modelos administrativos basados muchos ellos
en la conjunción de técnicas para optimizar el uso de los recursos y el uso de tecnología
en las actividades orientadas en la búsqueda de los objetivos del organismo social.

6. Modelo basado en Reingeniería de Procesos

Una herramienta para el mejoramiento de los procesos en una empresa es la
Reingeniería de Procesos lo cual significa, empezar de nuevo. No significa tratar de
sobrevivir con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejen intactas las
estructuras básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema
existente para que funcione mejor. Significa abandonar procedimientos establecidos
hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere
para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente.
Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar e
inventar una manera mejor de hacer el trabajo. Una definición más formal de
reingeniería de procesos es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
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 Los objetivos generales que persigue una reingeniería de procesos son:
 Mayores beneficios económicos.
 Mayor satisfacción del cliente.
 Mayor satisfacción del personal: debido a una mejor definición de
procesos.
 Mayor conocimiento y control de procesos.
 Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
 Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

7. Modelo basado en la Gerencia de Proyectos (Administración por

Proyectos)
¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear
productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso.
Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual
se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.

¿Qué es la Gerencia de Proyectos? (Project Management)

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de
forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones
de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza única de un
proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar
un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias
específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de
proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como
tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos
objetivos pre-definidos.
La gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con los objetivos
de la organización usando un proceso estructurado y controlado. Esencialmente,
comprende una serie de técnicas, herramientas y metodologías que permiten al gerente y
su equipo llevar a cabo un proyecto que:
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  Satisfaga las necesidades del cliente
 Se mantenga dentro de los límites presupuestarios.
 Sea culminado a tiempo.
 Traiga beneficios a la empresa.

El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado

de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin.
Algunas de sus principales funciones serán: definir el proyecto, planificar,
obtener respaldo de la gerencia, ensamblar el capital humano, obtener los recursos,
definir las operaciones, controlar el proyecto

Característica de un Proyecto:
 Tener un principio y un fin.
 Tener un calendario definido de ejecución.
 Plantearse de una sola vez.
 Necesitar la concurrencia de varias personas en función de
necesidades específicas
 Contar con un conjunto limitado de recursos.

Reglas para la dirección de un proyecto:

 Establecer un Gran Designio.
 Determinar Objetivos del proyecto.
 Establecer los puntos de control, las actividades, la Relaciones y
las estimaciones de tiempo.
 Dibujar gráficamente el esquema del proyecto.
 Dirigir a las personas individualmente y como equipo de
proyecto.
 Reforzar el sentido de responsabilidad y moral del grupo del
proyecto.
 Mantener informados a todos los elementos efectuados.

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  Vitalizar a los componentes del grupo mediante la construcción
de un consenso.
 Encausar el poder propio y el de los demás elementos del equipo.
 Favorecer la asunción de riesgo y la creatividad.

8. Modelo Six Sigma (Modelo 6-Σ)

Popularizado por Motorola, como filosofía, método de administración y
herramienta para mejorar el desempeño, aumentar la rentabilidad e incrementar la
satisfacción del cliente; muchas organizaciones alrededor del mundo están dirigiendo su
atención a Six Sigma.
Six Sigma nació como riguroso método orientado a la información, para resolver
problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es más importante para los
clientes, dando como resultado un mejor desempeño y mayor rentabilidad. En la década
de 1980 para responder a la creciente cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa
de los reclamos de garantía por productos defectuosos y la presión cada vez mayor que
les imponía la competencia.

El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero

defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la
insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el
éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa
basándose en un promedio, sino en cada transacción individual.
La metodología consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar, y su abreviatura más común es DMAMC.

I. Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misión,

seleccionar y lanzar el equipo.
II. Medir: Consiste en la caracterización del proceso o procesos afectados,
estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos
clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles
modos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las primeras teorías sobre las
causas de mal funcionamiento.
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 III. Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuación se
procede al análisis de los mismos con el ánimo de establecer y determinar las pocas
causas vitales del fallo del proceso.
IV. Mejorar: Es esta la fase en la que se determinan e implantan las
soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados.
V. Controlar: Consiste en diseñar y documentarlos mecanismos necesarios
para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto
Seis Sigma haya implantado los cambios.

9. Modelo de Administración Estratégica

Basado también en el modelo general de gestión de calidad y mejora continúa.
Está basado fundamentalmente en la planificación estratégica de largo plazo como
forma de definir las metas parciales dentro del horizonte de planificación, como metas
de corto plazo integradas y acopladas entre sí, de modo que su aseguramiento otorgue,
al final, el alcance de las metas estratégicas de largo plazo definidas el principio.
El modelo está basado en la definición de una visión, como forma de definir la
posición y estado del organismo social en un futuro definido (horizonte). La concepción
de esa visión, como forma de definir el estado ideal deseado, no es figurativa y si el
modelo es estrictamente adoptado, presupone que el organismo social alcanzará
inevitablemente los objetivos estratégicos trazados, y deberá definir su actuación en
base a planes operativos anuales que busquen alcanzar metas parciales de modo que, al
final, las metas principales se hayan alcanzado.

Por ejemplo: Si una empresa comercial (organismo social) tiene una visión que
dice:
“Dominamos el 50% del mercado de servicios de financiamiento de
microcréditos en el país”
Si en la actualidad la empresa domina el 15% del mercado y esta meta ha sido
planteada para un horizonte de 5 años, es evidente que las metas parciales deben
incrementar, anualmente, un promedio de 7% más del mercado del rubro, para que así,
al final,el objetivo sea alcanzado con la meta del 50% del mercado definida en la visión.

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 Para que el modelo de administración estratégica no se convierta en un modelo
autocrático o se vea comprometido con actitudes reñidas con la moral y la búsqueda de
los objetivos y metas parciales no convierta al organismo social en una maquina fría y
despiadada, el modelo también incluye conceptos de valores organizacionales y
responsabilidad social (medioambiente, recursos humanos, etc.)

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 Conclusión

Como se puede observar, la administración es un área necesaria en cualquier

organización para garantizar el éxito de la misma. Para alcanzar las metas deseadas la
organización, empresa o instrucción debe tener un eficaz proceso administrativo que le
permita tener éxito es un menor tiempo al esperado.

Con relación a las distintas teorías, escuelas o enfoques estudiados se debe

enfatizar, que ninguna es excluyente y que en la práctica unas se han apoyado en las
otras, en muchos casos cambiando la forma pero en la mayoría de las ocasiones muy
poco en su contenido. Cada enfoque teórico aporta lo suyo. Aporta su propia mirada,
parcial por cierto, de lo que considera como organización.
Por último, asimilar la observación que todas las teorías o enfoques estudiados
tienen sus ventajas y desventajas, y que su utilización está en dependencia de las
necesidades de la organización y de las personas, y que en su utilización pueden hacerse
combinaciones de los elementos de las mismas.

“El principio de la sabiduría en administración consiste en advertir que no

existe un sistema óptimo de administración”. Tom Burns & G. M. Stalke

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