Prólogo

Los libros de siempre...

Pensar a nivel mundial y actuar a nivel local nos obliga a reflexionar en

las mega tendencias para el tercer milenio; hablar de lo que va a pasar
resulta ciertamente sencillo al analizar el presente, hablar de un futuro
que ya sucedió, se puede de esta manera, con cierta claridad, saber
cuáles son las tendencias inmediatas: mercados globalizadores tanto en
Europa, Asia y América, las fuerzas definitivas que van a polarizar la
riqueza. Se calcula que en esos mercados se va a generar el 80% del
producto mundial bruto y la diferencia en los países de Latinoamérica,
África y Medio Oriente.

Más allá del comunismo, que ya es un sistema derrotado, y el

capitalismo, como símbolo máximo del individualismo en decadencia por
su alto costo social, ambos son hoy filosofías inoperantes, surge una
tercera fuerza que dominará el mundo, pues ha mostrado su generosidad
para producir riqueza abundante y ha permitido a muchos pueblos seguir
un sendero de mayor justicia social para sus habitantes; corriente social,
política y económica es la fuerza del tercer milenio:
productividad.

Avales reales de esta gran fuerza lo son países tales como Japón,
Singapur, Corea, Taiwán, Hong Kong, etcétera, que además se cuentan
entre los alumnos más destacados en su aplicación. Los centros de poder
mundial no serán los países que tengan grandes ejércitos y ojivas
nucleares, lo serán aquellos que puedan producir mayor calidad a menor
precio, una calidad sin fronteras que ofrezca al consumidor un producto
mejor diseñado y que produzca una mayor satisfacción, ellos serán
quienes acaparen la riqueza y sus beneficios futuros. No conozco a ningún
habitante de los países antes citados que se desayune una calculadora o
una video casetera, pero todos ellos, que carecen casi de todo, comen
tres veces al día y tienen asegurado su futuro, la clave de su éxito es que
han producido calidad con satisfacción total a cambio de lo que ellos
necesitan para sobrevivir.

Las nuevas armas que conquistan al mundo son: calidad total, cero
errores, justo a tiempo, satisfacción plena, servicio con valor agregado y
precios bajos, todos ellos elementos esenciales de la productividad.

Los países se dividirán en rápidos y lentos dependiendo de la velocidad

para encontrar el camino a la Excelencia, los círculos de poder serán los
que posean mayor inteligencia, ya que el futuro pertenece al campo del
conocimiento.

Por supuesto, la calidad de una nación se genera con base en calidad de

sus habitantes, una gran riqueza humana se traduce en riqueza material
y espiritual y por supuesto sus líderes escriben la parte crucial de este
gran reto, líderes estudiosos, inteligentes, con valores y comprometidos
que conducen a sus naciones a nuevos horizontes. Las empresas y las
organizaciones de cualquier índole reclaman hoy más que nunca una
nueva generación de líderes con una visión de mayores alcances, más
técnica y más humana, ése es el reto que nos plantea el futuro que ya es
hoy.

La empresa moderna, que se ha convertido en fuente de prosperidad

para sus integrantes, accionistas, proveedores y para toda la sociedad en
general, basa sus éxitos en una sólida filosofía de Excelencia propuesta y
sostenida por un líder que, aun cuando él ya no exista, su pensamiento
perdurará a través del tiempo y el espacio pues no importa dónde se
ubique geográficamente, su influencia permanecerá actual como en el
caso de Matsushita Electric, Walt Disney Production, IBM, McDonald‟s,
Sony, General Motors, etcétera.
 Por supuesto los grandes filósofos corporativos de nuestro tiempo:
Konosuke Matsushita, Walt Disney, Thomas Watson, Alfred P. Sloan, Akio
Monta, Ray Kroc, etcétera, son parte activa de esta obra, pues ellos han
demostrado con hechos que sus principios filosóficos les han permitido
llevar a sus empresas al éxito, claro está que además hay que considerar
a los grandes clásicos de la humanidad como son: Homero, Plutarco,
Platón, Pendes, Sófocles, Chaucer, Castiglione, Maquiavelo, Shakespeare
y algunos más recientes como Edmund Burke, John Stuart Mill, Charles
Darwin, Thoreau, Arthur Miller, Ernest Hemingwy y muchos más que se
especializaron en plasmar en sus obras los rasgos y características de los
líderes de su tiempo.

Esos grandes líderes de la historia: biografía, filosofía y drama que

juntos constituyen parte de la sabiduría colectiva de la humanidad y nos
permiten percibir aspectos reales del liderazgo. Naturalmente, no nos dan
respuestas específicas sobre la materia, pero nos ayudan a contestar
mejor algunas preguntas actuales.

La empresa del siglo xxi que desee permanecer y progresar debe tener
una sólida base filosófica en la que se combinen y se conjunten los
intereses de los individuos y de la corporación en una simbiosis que
produzca beneficios económicos, morales, sociales y de realización
humana.

En forma similar a la del Renacimiento del siglo xiv de nuestra era, en

la cual el hombre reconoció la individualidad sobre la institución y tuvo
que recurrir a recuperar los conceptos filosóficos de los griegos de más de
2 000 años de antigüedad, así nuestro momento actual a nivel
corporativo nos obliga a renovar nuestro pensamiento directivo, a renacer
y adoptar los conocimientos para estar acorde a los signos de nuestro
tiempo, tomando lo mejor del ayer, desaprendiendo lo que no es aplicable
y visualizando el porvenir; debemos iniciar de inmediato un renacimiento
filosófico que genere la empresa del mañana, analizando los errores del
pasado y proyectando a la organización del futuro.

En 25 años de entrevistas directas a líderes de nuestro tiempo en más

de 50 países, en América, Europa, Asia y Oceanía, observando sus
fuerzas y debilidades nos ha llevado a la determinación de plasmar en
este trabajo sus resultados, además de las investigaciones históricas que
hemos efectuado para constatar algunos principios fundamentales que
son válidos desde los egipcios hasta la más estereotipada y compleja
industria de nuestros días.

Por supuesto, cada uno de los principios que se analizan requieren de

una profunda reflexión y adaptación para que se produzca el éxito
deseado, son parte de la tecnología de lo obvio y solamente se han
plasmado los principios que obviamente han mostrado sus resultados
positivos en el mundo corporativo, la ruta hacia la Excelencia ya está
señalizada, nos falta recorrer el camino para alcanzarla.

Ésta es una obra cuyo objetivo fundamental es la de orientar al director

de empresa que pueda lograr la Excelencia deseada, y, juntos líder y
seguidor, encuentren la plena realización, desafiando los retos actuales
para ingresar triunfantes al mundo corporativo del siglo xxi.

México, convulsionado por el cambio, con fuertes presiones sociales que

hacen intolerables sus llagas de miseria y una juventud que se
incrementa día a día, le exige salir al encuentro del mañana con un
espíritu de renovación y compromiso para bien del futuro de nuestros
hijos. Éstas son razones que nos han impulsado al campo de la
investigación, para aportar un ingrediente más, para formar esa nueva
generación de líderes que no solamente necesita nuestro país, sino el
mundo entero, un mundo más humano y más justo para todos aquellos
que tenemos el privilegio de formar parte de la humanidad y de vivir
nuestro compromiso histórico, de hacer que el mundo en algo mejore en
beneficio de los demás.

Dirección de Excelencia. El reto del tercer milenio fue escrito con el

objeto fundamental de aportar algunas reflexiones y recopilar
experiencias valiosas de los líderes que ya han demostrado el valor de sus
filosofías, pues con hechos nos han mostrado que sí se puede. Es un
trabajo que recopila en gran parte nuestra experiencia en el campo de la
consultoría e investigación; lideres de ayer y de hoy, todos ellos, los que
han recorrido d camino de la tecnología de lo obvio, en espera de que
nuestra generación aporte lo propio para contribuir a la creciente
inteligencia universal que inconteniblemente se sumará para forjar un
mundo mejor.

Mi agradecimiento a innumerables personas que no podría citar con

precisión por temor a omitir alguna que me ha dado sus conceptos y
experiencias para realizar este trabajo; sin embargo, debo reconocer a
Rogelio Sampedro por su invaluable labor para ordenar y dar forma a
innumerables manuscritos, a M.A.D. Hermelinda Kasuga por sus
aportaciones en el capítulo de Konosuke Matsushita y al C.P. José Nacif
por sus aportaciones en el capítulo de Walt Disney y por supuesto a todos
mis colaboradores, ese gran equipo de trabajo al cual pertenezco y que
cada día me enorgullece más saberme parte del mismo, a una mujer que
me ha acompañado en la gran aventura que es la vida y tres hijos que
han sido mis maestros para ejercer la bondad y la generosidad.

A usted que tiene este libro en sus manos es a quien

fundamentalmente se lo escribí, usted que es parte de esta generación le
dedico mi mejor esfuerzo y le deseo que sea parte de ese gran
movimiento que el mundo necesita y que reclama Dios, únete a la
Excelencia.
 1. Principios de dirección
de Excelencia

El principio de un gran árbol

es una buena semilla.

Abordar el tema de la dirección es sin lugar a dudas el aspecto

neurálgico que asegura el éxito en cualquier tipo de organización. En los
últimos 40 años se han escrito más de tres mil tratados acerca del tema,
y es tan antiguo como la misma historia de la humanidad; aunque
aparentemente es un tema de moda, ha sido la preocupación permanente
de hacer más a través de los demás.

Desde la construcción de una pirámide, hasta la más moderna de las

organizaciones, la evolución se ha dado fundamentalmente en la
búsqueda de un uso más efectivo del poder, desde el estímulo de un
látigo hasta el más avanzado programa de participación, su objetivo
fundamental: hacer más productiva a la gente.

El mundo evoluciona a una velocidad vertiginosa y es convulsionado

por una gran cantidad de sucesos que han provocado que los líderes de
nuestro tiempo trabajen en un planeta en el cual la contradicción es un
lugar común en el que la respuesta correcta de hoy es el desastre de
mañana, un mundo en el que la energía realizadora, la experiencia
combinada con la intuición, la apertura a las sugerencias de los
subordinados y las ideas no probadas son vitales para el éxito directivo.

Además del ingrediente fundamental de cómo hacer que los demás

quieran hacer las cosas, convierten el arte de dirigir en el arte de ser
humano, en la habilidad de hacer que otros se comprometan con los
objetivos señalados y con ellos mismos para buscar desarrollar al máximo
sus propias potencialidades en beneficio de la organización, en lugar de
limitarlos al uso de algunas técnicas especializadas; estamos en la era de
la flexibilidad, en lugar de esquemas rígidos de eficientización que
solamente han dado como resultado directivos miopes y cuadrados.

El directivo actual debe ser un investigador permanente, pues debe

estar convencido de que gran parte de su trabajo consiste en capitalizar
la gran sabiduría de su gente y así como Sócrates y Platón inventaron la
dialéctica en el pasado, hoy el líder la debe aplicar para saber que dirigir
es más un asunto de hacer la pregunta adecuada que dar la respuesta
correcta, un método de preguntar para llegar a la verdad.

Dirigir, sean reinos, ejércitos o empresas, ha sido en el transcurso de la

historia una fuerza penetrante, tanto para los clásicos como Platón,
Aristóteles o Alejandro Magno, o desde los grandes pensadores griegos
que dieron origen a la cultura occidental hasta la historia de los líderes de
nuestro tiempo que nos revelan los éxitos y fracasos de los cuales
podemos y debemos aprender.

Revisar la historia nos permite entender por qué somos lo que somos,
comprender nuestro presente y por supuesto visualizar nuestro futuro.

Es por ello que podríamos dividir los libros en dos clases: los del
momento y los de siempre, razón por la cual en el contenido de esta obra
hemos elegido “los de siempre” con el afán de asimilar la inteligencia de
aquellos que en la práctica demostraron lo que fueron capaces de hacer y
no la de aquellos teóricos que creyendo haber descubierto el hilo negro,
nunca fueron o han sido capaces de demostrarlo con hechos; “si quieres
saber de lo que eres capaz, hazlo” y de acuerdo con el principio bíblico,
“por sus frutos los conoceréis”.
Principios

Habilidades directivas

El primer principio de dirección nos plantea las habilidades a desarrollar

en la nueva generación de Directores de Excelencia y que son las
siguientes:

a) Dirección conceptual. Principios que se deben considerar para estar en

posibilidades de conceptualizar a toda la organización, desarrollando la
capacidad de análisis y síntesis que nos permitan visualizar el futuro;
guías generales que nos ayuden a contemplar todos los factores que
nos afectan y que nos pueden orientar para desarrollar la empresa que
deseamos lograr.

b) Dirección técnica. Los principios y consideraciones fundamentales que

afectan las operaciones diarias de la corporación, abordando los
campos básicos de ventas y mercadotecnia, finanzas, producción y
sistemas.

c) Dirección humana. La dirección jamás será una ciencia sino un arte

pues no se rige por elementos predecibles, ya que el ser humano es un
ser sorprendente por sus reacciones muchas veces no condicionadas a
dar una idéntica respuesta a un mismo estímulo; este elemento hace
de la dirección humana un desafió apasionante que nos obliga a
entender y orientar a cada subordinado y a obtener de cada uno de
ellos la plena expresión de sus potencialidades; es hacer arquitectura
humana haciendo surgir de cada uno de ellos la obra maestra que
contiene su ser.
d) Dirección cívica y social. Somos parte de una comunidad con la cual
debemos ser responsables, ya que cualquier sociedad que nos brinde la
oportunidad de generar riqueza nos compromete con sus integrantes y
es de conciencia ética social que sus líderes retribuyan dichas
oportunidades. Es obvio además pensar que los momentos actuales
exigen un cambio a nivel moral que nos permita construir un mundo
más digno y sano para nuestros hijos.

El líder empresarial a través de su organización tiene la gran

oportunidad de realizar arquitectura social, pues su empresa representa
un reducto de libertad en la cual puede instaurar valores que le permitan
contribuir para que algo mejore y trascender a su tiempo viviendo por
siempre en la memoria universal de los que heredaron un mundo
superior.

La vida es como un gran escenario en el cual nos tocó representar un

papel muy corto —¿qué son 75 años de vida probable en el contexto de la
historia humana?—; no nos podemos dar el lujo de hacer un papel
pequeño, como decía el gran actor inglés Lawrence Olivier: “No hay
papeles pequeños, hay actores mediocres”.

Armonía en la organización

Las grandes organizaciones no son nuevas, existieron en la milenaria

China, Egipto, pero los griegos fueron los primeros en estudiarlas, en
analizar el comportamiento de los lideres tiranos o participativos, en cómo
lograron la motivación, cómo mantuvieron la unidad ante las dificultades
y los retos, y lo más importante, cómo salvaguardaron al individuo, la
libertad y la ley. Por eso en su código heroico se pedía que todo individuo
se esforzara en alcanzar su potencial más elevado: honor y gloria
ganados a través de la acción, fueron los objetivos a lograr.
 En la actualidad, el líder debe buscar fundamentalmente la armonía
entre los intereses de cada individuo y los de la organización, obteniendo
finalmente los objetivos corporativos señalados. Durante la edad de oro
de Pendes, en el tema de su oración fúnebre se cuenta cómo en Atenas
las metas de la organización convergían con las de los individuos saliendo
beneficiados ambos.

Hoy, este intercambio equiparable de satisfacciones debe ser de alta

prioridad en cualquier tipo de empresa; cuando los ejecutivos de alto
nivel y gerencia media emplean más tiempo y energía en murmurar y
criticar que en cooperar, el resultado en la organización será la división y
la destrucción; por el mimetismo natural del líder, los subordinados
recogerán el mensaje y se olvidarán de combatir a la competencia y de
satisfacer al cliente y se dedicarán a destruirse entre ellos; la tarea del
líder eficaz es la de formar un gran equipo integrado por jugadores
comprometidos que se apoyen mutuamente.

Cuidado con el poder

Muchos líderes mediocres se preocupan más en demostrar su grandeza

dedicándose a humillar y aplastar a sus subordinados en vez de
motivarlos para que empleen mejor sus potencialidades. No han
comprendido que un empleado maltratado es una fuente inagotable de
obstáculos y si esperan que a través de incentivos económicos lograrán
hacerlo aliado se equivocan, pues solamente han contratado a un
mercenario que en la próxima oportunidad los traicionará o se irá con el
mejor postor. Un empleado hostil es un elemento que el dinero no puede
comprar, se ha cultivado adversidad y tarde o temprano se cosecharán
conflictos.

El siguiente es un principio fundamental de todo líder que aspire a la

Excelencia: “No competir con alguien que no puede competir contigo”; sí
te pones a jugar con un pequeño de seis años al ajedrez, juega y no
compitas, cuando se está en una posición de poder y se compite para
ganar a los subordinados se está hundiendo el potencial creativo de los
colaboradores.

El modelo de toda organización debe aspirar a ser en similitud al

sistema solar; el líder debe permanecer al centro, creando una fuerza
para que el resto de la organización pueda mantener la órbita correcta
pero con un movimiento y dinámica propios, y como el sol siempre visible
y en contacto con su gente pero dándoles calor y espacio suficiente para
que cada área pueda desarrollar su propia creatividad. La oscuridad debe
representar los límites de libertad para la toma de decisiones con la
conciencia de que el día llegará nuevamente y de que habrá que informar
inevitablemente de los resultados logrados.

El equilibrio, la interdependencia y la autonomía son características

fundamentales del cosmos. Cada planeta tiene su propia órbita pero
existe una fuerza central que mantiene la armonía; así la Dirección de Ex-
celencia debe dar a cada una de las áreas que forman la organización un
ámbito bien definido dentro de un marco de libertad y dirección central
que permita la coordinación e interdependencia necesarias para lograr los
objetivos deseados.
 Pasión por los objetivos

La dedicación de los líderes de todos los tiempos para el logro de sus

objetivos es casi obsesiva, pues tienen una clara definición de lo que
quieren y a pesar de la turbulencia y los obstáculos mantienen una firme
determinación hasta alcanzarlos.

La razón de que los deportes ejerzan tanta atracción y motivación a las

personas es que en todos hay marcas que lograr. Así, por ejemplo, el
golfista compite con el par de campo, con sus compañeros y con él
mismo, en cada hoyo le marcan el objetivo deseado y visualiza los
obstáculos a vencer.

En materia de liderazgo hay que entender que “triunfar no es lo más

importante, es lo único”, como anotaba Alejandro Dumas: “Nada triunfa
como el triunfo”. Ganar en cualquier actividad que se realice depende
básicamente de una consagración absoluta a una meta bien definida. Se
critica a menudo al ejecutivo que logra triunfar. Sin embargo, a través de
la historia, los seres humanos que pudieron destacar, en cualquier campo
ya sea en la artes, medicina o los negocios, fue porque tuvieron una
apasionante entrega en lo que hacían.

Así, la vida no puede dividirse en algo tan simple como trabajar y

descansar; el ser humano obsesionado por alcanzar una meta, aun
cuando se aleje momentáneamente de su actividad principal
inconscientemente, seguirá buscando las respuestas adecuadas a los
desafíos que enfrenta. Si usted se plantea sus objetivos por escrito para
alcanzar cualquier cosa en su vida y los pone en lugar visible para que
todos los días obligatoriamente tenga que leerlos, en su mente irá
ocupando un espacio prioritario y llegará el momento inevitable en que
los logrará.

Atrévase a realizar la siguiente práctica por roles: trabajo, familiar,

pareja, social y personal; señálese un solo objetivo a lograr los próximos
12 meses, escríbalos en cinco tarjetas, una para cada rol y cada vez que
entre en contacto con cada una de las áreas especificadas (trabajo,
familia, social, pareja y personal), reléalas y prográmese en lograr la
meta deseada. Le sorprenderá la velocidad con la que va a avanzar y
cuando se enfrente a obstáculos vuelva a leerlos, le aseguro que el
camino no será por ese simple hecho más fácil pero sí, menos difícil.

La administración por objetivos que desarrolló originalmente Peter

Drucker ha tenido serios obstáculos como lo demuestra un estudio
reciente de la revista Fortune que mostró que menos del 110% han
encontrado un alto éxito en la utilización de esta técnica y la razón
fundamental es por las distracciones y obstáculos que obligan a los
ejecutivos a apartarse de sus planes originales.
 Por supuesto, para justificar su fracaso en alcanzar las metas
señaladas, los ejecutivos en cuestión se escudan en los imprevistos, pero
si estuvieran obsesionados del resultado a lograr detonarían todo su
potencial creativo y lo lograrían a pesar de las dificultades.

Lo que hay que incrementar en nuestros actuales líderes es la habilidad

para manejar las distracciones y aumentar su motivación para alcanzar
los objetivos. Es real la excusa de no lograr lo señalado por falta de
recursos, pero hay que tomar en cuenta que éstos no se obtienen por la
vía formal de una organización, sino hay que recurrir a la persuasión, la
ayuda mutua y la negociación para lograr lo deseado; se requiere la
inteligencia social para tener éxito, ésta es la habilidad de lograr la
cooperación y la buena voluntad de la gente.

Difícilmente se puede lograr algo basado únicamente en la autoridad, al

menos algo que requiera alta calidad. En consecuencia, el ejecutivo que
confíe ciegamente que todo lo va a lograr con base en la estructura de
una organización formal (el debe ser), sin tomar en cuenta la
interdependencia y la buena voluntad de la gente, seguramente fallará.

Es como si un gerente de producción intenta realizar un producto con

oportunidad y alta calidad, y no toma en cuenta al departamento de
abastecimiento para que le provea a tiempo de la materia prima
adecuada y no motiva a su personal para que haga un trabajo de acuerdo
con las normas establecidas y con el cuidado requerido, y solamente
confía en el hecho de que por ser la autoridad, los demás van a cumplir
sus deseos al pie de la letra.

El arte de pensar

El mundo de hoy se ve envuelto en un torbellino de acontecimientos y

parece ser que la gran mayoría de los ejecutivos tiene más problemas de
los que puede resolver, razón por la cual lo hacen de prisa y la frase más
escuchada es: “Lo siento, pero no tengo tiempo”.

Curiosamente el tiempo es el mismo para todos, pero solamente unos

pocos saben organizarse adecuadamente para manejarlo y no esperan
que los atropelle. Los más, sin darse cuenta, hacen poco y pierden
mucho; el gran secreto que los líderes guardan para hacer grandes cosas
a pesar de que la duración de su vida es igual al resto de los seres
humanos es: PENSAR, el concepto clave, saben que el origen del que han
emanado todos los cambios ha sido el pensamiento humano, pero la
mayoría se pregunta ¿cómo pensar si no tengo tiempo para resolver
tantos problemas? y se dicen a sí mismos: “Cuando resuelva todos los
problemas me pondré a pensar”...

Es como aquel leñador que tenía muchos árboles por derribar y su

trabajo al principio era muy rápido, pero conforme transcurrían los días se
fue volviendo lento a grado tal que hacer su labor le costaba el triple de
esfuerzo y tiempo. Al observarlo, un campesino le hizo notar que su
hacha había perdido el filo, a lo que el leñador contestó: “Hay tanto
trabajo que no tengo tiempo de afilarla”. Así, nuestro ejecutivo moderno
no tiene tiempo para lo importante, sino para lo urgente. Watson,
fundador y filósofo de IBM, hizo colocar el concepto “piensa” en todos los
rincones de la organización.

Los griegos identificaban el ocio como el espacio para crear, discutir,

hacer poesía, literatura, pintura, etcétera. Posteriormente los romanos
negaron ese espacio: NEG—OCIO y de allí proviene nuestro moderno
concepto de negocio donde no debe haber tiempo para pensar y ser
creativo.
 El líder que aspire a la Excelencia debe planear y delegar eficazmente
para poder tener libre un 50% de su tiempo para ocuparlo en pensar,
filosofar y decidir los asuntos importantes en su organización.

Cuando fue invadida Italia por los ejércitos de Aníbal, Fabio, emperador
romano, esperó lo suficiente, contradiciendo a los críticos que lo tachaban
de cobarde por no enfrentar con rapidez a su enemigo, él sopesó sus
fuerzas militares y sabiéndose en desventaja dejó la crisis al tiempo y a
su estrategia de cortar todo abastecimiento de alimentos de su enemigo,
para que el hambre y la fatiga vencieran al invasor, lo que le ahorró
muchas vidas y riqueza a su imperio.

Actualmente nuestra prisa es tal que por actuar de inmediato corremos

el riesgo de no encontrar caminos más productivos y eficaces para lograr
nuestros objetivos.

El darnos tiempo para retomar nuestra estrategia a corto y largo plazos

es una valiosa inversión que nos redituará grandes beneficios.

El arte de delegar es el arte de tener tiempo

Para delegar es necesario educar y motivar, éste es un binomio inse-

parable. Con la capacitación adecuada podremos lograr confiar en nuestra
gente y obtener la seguridad de que ellos pueden hacer las tareas como
nosotros las deseamos. A través de la motivación lograremos sembrar el
deseo en nuestros subordinados de que quieran hacerlas bien.

Educación = PODER HACER

Delegación de Excelencia

Motivación = QUERER HACER

 Cada vez que usted sea informado de que una de sus órdenes no fue
cumplida, pregúntese ¿en qué falló?, pero no el otro, sino usted mismo,
¿le faltó capacitar o motivar? liste es un proceso largo pero el más
efectivo.

Cada vez que le llegue un asunto a su mesa pregúntese ¿quién lo

puede resolver adecuadamente?, y deshágase de él cuanto antes; si
requiere capacitar y motivar hágalo de inmediato y estará haciendo crecer
a su gente y a usted mismo; si hay un asunto que se pueda resolver
después, sin daño alguno para su organización, déjelo para mañana y hoy
busque el espacio necesario para pensar.

En algunas ocasiones decidir no es la mejor alternativa; la rapidez no

significa decisión acertada, cuando la indefinición y la ambigüedad
proporcionan incertidumbres; aguarde un tiempo para buscar más
información y escúchese usted mismo, su intuición puede ser un buen
consejero.

Cuando Fabio decidió esperar que el hambre derrotara a Aníbal y sus

críticos lo calificaron de cobarde, él contestó: “Me sentiría más cobarde
que lo que dicen de mí, si por miedo a fútiles reproches, abandonara mis
propias convicciones; no es cosa vergonzosa tener miedo de la salvación
de nuestra patria, pero cambiar nuestro modo de ser a causa de la
opinión de los hombres, de la crítica y de la falsedad, demuestra que ese
hombre no está capacitado para desempeñar un oficio como éste”; con
esta actitud demostró que en la política o en la guerra como también en
la dirección de cualquier tipo de empresa “demora” no es una palabra
despreciable, y sí puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
 Democracia y autocracia

La historia de las grandes corporaciones a nivel internacional nos ha

demostrado que su líder principal ante todo fue un gran filósofo como en
los casos de Watson, Walt Disney, el general Johnson, Matsushita, Monta,
etcétera.

Todos ellos a través de sus corporaciones nos han mostrado la fuerte

influencia que ejercieron al crear la cultura deseada, moldearon las
posturas, implantaron un estilo de dirección y modificaron los hábitos y
actitudes de su gente. Por supuesto, no fueron del todo democráticos
para definir el modelo a seguir.

Fue Platón el filósofo griego nacido en 428 a.C. quien, junto con
Sócrates, su maestro, y Aristóteles, su discípulo, sentaron las bases
filosóficas de la cultura occidental. ti opina en su obra La República que la
democracia radical llevaría en forma inevitable al caos, dando como
resultado una organización formada por muchas organizaciones donde
cada una seguiría su camino independiente. Observó además que el líder
ateniense para mantenerse en el poder le encantaba dar al pueblo lo que
le gustaba, no lo mejor para ellos, sino aquello que los tuviera felices.
Creía que si bien la democracia radical podría ser eficaz, durante la edad
de oro ateniense se convirtió en un desastre cuando se enfrentaron a la
crisis y visualizó entonces que la única solución era una nueva especie de
líder, un rey filósofo.

La organización requiere de un poderoso pensamiento autocrático para

lanzarse a vivir de lleno el sueño de la Excelencia y combinar, dentro de
ese marco de valores corporativos, la participación democrática para
lograr realizarlos en forma práctica.
 El líder de hoy deberá combinar en forma correcta la democracia y la
autocracia, además de que el líder máximo debe elegir como líderes de su
organización a los más capaces y no a los más populares, debiendo
trabajar intensamente y comprometer a estos líderes con su filosofía. lista
ha sido una característica fundamental de todos los líderes que han
trascendido en el tiempo.

Para lograr hacer participar a la gente, es necesario enseñarle a

pensar; para cubrir esta necesidad el método que legó Sócrates a la
humanidad es tan actual como entonces y consiste en contestar a las
preguntas que nos realizan con otras preguntas. La dialéctica hace pensar
y reflexionar a la gente, lo cual por supuesto la hace crecer y convertirla
en gente creativa.

Los círculos de control de calidad ideados por el doctor Ishikawa en la

década de los sesenta son, sin lugar a dudas, un excelente método para
hacer pensar y detonar la creatividad de los subordinados en beneficio de
la organización y de ellos mismos en lo personal, pues dicho método
puede ser aplicado con el mismo éxito en los roles familiares o
personales.

Este método contribuye a lograr una cultura democrática de

participación organizada en la empresa. Los líderes deberán lograr que la
gente sienta el reto de los problemas en que están involucrados para lo
cual debemos dialogar y escuchar a la gente lo más que sea posible.

Los manuales y procedimientos nunca reemplazarán los resultados

obtenidos a través de las discusiones abiertas y las ideas recibidas como
producto de una plática franca y sincera, características estas últimas de
un estilo de dirección participativo. Además, el diálogo frecuente de los
líderes con su gente es una de las formas más efectivas para trasmitir los
valores y verdades corporativas y es una forma de ejercer en la práctica
la administración por presencia, siempre en contacto constante con los
subordinados.

No basta pensar bien, hay que saber comunicar la idea

Napoleón decía: “Los seres humanos se controlan a través de su

imaginación; es lo que los distingue de los animales. Un soldado no se
enfrenta a la muerte para ganar unos cuantos centavos al día o para
obtener una miserable orden al mérito, nadie sino el hombre que toca los
corazones puede avivar su entusiasmo

No basta con tener una claridad absoluta de pensamiento, se hace

necesario e indispensable que el líder sea un experto en comunicarlo en
forma significativa, motivante y que lance a sus seguidores tras los
objetivos señalados, comprometiéndolos a dar su mejor esfuerzo y a
desarrollar al máximo sus potencialidades.

Cuando me han escuchado hablar sobre los conceptos que forma un

liderazgo de Excelencia algunos altos ejecutivos han exclamado al
terminar la presentación: “Quiero ese estilo de dirección para el próximo
lunes”, como si se tratara de meter a los ejecutivos a un horno de
microondas y en tres minutos obtener un súper líder.

El camino es arduo y requiere de un gran deseo de superación para

lograrlo y es indiscutible que todo líder de Excelencia debe ser un ex-
celente comunicador. Pendes, el padre del siglo de oro de Atenas, en un
discurso que pronunció 430 años a.C., en un funeral en honor a los
soldados muertos durante el primer año de la guerra del Peloponeso y
sabiendo que la supervivencia de Atenas dependía de su habilidad para
unificar a los atenienses, estableció lo que debe buscar un líder para
amalgamar a sus seguidores en pos de un objetivo: “Primero, un líder
debe determinar qué es lo que hace diferente a una organización;
segundo, debe comunicar en forma efectiva y elocuente esa diferencia a
los miembros de la organización, haciéndolos sentirse orgullosos”.

La habilidad de Pendes para identificar y comunicar, en forma

extraordinaria, por qué Atenas era única transformó a los atenienses en
un grupo integrado y coherente. Uno de sus biógrafos anota de Pericles:
“Usa sus deseos y temores, como sus dos timones maestros, uno para
comprobar en todo momento la confianza de su gente y el otro para
levantarla y alentada cuando está desanimada, lo que demuestra sin
lugar a dudas que la retórica o el arte de hablar es lo que gobierna el
alma del hombre y que su principal trabajo es dirigir los sentimientos y
pasiones que son, como si fueran las cuerdas y teclas del alma, pericia y
cuidado para tocarlas como se debe”.

En las modernas organizaciones de Excelencia observamos esta

habilidad como común denominador en sus líderes que la han
desarrollado para ser más efectivos y motivantes en sus comunidades y
han hecho a un lado los memorándums, simplificando sus mensajes y
dando la emotividad a su expresión con lo que han logrado amalgamar
voluntades y cautivar corazones en aras de conseguir los sueños
propuestos.

Los líderes que aspiren a la Excelencia deben cultivar el ante de la

comunicación y, lo más importante, deben estar profundamente
convencidos de lo que comunican, de lo contrario sus mensajes se
escucharán huecos y contradictorios.

Identificar lo que nos hace diferentes

Es vital que todos los miembros de la organización estén conscientes de

lo que los hace diferentes en relación con la competencia y otras
empresas, pues todos deseamos pertenecer a una organización única y
singular. Debemos estimular el orgullo de pertenencia corporativa a fin de
encender el entusiasmo y cooperación de todos los miembros de la
organización.

Estas diferencias pueden significar la superioridad mencadológica en

relación con la competencia con otras empresas y se reflejan en la
filosofía corporativa. Por ejemplo, en Hewlett-Packard se hace énfasis en
la innovación, en la IBM la clave es su principio del respeto hacia el
individuo, servir al cliente y desempeño superior; en 3M el valor básico es
emprender, etcétera.

El líder máximo de la organización deberá plasmar pon escrito la

filosofía y los valores que deberán caracterizar la forma de realizar todas
las operaciones de la empresa y es de su responsabilidad su difusión y el
cumplimiento fiel por todos los miembros de la organización, exigiendo
congruencia con los mismos a todos los líderes corporativos.

Hay que estar consciente de que la gente necesita que se le haga saber
y se le recuerde permanentemente lo que significa pertenecer a la
empresa, lo que la hace especial y por lo que vale luchar. El ex presidente
de General Motors, Roger B. Smith, definió en forma muy sencilla y clara
la misión corporativa de su empresa: “El propósito fundamental de
General Motors es proporcionar productos y servicios de tal calidad que
nuestros clientes reciban un valor superior, nuestros empleados y
compañeros de trabajo participen de nuestro éxito y nuestros accionistas
de un beneficio sostenido y alto sobre sus inversiones”, conjugó y
conceptualizó todos los intereses de la gente involucrada en la
organización.

Por supuesto, hay que considerar la gran infraestructura de políticas y

sistemas que hay que operar para que dicha filosofía se cumpla en la
práctica integral en busca de la Excelencia; sus directores han tenido
como primer paso el de definir dichos valores corporativos y trabajar
intensamente en su difusión y en su soporte operativo. Habrá que hacer
un énfasis muy especial en lo referente a la gente, ya que es la clave del
éxito organizacional, el líder debe estar consciente del tipo de gente que
tiene y lo más importante, d tipo de gente que debe llegar a ser.

El peligro del éxito es el orgullo excesivo

Y éste se llega a convertir en una terquedad de que solamente nosotros

estamos bien y nos cerramos a cualquier opinión que disienta con lo que
nosotros pensamos.

Fue el caso de Henry Ford, quien después de la Primera Guerra Mundial

llevó a su industria al liderazgo automotriz a través de su automóvil
modelo T, barato y accesible a un gran público consumidor que le dio el
66% del mercado, un liderazgo sin par en el mercado automotriz
estadounidense. Cuando la preferencia del consumidor se volvió hacia el
estilo, confort y desempeño, Ford no escuchó a sus consejeros y se negó
al cambio creyéndose poseedor de la verdad, siendo desplazado por la
General Motors y solamente se quedó con el 20% del mercado
norteamericano.

Escrita hace 2 500 años, Antígona de Sófocles nos muestra la historia

de un rey que se niega al cambio, lo que le cuesta la vida a su hijo. En
uno de sus diálogos para convencen al rey Haemón, su hijo le suplica:
“Entonces no tengas una idea, una sola de que nada más tu opinión
puede sen correcta, cualquiera que piensa que nada más él es sabio, que
su elocuencia, su mente está por encima del resto, llega al desdo-
blamiento, muestra su vaciedad”... “Un hombre, a pesar de su sabiduría,
nunca debe avergonzarse de aprenden más y debe inclinar su mente...”
“No, vence la cólera, permite un cambio de situación.”
 No debemos confundir tenacidad con terquedad, la diferencia es sutil
peno los resultados son abismales.

Saber reconocer errores y salirse a tiempo

Cuando el dirigente reconoce humildemente sus errores ante sus

subordinados, obtiene credibilidad y confianza y representa una de las
acciones más dignas de un líder. Además, cuando uno se da cuenta del
error cometido aun cuando los demás no lo hayan percibido, hay que
adelantarse y ser el propio líder el que exhiba su error.

La tenacidad y la perseverancia para logran un objetivo son actitudes

fundamentales para tener éxito en cualquier actividad que realicemos,
pero es vital salirse de inmediato cuando nos percatemos de estar
haciendo lo equivocado, aun cuando nuestro orgullo sufra pon la crítica de
los demás, peno esto nos permitirá en lo posible pender lo menos.

Ser un desobediente de orden superior

La historia del progreso material, físico y espiritual la han escrito los

desobedientes de las normas establecidas buscando siempre un orden
superior, gracias a ellos el mundo ha evolucionado positivamente. No todo
cambio significa progreso, peno si todo progreso significa cambio positivo:
un bien por un bien mayor.

Así, el hombre del Renacimiento desafió a la Iglesia y a la Santa

Inquisición; Galileo desafió los dogmas; Maquiavelo, al estudiar y publicar
los juegos del poder; Miguel Ángel Buonarroti, al pintar desnudos, y
Leonardo da Vinci, al colocar a Judas en la Última Cena. Todos ellos
desafiaron lo establecido y contribuyeron para que algo cambiara y
mejorara en su tiempo. La Dirección de Excelencia como reto del tercer
milenio necesita de un líder diferente.
 Un líder diferente

Sinvergüenza. Que exprese sus ideales y proponga con firmeza y sin

temor alguno su visión del mundo y el sueño que desea realizar.

Desobediente. Que luchando contra el orden anacrónico y las cos-

tumbres que degradan y esclavizan, se atreva a instauran un nuevo orden
con base en los valores espirituales.

Vago. Que se dé tiempo para pensar, para sen creativo, que pueda
soñar con los ojos abiertos y ofrezca su tiempo para escuchar y
comprender a los demás.

Irrespetuoso. Que sin temor de quedan mal ante los demás, exprese
su verdad y con profunda humildad aprenda con la opinión de sus
compañeros y seguidores cuando esté equivocado.

Soñador. Que deje volar su imaginación y se atreva siempre a intentar

lo imposible.

Apasionado. Que se entregue sin límites a vivir cada hora de su

existencia, que viva cada instante como el más importante de su vida y
torne cada fracaso en victoria.

Infiel. A normas y troquelamientos sociales, a las supersticiones y

hechizos, peno capaz de ser fiel consigo mismo y de luchar pon su propia
autenticidad, depositando su fe solamente en Dios.
 Se necesitan lideres desobedientes, sinvergüenzas, vagos, irrespetuo-
sos, soñadores e infieles que desafíen al mundo actual y que se atrevan a
construir un mañana de Excelencia.

El trato del líder hacia sus superiores debe ser de altura,

para ganar su confianza y para que su opinión tenga importancia

Es fundamental que el líder finque con sus superiores una relación

franca, honesta y de armonía, servir sin llegan a ser servil. Esto se logra a
través de la preparación constante, el trabajo arduo y una dedicación
absoluta a cada tarea, evitando la crítica y pérdida de tiempo con
actitudes que vayan en contra de la corporación y sobre todo ofreciendo
su lealtad a quien lo contrató.

El que fue presidente de México, Adolfo Ruiz Cortines, decía: “Lo

importante no es poner el huevo sino cacarearlo”, lo que significa que hay
que saber realizar un magnífico trabajo y hacerlo lucir ante los demás
para que aprecien el esfuerzo realizado. Además podemos agregar que
hay que hacerlo con humildad pues de lo contrario se convertirá en
fanfarronería; la humildad hace maravillas y la soberbia infla la imagen
pero no ayuda en nada al líder.

Charles Darwin tenía razón, no existe el nivel de incompetencia sino la

incapacidad de adaptación

La historia corporativa es prolífera en quiebras y fracasos y una de las

razones más importantes ha sido la falta de capacidad de adaptación a los
signos de los tiempos. La única constante permanente es el cambio y
renunciar a éste es renunciar al futuro. Campbell Soup Company pasó por
una duna transición con su anticuada lata de estaño, anacronismo de su
tiempo, tuvo que girar 180 grados para satisfacer un nuevo mercado de
consumidores que demandaba sabores más condimentados, niños que
demandaban productos diferentes a las clásicas sopas. Gordon McGoven
fue el genio mercadológico que dividió la empresa en 50 divisiones y en
cinco años lanzó 334 productos a través de las lO nuevas marcas que
tuvieron éxito. De no haber operado el cambio ahora ya no existiría su
empresa, lo que confirma que las soluciones de ayer pueden sen los
errores de hoy, de haberse aferrado Campbell a su éxito en el pasado
ahora ya no existiría.

El principio de la adaptabilidad, esa capacidad que deben tener todas

las empresas para ajustarse en forma inmediata a las nuevas y
cambiantes circunstancias, es un activo intangible de inapreciable valor y
fue precisamente Charles Darwin, naturalista del siglo xix, que con su
teoría de la evolución de las especies nos hizo conscientes de que los más
aptos son los que sobreviven y, a través de su agudo sentido de la
observación, pudo apreciar que solamente las especies que lograban
adaptación a un medio ambiente cambiante podían sobrevivir.

En una de sus cantas narra su obsesión de observar, característica

fundamental para ejercer una dirección de Excelencia: “Vi dos
escarabajos y cogí uno en cada mano, después vi un tercero de tipo
nuevo, y no podía soportar perderlo, así que me eché a la boca el que
tenía en la mano derecha”. Debemos estar alertas a los cambios para
adaptarnos en forma rápida y oportuna, ahora el tiempo no espera,
tenemos que mantenernos informados y permanentemente expectantes
de las nuevas circunstancias que se dan en nuestros mercados.

Los más hábiles para implantan el cambio sobreviven; es un proceso de

selección natural; además el mercado está ofreciendo constantemente
nuevas oportunidades, los cambios no necesariamente son drásticos y
determinantes sino como lo establecía Darwin, pequeños ajustes de
adaptación pero bajo una dinámica permanente pueden significar la
diferencia entre fracasar y triunfar y así lo demuestran algunas empresas
a nivel internacional que desafían el ciclo material de nacen, crecer y
morir por el de nacer, crecen, renovarse y seguir creciendo.

Cuidado con el crecimiento, el gigante no necesariamente gana más

pero gasta más para mantenerse

Cuidado, el gigantismo crea miopía, algunos empresarios creen sinó-

nimo de utilidad el crecer y en muchas ocasiones puede ser el más grave
error, ejemplo palpable es el caso del Grupo Monterrey en México en la
década de los ochenta y en Estados Unidos el caso de la International
Telegraph & Telephone al compran 275 compañías en menos de 20 años
bajo la dirección de Harold Geneen que tuvo después, amargamente, que
lamentar.

Mayores ventas no significan necesariamente mejores beneficios y

existió una época en que el crecen, fusionarse y comprar otras empresas
era símbolo de éxito y ahora la experiencia nos muestra que la estrategia
es simplificar para ser más productivo; existe una época en la vida de los
negocios en la cual “más es mejor”, es decir, darse a conocer, ganar
mercado aun cuando no se generen utilidades monetarias, es un periodo
que debe darse en un negocio para que sea conocido y llega el tiempo en
que “mejor es más” realizan el nivel de operaciones adecuado para
generar el óptimo nivel de resultados, venden más no necesariamente
significa ganar más. Así como en los gobiernos que mantuvieron una
política intervencionista participando como empresarios el resultado fue
su debilitamiento político, la reprivatización fue el camino para recuperar
el poden, en forma similar en los negocios, la ruta es simplificar,
simplificar y simplificar, hacen lo complejo sencillo y no apartarse del giro
del negocio para no debilitarse y procurar dividir la organización en el
mayor número de unidades pequeñas para optimizar sus resultados y
lograr su eficientización.
 Trate a cada colaborador no como a una parte más del sistema, sino
como elemento vital de la organización

Alquilar gente para realizar cualquier tarea es lo más sencillo,

asegurarse que lo harán bien es el desafió, y para ello es necesario
interesarlos en su trabajo no importando la tarea a realizar.

Maquiavelo, cuando en 115113 escribió El Príncipe, cometió el pecado

de revelar los secretos del poden de los príncipes de su tiempo y la
solución que éstos aplicaban y la más rápida, para que los seguidores
realizaran las tareas que los señores de aquel entonces les
recomendaban, era “ser temidos en lugar de ser amados”, ya que
señalaba en su obra: “A los hombres les importa menos ofender a alguien
a quien han querido que aquel al que han temido”, aunque advertía que:
“Lo mejor sería ser tanto amado como temido... ya que la amistad que se
gana con dinero no por grandeza y nobleza de espíritu se podrá lograr
pero no conservar y en el momento de la necesidad habrá vaciado su
bolsa”.

Y es usual que muchos administradores en nuestros días usen el terror

y las amenazas de despido para hacen que sus subordinados se muevan,
es indiscutible que bajo este método se obtengan resultados prácticos
pero tarde o temprano se cosecharán fallas importantes por la cantidad
de resentimientos acumulados. Maquiavelo al respecto señalaba: “Tendrá
que tener siempre listo en la mano un puñal ya que nunca podrá confiar
en sus súbditos, porque debido a las continuas ofensas, jamás se sentirá
seguro de él”; un subordinado puede perdonar todo, menos la humillación
y el desprecio.
 El desafió consiste en lograr el respeto de los seguidores

Lo cual se logra a través de la autenticidad del líder por el interés que

demuestra en el bienestar económico y moral de cada uno de sus
colaboradores, dedicando un genuino interés pon su trabajo y haciéndole
sentir la trascendencia de su labor y sin la cual no se podría obtener el
éxito deseado; en la empresa de Excelencia nadie es necesario, todos son
indispensables, ya que la falla en cualquier posición de la organización
puede dan al traste con todo el sistema.

Nada sucede hasta que se realiza una venta

Tom Watson, el fundador de la IBM, fue ante todo un excelente

vendedor y desarrolló una poderosa cultura corporativa hacia las ventas;
mientras que en épocas de crisis sus competidores se dedicaban a reducir
a su personal, él se abocaba a contratar más vendedores pues estaba
convencido de que el ejército más numeroso tiene más posibilidades de
ganan y se dedicó a desarrollan un verdadero culto a la personalidad del
vendedor —héroe realizando operaciones increíbles—, fue el que mejor
pagaba y mejor trataba que cualquier otra empresa; para la IBM el
reconocimiento y la alabanza son fundamentales y, sobre todo, reconoce
el desempeño excepcional en el campo del mercado pues están
convencidos de que a través de sus agentes de ventas es como pueden
interpretar las necesidades de sus clientes.

Toda la operación corporativa se inicia con una venta, sin ella no

sucede absolutamente nada, impulsan una poderosa cultura de ventas es
el secreto de hacen grandes negocios, es el origen mismo de toda
corporación y es el único camino de permanecen vendiendo y dejando
clientes satisfechos, es el pasaporte al futuro, deben sen tratados como
héroes todos aquellos agentes que logran su cuota, desarrollan un equipo
de campeones en ventas es el secreto.

Nada es más injusto que un trato igual a los desiguales

Pensar que los seres humanos se moverán en una misma dirección ante
un mismo estímulo, es creer que todos somos iguales. Los seres humanos
son contradictorios y no responden igual que, pon ejemplo, el agua que
invariablemente hierve siempre a 112° F. Somos severamente
impredecibles, pon lo que hay que dar un trato singular y especial a cada
uno de nuestros subordinados.

Por supuesto, no podemos ni debemos dictar políticas especiales para

cada uno de ellos, se hace indispensable señalar normas que orienten la
política del personal en forma equitativa, peno el trato debe ser
individualizado haciendo sentir a la gente como única y especial, lo cual,
además es cierto, todos somos singulares, irrepetibles y los más
importantes sobre la faz de la Tierra.

El líder es un original, no existe tipología a seguir

Tratan de encasillar a un líder dentro de una gama de características

tipo para asegurar el éxito es un terrible error, abundan las teorías que
nos insisten en vender al ejecutivo de éxito y el cual responde a cientos
prerrequisitos que los teóricos han establecido. El líder, al igual que todo
sen humano, es único y singular y tendrá por supuesto que adoptar una
serie de hábitos y disciplinas que le facilitarán el camino, pero dentro de
sus propias potencialidades y debilidades.
 La presencia del líder, su lenguaje y modales
son parte de su éxito

No hay que confundir las acciones de un líder con la importancia de su

presencia personal, hay quien da más importancia al empaque que al
contenido. Por supuesto, la esencia es lo importante, pero su pre-
sentación habla de su calidad. Castiglione era más que un miss modales”
renacentista, fue autor de la obra El Cortesano, publicada en 1528, en la
que hablaba de la importancia de los modales para tener éxito en las
cortes de aquellos tiempos. En la actualidad hay que tener la presencia, el
lenguaje y los modales adecuados en las cortes de los negocios para
aspiran a puestos de alto nivel.

Hay que comportarse y dirigirse de acuerdo con las reglas establecidas,

es muy importante observar y aprender las reglas sociales, pues nos
darán la confianza de comportarnos de acuerdo con cada circunstancia;
tan importante es compartir adecuadamente con los operarios como
participar en una cena con los accionistas.

Ser uno más en cualquier nivel, que nuestra actitud de presencia sea la
adecuada, nos dará la auto confianza tan necesaria para interaccionar y
negociar correctamente. Tener la cualidad del camaleón social-mente es
vital para el éxito directivo, que tu presencia refleje tu contenido y
adaptabilidad.

William Shakespeare nos da un consejo muy acertado en su obra

Hamlet, Polonio dice a su hijo próximo a partir: “Da a todo hombre tu
oído peno a pocos tu voz, acepta la censura de cada hombre, pero
resérvate tu juicio. Tan costoso tu traje como tu bolsa pueda comprar,
pero que no exprese en fantasía; rico peno no llamativo, ya que el arreglo
anuncia al hombre”.
 Creer en lo ilógico

Cuando el ser humano cree en lo imposible inicia el camino a la

creatividad, los racionalistas y pesimistas nunca intentarán nada que
lógicamente sea posible; los que logran hacer avanzar a la humanidad
son aquellos que desafían el orden establecido, los que soñaron en volar,
en el teléfono, en la radio, en fin, el mundo del mañana pertenece a
aquellos que han borrado de su vocabulario la palabra “imposible” que
solamente existe en el lenguaje de los miopes y de los estúpidos.

Si Watson, fundador de la IBM, se hubiera encasillado en lo lógico y

normal de su tiempo no hubiera puesto su fe en el mundo de la
computación o si Ray Kroc hubiera seguido el consejo de su abogado de
no pagan la cifra que le parecía exorbitante pedían los hermanos
McDonald pon su hamburguesería, no se habría realizado la empresa líder
a nivel mundial de alimentos rápidos y qué decir de Louis Pasteur con su
antirrábico o Gandhi con su sueño de la libertad para su patria.

Para poder crear hay que creer

La fe la define San Agustín: “Creer en lo que no vemos” y es el requisito

indispensable para realizan cualquier proyecto que iniciamos; fe es el
ingrediente mágico para lanzarnos en pos de lo que creemos, con la
certeza de que lo lograremos, las grandes empresas no son producto de
la desesperación sino de un soñador con la fe suficiente que lo lanza a la
acción para convertir su sueño en realidad.

La mayoría de los seres humanos soñamos pero cuando despertamos el

sueño se desvanece y se olvida, en cambio el mundo pertenece a los que
sueñan con los ojos abiertos y al despertar conjugando la realidad con los
obstáculos y limitaciones se lanzan a fondo para realizan sus sueños,
empresas como Disney, IBM, Bancomer, etcétera, son el resultado de
hombres que soñaron en hacen posible lo imposible.

Contrata seres más inteligentes que tú

En el epitafio de Dale Carnegie reza la siguiente leyenda: “Aquí yace un

hombre que contrató seres más inteligentes que él”, y John F. Kennedy
decía: “Un hombre inteligente es aquel que sabe ser inteligente para
contratar seres más inteligentes que él”.

En la trayectoria de un líder de Excelencia deberá elegir a los mejores

hombres y mujeres para realizar sus sueños, la gente más capaz que
pueda encontrar para cada tarea o especialidad; su virtud sólo consiste en
que sepa manejarlos eficazmente hacia los resultados deseados, nunca
pretendas saber más que tu gente, más bien decide adecuadamente si
están realizando lo acertado. La función de un general es ser generalista
no especialista, en esa forma inició Kennedy la carrera espacial que se
consolidó cuando el primer ser humano pisó la luna, se valió de los
mejores expertos de su tiempo y los condujo al éxito.

Utiliza el lenguaje adecuado

El mundo de significados varia sustancialmente dependiendo del medio

en que te encuentres aun cuando se trate del mismo idioma, varía
considerablemente la lengua española ya sea utilizada en Guatemala,
Venezuela o México y lo mismo sucede en los diferentes niveles
jerárquicos de una empresa, para lo cual adecua tu lenguaje para
asegurar que tu mensaje esté llegando correctamente a tu auditorio ya
sea de estudiantes, catedráticos, obreros o empresarios; lo importante en
este caso es de que la gente pueda interpretan tu mismo significado y con
la misma fuerza, es parte de saberse manejar con el lenguaje adecuado
según lo exija cada circunstancia.
 Cuando corneta un error adelántese a revelarlo

En muchas ocasiones nos percatamos afortunadamente antes que los

demás de algún error o equivocación que nosotros mismos hemos
cometido y lo más recomendable es revelarlo lo antes posible antes que
otros revelen nuestra estupidez, esto nos dará humildad y grandeza a la
vez, pues no debemos temen a la crítica y debemos aprovechar la ocasión
para convertirla en una oportunidad para demostrar con nuestro ejemplo
que los errores no hay que esconderlos sino darlos a conocer y de
inmediato ponerse en marcha en busca de la solución.

Lo que usted puede generar con este tipo de conducta es extraordinario, pues los seguidores al

seguir su ejemplo le evitarán la acuciosa tarea de buscar los errores y ellos mismos serán sus

propios supervisores, sabrán que las consecuencias de proceder en esta forma minimizará los

efectos desagradables. Convierta la humildad en una realidad práctica.

Si usted desea ascender encuentre a su sucesor

y retírese a tiempo

A muchos ejecutivos les molesta pensar en retirarse pues se tiene la

sensación de viejo e inútil, pero si usted tiene deseos de ascender tendrá
que dejar a otro en su lugar pues no necesariamente retirarse equivale a
jubilarse y aun si éste fuera el caso, la jubilación debe significar su
ascenso a otra etapa de su vida.

Si usted desea asegurar un ascenso de éxito busque al sucesor de su

puesto, capacítelo intensamente y esto le permitirá dedicarse de tiempo
completo a su nueva posición sin la preocupación del trabajo anterior y
cuidado, no pretenda seguir controlando sus antiguas funciones pues esto
lo dividirá y lo puede destruir. William Shakespeare (1564-1616) fue un
observador perspicaz de los líderes de su tiempo, los cuales describe con
gran agudeza en sus 37 obras, y aborda el tema de la miopía en la
sucesión del poder en forma magistral en su obra El Rey Lear, el cual
divide su reino y no sabe retirarse a tiempo, lo cual lo lleva a la
destrucción y nos deja la lección de lo importante que es encontrar un
sucesor competente y dejar que el sucesor realmente lo sustituya
soltando efectivamente las riendas del poder.

Si usted es el director general o el dueño de la empresa deberá ir

delegando sus funciones si desea dedicar su tiempo a cosas más impor-
tantes o diferentes y para que el negocio no viva siempre de su persona,
dele impulso propio sin que usted esté necesariamente a cango de todo;
sea indispensable estratégicamente pero no se interponga en la marcha
operativa de la organización y recuerde salirse a tiempo es la mitad de la
solución, la otra mitad es decir quién sube, y para cubrir correctamente la
segunda parte no elija al que más le adule sino al más capaz; recuerde el
epitafio de la tumba de Dale Cannegie: “Aquí yace un hombre que supo
tener a su servicio hombres mejores que él mismo”.

Escuche a su intuición

Cuando Frederick Taylor desarrolló a principios de siglo la llamada

administración científica, la intuición se convirtió en una herejía en la
dirección de empresas en la que los hechos están por encima de las
opiniones, la jerarquía sobre la flexibilidad, la estructura sobre la
espontaneidad y el análisis sobre la síntesis y entonces entramos de lleno
en la época medieval de la administración, y esta corriente racionalista ha
dejado a la zaga a las empresas occidentales en relación con la
agresividad asiática y en especial con modelos más flexibles, intuitivos e
imaginativos poniendo en tela de juicio a las tradicionales corrientes
administrativas norteamericanas, a grado tal que también han puesto en
tela de juicio las escuelas de negocios de aquel país.
Afortunadamente hay un antídoto para el racionalismo epidémico que
se llama intuición, que es la fe que tenemos en nuestro juicio interno que
nos indica cuando las cosas van a resultar correctas o no, desafiando la
nacionalidad de las cifras o de los hechos. Shakespeare en su obra Otelo
nos narra lo fácil que es perder esa fe: Otelo deja de creen en su intuición
en un momento crítico de su carrera y los resultados fueron desastrosos,
dejándose manipulan pon un subordinado que le presentaba hechos y
dejó de escuchan su voz interior que le indicaba que estaba haciendo lo
equivocado.

Wester Angor, de la Universidad de Texas, en una muestra realizada

con 200 ejecutivos, encontró que los altos ejecutivos tuvieron un
porcentaje significativamente superior en cuanto a intuición comparado
con ejecutivos a nivel medio o bajo; los presidentes de las empresas de
mayor éxito a nivel internacional tienen una confianza extraordinaria en
su sentido intuitivo como lo demuestran diversos estudios realizados
sobre el tema, “administran con la izquierda y dirigir con la derecha”,
análisis que realiza la Universidad de Harvard al respecto donde se
manifiesta la importancia de este elemento para el éxito corporativo.

Albert Einstein señalaba que el descubrimiento de su teoría de la

relatividad se debió a un destello de percepción. “El factor que realmente
vale”, señalaba, “es la intuición”

En la historia moderna de los negocios, muchos de los productos que se

comercializan con éxito o ideas que han venido a revolucionar la industria
de los servicios son producto de la intuición, observe los hechos, analice
las cifras y combínelas con suficiente dosis de intuición, puede sen el 1%
que pueda hacen girar 100% los resultados finales.
 Ray Knoc no hizo caso del consejo de su abogado quien le aseguraba
que en su locura de pagar a los hermanos McDonald 2.7 millones de
dólares por su hamburguesería, financieramente no se justificaba, pero
Ray creyó más en su intuición que en los hechos que le mostraba su
consejero. La intuición es lo único que puede protegen a un director de
los ejecutivos incompetentes con labia.

El director de éxito debe confiar en su intuición como en un hecho, para

lo cual, antes de toman una decisión en la que tenga dudas primero
aliméntese lo más posible con cifras y hechos, segundo cálmese no se
precipite, tercero aprenda a ven las cosas en forma diferente, cuarto
piense qué haría su competencia en un caso similar y alerta no se deje
lamparear solamente pensando en el aspecto financiero de la decisión,
piense cuántos ángulos ganadores ofrece la alternativa analizada.

El poder es el gran motivador

Hay tres tipos de líderes en la organización:

a) Aquellos a quienes los impulsa la ambición de la afiliación, es decir,

agradar a los demás, toman medidas populares y de gran aceptación
pues desean ser amados por todo el mundo y se olvidan de los
intereses corporativos.

b) Hay otros que los mueve la necesidad de acumulan poden y tener la

posibilidad de realizar todos sus sueños personales y por supuesto de
ocupar una alta posición en la comunidad, movidos pon la vanidad y el
prestigio sin importarles a quien pisotean para llegan a la cumbre.

c) Y finalmente, hay líderes de realización que disfrutan viendo a su gente

crecen, que les satisface el engrandecimiento corporativo y se miden a
sí mismos pon lo que han logrado en beneficio de los demás y de su
 institución; son líderes que están convencidos de que la grandeza
radica en hacer grandes a otros y que la vida es un tiempo corto en el
escenario y que no se pueden permitir desempeñar papeles pequeños;
en conclusión, la ambición compartida en el triunfo y la ambición
individualista significa el desastre, aspire al poden legítimo y le dará
trascendencia para siempre.

La ambición es el camino al éxito

La ambición es una fuerza creativa y positiva que logra engrandecen a

una empresa, pero cuando se basa solamente en el interés personal
puede destruir a una organización.

La ambición, del latín ambire, significa deseo ardiente de conseguir

poden, riquezas, dignidades o fama; trasladado al mundo del liderazgo es
ese fuerte estimulo para lograr aumentar la responsabilidad, el poden y el
ingreso que caracteriza a los ejecutivos de éxito. Cuando la ambición es
un valor corporativo, cuando es una idea fija de sus dirigentes y que
además la comparten con todos los miembros de la organización generan
un poden casi invencible.

El deseo es el impulso que nos mueve a todos los seres humanos tanto
en el orden material y espiritual; cuando nos encontramos a una persona
sin intereses es el equivalente a encontrar un muerto en vida, pues va
arrastrando su existencia sin ningún objetivo final. El deseo es lo que
impulsa los esfuerzos más grandes del hombre ya sea para construir ci
para destruir, un deseo positivo puede significar la vida y en su
contrapartida la muerte.

Por la ambición de lograr mejores condiciones de vida, libertad,

democracia, bienestar, el mundo ha evolucionado para sen mejor. Cuando
el líder logra sembrar y despertar la ambición de su gente para buscan
una empresa de Excelencia, seguramente lo logrará. La ambición es la
piedra angular para edificar una gran organización, por lo que la debemos
convertir en norma corporativa y crear la estructura necesaria para
sostener el deseo de la Excelencia a través del tiempo.

Entregarse a la tarea de despertar en los demás el anhelo de ser mejor

ante todos los miembros de su organización, tanto en la vida personal
como en el rol laboral; pero debe comenzar por si mismo, lo demás se da
pon consecuencia.

Cuando no se comparte la ambición, cuando es solamente un secreto

del líder, cuando solamente se quiere uno servir de la gente es la
destrucción del líder y de la organización. Macbeth, de Shakespeare, es el
ejemplo típico de un tipo de ambición individualista en la que el personaje
central realmente pensó en sí mismo sin importarle el reino y recurrió al
asesinato, al fraude e hizo todo por lograr el poder y finalmente se
autodestruyó.

Recuerde, en los demás está el poder y si sus seguidores son

poderosos, su líder lo será aún más. La ambición es el centro del
liderazgo y las organizaciones que aspiren a la Excelencia dependen de
los hombres y mujeres con deseos fervientes de lograrlo, cuando se
convierte en obsesión el deseo se transforma en realidad.

Debe mantenerse alerta para manejar adecuadamente sus funciones,

así como destruyó a Macbeth, en forma similar, John Dean, testigo clave
en el caso Watergate, descubrió que en su lucha por ascender estuvo
dispuesto a participar en los juegos más bajos para que finalmente
quedara atrapado en la desgracia.

Los deseos son el punto de partida de cualquier acción, siembre

ambiciones de Excelencia y seguramente llegará a la meta, sacuda a su
gente, conviértase en sembrador de Excelencia y junto con ellos llegará a
la cima.
Volver al origen

Mirar hacia atrás nos da una visión más clara del futuro, la escuela
norteamericana de negocios propone el sueño “Del debe ser”, más que la
realidad de lo que ha sido o lo que se es en la actualidad, olvidando con
frecuencia el origen de la empresa, no usando el pasado para estudian el
presente. Y es ahí precisamente en el pasado donde se pueden encontrar
respuestas para el mañana.

Edmund Bunke, estadista orador, parlamentario y pensador político del

siglo xviii, autor de la obra Reflexiones sobre la Revolución de Francia,
desarrolló la teoría de reformar el antiguo orden social, peno no su
destrucción, la antítesis de la revolución total, propuso conservar lo mejor
del pasado en conjunto con una misión totalmente nueva.

Los orígenes de un negocio explican fácilmente los cimientos donde se

ha edificado su éxito y a menudo nos olvidamos de ellos, lo innovador que
fueron algunos productos en su tiempo, la actitud de servicio, las
personas que formaban la organización, la velocidad de respuesta a los
pedidos de los clientes, la cercanía con el mercado, etcétera.

Situaciones que a través del tiempo vamos olvidando y que es

necesario rescatar y reincorporar en el presente y en el futuro inmediato;
regresar al origen es tener la capacidad de revitalizan la empresa con
aquellos elementos que coadyuvaron para su éxito y desarrollo.

En un campo meramente humano es fácilmente apreciable, por

ejemplo: en el matrimonio, si la pareja volviera a los orígenes del
noviazgo en cuanto al trato, las recompensas, los reconocimientos, el
arreglo personal, el cuidado y respeto que se tenían, estos rasgos pueden
volver a ser la clave para revitalizar una relación conyugal; o en el ámbito
laboral, el preguntarnos cuál era la actitud y comportamiento que nos
valieron para ser ascendidos al puesto actual, tal vez hemos hecho a un
lado los factores clave que nos condujeron al éxito y sumergidos en la
rutina hemos dejado de realizar lo adecuado.

Recuerde su pasado, descubra los factores de éxito y reimplántelos con

visión de futuro, pueden ser los ingredientes que le faltan para
reencontrar el camino hacia el triunfo.

Hacer lo viejo nuevo

Mickey Mouse es el mismo ratón pero ahora súper moderno en el

mundo de las galaxias y acompañado por Michael Jackson; la coca cola es
el mismo jarabe pero con la exorbitante Madonna como promotora; el
servicio de la IBM como empresa moderna tiene la misma filosofía de
facilitador en el mundo de los negocios, peno ahora con una tecnología
moderna y sofisticada; las grandes empresas de Excelencia tienen la
virtud de hacer lo viejo nuevo.

El gran reto de nuestro tiempo, para no caen en la obsolescencia y el

desuso, está en nuestra capacidad de modernizar y actualizar nuestro
antiguo producto al signo de nuestros tiempos; como se da en el
paralelismo de los predicadores cristianos, que aunque utilizan un
mensaje escrito de hace 2000 años, lo deben hacer sentir fresco y ac-
tualizado; Bunke nos ofrece una visión muy singular al respecto en su
obra Compendio de la Historia de Inglaterra, en la que plantea la idea de
las reformas de la estructura: “Nunca seremos completamente nuevos y
en lo que conservamos no seremos completamente anticuados”.

El negarse a actualizar, a modernizar nuestro producto, su presen-

tación, su promoción, su propia distribución y aferrarse a modelos
antiguos puede significar raíces tan profundas que nos pueden llevar a la
tumba, lo que Burke llamaba tradiciones son ahora normas o políticas
corporativas que representan la sabiduría que se ha almacenado en
nuestra organización y que no las debemos desechan
indiscriminadamente, pues es fácil destruir una cultura corporativa, pero
es muy difícil edificar un nuevo concepto, por lo tanto los cambios se
deben dan paulatinamente y con cuidado, para que los nuevos modelos
prueben su eficacia y respeten la historia y las tradiciones corporativas,
buscando siempre un equilibrio entre permanencia y cambio.

Pensar históricamente es señal de liderazgo y toma de decisiones

efectivas; si deseamos cambiar rápidamente una organización, debemos
comprender plenamente su historia para no cometer errores
fundamentales para el futuro de una empresa, así como el de una
persona, está inexorablemente vinculado a su pasado.

El líder corporativo de hoy debe sen también un historiador, pues las

leyendas y orígenes de una empresa son parte del orgullo corporativo de
todos sus integrantes, y es una forma clara y sencilla de decirle a sus
miembros qué actitudes y reacciones son alabadas de acuerdo con los
valores corporativos tradicionales.

Los arquitectos del cambio requieren un conocimiento profundo de los

orígenes, lo cual hace parecer el futuro como una continuidad natural del
pasado. En el museo de Ford existe en la entrada la leyenda: “Cuanto
más lejos mires hacia atrás, más lejos podrás ver adelante”.

La responsabilidad, no la autoridad,
es la que produce resultados

Después de varias décadas de investigación en el tema de liderazgo y de revisar numerosas

y extensas fichas bibliográficas, pocas cosas quedan en claro en cuanto a su efectividad y qué es lo
óptimo en esta materia en los momentos actuales; la acumulación de datos empíricos no ha
producido un entendimiento integrado de liderazgo, así encontramos tesis como las de Douglas
McGregon, de la teoría X y Y o El Liderazgo Situacional de Blake y Mouton, la Teoría Z de William
Ouchi, parrillas gerenciales y un sinfín más de tesis al respecto, pero la pregunta sigue latente:
¿cómo hacer que los demás hagan lo que yo quiero y además con gusto y una actitud—mental
positiva?

El factor común que hemos identificado en los líderes capaces es su

responsabilidad, su entrega y pasión por sus objetivos, más que si tienen
la autoridad suficiente o el nivel jerárquico adecuado. Lo6 líderes
debemos aprenden que siempre tendremos d 100% de responsabilidad
con una autoridad limitada, es una utopía de la escuela científica de la
administración pues la realidad nos demanda resultados a pesar de todo;
la responsabilidad del líder, su compromiso por lograrlos es la
determinante mágica para alcanzar las metas deseadas.

Los líderes pueden serlo todo, menos infalibles

Rechazar opiniones, negarnos a escuchan sugerencias, es suponen que

nuestro pensamiento es lo único cierto y por tanto nos creemos
poseedores de la verdad; callar cualquier discusión es suponer
infalibilidad, muchas veces lo que estamos escuchando ya lo oímos antes
y prematuramente sentenciamos que está equivocado nuestro
interlocutor o sencillamente esa idea no va a funcionan, peno
curiosamente no nos preguntamos ¿si antes falló por qué ahora no puede
ser un éxito?, y no nos damos la oportunidad de volver a intentan tal vez
probando otro camino.

Los seres humanos son siempre el tema de la historia, pero ésta está
llena de contradicciones y absurdos, que nos muestran que condiciones
casi idénticas tuvieron resultados ilógicamente diferentes. El líder que
llega a consideran para sí mismo que ya no tiene deseos de aprenden
más se puede considerar un líder acabado, es decir, sin futuro alguno,
pues lo único que permanece es el cambio.

Los organigramas deben estar en el cesto de la basura

La administración científica se expresó en su auténtica naturaleza al

proponer los organigramas o cartas de organización para mostrar los
diferentes niveles de jerarquía en una organización, unidades de mando y
tramos de control, pero cometió un error imperdonable que le dio niveles
de importancia a los diferentes grupos humanos de una empresa y así en
forma piramidal nos muestra en su nivel más alto a los accionistas o
dueños de la empresa omitiendo el puesto más alto y de mayor influencia
en cualquier sistema corporativo; “el cliente”, quien da origen, mantiene y
desarrolla toda empresa y sin el cual no existiría; y pone como último
peldaño a los operarios o trabajadores, y me pregunto ¿quién hace la
calidad de un producto o servicio todos los días?, ¿de quién dependemos
para tener una empresa de calidad?, ¿quiénes son los responsables de
nuestro prestigio en el mercado? De acuerdo con los organigramas, los
menos importantes son los operarios y los trabajadores y es gracias a
ellos que se genera la fuerza del producto y por ende las utilidades. En
una empresa de Excelencia son tan importantes los de arriba, los de en
medio y los de abajo, pues calidad total significa esfuerzo total, no hay
trabajo de primera y de segunda, todas las tareas son vitales para lograr
el éxito corporativo.

Los clásicos organigramas no muestran a quienes se llevan en promedio

el 50% del ingreso total, de quienes dependemos para producir artículos
o servicios de calidad y que son precisamente los proveedores, los cuales
deben estar integrados a la filosofía de la empresa. Formule su carta de
organización para ubicar la jerarquía y a quienes les corresponda las
decisiones y responsabilidad final, una vez determinada, arrójela al cesto
de la basura.
 Sea un promotor de buenas discusiones

Ahí está el secreto del liderazgo participativo. John Stuart Mill, filósofo
positivista inglés que vivió de 1806 a 1873, en su obra En Libertad,
estableció: “Los que quieren suprimir una opinión naturalmente niegan
que sea verdad; peno no son infalibles, no tienen autoridad para decidir la
cuestión para toda la humanidad”.

Rechazar el oír una opinión, porque están seguros de que es falsa, es

suponer que su certeza es lo mismo que certeza absoluta. El callar
cualquier discusión es suponer “infalibilidad”, los líderes pueden serlo
todo, menos infalibles, es por lo que un líder de Excelencia debe
promover la discusión franca y abierta de los aspectos que cubre la vida
corporativa y atreverse a poner en tela de juicio todos los dogmas de la
organización que alguien estableció.

¿Por qué “las cosas siempre se han hecho así”? El ser humano es el
único ser capaz de cuestionar y rectifican sus errores, ¿cuándo ha visto a
un ratón o un perno reflexionando? Por medio del análisis, discusión y
experiencia, debe crearse el hábito de discutir, cómo debe interpretarse
cada experiencia de éxito o fracaso en la organización, el mismo John
Stuart Mill establece: “Aun cuando a regañadientes, una persona que
tiene una opinión arraigada puede admitir la posibilidad de que ésta
opinión esté equivocada.., si no se discute en forma total, frecuente y sin
miedo, se tendrá por un dogma muerto, no una verdad viva”. Reúna a su
gente y analice las políticas de la organización, no se pregunte el cómo de
las cosas sino el qué y por qué, arranque de raíz los errores convertidos
en hábitos.

El liderazgo participativo es una realidad cuando se fomenta y se

promueve la discusión franca, sincera y abierta. Mill sugiere: “A pesar de
que la opinión silenciada puede estar equivocada podría y con mucha
frecuencia puede contener una parte de vendad.., y es sólo el choque de
opiniones contrarias, por lo que el resto de la verdad tiene alguna
posibilidad de demostrarse”. Los lideres que no son capaces de escuchar
opiniones diferentes a las propias cometen el grave pecado de suponerse
infalibles, cuando sometemos nuestras creencias a discusión nos
exponemos a confirmarlas o modificarlas, lo que significa en ambos casos
progreso positivo, debemos darnos la oportunidad de mejorar
constantemente.

El estilo participativo ha mostrado sus bondades en el mundo

corporativo, así vemos el significado que le dio Alfred Sloan en 1920 a la
General Motors rebasando a partir de ese momento a su más cercano
competidor, la Ford, bajo el mando en aquel entonces de Henry Ford, con
el más autocrático estilo de dirección. En Motorola el giro a la
participación fue altamente sensible cuando una encuesta mostró que
e1.84% de sus empleados trabajarían mejor si les permitiera participar.

¿Cuál es el mayor obstáculo para lograr una dirección participativa?

Una mentalidad de líder máximo de pensar que él solamente tiene la
verdad convirtiéndolo en miope y obcecado, pues priva a toda la
organización de ser enriquecida por todo el talento de sus colaboradores.

Alabar en público y criticar en privado

Todo líder que aspire a la Excelencia deberá tener la habilidad de hacer

sentir a todas las personas que trate como la persona más importante del
mundo, escuchando genuinamente y dando una atención especial a todo
aquel que esté en contacto con él, teniendo sumo cuidado en alaban en
público y reprender en privado; un subordinado puede aguantan casi todo
menos ser humillado y ridiculizado, es algo que nunca olvidan y nos crea
enemigos y cuentas por cobran que invariablemente nos afectarán en la
productividad.
 Soñar es fundamental, ponerlo en práctica es vital

La visión del líder es fundamental para proyectar a su organización, las

grandes empresas no son producto de la desesperación o de la necesidad,
sino son el resultado de un sueño, de aquellos pocos capaces de soñar y
creen en sus propios sueños, para crean lo primero es “creer para crear”,
es la premisa básica de la creatividad, un acto de fe que sumado a la
acción convierta los proyectos en realidad. De nada vale soñar si no se
inicia con acciones concretas cualquier proyecto, las empresas que
anhelan alcanzar la Excelencia parten de la convicción de su líder
máximo, de que es posible lograrlo y de inmediato se dan a la tarea de
optimizar y dinamizar todas las operaciones de la organización desde el
lanzamiento de nuevos productos hasta la sonrisa en la recepción, es la
suma de todas las pequeñas partes lo que hacen la Excelencia; al analizar
empresas de Excelencia en todo el mundo, su común denominador es una
obsesión porque todos los detalles alcancen el adjetivo de extraordinario
por su calidad, precisión, oportunidad, etcétera, “los pequeños detalles
hacen la Excelencia, y la Excelencia jamás será un pequeño detalle”.

No deje sus sueños en un tintero, anímese ahora para llevarlos a la

práctica, el secreto de que las cosas sucedan es haciéndolas ahora.

Sueños + Acción = Realidades extraordinarias

Lograr el cambio sin destruir

Nicolás Maquiavelo señalaba en El Príncipe: “A la gente no le gusta el

cambio aunque sea para mejorar”, el gran reto es logran un cambio
efectivo que nos conduzca al éxito, lo cual usualmente no se logra a
través de decisiones espectaculares y grandes movimientos de personal,
aunque en algunas ocasiones se justifica pon la dramática situación
financiera o exceso de burocracia como generalmente sucede en casi
todas las empresas que administra el gobierno.

La cirugía en estos casos es inevitable pues ya son tumores cancerosos

que no responden a terapia alguna como fue el cambio operado en Aero-
México y en muchas otras empresas recientemente reprivatizadas por el
gobierno mexicano.

Se hace necesario para producir grandes cambios, primero generar la

confianza de la gente para que esté convencida de que están bajo la
mejor dirección, para la cual hay que adquirir influencia más que basarse
en la autoridad, adquirir la habilidad de que las cosas se hagan sin dar
órdenes sino simplemente orientaciones y sugerencias. Cuando el líder
asume la dirección máxima de una organización no debe empezar con las
cosas “máquinas, planes, números, sino con la esencia misma que es la
gente”, concentrarse en aprender sobre todo de la gente a nivel
operativo, pues los gerentes de alto nivel sólo les preocupa asegurar el
puesto y le dirán al nuevo líder lo que ellos consideran debe saber,
alejándolo de la realidad.

En la obra magistral de Ernest Hemingway, ¿Por quién doblan las

campanas?, escrita en la Guerra Civil española en 1936, cuenta la historia
de Robert Jordan, joven norteamericano que lucha al lado de los
republicanos y cuya misión es destruir un puente, y se enfrenta al reto de
dirigir un equipo que al principio no lo reconoce como líder y debe adquirir
poco a poco influencia para que finalmente, sin enredarse en una lucha
interna de poder, el grupo obedezca sus órdenes.

Si usted llega a la cima de una organización recuerde: “Ya llegó, ahora

empieza la auténtica carrera para adquirir poder”, no se base en la
autoridad, establezca una relación de confianza y haga alianzas que le
permitan ejercer un auténtico liderazgo y atrévase al neto máximo con la
misma gente, lleve a la organización al éxito, haga de gente ordinaria
gente extraordinaria.

El camino de la Excelencia

El alumno preguntaba incansablemente a su maestro: “¿Cuál es el

camino para llegar a sen un líder de Excelencia?” Pacientemente el maes-
tro dejó pasar los días para que la mente del discípulo pudiera tener la
madurez suficiente para emprenden la ruta que lo conduciría a la
Excelencia y le advirtió: “Únicamente te puedo dar las señales, pues el
camino tú lo harás al andan día a día, pero sólo lograrás recorrerlo en la
medida en que tu humildad y tu empeño lleguen a perseveran; el talento
es lo barato pues todos lo poseemos en nuestro natural potencial
humano; la dedicación es realmente lo caro, los cerebros de casi todos los
seres humanos son iguales, la diferencia está en los nobles ideales de
cada quien”. El alumno impaciente y deseoso de aprenden tomó nota de
cada axioma que lo conduciría a la cima que deseaba alcanzan y el
maestro serenamente le confió los secretos que deberían regir el resto de
su vida si aspiraba a la plena realización y que le llevarían a convertirlo en
un líder de Excelencia:

• Nunca des una orden que de antemano sabes que no se va a cumplir.

• Nunca abandones a medio camino lo que has iniciado.
• Ante la. Adversidad muestra tu valentía y audacia.
• Ante tus propios fracasos y los de los demás, actúa
comprendiéndolos, asimilándolos y olvidándolos.
• Piensa que lo suave es más fuerte que lo duro, se firme pero no
intransigente.
• Ante la duda investiga y frente a lo cierto actúa.
• Cuando estén en contacto la razón y el sentimiento, déjate llevar por
tu intuición.
• Mantén siempre viva esa luz que se llama conciencia y que te
reclamara cuando actúes equivocadamente.
• Debes ser firme pero flexible, y saber adaptarte ante lo inevitable.
• Cuando cometas una injusticia pide humildemente perdón, te
ennoblecerá y mostrara tu grandeza ante los demás.
• Ten presente que solo lo barato se compra con dinero.
• Mantén la convicción de que todos los seres humanos somos
pasajeros y que solamente perduraran en la memoria universal las
acciones de Excelencia.
• Busca siempre la verdad aunque tengas que desafiar lo establecido.
• Identifica tu misión en la vida y si es necesario piérdela para
alcanzarla.
• Trata a cada persona como es, un ser singular e irrepetible.
• Sé un soñador incorregible, convencido de poden hacer posible lo
imposible.
• El verdadero líder es un escultor de seres humanos, haz surgir en
cada seguidor sus mejores potencialidades.
• Vive intensamente y ten conciencia de que tu vida es breve, por lo
que tus pensamientos deben ser grandes.
• A pesan de los escépticos y racionalistas, enfrenta al mundo con un
optimismo que irradie a todos los que te rodeen.
• Busca un alto y noble ideal y no claudiques hasta alcanzarlo.
 2. Filosofía de Excelencia.
Líderes: el arte de la dirección

La historia de la humanidad es
la síntesis biográfica de los grandes hombres.

Filosofía IBM.
Clink, Clank, Think

Cuando haya un adecuado flujo de bienes a través de las

fronteras, los soldados no tendrán necesidad de cruzarlas.

Los antecedentes

En el lapso de casi seis decenios, Thomas J. Watson padre durante 42

años y después Thomas J. Watson hijo durante 115 años más,
construyeron una de las empresas más exitosas del siglo xx, la
International Business Machines, mundialmente conocida como la ¡BM.

Tom J. Watson padre convirtió a una empresa oscura, la Computing

Tabulating Recording (CTR), en una prestigiada corporación, fortalecida
por una filosofía empresarial que se adelantó a su tiempo; de ser un
pobre vendedor de máquinas de coser, ascendió hasta confidente de
presidentes. Fue un vendedor genial que le dio al mundo empresarial su
lema en una sola palabra: PIENSE.

Tom J. Watson hijo introdujo a la IBM al mundo de la computación

electrónica y la llevó a ser una de las empresas más grandes y más
rentables del mundo, la que en 1990 tuvo ventas por 69018 millones de
dólares y utilidades de 6020 millones, dando empleo a 373 816 personas.

Tom J. Watson padre pasó de la pobreza a la opulencia y no pocas

veces estuvo al borde de la miseria. Era hijo único de un inmigrante
irlando-escocés que a duras penas se ganaba la vida cortando madera y
cultivando la tierra en el estado de Nueva York, que todavía era muy
primitivo en los años ochenta del siglo pasado. Tenía cuatro hermanas,
todas mayores que él, y vivían en una pequeña cabaña sin agua
corriente, cerca del pueblo de Painted Post.

Creció en un hogar humilde y feliz, donde las necesidades eran

muchas, los recursos modestos y el ambiente moral estricto. Los valores
importantes, tal como le fueron inculcados, consistían en hacer bien sus
tareas, tratar con dignidad y respeto a sus semejantes, presentarse
esmeradamente vestido, ser limpio y llano, eternamente optimista y por
sobre todo leal.

Ésa era la clase de educación que se impartía en las zonas rurales de

Estados Unidos durante el siglo pasado. La mayoría de los hombres
aceptaban las lecciones de la niñez, y cuando crecían las respetaban o las
olvidaban. Tom Watson padre sintió la obligación de seguirlas durante
toda su vida. Para él, esos valores eran sus normas esenciales, por lo
tanto debían preservarse a toda costa e inculcarse a los demás.

A la edad de 17 años tuvo su primer trabajo vendiendo pianos, órganos

y máquinas de coser que transportaba en una carreta tirada por caballos.
Era un vendedor nato, el arte de vender fue su boleto de entrada al
mundo de los negocios. Al principio, durante varios años parecía
destinado al fracaso, pero tenía la capacidad de sobreponerse a los
contratiempos.

Llegó a trabajar para la National Cash Register, Co., siendo esta

experiencia la que más orientó su carrera, pues en ella ascendió hasta
llegar a ser el segundo en el mando, después de su dueño, John Henry
Patterson, a quien en las historias de los negocios estadounidenses
llamaron “el padre del arte moderno de vender”.
 En 1914, a los 40 años fue obligado a renunciar por Patterson, lo que
lo orilló a trasladarse a Nueva York para buscar trabajo. No obstante, ya
tenía el firme propósito de ser un empresario, no un simple gerente a
sueldo.

Casi dos meses después conoció a Charles R. Flint, el fundador de lo

que sería más tarde la IBM. Flint lo contrató como gerente de la
Computing Tabulating Recording, Co., un pequeño conglomerado que
vendía balanzas, cronómetros y máquinas tabuladoras; debido a las
deudas la compañía estaba al borde de la quiebra y sus 11 200
empleados a punto de quedar sin empleo. En ese mismo año, la empresa
obtuvo ingresos por un total de cuatro millones de dólares. (La revista
Fortune, en su número de mayo de 11992, registró un total de 344 553
empleados e ingresos por 65 394 millones de dólares durante 19911.)

La compañía tenía alrededor de 800 accionistas, comparados con los

225 mii con que contaba ya en 1961, además si una persona hubiera
comprado 100 acciones de la IBM, en 1914 le habrían costado 2.750
dólares, y si las hubiera conservado, a 1962, esas mismas acciones
valdrían ya 5.455 000 dólares.

La idea de Flint era contratar a un gerente capaz de rescatar al menos

unos centavos de los dólares invertidos por los accionistas. Al señor
Watson lo que especialmente le interesó fueron las máquinas tabuladoras,
el producto con el que inició el despegue de la IBM.

Un día de 1924, llegó a su casa y le dio un fuerte abrazo a su esposa,

después le contó muy orgulloso que la CTR, Co., en adelante se conocería
como International Business Machines. Su hijo Tom J. Watson pensó:
“¿Esa compañía tan chiquita?” Sin embargo, el señor Watson tenía
seguramente en la mente a la IBM del futuro.
 A finales de los años cuarenta, la IBM estaba en la clásica situación de
la empresa que tiene visión de túnel a causa de su propio éxito; el
negocio de la IBM era el procesamiento de información y no las tarjetas
perforadas, en este periodo Tom J. Watson hijo tuvo la visión necesaria
para entrar en la industria de la computación electrónica.

Tom J. Watson padre murió en 1956, seis semanas después de haber

dejado el mando de la IBM a su hijo, digno sucesor y difusor de la filosofía
de la IBM.

Regresando al origen

Una empresa es algo más que una entidad legalmente constituida para
comprar o producir y vender un producto o un servicio y con ello obtener
una utilidad. Una empresa es ante todo la encamación de un sueño, el
sueño de un líder que será posible gracias a los esfuerzos, conocimientos,
creencias y principios de los hombres y mujeres que integran esa
organización.

Los principios adquiridos y practicados permanentemente por el líder y

que han modelado su conducta personal durante las diferentes etapas de
su vida se convierten en normas para toda una comunidad y la llevan
hacia la obtención del éxito.

He aquí una semblanza, de acuerdo con sus credos, de los principios

básicos que marcaron el camino para construir una de las corporaciones
más exitosas del mundo: la International Business Machines.
 Respeto por el individuo

Algunas personas que inician su carrera en circunstancias modestas y en

algunos casos hasta miserables, sienten cierto desprecio por la gente
común cuando consiguen sobresalir.

Otros individuos, en cambio, aunque son los menos, a pesar del éxito y
los niveles que hayan alcanzado, desarrollan un singular respeto y
comprensión por el ser humano común y tratan de entender sus
circunstancias y sus problemas, reconociendo que los menos afortunados
suelen ser víctimas de fuerzas y factores que no dependen de ellos.

T. J. Watson formaba parte de esta segunda clase de individuos, pues

habiendo conocido las épocas difíciles, el trabajo arduo y el desempleo,
siempre comprendió los problemas del trabajador.

Tan importante como las necesidades básicas de la supervivencia y la

seguridad, o más, es el respeto a la dignidad del ser humano.

1. Las lealtades se ganan primero con palabras y en seguida con

los hechos. La manera de ganarse la lealtad de un hombre es
fortaleciendo en él el sentido de su propia dignidad, al principio con
palabras, inmediatamente después respaldándolas con hechos:
seguridad en el empleo, sueldos justos, prestaciones generosas,
técnicas integradoras, consignas, canciones, escuelas, etcétera.

“No hay absolutamente ningún sustituto para las buenas relaciones

humanas ni para la excelente moral que crean, hace falta también contar
con buenos trabajadores para lograr los objetivos señalados; pero el buen
personal no basta, por muy eficiente que éste sea, si no le agrada la
empresa, si no se siente integrado a ella o si no se siente tratado con
justicia, será muy difícil hacer competitiva a una empresa.
2. Dé siempre a elegir y ofrezca alternativas. La capacidad de elegir
y decidir infunde un poderoso deseo de aprender. El alma liberada
podrá siempre ser más ensanchada.

3. Actúe y preséntese como caballero. Una parte fundamental de

nuestra educación es la de saber presentarnos y actuar como
caballeros. Alguna vez viajando con su hijo en ferrocarril, lo llevó a uno
de los lavabos, esperó a que quedaran solos y le dijo: “Tom, éste es un
lugar público, todo el que lo use tiene que tener cuidado porque la
persona que te siga lo juzgará por el estado en que lo encuentre.
Primero, debes tener cuidado de limpiar muy bien todo, sólo así puedes
empezar y siempre es mejor empezar en limpio, cuando termines
limpia todo nuevamente, de esta forma quien te siga tendrá la misma
oportunidad que tu tuviste”.

4. Hay que recompensar a los que le brinden servido, por muy

humilde que sea su trabajo. El señor Watson decía que lo hacia por
dos razones: primero, porque cada trabajo exige de cierto sacrificio; y
segundo, porque en el mundo hay toda clase de individuos que pueden
hablar mal de uno, si uno no es sensible a esa situación. Son los
camareros, conductores, porteros, los que más frecuentemente lo ven
a uno en forma íntima y son ellos los que realmente pueden arruinar
nuestra reputación.

5. Somos parte de todo lo que hemos conocido. De lo bueno o de lo

malo, de nosotros depende que dichas experiencias se sumen o se
resten a nuestro ser, en todo caso busca hacer siempre lo correcto,
según tu propio criterio.

6. No podemos vislumbrar un porvenir de éxito, si no está

implícito el trato con la gente. Por ello debemos aprender a
 concentrarnos en nuestros interlocutores de cualquier conversación y
preguntarnos constantemente: ¿estoy de acuerdo con este individuo?,
¿lo estoy tratando con equidad?

7. Creer en la administración por generosidad. Una forma limpia de

aumentar la productividad y d espíritu de equipo es ofrecer a los
colaboradores un ambiente digno de trabajo, que sea una “sede de la
equidad”, en la cual se esté siempre atento a las necesidades del
trabajador.

Un propósito constante de toda empresa es aliviar a su personal del

temor por el cuidado de sí mismos y de sus familias. En esa gran era
del sindicalismo industrial norteamericano, los empleados de la IBM no
sintieron ninguna necesidad de organizarse. El secreto de Tom Watson
para ser generoso era que se consideraba a sí mismo un agente
vendedor aun cuando ya era un gran empresario.

8. Un gerente es un subalterno de sus subordinados. Todo empleado

tiene derecho a que los de arriba le ayuden. Los gerentes deben
adiestrar personalmente a los novatos, antes de decir si sirven o no.
Esta relación personal entre el subordinado y el supervisor es
equivalente a un contrato social.

Más importante que los aspectos profesionales o técnicos, los

nuevos gerentes deben aprender ante todo, la manera adecuada de
tratar a la gente que trabaja a sus órdenes. “Tenga cuidado con la
gente, no diga malas palabras y use camisa blanca.”

9. La crítica minuciosa no es útil cuando la gente está haciendo

su trabajo razonablemente bien. Si el nivel de energía de la gente
es elevado y su puntería se acerca bastante al blanco, es mejor dejar
que las cosas progresen paulatinamente. Para ser un buen líder
 tenemos que actuar con un delicado equilibrio, presionando hasta
cierto punto, un poco más allá de lo que presiona la mayoría, pero sin
llegar a ser considerado como un explotador.

Si un grupo ha pasado por un periodo excepcionalmente duro de

trabajo, hay que saber aflojar lo suficiente; por otra parte, si hemos
pasado por un espacio de tranquilidad sin mucho qué hacer,
seguramente todos acogerán complacidos un periodo de intensa
actividad.

10. El reconocimiento y la ayuda comprometen. Si uno puede ayudar

a sus colaboradores en momentos de profundo dolor, se debe realizar
el máximo esfuerzo por hacerlo. Una vez que empezamos a
interesarnos en nuestra gente, es fácil comprometerlos.

11. Lo que uno no ha dicho lo puede decir en cualquier momento.

Recordemos esta expresión antes de reprender a alguien, pues las
palabras son como flechas, después de lanzadas ya no se pueden
detener, y no valen los arrepentimientos.

12. Adoptar una posición pública. También en un momento de

nuestra vida, llega la hora de adoptar una posición pública, aunque
sean posiciones de minoría, debemos ser capaces de levantar la voz
sobre asuntos que hay que denunciar y sacar a la luz. Eso le da valor
nacional al éxito que tienes como individuo.

13. Hacer las promociones desde adentro. Por inexpertos que sean
nuestros colaboradores en sus nuevos cargos, es preferible que
asciendan desde abajo y que conozcan y vivan perfectamente los
ideales y el espíritu de la empresa.
 Una forma efectiva de mantener la dinámica de la organización es la
de ofrecer una oportunidad permanente de progreso, ya sea llenando
los puestos nuevos con personal propio o cuando no se puede disponer
de vacantes desarrollar otras ideas para motivar al personal, como la
ampliación de responsabilidades o la rotación horizontal.

14. Compartir el éxito de la IBM. Todos ganamos o todos perdemos.

Si alguien tiene derecho a un porcentaje no es Watson, sino que el
indicado es el equipo de Watson. ¿Cuánto más valgo yo para la IBM
que el tipo que está en el peldaño más bajo de la organización?: ¿Dos
veces más?, seguro; ¿diez veces?, tal vez; ¿veinte?, probablemente
no. La corporación modelo del futuro debe ser en gran parte propiedad
de los que trabajan en ella, no de los bancos ni de fondos mutuos, ni
de accionistas herederos de sus padres que no han hecho gran cosa
por merecerlo.

La propiedad es una fuerza inmensa, la gente se adhiere

fuertemente a las cosas que le pertenecen, especialmente si puede
influir en el éxito o el fracaso de ellas. Resulta imprudente permitir que
la propiedad de un negocio quede en manos de personas e
instituciones que no están directamente comprometidas con él.

15. Conservar la actitud de una compañía pequeña. Para superar

los problemas del cambio hay que aumentar la comunicación dentro de
la empresa, ideando e implementando diversos canales para escuchar
a los empleados, como encuestas, cartas y sugerencias. Darle
importancia plena a cada empleado, individualmente. Trato,
convivencia y permanencia cercana a los colaboradores, asegurándose
de que cada carta recibida de cualquier empleado sea contestada de
inmediato.
16.Política de puertas abiertas. Uno de los mejores métodos para
disminuir la distancia entre el vendedor o el obrero con la alta
dirección es el de “Puerta Abierta”, esta práctica es llevada en la IBM
desde principios de los años veinte. Es principalmente un sistema de
justicia, pero también una medida de la salud corporativa.

Esta política nació en la estrecha y frecuente relación del señor

Watson con los trabajadores de las fábricas y oficinas. Llevarle y
plantearle sus problemas se convirtió en algo habitual y hasta natural
entre ellos, convirtiéndose con el tiempo en un procedimiento formal.

Mediante este sistema, los empleados descontentos deben primero

llevar sus quejas a sus respectivos gerentes, pero si no quedan
contentos, tienen derecho a apelar directamente a la dirección general.
Este método además permite aprender muchísimo sobre los problemas
del trabajador y adquirir un íntimo conocimiento de la compañía. Al
escuchar una queja uno puede deducir: “Aquí hay algo que anda mal”.

Muchos empleados no querrán recorrer todo el camino para exponer

sus quejas, pero el solo hecho de que exista la “Puerta Abierta”
fomenta el espíritu de trabajo entre la gente, haciéndolos sentirse en
libertad para hablar y exponer sus problemas en cualquier nivel.

IBM significa servicio

Este mensaje señala con claridad y precisión cuál era la idea básica de
Watson para expresar el segundo credo básico de esta empresa: Brindar
a los clientes el mejor servicio posible. El buen servicio es el elemento
clave que construye una buena reputación. Muchos clientes compran los
productos y servicios de una empresa sobre la base de las
recomendaciones de los consumidores que han quedado plenamente
satisfechos.
 Se sirve mejor cuando se apela a la regla de oro: “Y como queréis que
os traten tus semejantes, así tratadlos también vosotros”.

La relación armónica entre la empresa y el cliente, su mutua confianza

y reputación, la idea de considerar al cliente como el elemento más
importante de la organización, son asuntos que si son tomados con
verdadera convicción, pueden significar su éxito y su permanencia en el
mercado a nivel competitivo.

1. En los malos tiempos surgen también las oportunidades. El

retorno a la prosperidad siempre se encuentra a la vuelta de la
esquina, sólo hay que doblar para encontrarla. En alguna ocasión se
encontró el señor Watson con el señor Jim Rand, jefe de la Remington,
principal competidor de la IBM en aquel entonces. Rand seguramente
pensaba que la IBM llevaba las de perder, así que le dijo:

—Bien, Tom, ¿sigues contratando vendedores?

—Sí —contestó él.
—Es extraño —dijo Rand, sacudiendo la cabeza—, todos los negocios
están despidiendo personal y tú sigues contratando gente.
—Jim, me estoy volviendo viejo. Ya sabes que voy a cumplir 60
años. A los hombres les pueden suceder muchas cosas a esta edad
crítica; a unos les da por beber demasiado, otros se vuelven
mujeriegos. Pero mi debilidad es contratar vendedores, y eso es lo que
voy a seguir haciendo.

Cualquier otro negocio tal vez habría quebrado, pero la IBM tuvo
razón, pues creció a más del doble de su tamaño durante el New Deal.
Decía que “es una época de grandes cambios y nadie pasa por ella sin
problemas, no hay que preocuparse, tenemos que pensar en el futuro,
pase lo que pase”.
2. Cuando hay que hacer algo en verdad trascendente, hay que
hacerlo personalmente. En algunas ocasiones viaja más rápido el
que viaja solo, sobre todo porque siempre tendrá más independencia
quien dirige, a quien es dirigido. Aprender que a la mayoría, aunque
sea la mayoría de los más competentes, no es a la que hay que
consultar cuando hay que moverse rápido. Uno tiene que percibir lo
que está ocurriendo a nuestro alrededor y movernos por nuestra
cuenta.

3. La paz mundial por medio del comercio mundial. Cuando haya un

adecuado flujo de bienes a través de las fronteras, los soldados no
tendrán necesidad de cruzarlas.

4. La capacitación en ventas en tres etapas. Lo primero es conocer y

palpar el producto, inclusive en los detalles de la línea de producción,
para entender cómo se elabora; en segundo término, lanzarlos como
vendedores principiantes ayudando a los veteranos; y tercero,
aprender técnicas de ventas, para finalmente ser nombrados
vendedores con territorio propio.

5. Para venderle a un hombre de negocios, hay que presentársele

como tal. Los modales apropiados, la consideración para los demás y
la vestimenta apropiada son tres características principales de un gran
vendedor. Nada distrae más una venta que una apariencia estrafalaria.
El traje conservador tiene su razón de ser como herramienta de
marketing. Denota que tomamos en serio nuestro trabajo.

6. Vayan a la cabeza, donde se toman las decisiones. Debemos

aprender a picar alto, a los presidentes de empresa, a los directores,
para ello hay que idear muchas herramientas que sirvan para cultivar
a los ejecutivos, desde una invitación a comer hasta una revista
 propia. Tom Watson siempre ponía la mira bien alta: directo a la
cabeza.

7. Mantenerse informado del entorno social. Estudiar los periódicos,

buscando pretexto para enviarles telegramas a personas distinguidas,
felicitándolas por algún logro importante que hayan realizado, es una
estrategia efectiva de ventas.

8. No se puede tolerar el menor descuido en la manera de recibir

al público en la puerta. Debemos tener en el vestíbulo recepcionistas
bien preparadas y elegidas personalmente por el director, que estén
conscientes de la importancia de tratar bien al público. Darle el
tratamiento de un personaje a cada visitante.

9. En la historia de la IBM, no ha sido la innovación tecnológica la

que le ha dado el éxito, resultan más importantes los métodos
de venta y distribución. Saber cómo presentar la idea al cliente y
vendérsela, cómo entregar e instalar el producto y cómo conservar al
cliente una vez que lo hemos atrapado.

10. Principios firmes, imagen actual. Si fijamos una imagen

corporativa única y uniforme, con el tiempo se volverá aburrida y
anticuada, es mejor enganchar nuestra imagen a un tema de
vanguardia.

11. Destinar mucho tiempo a dejar a los clientes contentos. En

una compañía orientada al servicio, los detalles de cortesía y estilo, al
parecer pequeños, como por ejemplo sorprender a un cliente que
llama telefónicamente atendiéndolo personalmente el director, son
sumamente importantes para omitirlos. Si el que está a la cabeza de la
empresa deja de interesarse en ellos como cuestión personal, muy
pronto los demás también pierden interés.
 Por otra parte, la mejor manera de satisfacer a un cliente consiste
en suministrarle productos y servicios adaptados a sus necesidades, en
lugar de pedirle que modifique sus deseos para adecuarlos a lo que
nosotros podemos venderle.

12. Lo que hace un empresario por fuera del negocio, es tan

importante como lo que hace en su escritorio. Ya sea haciendo
obras de caridad o cultivando amistades fuera del negocio. Un buen
hombre de negocios necesita de muchos amigos, cultivarlos es un
proceso laborioso y el éxito que se tenga es el resultado directo del
esfuerzo y de la reflexión que uno aporte a ello. Cuando le presenten a
un personaje nuevo, envíe una nota expresándole cuánto le ha
complacido conocerlo.

Encarar las tareas con la idea de que pueden cumplirse de manera

óptima

Cualquier empresa o individuo que desee realmente destacar, debe

estar dispuesto a afrontar tareas aparentemente imposibles. Las personas
que se deciden a lograr lo que a la gente común le parece imposible son
las que hacen progresar a la humanidad y mueven al mundo.

T. J. Watson decía: “Es mejor tratar de alcanzar la perfección, aunque

no se consiga, que buscar la imperfección y conseguirla”. Es decir, es
mejor hacer algo, aunque sea equivocado, que no hacer nada. Creer en el
éxito nos ayuda a alcanzar nuestros sueños.

1. Aprovechando las oportunidades de acción dramática.

Contestando personalmente las quejas de los empleados y de los
clientes, podemos dar el ejemplo de cómo se debe actuar en los
negocios y esto solamente se puede dar cuando nos mantenemos a la
 vista de todos, donde nos puedan ver, marcando el paso que
deseamos sostener.

La gente debe darse cuenta para qué clase de líder está trabajando, una persona fuera de lo

común y una empresa en verdad extraordinaria, capaces de lograr cosas extraordinarias.

2. Se aprende mejor haciendo que leyendo. Las palabras escritas

bailan en las páginas, es mejor ponerlas en acción. Leer sin meditar y
actuar es una ocupación inútil. En muchas ocasiones el instinto de la
conducción o los efectos de un golpe dramatizado son más impor-
tantes que ajustarse a las reglas establecidas para el ejercicio de la
buena dirección.

3. Aspire a crecer por etapas. Entre más conozcas del mundo, elige
qué más quieres alcanzar. El hombre es el creador de su destino,
cuando no está convencido de ello, no hace nada en la vida.

4. Haga que algo ocurra. Desarrollemos la capacidad de sobreponernos

a los contratiempos y a las crisis, buscando las oportunidades de
mejorar cuando no parece haber ninguna. Supérese y siga siempre
adelante. Las cosas deben hacerse siempre con sumo vigor, con muy
poca consideración por la energía que se gaste, pero con mucha
consideración por la calidad de los resultados y la impresión que cause
en la demás gente.

5. Póngale fe a su negocio, pero también reinvierta

persistentemente en él. Los estados financieros revelan el pasado,
las nuevas inversiones construyen el futuro. Cuando Tom Watson se
inició en la IBM (en sus inicios Computíng Tabulatíng Recording, Co.),
invertía en acciones en cuanto tenía algo de dinero. Y aun cuando
 nunca poseyó más de un 5% de la empresa, prácticamente toda su
fortuna estaba en la IBM. A Tom Watson padre le gustaba recordar
una discusión que sostuvo con su jefe, Charles R. Flint, fundador de la
CTR: “Yo quiero un sueldo de caballero para poder sostener a mi
familia, y quiero un porcentaje de las utilidades que queden después
de que los accionistas reciban sus dividendos”. En aquella época era
difícil prever que la CTR pudiera obtener utilidades.

El señor Flint comprendió inmediatamente y repuso: “Entiendo, usted

quiere picotear un poco del maíz que coseche”. Cuando les presentó
ese acuerdo a sus socios en la junta directiva, todos se mostraron
incrédulos, pues era difícil imaginar que algún día hubiera un exceso
de utilidades que repartir. En 1936, un poco más de 20 años después,
el gobierno publicó una lista con los sueldos más altos de los Estados
Unidos.... el nombre de Tom Watson figuraba en primer lugar. Ganaba
365 mil dólares anuales, por lo que la prensa lo apodó “el hombre de
los mil dólares diarios”.

6. Mejor que aprender mucho, es aprender cosas buenas. Lo que

parezca bueno hay que imitarlo, lo que parezca malo hay que
desecharlo. Las maneras y los sistemas se copian, los principios
humanos se mantienen. Una empresa debe estar siempre dispuesta a
emprender programas de educación y capacitación de su gente.
Cuando cambian las necesidades y circunstancias del trabajo,
corresponde a las empresas capacitar a su personal para que pueda
llevar a efecto las nuevas actividades, ésta es una obligación que
aumenta en relación geométrica con el avance tecnológico que sufre el
mercado.

7. Es mejor permanecer sin propósito en una situación ordenada

que dejar crear sin propósito nuestra propia situación. Isaac
Asimov lo expresa claramente en uno de los pasajes de su famosa
 trilogía: “Es mejor improvisar dentro de un sistema bien estructurado
que tratar de sistematizar dentro de un mar de confusas
improvisaciones

8. Cuanto más vive uno, más claro ve que el éxito y la felicidad

dependen de muy pocas cosas. Si estas pocas cosas las clasificas
en activos y pasivos, podrás en una hoja analizar tu propia situación.
Tus activos te ofrecerán elementos para trabajar y realizarte; tus
pasivos te indicarán las deudas que debes saldar; tu patrimonio serán
los valores con que debes pensar, decir y actuar.

9. La dirección no es una ciencia. Es un proceso demasiado humano

para eso. Un buen director tiene que ser un actor. Tiene que aparentar
enfado más bien que enfadarse realmente. Tiene que aparecer más
preocupado de lo que realmente está cuando quiere estimular a
alguien para que resuelva un problema. A veces el enfado es la mejor
manera de dar una lección de administración.

10. Usted debe dirigir su división como si fuera su propio

negocio. Un alto ejecutivo no debiera sólo permanecer frente a un
escritorio despejado, mirando al techo, soñando con grandes cosas
para el futuro y trazando nuevas líneas en el organigrama. Hay que
pasar el equivalente a cuando menos un día a la semana atendiendo a
las reclamaciones de los empleados, paseando por las plantas,
platicando con los vendedores o charlando con los clientes,
preguntando qué anda bien y sobre todo qué anda mal. Uno no se
entera de lo que anda mal en la empresa si no pregunta. Es fácil oír
cosas buenas, pero para oír cosas malas hay que hurgar bajo la
superficie.

11. Siempre que vea venir una catástrofe, trate de evitarla, aun
cuando cometa errores, no se quieto esperando el golpe. La
 única forma de ganar es moviéndose, moviéndose, moviéndose
continuamente. A medida que crezca el mercado, nosotros tenemos
que crecer con él, por rápido que sea ese crecimiento. Lo peor que
podemos hacer es quedarnos quietos frente a cualquier problema.
Resolverlo, resolverlo rápidamente, bien o mal. Si se resuelve mal,
volverá a aparecer y entonces uno lo puede resolver mejor.

Quedarse quieto y no hacer nada es una alternativa cómoda porque

no presenta riesgo inmediato, pero es una manera absolutamente fatal
de manejar un negocio. Recuerde que los resultados en la vida se dan
siempre, ya sea que los propiciemos o no, la diferencia es sí tenemos
el control de ellos o si los hemos abandonado a las circunstancias.

12. Un negocio es una dictadura. Para triunfar uno tiene que

entenderse casi con todos. Si a uno no le gusta la gente con la que
trabaja, es mejor no manifestarlo. La dirección de una empresa es
como gobernar una familia con muchos niños, hay que hacer
demasiadas cosas y todas las tareas son difíciles de realizar. Un
gobierno tiene sus frenos y cortapisas, pero un negocio es una
dictadura y esto es en realidad lo que lo hace funcionar. El jefe de un
negocio tiene tanta responsabilidad como el jefe de un gobierno, pero
sin corte de justicia. Uno de los errores más graves que se pueden
cometer es aplicarles normas distintas a los gerentes y a los
empleados. Si un gerente hace algo que no se ajuste a la ética, hay
que despedirlo, exactamente lo mismo que a cualquier obrero de
fábrica. Éste es el ejercicio sano del poder.

13. El tiempo descubre la verdad. A todo hombre de empresa se le

hace en algún momento de su vida la siguiente pregunta: ¿Es cierto
que nuestra organización no sirve para nada?, o la contesta con valor
y lo echan o lo ascienden o la contesta como bobalicón y se arrepiente
toda su vida.
14. Para ser grandes empresarios no tenemos que ser grandes
genios. Sólo tenemos que ser suficientemente hábiles en ciertos
puntos y mantenernos en torno a ellos para consolidar una posición.

15. Mantener un flujo constante de conocimientos técnicos hacia

nosotros. Invertir en investigación y desarrollo y capacitación. Aun
cuando estemos seguros y hasta orgullosos de nuestra capacidad, no
debemos omitir ningún esfuerzo por aumentar el flujo de
conocimientos técnicos hacia nosotros, no basta incluso recibir
conferencias de expertos, hay que buscar científicos experimentados
para que nos organicen un programa de investigación pura, que
desarrollen productos de largo plazo y no sólo productos de venta
inmediata, que sean maratonistas y no corredores de 100 metros
planos.

16. Ante el crecimiento, transformarse. Toda empresa de éxito llega

siempre a un punto en que necesita imponer la transición de una
dirección empírica a una dirección profesional. Ello le permitirá evitar
que los pequeños problemas se vuelvan grandes.

17. No hagas amistad con personas que te hagan sentir cómodo.

Busca amigos, relaciones y personas que te ayuden a superarte. El
asistente cómodo, el tipo simpático con quien a uno le gusta convivir,
es un gran peligro para la dirección. Es preferible buscar hombres
despiertos, duros, ásperos, casi desagradables, pero capaces de ver las
cosas como son y decírselas a uno. Si no podemos rodear de
suficientes personas de ese tipo y tenemos la paciencia de escucharlos,
nuestras posibilidades serán ilimitadas.

En IBM reafirman este concepto tan valioso con un cuento de Sóren

Kierkegaard, que trata de un hombre que vivía en la costa de
 Zelandia, a quien le gustaba observar las grandes bandadas de gansos
salvajes que cada otoño emigraban hacia el sur. Su sentido caritativo
lo orilló a dejarles comida en un arroyuelo cercano. Después de un
tiempo, algunos gansos ya no se molestaban en emigrar hacia el sur,
se quedaban todo el invierno en Dinamarca, alimentándose de lo que
este hombre les daba. Al paso del tiempo volaban cada vez menos y
cuando regresaba el resto de la parvada, los que se habían quedado
remontaban el vuelo para recibirlos, sin embargo regresaban
invariablemente al lugar donde encontraban la comida sin esfuerzo
alguno. Después de varios años se hicieron tan flojos y estaban tan
gordos que a duras penas podían volar.

Kierkegaard llegó a la siguiente conclusión: Es posible domesticar

gansos salvajes, pero jamás será posible volver salvajes a los gansos
domesticados. El ganso que es domesticado ya nunca más podrá ir a
ninguna parte.

18. La mejor manera de motivar a las personas es haciéndolas

competir. Cuando se tienen unidades separadas compitiendo entre sí,
se disciplinan a sí mismas en alto grado y además nos permite medir la
eficiencia comparando a un equipo con otro.

19. Piense. Sobre la puerta principal del edificio de la Escuela de la

IBM, se destacaba el lema “piense”, en letras de bronce de 60 cm de
altura, y al pasar se encontraba una escalera de granito destinada a
despertar la inspiración en la mente de los alumnos que subían a sus
clases. En los peldaños estaban inscritas las palabras: Piense, observe,
discuta, lea. Su propio himno impulsaba a la gente a seguir “Siempre
adelante”. En todas las oficinas de la IBM se destacaba también en un
lugar prominente el letrero “piense”.
 Los caricaturistas y críticos de la época los consideraban ridículos, pues ¿cómo se podía pensar

realmente en una empresa que dependía tanto de un solo hombre? Pero para todos los de

adentro, el mensaje era perfectamente claro: se podían vender más máquinas y avanzar más

rápidamente si uno ponía a trabajar a la cabeza.

Notas tomadas de
Padre, hijo & Cia., de Thomas J. Watson Jr. y
Petre,
editorial Norma.

Kroc.......
La revolución de las franquicias

Cuando uno cree en lo que está haciendo,

está dispuesto a trabajar donde sea sí no
contamos con la fortaleza de la misión,
todo el amor del mundo no bastará
para impulsarnos.

Los orígenes

Ray Kroc era un vendedor que se dedicaba a distribuir batidoras

Multimixer para hacer leches malteadas. En 1954 descubrió un pequeño
restaurante en San Bernardino, California, donde tenían 10 de sus
máquinas... el negocio era de los hermanos Maurice y Dick McDonald, que
aparentemente explotaban una mina de oro, ya que la gente hacía línea
de espera para poder devorar el rico alimento chatarra. Kroc les preguntó
por qué no abrían más sucursales, a lo que contestaron que si tuvieran
una cadena ya no tendrían tiempo de atender a sus seres queridos. A
Kroc se le iluminó el cerebro y les propuso comprar los derechos para
concesionar el negocio a cambio del 0.5% de los ingresos brutos. Abrió su
primer establecimiento de hamburguesas en 1955 en Chicago.
Fundó la compañía y llevó a las masas el concepto de la comida rápida.
Kroc no inventó la comida rápida. No inventó el restaurante de
autoservicio. Y su restaurante McDonald‟s no fue el primer McDonald‟s. El
mérito de estas tres cosas pertenece legítimamente a los hermanos
McDonald, Richard y Maurice, conocidos en la intimidad como Dick y Mac.
Ellos fueron los inventores que tuvieron la visión, pero les faltó el empuje
y el don de organización necesarios para explotar su invento.

Pocas personas saben que la brillantez de Ray Kroc se encuentra en su

manera de escoger y de motivar a los gerentes, concesionarios y
proveedores. Poseía el raro talento de hacer salir a la superficie lo mejor
que cada uno podía dar de sí. Triunfó por todo lo alto porque tuvo la
sabiduría y el valor de confiar en otros centenares de empresarios.

El ingrediente clave en la fórmula administrativa de Kroc es la voluntad

de arriesgarse a fracasar y de reconocer los errores. “La realidad es que
somos un grupo de personas motivadas que disparan muchos cañones, y
no todos los tiros dan en el blanco. Hemos cometido muchos errores pero
son estos los que nos llevan al éxito porque aprendemos de ellos. Pero
también somos unos maestros para enderezar lo que estropeamos.”

El genio de Ray kroc consistió en haber organizado un sistema que les

exige a todos sus miembros cumplir reglas como las de las corporaciones,
pero que al mismo tiempo los recompensa por expresar su creatividad
individual.

Los hermanos McDonald no eran empresarios de restaurantes ni por su

preparación ni por sus antecedentes, pero nunca dejaron de buscar
mejores oportunidades, al fin encontraron una en un nuevo servicio que
estaba haciendo furor en California: el restaurante de servido al
automóvil, el drive-in.
La idea no era enteramente nueva. Ya desde el decenio de los veinte,
algunos restaurantes habían desarrollado lo que llamaban servicio a la
acera, en que las camareras les llevaban emparedados y bebidas a los
clientes que se estacionaban en la calle frente al restaurante. Pero en los
años treinta los operadores de California llevaron la idea un paso más
adelante, y en vez de considerar este servicio como algo secundario,
hicieron de él la base de su negocio.

En unos pocos años, California se volvió una tierra de drive-ins, los

hosteleros pasaron a ser los más innovadores de la industria. Ensayaban
todo lo imaginable en su afán por prestar un servicio veloz, y hasta les
pusieron patines a las chicas que les llevaban la comida a los
parroquianos.

Se experimentaba también con productos alimenticios nuevos y

diferentes, apropiados para llevarlos fuera del establecimiento. Así que
cuando los hermanos McDonald abrieron su diminuto drive-in en
Pasadena en 1937, se encontraron a la vanguardia del negocio de servicio
de comidas. Un drive-in mucho más grande, que los McDonald abrieron
en 1940 en San Bernardino, a unos 80 kilómetros al este de Los Ángeles,
iba a ser la cuna de una nueva generación de restaurantes. Con sólo 56
metros cuadrados de espacio.

Tenía una forma curiosa —octagonal— y ventanas ligeramente oblicuas

desde el techo hasta el mostrador alrededor de la mitad delantera del
edificio, con lo cual se violaba una regla básica del diseño de restaurantes
porque se exponía toda la cocina a la vista del público, no había asientos
ni mesas, pero por fuera se colocaron bancos a lo largo del mostrador.
Para mediados de los años cuarenta era el sitio predilecto de reunión de
los adolescentes. Una cuadrilla de 20 chicas atendía a los 125 automóviles
estacionados en el patio al anochecer, durante los fines de semana se
ofrecían 25 platos. Las ventas anuales pasaban de los 200 mii dólares.
En 1948 los McDonald habían acumulado riquezas no soñadas.
Solamente tenían un problema, que lo explica Dick: “Sencillamente nos
aburríamos. El dinero entraba, pero nosotros no teníamos casi nada qué
hacer”. Dick y Mac descubrieron que el concepto del cual habían sido
precursores adolecía de graves fallas económicas porque los drive-ins,
que se identificaban como fuentes de comidas baratas, tenían costos muy
altos y requerían uso intensivo de mano de obra, el desgaste de cubiertos
y vajilla era casi tan serio como la rotación de la fuerza laboral.
Resolvieron reformar totalmente la operación existente.

Estudiando los recibos de ventas correspondientes a los tres últimos

años vieron que el 80% del negocio lo generaban las hamburguesas, de
modo que no se justificaba prestarles tanta atención a los asados a la
parrilla ni gastar las fuertes sumas que dedicaban a anunciar éstos en los
periódicos y la radio. “Cuanto más recortábamos al negocio de parrilla,
más hamburguesas vendíamos”, recuerda Dick.

Decidieron hacer de la rapidez la esencia de su negocio, rapidez,

precios bajos y volumen. “Buscábamos volúmenes verdaderamente
grandes rebajando los precios y haciendo que el cliente mismo se
sirviera.”

Los hermanos respondieron a su “intuición” cerrando su lucrativo

negocio durante tres meses en el otoño de 1948. Despidieron a las 20
muchachas del servicio, y las dos ventanillas donde éstas entregaban los
pedidos se cambiaron por ventanillas de servicio directo a los clientes; la
cocina se dispuso de otra manera para facilitar la velocidad y la
producción de gran volumen; la parrilla única, de 90 cm., se reemplazó
por dos de 1.80 m.; envolturas de vasitos de papel sustituyeron las
vajillas de loza, con lo cual se eliminó la necesidad de lavadora de platos;
la carta se redujo de 25 artículos a sólo nueve.
Todas las hamburguesas se preparaban con salsa de tomate, mostaza,
cebolla y dos pepinillos. Si alguien pedía otra cosa, tenía que esperar. Con
esto no sólo se perfeccionó la técnica de la producción sino que además
se abrió el camino para tener comida lista antes de recibir los pedidos. “Si
le permitíamos a la clientela escoger, aquello sería el caos”, explica uno
de los hermanos McDonald.

Los hermanos resolvieron aguantar, y su paciencia se vio ampliamente

recompensada. A la vuelta de seis meses el negocio empezó a
recuperarse, principalmente por el nuevo tipo de clientela que empezó a
atraer el drive-in. Perdió buena parte de su atractivo para la gente joven,
pero esto le dio atractivo para un segmento mucho más grande, que era
el de las familias. Por fin las familias de la clase trabajadora podían darles
a sus niños comida de restaurante.

“Vendíamos una hamburguesa por quince centavos, y al principio los

clientes pensaban, por supuesto, que eso era barato en más de un
sentido. Pero cuando veían nuestra cocina se les abrían los ojos: una
parrilla inmaculada, por todas partes brillante el acero inoxidable, bien
podían ver que nuestra hamburguesa tenía la mejor carne que era posible
encontrar.” La importancia estaba en poder atraer a los adultos atrayendo
con ello a los niños, por esta razón en sus promociones incluyeron regalos
para los pequeños.

En una industria que se enorgullecía de sus procedimientos altamente

personalizados, los hermanos empezaron a reemplazar las viejas técnicas
de preparación de comidas con procedimientos de línea de montaje, sin
darse cuenta, iniciaron una nueva era de automatización en el servicio de
comidas. Puesto que el equipo de cocina de aquellos tiempos no se había
diseñado para su producción en línea de montaje, empezaron a inventar
los primeros implementos de la industria de comidas rápidas.
El equipo fabricado a la medida no fue el único secreto. Adoptaron
también rígidos procedimientos operativos para eliminar el obstáculo
principal al servicio de comidas rápidas, o sea el elemento humano.

El concepto de una carta limitada les permitió dividir la preparación de

alimentos en tareas simples y de repetición que podían aprender
rápidamente, aun los que entraban por primera vez en una cocina
comercial; los miembros de su equipo de cocineros se hicieron
especialistas, “parrilleros”, “freidores”, “adobadores” y “despachadores”.
Todavía esas labores se subdividieron en procedimientos detallados
destinados a economizar tiempo.

Se desarrollaron reglas específicas para trasmitir en altavoz los pedidos

de hamburguesas para despachar y empacar rápidamente todos los
pedidos. Los procedimientos eran tan detallados y los oficios tan
especializados que pudieron entonces emplear a cocineros sin experiencia
con menores sueldos y entrenamiento mínimo, y pudieron producir con
mayor rapidez y mejor control de calidad de lo que alcanzan aun los
mejores cocineros en este campo. Los hermanos McDonald habían
refinado en forma tal sus técnicas de producción que le dieron a su
restaurante una estructura única. La clave era el autoservicio.

Cuando Kroc los conoció, en julio de 1954, el restaurante McDonald‟s

ya había sido visitado por docenas de oportunistas procedentes de todo el
país. El pequeño puesto de hamburguesas ya era famoso en toda
California, y por todas partes lo estaban imitando. Nada de esto mermó el
sentimiento de descubrimiento personal de Kroc. En los primeros dos
años antes de conocer a Ray Kroc, los hermanos vendieron apenas 15
concesiones. Tarde se dieron cuenta de que una idea original que no se
promueve ni controla adecuadamente pronto será robada.
 El hecho de que ni los hermanos McDonald ni nadie más hubiera
aprovechado la obvia oportunidad de organizar una cadena nacional de
hamburguesas para comida rápida sólo significaba que la oportunidad
existía esperando quién la explotara. Esa persona apareció en el escenario
en el verano de 1954 y fue un vendedor de equipo para servicio de
comidas llamado Ray Kroc. Este tenía los derechos nacionales de
mercadeo de la Multimixer, multimezcladora de cinco usos que los
hermanos McDonald usaban para hacer sus leches malteadas. Aunque los
McDonald distaban mucho de ser los mejores clientes de las batidoras de
Kroc, sí eran los que más le intrigaban, lo corriente era que cualquier
fuente de sodas tuviera una sola Multimixer. En cambio los McDonald
mantenían tres o cuatro funcionando todo el tiempo. ¿Qué podía estar
haciendo un puesto de hamburguesas con 10 Multimixers? Ahí comenzó la
leyenda.

El sueño se hizo realidad

McDonald‟s es una organización que realiza anualmente ventas por valor

de 11 mil millones de dólares, la mayor compañía de servicio del mundo.
Invierte 600 millones de dólares al año para promover la marca más
anunciada en el planeta. Tiene más puntos de venta que cualquier otra
empresa comercial en Estados Unidos.

En 1948, Dick y Mac McDonald vendieron la hamburguesa número uno

en el primer restaurante McDonald‟s, y para 11986 ya habían vendido
más de 55 mii millones de hamburguesas en sus 9300 restaurantes. No
menos del 96% de los consumidores del país han comido en alguno de
sus restaurantes en el último año, y poco más de la mitad de la población
de Estados Unidos vive a menos de tres minutos en automóvil de una
unidad McDonald‟s.
 McDonald‟s captura el 17% de todas las visitas a restaurantes en
Estados Unidos (una de cada seis) y recibe el 7.3% de la suma total que
gastan los norteamericanos por comer fuera de casa. ¿Cuántas personas
saben que controla el 19.5% del mercado de comida rápida, que vale 45
mil millones de dólares —más que las tres siguientes cadenas juntas—?
¿Quién creería que vende el 32% de todas las hamburguesas vendidas
por los restaurantes comerciales y el 26% de todas las papas fritas? Hoy
McDonald‟s cuenta con cerca de 13 mii restaurantes en casi 65 países.

Con un consumo anual de más de 600 millones de toneladas de

hamburguesas en sus restaurantes, McDonald‟s es el mayor comprador
de carne de vaca en Estados Unidos. La cadena sirve tantas papas fritas
que cada año compra el 7.5% de la cosecha total de papas para
alimentación humana de aquel país.

En McDonald‟s se despacha el 5% de toda la Coca-cola que se vende

en Estados Unidos. Si en lugar de Coca-cola resolviera servir Pepsi-cola,
la ventaja del 8% que la marca Coca-cola le lleva hoy a la marca pepsi se
reduciría casi a la mitad, y la ventaja de coke de casi dos a uno en jarabe
para fuentes de soda quedaría casi eliminada.

En 1982, McDonald‟s dejó atrás a Sears como la mayor propietaria de

bienes raíces para el comercio al por menor. Ello explica en gran medida
el rendimiento del 21.2% sobre patrimonio y un crecimiento anual de
utilidades del 27.4% desde que se organizó como sociedad abierta en
1965.

Con más de 500 mil empleados en su nómina, el sistema McDonald‟s

es sin duda uno de los mayores empleadores de Estados Unidos. La
rotación de personal en sus restaurantes siempre ha pasado del ciento
por ciento al año. También se explica así que durante sus primeros 30
años les haya dado empleo a unos ocho millones de trabajadores que hoy
están en otros oficios, o sea el 7% del total de la fuerza laboral de
Estados Unidos. De cada 15 trabajadores norteamericanos, uno obtuvo su
primer empleo en McDonald‟s. McDonald‟s ha reemplazado al ejército de
Estados Unidos como la mayor organización de adiestramiento para el
trabajo.

1. Ser un practicante, no un teórico. Antes de que su compañía de

“comidas rápidas” hubiera cumplido tres decenios de existencia, Ray A.
Kroc era ya una figura legendaria. Sus realizaciones se parangonaban
con las de John D. Rockefeller en la refinación de petróleo, Andrew
Carnegie en la fabricación de acero y Henry Ford en el montaje de
automóviles. Era considerado uno de los más emprendedores capi-
talistas de Estados Unidos, un recio individualista que corrió el mayor
riesgo y cobró la mayor recompensa.

Pero el problema de estas leyendas instantáneas es que no revelan

la esencia del hombre. Hasta distorsionan la realidad, en una palabra
Ray Kroc fue un vendedor. No adquirió sus habilidades en las aulas,
abandonó la escuela secundaria faltándole dos años para terminar. A la
edad de 15 años trabajó como conductor de ambulancia de la Cruz
Roja, en la misma compañía en que se había enganchado otro
conductor menor de edad, después famoso, Walt Disney. “Siempre
estaba haciendo dibujos mientras que los demás andábamos detrás de
las chicas. Que sea eso una lección, porque mientras sus dibujos
sobreviven, casi todas las chicas de aquel tiempo ya se han muerto.”

2. Adquirir la capacidad de ponernos en el lugar de los clientes y

atender a sus necesidades e intereses. “Cuando conocí a los
hermanos McDonald”, explica Kroc, “yo estaba preparado para esa
oportunidad.” Kroc podía ver las tendencias del mercado porque había
desarrollado el activo más importante de un vendedor: el conocimiento
de las necesidades de sus clientes.
 En todos los casos Kroc tenía la costumbre de analizar las
operaciones del cliente y sugerirle cambios para mejorarlas,
aumentando de paso su venta de vasitos. Contribuía a su éxito el
aprecio que les profesaba a las mejores técnicas, aunque él no era un
técnico, le fascinaban las innovaciones, un interés en ver que las cosas
marcharan mejor. Su infatigable búsqueda de innovaciones lo llevó al
producto más prometedor: la mezcladora múltiple o multimixer.

A la edad de 37 años tomó la decisión de hacer lo que siempre había deseado, dedicarse a negocios por su cuenta. En
1939 Kroc fundó la Malt-A-Míxer Company. Dos años después de haberse constituido la Prince Castle Sales, el país entró
en una guerra mundial. Kroc vivía la peor pesadilla de un vendedor. Había creado una demanda pero no tenía el producto
para satisfacerla.

La experiencia le enseñó una lección crítica. Se dio cuenta de que

una compañía tiene que estar preparada para reaccionar rápidamente
ante cambios imprevistos de su mercado aun cuando éstos exijan
tomar una dirección completamente nueva. La competencia, el
verdadero enemigo no era sino el mercado mismo. Ray necesitaba algo
qué vender.

Cuando vio el primer McDonald‟s comprendió que llenaba un gran

vacío. A diferencia de los hermanos que no se movían de su pueblo,
Kroc había viajado mucho y podía visualizar centenares de mercados
grandes y pequeños donde se podría colocar un McDonald‟s.

El 2 de marzo de 1955 constituyó McDonald’s System, Inc. (nombre que en 1960 se cambió por McDonald’s Corporation).
Si bien su compañía realizó importantes cambios operativos para mejorar la eficiencia y lograr uniformidad en todo el
sistema, esos cambios fueron refinamientos y no alteraciones fundamentales de lo que los hermanos McDonald habían
inventado.

3. Un vendedor encuentra mayor satisfacción en vender un

producto existente que en inventar uno nuevo. Captar lo esencial.
En una clase de administración en Dartmouth College, cuando le
preguntaron por qué se había dedicado a negociar el sistema
 McDonald‟s en lugar de “robárselo”, contestó que si hubiera procedido
así, “habría pagado una gran cantidad, en una forma intangible, para
aprender todos los errores que los hermanos McDonald habían
cometido años antes. Yo no quería pasar por todos esos errores.
Cuando una cosa funciona y está probada ya lleva uno una gran
ventaja”.

4. Nuestro éxito depende de que nuestros clientes tengan éxito.

Cuando se trató de negociar los derechos de explotación y otorgar
concesiones, su éxito dependía de encontrar la manera de que sus
clientes tuvieran éxito con su producto, bajo un concepto de trato
equitativo y equilibrado con los concesionarios, ése es sin disputas su
más importante legado.

En todas las negociaciones, los que otorgaban las licencias

realizaban sus utilidades antes que el concesionario. En el plan de
Kroc, por el contrario, todo tendía a fomentar el éxito de los
concesionarios primero, y sobre esa base prosperaría McDonald‟s.
Realizar una ganancia fácil a expensas de sus concesionarios no
produciría nada perdurable. El propósito mercantil de McDonald‟s era
satisfacer al consumidor; pero su propósito también debía ser servir a
sus concesionarios con lealtad. También ellos eran sus clientes y si
fracasaban él fracasaba.

5. Fe en nuestra idea y capacidad para comunicarla. Kroc tenía fe en

lo que estaba vendiendo y capacidad de comunicar su idea. En el arte
de vender, uno de los componentes más importantes es el don natural
de la comunicación. Él era un conversador fácil y ameno, y cuando se
paraba ante un micrófono era un mago. “Cuando Ray hablaba sobre
McDonald‟s conmovía a la gente. Era humano, cálido, tenía buen
sentido del humor pero siempre llegaba a las cuestiones de fondo.”
 Tenía que presentar sus argumentos ante cuatro auditorios: sus
proveedores en perspectiva, sus jóvenes gerentes, los primeros
prestamistas de su compañía y sus concesionarios. Su éxito en
persuadir a estos cuatro auditorios se debió más a la manera como
vendía su sistema que al sistema mismo.

6. Mantener un obsesivo optimismo, cuando uno está maduro se

pudre. Sin duda el entusiasmo de Kroc por McDonald‟s nacía de su
principal característica de vendedor: un eterno optimismo. Él nunca
dudó del futuro de lo que estaba vendiendo y no le arredraban los
contratiempos corrientes. “Cualquier equipo vendedor al que valga la
pena pertenecer tiene que explorar constantemente nuevos campos y
poner a prueba nuevos artificios de ventas. Nadie sabe todos los
secretos para aumentar las ventas. Si los supiera estaría maduro, y
cuando uno está maduro se pudre”. Aun cuando había cumplido los 52
años de edad pocos meses antes de fundar el sistema McDonald‟s,
todavía le faltaba madurar.

7. Concentrarse en hacer bien la tarea, no en ganar dinero. Si uno

labora con tesón y ama su trabajo, les decía, los problemas monetarios
se resuelven por sí mismos. “Si una persona sólo piensa en ganar
dinero, no me atrae. Me gustan los que les agrada lo que están
haciendo, porque eso es lo que aprecio mas.

Kroc: el empresario

Cuando Ray Kroc organizó la empresa McDonald‟s System, Inc., el 2 de

marzo de 1955, había ya más de una docena de empresarios que
trataban de explotar el negocio de concesión de derechos de explotación.
Pero a pesar de que Kroc no inventó la hamburguesa, el drive-in, el
autoservicio, ni siquiera el sistema de preparación de comidas rápidas, sí
fue el creador de un sistema que revolucionó las concesiones de derechos
de explotación y que colocó a McDonald‟s en un lugar aparte de todos los
demás concesionistas del ramo.

1. El mejor negocio es a largo plazo. Su experiencia lo impulsó a

adoptar una orientación a largo plazo, en un sector en el que las
utilidades a corto plazo significaban una permanente oportunidad. Su
deseo era establecer una empresa perdurable que se caracterizara por
la uniformidad de sus productos y servicios. “Éste va a ser uno de los
negocios más competidos”, les dijo a los hermanos McDonald, “pero
nosotros tenemos la única actitud realmente sólida en él, los demás
son pícaros, sólo buscan el dinero fácil, yo sé que nosotros tenemos la
única concesión limpia y honrada”.

No confería concesiones territoriales de negocios, sino de uno en

uno, y cada concesión tenía un costo relativo muy accesible. Era muy
atractivo vender derechos de explotación para un mercado muy
grande, pero éstas se convertían en una verdadera pirámide porque el
poseedor de los derechos subarrendaba su derecho, cobrando sumas
considerables y la cadena se hacía interminable causando desprestigio.
Cuando un mal concesionario tiene derecho a un solo establecimiento,
el problema es limitado; pero al ceder un territorio con derecho a abrir
cuantos negocios se quiera, el problema se multiplica y la calidad se
vuelve una pesadilla para el que otorga la licencia.

“Cuando vendemos los derechos para una gran área, entregamos el

negocio al otro, él nos reemplaza, y ya no tenemos el control.” Con el
método de Kroc, de ir poco a poco, conservamos el derecho de decidir
y exigir el respeto a las normas de calidad, servicio, aseo y precio.

2. Mientras otros se preocupan por aumentar utilidades, nosotros

aumentamos los ingresos. También resistió la tentación de
acumular grandes utilidades vendiendo equipo y productos a los
 concesionarios, “la cadena no tiende a comprar los mejores productos
sino los que ella misma produce”. Los ingresos de McDonald‟s
dependían casi en su totalidad del porcentaje sobre el volumen de
ventas de las concesiones. No había utilidades ni por venta de
territorios, equipos o productos. “Por eso nuestros intereses
económicos no estaban en conflicto, más bien eran compatibles.”

3. EL propósito fundamental de un sistema de concesiones es

aprovechar los beneficios de compras en cooperativa. Kroc
visualizó desde un principio que McDonald‟s debía participar en la
selección de los proveedores y aprovechar en beneficio de sus
concesionarios las ventajas en precios gracias a su gran poder de
compra. Además, cuando se encuentra una buena razón egoísta para
que los demás cooperen, se puede estar seguro de su cooperación. El
genio de Ray Kroc fue que trató a sus concesionarios como socios e
iguales, obteniendo lo que los demás no pudieron: concesionarios que
trabajaban del lado suyo. Centenares de empresarios organizados,
dando su mayor esfuerzo no sólo en beneficio de su propio interés,
sino de McDonald‟s.

Lo esencial de la filosofía de Kroc es que no se debía vivir del sudor

de sus colaboradores, sino que se debía buscar el éxito ayudándoles a
ellos a obtenerlo.

4. Bajo una capa de uniformidad, mantener un espíritu

empresarial que adore la flexibilidad. Una empresa no deberá
apartarse nunca del negocio que conoce; sin embargo, con el criterio
de que lo que ayer sirvió tal vez no servirá mañana, y bajo una capa
de uniformidad se debe mantener un espíritu empresarial que adore la
flexibilidad, que goce con la experimentación, y aun cuando se espere
tener errores, rápidamente reconocer los problemas y hacerles frente.
Una mentalidad de ensayar y aprender de los errores. Kroc decía:
 “Cualquiera puede hacer hamburguesas, nosotros tenemos que hacer
algo mas

5. El éxito será mucho mayor si el que invierte en él también

trabaja en él. Cuanto más cerca de la empresa y del mercado se
tomen las decisiones, mejores serán éstas. Ray Kroc estaba totalmente
en contra de la dirección a control remoto, para las concesiones de
McDonald‟s exigía empresarios de tiempo completo. A los propietarios
ausentistas, a los individuos que tienen varios negocios en diversas
actividades, sólo les interesa ganar dinero, “lo que venden les importa
un pepino”.

Desde sus inicios Kroc manejaba a McDonald‟s personalmente para

que fuera un modelo para los demás. Dice Fred Turner, quien inició su
carrera como parrillero y llegó a ser presidente de la corporación,
“todas las noches lo veía uno venir bajando la calle, por el borde de la
banqueta, recogiendo cuanto vasito y papel de McDonald‟s encontraba,
llegaba con las manos llenas. Era el recolector de basura del
restaurante”. Todas las mañanas a las siete dejaba su automóvil en el
estacionamiento del restaurante y entraba para verificar con el
administrador los preparativos para la jornada. “McDonald‟s es un
oficio de 363 días al año, sólo cierra el día de Acción de Gracias y
Navidad.”

6. Si una empresa tiene dos jefes que piensan lo mismo, uno de

ellos está de más. Esto significa reconocer nuestras debilidades y
cubrirlas con colaboradores que puedan llenar esos vacíos. “El genio de
Ray consistió en rodearse de individuos cuyos talentos eran
indispensables para el éxito de McDonald‟s, aun cuando sus
personalidades chocaran radicalmente con la suya.”
 Kroc rechazaba a los pensadores profundos y prefería a los
activistas, a los que hacen las cosas, a los que trabajan intensamente.
Era más pragmático que autócrata. No sólo toleraba las diferencias
sino que se exponía a ellas contratando personas cuya personalidad le
molestaba, las diferencias de opinión las toleraba e incluso las
estimulaba. En lo único que quería uniformidad era en la lealtad.
“Cuando uno lo que esta haciendo, esta dispuesto a trabajar con quien
sea; sino contamos con la fortaleza de la misión, todo el amor del
mundo no bastara para impulsarnos.”

7. Aprovechar la energía del personal dándole rienda suelta. Aun

cuando Ray Kroc tenía algunas características del líder autócrata, en el
fondo era un librepensador. “Yo nunca habría podido trabajar para un
dictador, me gusta delegar autoridad y siempre he admirado en los
negocios a las personas que son capaces de tomar en consideración
alternativas a su propia manera de hacer las cosas”.

Para lograr realizar nuestros fines tenemos que dejar que nuestra
gente ejerza su oficio y habilidades sin estorbarle, comprender que las
personas tienen necesidad de cometer errores.... y aprender de ellos.

8. Un jefe tiene la lealtad de sus colaboradores solamente cuando

él mismo practica. Kroc creía en la ética del trabajo, creía que el
aseo y la imagen de la persona revelaban la fortaleza de su carácter,
sus principios puritanos en relación con la economía modelaban su
conducta aun cuando el éxito de McDonald‟s lo había colocado entre
los hombres más ricos de Estados Unidos. Consideraba el desperdicio
como señal de ineficiencia, desconsideración y egoísmo.

Hizo de sus gerentes una gran familia no enseñándoles

operativamente cómo hacer las cosas, sino enseñándoles principios
fundamentales aplicables a todo el mundo. En su filosofía de los
 negocios, originada en su misma ética puritana, les predicaba por que
era mejor concentrarse en las utilidades a largo plazo sin la dedicación
por los detalles. “El éxito no es gratis; ni tampoco el fracaso. Ninguno
de nosotros es tan grande como todos juntos. La empresa funciona si
usted funciona. Para Ray Kroc era claro que la ética también produce
resultados.

9. A un empresario no debe moverlo tanto el dinero como el amor

propio. “Cuando un individuo salía de la Universidad de la
Hamburguesa (el centro de entrenamiento de McDonald‟s), salía
convencido de que era el mejor operador de restaurantes en el mundo
y de que podía vencer a cualquiera.” Era tal el orgullo personal que
Kroc sentía por su trabajo que cuando veía un establecimiento suyo
malo, se volvía loco; creía en la calidad, el servicio y el aseo como una
religión.

Al organizar su sistema operativo, McDonald’s no desplegó genio sino más bien tenacidad. Quien haya tenido la
oportunidad de viajar por diversos países en el mundo, y haya visitado un establecimiento McDonald’s, se habrá dado
cuenta que en todos ellos no ha distinguido diferencia alguna entre sí.

En busca de mejoras y de uniformidad, sus especialistas en

operación retrocedieron en la cadena de producción y suministros.
Cambiaron la forma en que solían los agricultores cultivar papas y la
forma en que las compañías las procesaban. Introdujeron nuevos
métodos en las lecherías. Modificaron la manera de criar ganado y la
forma en que la industria cárnica prepara el producto final. Nadie ha
ejercido mayor influencia en la modernización de los procesos en la
industrialización de alimentos que McDonald‟s. Muchas de estas
innovaciones no hubieran sido factibles de haber tenido personal
experimentado, pues no se habrían tenido las experiencias y errores
que produce la experimentación.
10. Usted tiene que ser un perfeccionista. Buscar continuamente
una mejor manera de hacer las cosas, después corregirla y luego de
corregida volver a corregirla.

Kroc escribió: “¡Usted tiene que ser un perfeccionista! Hay centenares y centenares de detalles que vigilar. No se puede
transigir. O bien (A) los detalles se vigilan y su volumen crece, o (B) usted no se cuida, no es exigente, no tiene orgullo ni
ama el negocio, en ese caso se quedará atrás. Si usted entra en la categoría B, este negocio no es para usted”.

Definía controles de calidad que eran únicos en el servicio de

comidas, incluyendo la regla de desechar todo producto de carne o
papas que hubiera permanecido más de 10 minutos en un recipiente
de servir.

11. Si usted tiene tiempo de descansar, tiene tiempo de limpiar.

El actual manual de operaciones es un volumen de 600 páginas y pesa
un poco más de kilo y medio. La mitad del manual se destinaba a los
procedimientos recomendados por la limpieza. El trapo de limpiar fue
herramienta imprescindible de todo trabajador de McDonald‟s. Ray
Kroc predicaba lo que practicaba en su propio restaurante, cuenta un
colaborador suyo: “Sentíamos vergüenza al llegar con él a un
restaurante porque se bajaba del automóvil y empezaba a recoger
basura. Eso les demostraba a los propietarios que si limpiar el
restaurante no es un oficio demasiado bajo para el jefe, tampoco debía
serlo para ninguna otra persona

12. La organización no puede confiar en el individuo; el individuo

tiene que confiar en la organización. Tenía la capacidad de ver que
un individuo podía mejorar. Era muy comprensivo, pero Kroc tomaba
muy en serio tanto el cumplimiento de sus normas como su desarrollo.
Desde el punto de vista del crecimiento sobre bases sólidas, la única
forma de asegurar la uniformidad en la operación consistente es
haciendo que los colaboradores no tengan absolutamente ninguna
 alternativa, sobre todo hablando de franquicias, para las cuales se
reclutan emprendedores que tienen el raciocinio y creatividad
suficientes para pensar en sus propias soluciones y mejoras al negocio.

Por ello Kroc ideó un nivel de auditoria de calidad que evaluaría el

desempeño de cada concesionario. Hoy McDonald‟s tiene cerca de 300
consultores visitadores, cada uno de los cuales no tiene otra función
que visitar los restaurantes cuando menos cuatro veces al año.

Los consultores visitadores no hacen otra cosa que visitar y evaluar

unos 18 restaurantes cuatro veces al año. En cada visita ellos y los
administradores de los restaurantes llenan informes de 27 páginas que
evalúan el restaurante en más de 500 renglones, desde aseo de los
cuartos de baño hasta calidad de las hamburguesas y las papas fritas.
En 1985 solamente, McDonald‟s gastó más de 19 millones de dólares
en operaciones de inspección.

Actualmente muchos competidores reconocen que aunque copiaron

los métodos diseñados por Kroc, no mostraron el mismo celo por hacer
cumplir las normas. Sin embargo, el verdadero secreto del éxito del
sistema no se encuentra en su régimen sino en la manera de imponer
procedimientos uniformes sin ahogar el espíritu de empresa de los
concesionarios.

Kroc: la Universidad de la Hamburguesa

Sin embargo, el objetivo esencial de estos visitadores no era tanto la

verificación de procedimientos, sino la instrucción y entrenamiento de los
empresarios concesionarios; de esta necesidad surge la idea de contar
con un centro de capacitación en el cual se transmitieran todos los
detalles y requerimientos del sistema de McDonald‟s, un lugar en el cual
fuese posible enseñar y practicar la filosofía de Kroc.
 En 1957, McDonald‟s estaba haciendo películas rudimentarias de
entrenamiento. En 1961 McDonald‟s se alistaba para lanzar un programa
de aprendizaje que cautivaría la imaginación de la industria y del público:
Hamburger University, la Universidad de la Hamburguesa.

En febrero de 1961, a pesar de la oposición de algunos de sus

colaboradores para establecer el centro de entrenamiento, se graduaron
los 15 primeros alumnos de la Universidad de la Hamburguesa, con grado
de hamburgología. En 1983 inaugura su sede actual, un edificio con valor
de 40 millones de dólares para 750 estudiantes, 28 profesores
especialistas en más de ocho cursos diferentes. Es la única escuela de la
industria de comidas rápidas que cuenta con cursos de 36 horas,
aprobados a nivel universitario por el Consejo Norteamericano de Educa-
ción. La Universidad tiene una residencia de 154 habitaciones donde se
hospedan los estudiantes durante el entrenamiento.

Kroc: el negociante

El secreto de cómo hacer dinero

Inicialmente el ingreso de McDonald‟s provenía casi todo del 1.9% que

cobraba a sus concesionarios sobre las ventas, ya que el valor de una
concesión era apenas de 950 dólares (hasta 1961 ascendió a 10 mil
dólares). Aun cuando actualmente cobra un 3% sobre ventas por
concepto de servicios (desde investigación de mercados, desarrollo de
nuevos productos o servicios en el local), realmente la empresa gano su
dinero con bienes raíces y con una sencilla fórmula ideada por Harry J.
Sonnebom: ganar dinero en bienes raíces que McDonald‟s les arrendaría a
los concesionarios.
 McDonald‟s fundó una compañía de bienes raíces separada, llamada
Franchise Realty Corporation. Franchise Realty celebraría un contrato de
arrendamiento a 20 años y luego le subarrendaría el predio al
concesionario, con un recargo en el arrendamiento por el servicio
prestado. La mayor parte de las utilidades provenían de otro aspecto del
plan, en virtud del cual el arrendamiento se calculaba como un porcentaje
de las ventas del restaurante el que era inicialmente del 5%.

Le exigió a cada concesionario un depósito de garantía de 7 500

dólares; la mitad de esa suma se le devolvía a los 15 años, y la otra
mitad a los 20 años, al finalizar la concesión otorgada por este lapso.

“Conectamos el arrendamiento y la concesión en tal forma que

cualquier violación a ésta producía la terminación del contrato de
arrendamiento.” Hoy recibe el 8.5% de las ventas de casi todas las
unidades, además del 3%, como pago del servicio. “Nuestro ingreso
depende más de aumentar el volumen de los restaurantes existentes que
de abrir nuevas unidades”.
Hoy McDonald‟s es dueña del 60% de los locales de sus 13000
restaurantes (los restantes los tomó en arrendamiento), convirtiendo a
McDonald‟s en el minorista propietario de los bienes raíces más valiosos
del mundo. A finales de 1985 el valor neto en libros de las propiedades de
McDonald‟s ascendía a 4 160 millones de dólares, y su valor en el
mercado era mucho mayor.

Aproximadamente la tercera parte de su ingreso neto proviene del

24% de unidades no concesionadas que posee y maneja directamente, y
el resto proviene de los restaurantes de concesionarios. Cerca del 90% de
esas utilidades provienen de arrendamiento de locales. Kroc había
empezado en 1954 con una inversión de mil dólares.
 Y a principios de 1958, cuando Sonnebom empezó a buscar fondos
para comprar bienes raíces, el valor neto de McDonald‟s apenas llegaba a
24 mil dólares. El año anterior se había ganado 26 mii pero casi toda esa
cantidad correspondía a derechos cobrados una sola vez por las nuevas
concesiones. Un año antes había perdido siete mil y sólo tenía 38
restaurantes, la mayor parte en locales que no controlaba.

A finales de 1960 tenía 228 restaurantes en funcionamiento y ejercía

control en todos los locales, excepto en 56. El valor de los bienes
inmuebles arrendados o comprados por McDonald‟s ascendía a 16
millones de dólares. La mayor parte del aumento estaba en un renglón
misteriosamente denominado “incremento no realizado, por alza de
avaluos de activos”.

Kroc: el promotor

Llegar a todos los mercados y responderles

McDonald‟s colocó sus primeros anuncios por televisión en un pequeño

puñado de mercados a finales de los cincuenta en un tiempo en que los
restaurantes no se anunciaban en absoluto en la televisión. McDonald‟s es
hoy el tercer anunciador nacional en la televisión. Para proyectar calidad,
los anuncios tenían que ser de calidad.

En 1959 se incluyó en los contratos de licencia una cláusula por la cual

los operadores se obligaban a destinar el 2.5% de las ventas a promover
sus restaurantes. (El porcentaje se elevó en 1969 al actual 4%.)
 Más importante fue el ejemplo que Kroc les dio a sus concesionarios de
buscar activamente y por acción personal la publicidad para McDonald‟s,
además de contratar en 1957 a una firma de relaciones públicas con el fin
de exaltar que McDonald‟s no era un negocio típico de consumo ni
siquiera un restaurante típico; lo que Kroc sostenía era que “McDonald‟s
no es un negocio de restaurantes; es un negocio de espectáculo”.

Conseguir concesionarios nunca fue un problema, pero al poco tiempo

de la primera publicidad a nivel nacional, en una entrevista de Ray Kroc
hecha por un famoso columnista y que duró casi dos horas, se creó el
problema de un exceso de solicitudes, incluso hubo quienes esperaron
más de dos años para adquirir un establecimiento.

La estrategia utilizada era idear todo el tiempo maneras de hacer

aparecer a McDonald‟s en los medios de comunicación, no de evitar que
apareciera. Al Golin, el agente responsable de dicha estrategia, cuenta al
respecto: “En cierta ocasión fui a la estación de ferrocarril a recoger a
Clark Gable y a una actriz hoy olvidada, quien se quejó de lo aburrida que
se sentía de que sus admiradores le pidieran autógrafos. Gable le
respondió: “Querida, lo aburrido empieza cuando dejan de pedírtelos”.

Otra. forma de obtener publicidad fue la de aprovechar actividades de

caridad. Apoyar obras de caridad no era sólo una manera barata de
anunciar, era algo más, una forma de llevar el nombre de McDonald‟s
ante el público con una imagen de respetabilidad que contrarrestara la
imagen de estar vendiendo hamburguesas de 15 centavos. La empresa
participaba en esas actividades por razones egoístas, sin embargo, se
calcula que el sistema McDonald‟s, la compañía y sus concesionarios,
aportan a obras de beneficencia más de 50 millones de dólares anuales, o
sea más o menos un 4% de sus utilidades calculadas antes de impuestos.
 “Tomando parte en obras de caridad comunitarias, los operadores
reciben reconocimiento personal en su pueblo, ellos son McDonald‟s.” Por
ejemplo, ellos fueron (y no la compañía) los que crearon y desarrollaron
la obra de caridad más visible de McDonald‟s —las Casas Ronald
McDonald—, que funcionan al lado de hospitales infantiles y albergan a
familias que tienen niños hospitalizados durante largo tiempo. Hoy hay
100 Casas Ronald, todas patrocinadas por concesionarios locales y sirven
anualmente a más de 100 mii familias.

Otra estrategia fundamental fue la publicidad dirigida a los niños, el

segmento de mercado clave para abrir a todos los demás. “Si los niños
piden que los lleven a McDonald‟s, el papá accede porque la comida es
barata.” Siendo la televisión el único medio seguro de llegar a los niños,
McDonald‟s dedica la mayor parte de los 600 millones de dólares,
presupuestados anualmente para publicidad, en la televisión. “Comida,
familia, diversión”, y fue la espina dorsal de todas sus campañas
publicitarias. Hoy hay patios de juego para los niños en el 30% de las
unidades McDonald‟s en todo el mundo.

Kroc: la continuidad del negocio

Ray Kroc era el empresario clásico pero no cometió la clásica equivocación

de quedarse demasiado tiempo en el poder. Tenía la convicción de que
necesitaba una persona que compartiera su fe en McDonald‟s y
mantuviera insistentemente el énfasis en la calidad, el servicio, la
limpieza y el valor. Aun cuando él siguiera interviniendo, no quería
cometer el error de otros fundadores, que esperan hasta que es
demasiado tarde para dejar el poder, cuando los que podrían haberlos
sustituido eficazmente ya no están con ellos, pues fueron águilas que
ansiaban volar.
 La elección fue Fred Turner, un hombre distinto a Kroc; para Kroc el
aspecto externo era básico, a Turner le tenía sin cuidado; a Kroc le
gustaba figurar en público, Turner era esencialmente discreto; Kroc
llegaba a ser exhibicionista pues veía en McDonald‟s un negocio de
espectáculos, a Turner le gustaba trabajar mas bien tras el telón; Kroc
fue el artista que creó la obra, Turner fue el director que la consolidó. Aun
cuando Turner manejó por más tiempo a McDonald‟s que Kroc, éste siguió
manteniendo el papel de promotor de la imagen de la empresa. La actitud
de Turner frente a Kroc fue siempre la del alumno con su maestro, que
restableció la armonía que había perdido la empresa cuando la dirigió un
corredor de bolsa en los sesenta. Fred fue el hijo que Kroc nunca tuvo y lo
supo manejar como un hijo maneja a su padre.

A pesar de que Kroc opacaba a Turner ante la imagen pública, durante

los cinco primeros años bajo su dirección ejecutó más cambios que los
que experimentó la empresa en sus primeros 15 años. En 1974
McDonald‟s tenía tres mil restaurantes a nivel nacional, tres veces más de
lo que había heredado cinco años antes. Sin embargo, para que Turner
hubiera despegado necesitó la señal de salida de su mentor Kroc. Esta
señal se la dio en un momento en que McDonald‟s era asediada por la
disputa del liderazgo de la industria de las comidas rápidas. Si cualquier
otro se hubiera visto ante tal situación por la que atravesaba Ray Kroc,
quizá hubiera optado por capitalizar sus utilidades y fusionarse a una
empresa más fuerte como pudo suceder pocos meses después de que
Turner fuera nombrado presidente de la empresa.

Kroc fue invitado a cenar junto con Turner y Dick Boylan a Nueva York,
en el impresionante apartamento de Nate Cummings, el dominante
director de Consolidated Foods, el cual utilizaba para impresionar a los
dueños de las empresas en que Cummings se interesaba en absorber.
 Con muchísimo tacto el anfitrión tocó el tema de la adquisición: “No
habrá alguna manera en que podamos acercar nuestras dos compañías?”,
le preguntó a Kroc, evitando describir realmente lo que pretendía. Kroc le
contestó con mucha franqueza: “Usted tiene una compañía maravillosa, y
para nosotros sería un honor. Pero el problema es que nosotros no
entraríamos en ninguna combinación de esa naturaleza, a menos que
nosotros fuéramos la compañía sobreviviente; y francamente no
sabríamos cómo manejar una empresa como la suya”. Cummings se
quedó con la boca abierta y para el joven Turner fue el banderazo de
arranque y a toda marcha. Cinco años después McDonald‟s con tres mil
restaurantes en su cadena nacional, el triple de lo que Turner heredó
cuando asumió la dirección cinco años antes. McDonald„s había
recuperado su hegemonía en un periodo crítico en que se estaban
definiendo las posiciones competitivas en el mercado a largo plazo.

Si la política de expansión de los sesenta pretendía tomar terrenos en

arrendamiento para las nuevas construcciones, la de Turner fue comprar
los terrenos, bajo la premisa obvia de: “En los primeros cinco años se
gana más dinero tomando los terrenos en arrendamiento; pero de ahí en
adelante se gana más comprándolos”. Hoy McDonald‟s es propietaria del
terreno de 65% de sus restaurantes en Estados Unidos, es la mayor
propietaria de bienes raíces en el mundo, mientras sus competidores
siguen pagando arrendamiento por sus locales.

Otra clave, base de la expansión de McDonald‟s, fue la fórmula de

financiación, sin la cual el proyecto de expansión de Turner hubiera
pasado graves dificultades, siendo el responsable el otro gran pilar de la
empresa, Dick Boylan. Si Turner se hubiera encargado de las finanzas
para la expansión hubiera conseguido ese dinero mediante la venta de
acciones, aparentemente dinero gratis, pero según Boylan la financiación
con base en patrimonio no se acaba de pagar jamás, porque el capital en
acciones se diluye constantemente y se pagan dividendos toda la vida.
Boylan, cual si fuera clarividente, optó por el endeudamiento en una
época en que las tasas de interés estaban bajas, incrementó la deuda de
43.5 millones de dólares en 1968 a 353 a finales de 1974, su deuda
comenzó a nivelarse en 1979, cuando las utilidades podían financiar ya la
expansión. Al impedir la venta de acciones, Boylan les garantizó a los
accionistas los beneficios del fabuloso crecimiento de la compañía.

Kroc: los proveedores son parte de la empresa

Los proveedores de McDonald‟s como todos los demás integrantes de la

cadena debían anteponer el bienestar de la compañía sobre cualquier otra
consideración. Al principio McDonald‟s trabajó con proveedores grandes y
fuertes como Kraft o Heinz, pero se encontró con el problema de que
cuando pedía productos exclusivos, aquellos proveedores no querían
suministrarle sino productos comunes y corrientes que le vendían a todo
el mundo. Kraft se negaba a surtir queso Cheddar con sabor más fuerte;
Heinz recortó su abastecimiento de salsas catsup durante una escasez de
tomates; McMuffin perdió el negocio por no acceder a elaborar panecillos
mejor cortados y de una misma figura, porque ellos siempre habían hecho
los panes con formas diversas y cortes irregulares. Entonces, ¿cómo logró
McDonald‟s mejorar el abastecimiento?

Primero, fue el sistema. Fueron los pequeños proveedores los que

estuvieron dispuestos a darle un trato especial. La empresa de Kroc
respondió desarrollando nuevas fuentes de aprovisionamiento y
perfeccionando los métodos para procesar alimentos. Inventó nuevos
sistemas de empaque y distribución.

Todas estas medidas se implementaron con ayuda de los pequeños

proveedores, que aceptaron el reto de cambiar las tradiciones de la
industria.
 El sistema era afín al propio sistema utilizado para los empresarios
concesionarios, sólo que aplicado al principio de la cadena productiva, al
proveedor-empresario. Hoy, gracias a los negocios que hacen con la
cadena, los proveedores del sistema han crecido hasta llegar a ser los
mayores procesadores y distribuidores de alimentos en el mundo.

Segundo, la lealtad. McDonald‟s no sólo logró eficiencia en los

abastecimientos sino que sembró entre los proveedores la semilla de la
lealtad hacia el sistema, los proveedores fueron “macdonalizados”. A los
proveedores pequeños les permitió crecer con el sistema, siendo leal con
aquellos que estaban dispuestos a reinvertir en mayor capacidad y
tecnología, destinados a mejorar la eficiencia y la calidad. Les exigía
mucho, pero a los que perseveraban y cumplían los reconocía y
recompensaba con utilidades superiores a lo normal. Siendo leal con ellos
obtenía su lealtad.

McDonald’s: la imagen institucional

Es más fácil cuidar el prestigio personal

En 1976, en la ciudad de Atlanta, un rumor tendencioso corrió la voz de

que McDonald‟s estaba mezclando lombrices en las hamburguesas, un
episodio grotesco pero significativo. El episodio dejó entrever que
McDonald‟s había empezado a pagar el precio de su enorme éxito.
 Cuando era pequeña en sus inicios, el público no tenía nada que
censurar que pudiera causar una alarma nacional, todos eran elogios para
su fundador, la imagen la soportaba personalmente Ray Kroc.

Pero durante los setenta la empresa se expandió como nunca y alcanzó

todos los logros que quiso, entonces McDonald‟s fue vista como una
institución y la gente gusta de atacar a las instituciones. En sus inicios se
le veía como una empresa joven, valerosa e innovadora, después
comenzó a ser víctima potencial de los que envidian el poder, la riqueza y
el éxito. No fueron pocas las campañas de desprestigio emprendidas en
su contra en su época de mayor crecimiento, lo mismo por cuestiones
comerciales que sociales o incluso políticas.

Lo único que podía hacer la empresa frente a los nuevos desafíos

externos que implicaba su imagen institucional, era aprender a adaptarse
a las consecuencias de su tamaño. Tuvo que aprender a evitar el
bombardeo publicitario a que se veía sometida, mediante un renovado
sistema de toma de decisiones que fuera sensible a las necesidades de las
comunidades en las que se establecía, a los riesgos políticos y a los
problemas sociales. Por ejemplo, en lugar de que su prioridad fuese la de
construir tantos establecimientos como le fuese posible con tal de vender
más hamburguesas, adoptó la norma de estudiar con detenimiento el
ambiente social, económico y político de una comunidad antes de edificar
un nuevo local.

Otra medida fue la de atender las relaciones públicas de la empresa,

las cuales habían descansado siempre en su fundador cuando todavía no
era tan grande, para lo que creó un departamento de comunicaciones que
atendía todas las relaciones públicas, con la prensa, con la comunidad,
etcétera. Esta nueva área tenía la peculiaridad de que el responsable no
actuaba a ciegas, sino que asistía a todas las reuniones de alto nivel en
que se pudieran tomar decisiones que afectaran la imagen pública de la
empresa. McDonald‟s volvió a usar entonces las tácticas que años antes
había empleado con éxito para aprovechar el toque mágico de su
fundador. El 211 de noviembre de 1984, en Nueva York, McDonald‟s
preparó su más ambicioso balazo publicitario hasta entonces, en el lujoso
hotel Grand Hyatt sirvió su hamburguesa número 50 mil millones. Fue el
regreso a la teatralidad de Ray Kroc, pero ahora a nivel institucional.

Hoy McDonald‟s permanece leal al negocio que transformó las

costumbres alimentarías de Estados Unidos y de otros muchos lugares en
el mundo. Fiel al sistema de concesiones, como la única manera de
conservar el espíritu de la empresa, el entusiasmo por correr riesgos, la
energía creadora y el ideal de los concesionarios de ser el dueño de su
propio negocio, clientes, empresarios, proveedores y administradores, lite
el sistema que creó Kroc.

Ray Kroc trabajó en su oficina en San Diego hasta pocos meses antes
de su muerte, ocurrida en enero de 1984 a los 81 años de edad.
Hallándose físicamente incapacitado para ganar su sueldo de 175 mil
dólares anuales, le molestó estar en la nómina de la empresa, por lo que
le pidió a Fred Turner —su amigo, su alumno, su casi hijo—que lo borrara,
siendo fiel a su filosofía hasta la muerte.
Un líder corporativo de nuestro tiempo que dio testimonio de que la fe
y el optimismo nos llevan a convertir los sueños en realidades; su astucia,
audacia y paciencia le permitieron edificar una empresa líder mundial en
su ramo, y lo más importante, que con sus valores personales, columna
vertebral de todo líder, gestó el éxito de su organización.

Notas sacadas de
McDonald’s, de John Love,
editorial Norma.
Disney: La fuerza de los sueños
No importa a qué metas te encamines,
alguien te ayudará.

Althea Gibson

Por muchos que sean los deseos de tu corazón, si

crees en ellos, tus sueños se convertirán en realidad.

La historia

Walter Elías Disney nació el 5 de diciembre de 1901 en la ciudad de

Chicago, en Estados Unidos. Fue el cuarto hijo de una familia que a
finales del siglo xix había emigrado desde Inglaterra. Habían pasado ocho
años y medio desde el nacimiento del último miembro de la familia, por lo
que su madre, Flora Disney, se dedicó a consentir al pequeño Walter.

Sus primeros años transcurrieron en la ciudad de Chicago, pero ante la

preocupación de la familia por el deterioro del ambiente del vecindario,
decidieron mudarse a otro lugar más sano, eligieron para ello Marceline,
Missouri, una comarca verde y fértil, adonde aquel muchacho delgado,
pelirrubio y de curiosa mirada, continuó su crecimiento, siempre cerca de
su madre, quien trabajaba arduamente en la granja.
Esta pequeña población debía su existencia al ferrocarril, que se iba
extendiendo a lo largo del estado. En compañía de su padre y sus
hermanos mayores se familiarizó con el lugar, teniendo como lugares
favoritos los bosques y a sus moradores, conejos, zorras, mapaches,
cuervos, codornices, halcones, carpinteros, alondras, cardenales,
golondrinas, etcétera. A los siete años ingresó a la escuela, sus notas
eran apenas regulares, pues siempre estaba hallando cosas que le
interesaban más que el estudio. Su estancia en Marceline le ofreció una
galería de personajes memorables.
 Las cosas no fueron muy bien para la familia y los dos hijos mayores
abandonaron la granja y huyeron a Chicago. El resto de la familia se
mudó en 1910 a Kansas City, en donde adquirieron una agencia de
distribución de periódicos. Disney se levantaba a las tres y media de la
madrugada para recoger los diarios de un camión de distribución a las
cuatro y media. Durante seis años desempeñó este trabajo al mismo
tiempo que acudía a la escuela. Su paga era la manutención que le daba
su padre. En 1912 su hermano mayor Roy huyó de su casa, lo que vino a
aumentar las responsabilidades de Walt.

Sus primeros intentos en la diversión y la animación fueron dibujos, e

inclusive una serie de figuras que parecían moverse al pasar rápidamente
los papeles que elaboró para entretener a su hermana menor Ruth
cuando estuvo enferma que sarampión. Su desempeño en la escuela
seguía dejando mucho que desear, su principal interés era el dibujo y
también le fascinaba la magia; sin embargo, él dibujaba las cosas tal y
como las veía.

En sus primeros esfuerzos copiaba las caricaturas políticas de un folleto

socialista que recibía su padre. Desarrolló aptitud para la caricatura,
dibujaba a los parroquianos en la barbería y así lograba su corte de pelo
gratis.
A través de la amistad que estableció en la escuela con la familia
Pfeiffer pudo conocer el seductor mundo del vodevil y el cine, lo cual se
convirtió rápidamente en uno de sus principales pasatiempos, desempeñó
diferentes papeles en múltiples obras escolares; a los 16 años pensaba en
su futuro y le intrigaba el mundo de la farándula, después de graduarse
en la escuela Benton, trabajó en el ferrocarril durante el verano.

En 1917 ingresó a la escuela secundaria McKinley en Chicago, y por fin

pudo publicar sus primeras caricaturas en el periódico estudiantil La Voz.
Eran ágiles y humoristas y reflejaban su anhelo por participar en el
esfuerzo bélico de la Primera Guerra Mundial; servía también como
fotógrafo para la revista escolar y estudiaba anatomía, técnica de dibujo a
plumilla y caricatura, tres noches por semana en el Instituto de Arte de
Chicago, donde tuvo como maestros a caricaturistas de los diarios Tribune
y Herald.

Esto permitió a Walt visitarlos constantemente en sus oficinas,

acostumbraba trabajar en su cuarto dibujando durante horas y jamás
mostraba su proyecto hasta terminarlo. Su padre nunca estuvo de
acuerdo con la ambición de Walt de ser caricaturista.

Durante el verano de 1918 trabajó en la oficina de correos, y

posteriormente se enroló en las filas de la Cruz Roja Americana con el fin
de ser enviado como chofer de ambulancias a Francia.

Una epidemia de influenza le impidió ser embarcado a Europa, al

reponerse fue turnado a la unidad de Connecticut, estando en este puesto
se les dio a conocer la terminación de la guerra. Sin embargo, ante su
asombro los chóferes fueron embarcados a Francia para cumplir
determinadas funciones, entre ellos iba Walt; en su estancia en Europa
acostumbraba hacer caricaturas y enviarlas a las revistas humorísticas
más importantes del país. Todas se las devolvían cortésmente. En
septiembre de 1919 regresó a Estados Unidos, decidió no continuar en la
escuela ni en su casa y se regresó a Kansas en donde consiguió empleo
como caricaturista en el estudio de arte comercial de Pesmen Rubin.

Sus trabajos fueron bien aceptados, pero al llegar una temporada de

poco trabajo, fue dado de baja junto con su amigo Ub Iwerks, intentaron
poner una compañía independiente pero no les dio resultado y fueron
contratados por una compañía en la cual se producían películas de
anuncios de un minuto. Aquí empieza a hacer caricaturas con
movimiento, conoció la técnica de la animación, la cual calificaba de
primitiva. Con la ayuda financiera de su hermano Roy, monta un estudio
improvisado en el estacionamiento de su casa.

La empresa teatral Newman compró sus primeras caricaturas

animadas, para progresar de manera independiente debería hacer cintas
de cortometraje con dibujos animados como en Nueva York, después de
seis meses se terminó su primera producción Caperucita Roja.

En 1922 funda la Laugh-o-Gram Films, en sociedad con una serie de

inversionistas con un capital de 15 000 dólares. Sus relaciones en Nueva
York mejoraron y se inició la producción de cinco películas más, sin
embargo, los ingresos no se concretaron como se pensaba por lo que la
empresa cerró y Disney se mudó a California con un capital de 40 dólares.
Ahí crea la empresa Disney Brothers Studio. Durante dos años produjo
una serie de películas sobre Alicia en el País de las Maravillas. En 1926 el
nombre de la empresa cambiaría a “Walt Disney Studio”.

Para Disney la calidad siempre fue primero, no importaban las

ganancias, su mente estaba orientada a dar lo mejor costara lo que
costara. A menudo comentaba: “Tengo la teoría de que si algo vale
realmente la pena, la gente nos reembolsa su costo”. Esta filosofía
provocó durante muchos años serios problemas financieros; sobre todo a
Roy, su hermano, responsable de toda esa área de la organización.
Pasaría mucho tiempo para alcanzar esa deseada estabilidad económica.
Roy era extraordinariamente hábil para lograr todos los financiamientos
que Walt requería para convertir sus ideas en realidad, gentes muy
cercanas a la evolución de la organización Disney opinan que si Roy no
hubiera estado al lado de Walt, quizá no se hubiera logrado lo mismo.

El 113 de julio de 1925, Walt contrae matrimonio con la señorita Lillian

Bounds, con quien procreó dos hijas, Diane y Sharon.
 A solicitud de la Universal Pictures crea su primer personaje animado, el
Conejo Oswaldo, en 1927, éste constituye realmente su primer éxito y
logra el reconocimiento de la prensa y la industria del cine. Sin embargo,
por malas negociaciones con las compañías involucradas pierde los
derechos sobre su famoso personaje.

La desilusión que trajo la pérdida de “Oswaldo” dio como consecuencia

el nacimiento del “Ratón Mickey” en 1928, producto de la inspirada
colaboración de Disney y Ub Iwerks. Existe toda una leyenda en torno a
este famoso personaje, gran parte creada por el propio Walt Disney; se
dice que en una ocasión se le presentó en sus sueños, también se dice
que el personaje se le ocurrió por un roedor domesticado que jugaba en
torno a su mesa de dibujo en Kansas City.

El nacimiento de Mickey coincide con la revolución del cine sonoro. La

primera película animada con sonido del Ratón Mickey (Steamboat Willie)
fue estrenada en 1928 con un éxito extraordinario. El ratón se convirtió
en la moda nacional en 1929, en 1931 el club de Mickey tenía ya un
millón de miembros.

Conforme la organización fue creciendo Disney creó su propia “filosofía

organizacional”, la capacitación y la formación de su gente fue siempre
básica; en un principio la enviaba a instituciones de calidad, en el futuro
sería en sus propios centros educativos en donde se prepararía tanto a su
gente como a quien deseara capacitarse.

Poseía una gran habilidad para descubrir las potencialidades de sus

colaboradores, desarrolló y definió a los nuevos profesionales de este
arte, clarificó la filosofía de las animaciones, lo que deberían ser y cuál
era su objetivo o misión, definió las necesidades de los consumidores y
descubrió y vivió la magia que debía poseer su obra para poder ser parte
de la vida de éstos, supo establecer los nexos de su obra con el auditorio,
debiendo ser familiar a ésta, darle un significado, le dio un sentido a las
caricaturas, creó un patrón o modelo creativo, lo estandarizó y supo
desarrollarlo y transmitirlo en toda su organización.

El éxito logrado y la reinversión permanente para mejorar la calidad de

todo lo que se hacía dio como consecuencia nuevos triunfos: en 1933 se
estrenó, con excelentes resultados, Los Tres Cochinitos, en 11934 sus
empleados habían aumentado de seis a 187. Goofy debutó en 1932, el
Pato Donald en 1934.

Su primera cinta completa fue Blanca Nieves y los Siete Enanos, en

1937; se requirieron dos millones de dibujos y una cuantiosa inversión
para lograr esta producción, muchos pensaron que causaría la quiebra de
Disney, sin embargo, fue todo lo contrario, todo Hollywood acudió al
estreno, fue un estreno de alta calidad que produjo un éxito mundial para
la organización Disney, incluyendo el Oscar; a este éxito le siguieron
Fantasía en 1938, Pinocho en 1940, Bambi en 1942 y Dumbo.

Durante la Segunda Guerra Mundial parte de las instalaciones de la

organización fueron ocupadas por el ejército (con el consentimiento y
cooperación de Walt Disney) y se produjeron muchos cortos en apoyo a
los aliados. Después de la guerra siguieron Peter Pan, Alicia en el País de
las Maravillas, La Cenicienta, y La Dama y el Vagabundo, a principios de
la década de los cincuenta.

En 1948 comenzó a hablar de construir un parque de diversiones, algo

que tuviera vida permanente, para este fin se creó la Walt Disney, Inc.,
posteriormente llamada empresa WED, uno de los importantes socios fue
la ABC (American Broadcasting Company) y el Bank of América prestó
sumas considerables; logrando de esta manera convertir el sueño en
realidad, los diseñadores fueron directores de arte en estudios
cinematográficos, verdaderos artistas.
 En julio de 1955 fue inaugurado “Disneylandia”, a los 10 años de
abiertas las puertas ya habían pasado por ellas 42 millones de personas y
se había convertido en uno de los principales sitios turísticos del mundo;
los cinco años siguientes a la inauguración del parque fueron el periodo
de mayor expansión de producciones Walt Disney.

Los ingresos crecieron aceleradamente de 6 millones de dólares en

1950 a 27 millones en 1955 y a 70 millones en 1960. El programa de
televisión “Disneylandia” ocupaba el primero en auditorio. Se inauguró el
club del “Ratón Mickey” en la ABC. En 1960 se compra la parte de las
acciones que poseía la ABC del parque, logrando la propiedad total; en
1961 se liquida la deuda con el Bank of América, se inicia con la NBC la
producción de programas en color, por fin se alcanza después de más de
treinta años la tan soñada estabilidad financiera.

A finales de la década de los cincuenta se produjo La Bella Durmiente y

El Profesor Distraído, entre otras. Trabajó en la creación de espectáculos
de importancia para la Feria Mundial de Nueva York; para la General
Electric “El Carrusel del Futuro”, para la Ford el “Magic Skyway”, para la
Pepsi el “Small World” y para la propia feria “El Salón de los Presidentes”,
todos los espectáculos ganaron los principales premios.
Estrenó Maty Poppins en 1964, en ese mismo año el presidente Lyndon
B. Johnson le otorgó la Medalla de la Libertad en la Casa Blanca (el más
alto honor que se concede a los civiles), y dijo: “Artista y empresario,
mientras entretenía a una generación, Walt Disney creó un folklore
americano”; en 1962 creó la Universidad que denominó “El Instituto de
las Artes de California” (Cal-Arts), un proyecto de muchos años.

Su último proyecto fue el del mundo de Walt Disney, una metrópoli del
futuro que denominó “Epcot” (Experimental Prototype Community of
Tomorrow). Desde 1958 manejó la idea de un segundo parque de
diversiones que le permitiera al mismo tiempo la planeación y
construcción de un nuevo tipo de ciudad, en donde la gente podría vivir
en una comunidad limpia, hermosa y estimulante; durante varios años
encabezó todos los trabajos, sin embargo, un colapso circulatorio agudo
le quitó la vida el 15 de diciembre de 1966, no pudiendo ver concluida su
obra; sin embargo, Roy, su hermano, la continuó hasta su inauguración el
23 de octubre de 11971, falleciendo también en diciembre del mismo año.

“Disney fue uno de esos soñadores que luchó incansablemente por

darnos y legarnos un mundo mejor.”

El pesar y la incredulidad se propagaron por todo el mundo, éstas

fueron algunas de las reacciones:

“Produjo trabajos de arte incomparable y de belleza entrañable.” Times

de Londres.

“Fue un original, fue un accidente feliz; uno de los más felices que ha
experimentado este siglo, probablemente que todos los psiquiatras del
mundo por curar o al menos aliviar, los perturbados espíritus humanos.”
Eric Sevareid, de la Columbia Broadcasting System.
“Tenía el genio de la innovación, su producción fue fecunda, fue una
leyenda en su propio tiempo.” Times de Nueva York.

“Su atractivo e influencia eran universales, no se limitaba sólo a este

país, pues él tocaba una fibra común a toda la humanidad, no veremos en
mucho tiempo a otro parecido.” Dwight D. Eisenhower.

“Ningún hombre en el mundo del espectáculo ha dejado un legado más

rico.” Times de Los Ángeles.
 “La magia de Walt Disney fue más grande que la vida, y los tesoros que
dejó perdurarán para entretener y educar a las generaciones venideras.”
Lyndon B. Johnson, presidente de Estados Unidos.

La magia de la calidad

En verdad la calidad Disney es magia, con la avanzada tecnología

moderna no suena lógico que no exista quien pueda imitarla o superarla,
por si fuera poco en los estudios Disney-MGM localizados en la Florida,
existe una atracción denominada “La magia de la animación Disney”, en
donde se puede ver y oír todo lo relativo al proceso de producción,
departamento por departamento, desde la historia y animación de los
personajes hasta la edición misma.

¿Qué sucede entonces?, ¿por qué un ratón creado en 1928 no puede

ser superado ya en el fin del siglo?, ¿por qué una doncella y sus siete
pequeños amigos lucen como de siempre?, ¿por qué más de 40 millones
de personas acuden anualmente a divertirse y convivir con ellos? La
respuesta es la magia del señor “Walt Disney World”, y admirando
muchas de sus grandes películas he tratado de encontrar algunas de las
razones de tan extraordinario éxito, las cuales comparto con ustedes a
continuación.
Realización: es una clase de diversión hacer lo imposible

Si el señor Ned Herrman hubiera tenido la oportunidad de aplicar a Walt

Disney su perfil de preferencias mentales, seguramente hubiera resultado
totalmente inclinado al lado derecho: el creativo, soñador y romántico;
sin duda alguna, la magia de la calidad de Disney se inicia con su enorme
potencial creativo.
 Desde muy pequeño fue un investigador nato y con el paso de los años
fue madurando esta gran habilidad, para él no existían imposibles, todos
sus sueños se podían convertir en realidad; acostumbraba decir: “Es una
clase de diversión hacer lo imposible”, los razonamientos muy lógicos no
eran muy de su agrado, baste con enterarse de cómo concibió
Disneylandia:

“Cuando termino una película el asunto se acaba, no la puedo tocar

más, si en ella hay cosas que no me gustan nada puedo hacer, si al
público no le agrada nada puedo hacer”.

“Quiero algo vivo, algo que crezca, jamás quedará terminado, lo seguiré
desarrollando y mejorando siempre”.

“Será algo vivo, una cosa que respire y necesite cambios, los árboles
crecerán y se pondrá más verde, más hermoso cada año y será mejor
cada vez, a medida que averigüe lo que gusta al público”.

“Será un lugar donde la gente pueda hallar alegría e instrucción”.

“Será un lugar donde padres e hijos puedan compartir horas de gozo en

mutua compañía; en donde maestros y alumnos descubran mejores
medios para comprenderse y educarse, aquí la vieja generación podrá
revivir la nostalgia de épocas pasadas y la joven, saborear el estimulo del
futuro”.

“Disneylandia estará basada en, y consagrada a, los ideales, los sueños

y los hechos practicados que han creado a la nación, estará repleto de los
logros, las alegrías y las esperanzas del mundo que nos rodea, será
fuente de valor e inspiración para todo el mundo”.
 La claridad de su visión, su fuerza y empuje para trasmitirla y enseñarla
eran impresionantes, decía que para lograr algo, primero había que
soñarlo. La inspiración y los sueños de Disney fueron sin igual, solamente
con una mente y un corazón así se puede concebir algo mágico, algo
capaz de permanecer a través del tiempo, aumentando día con día su
valor artístico y humano.

El público (los invitados): no se construyen las cosas para uno mismo,

conocemos lo que la gente quiere y lo construimos para ellos

Las palabras anteriores encierran toda la sabiduría de Walt Disney,

comprendía con toda claridad que todo lo que hacía era para la gente, en
su mente siempre estaba el público, no tendría sentido creatividad alguna
si no fuera hacia quienes servia.

Definió y clarificó la filosofía de las animaciones, lo que deberían ser y

la misión que deberían de cumplir. Definió claramente las necesidades de
los consumidores, descubrió y vivió la magia de su obra que debería
poseer para poder ser parte de la vida de la gente, le dio un sentido” a las
caricaturas. estos eran algunos de sus conceptos respecto a la animación
y su relación con el auditorio:

“El objetivo primordial del dibujo animado no es representar o copiar la

acción real ni mostrar las cosas como son, sino ofrecer una caricatura de
la vida y de los movimientos, poner en la pantalla cosas que han pasado
por la imaginación del espectador, traer a la vida fantasías, sueños y
caprichos imaginativos en los que todos hemos pasado alguna vez,
también debe caricaturizar algunos aspectos de la vida actual... convertir
en fantasías cosas que piensa la gente de hoy”.

“La comedia para que pueda ser apreciada debe tener nexos con el
auditorio, por nexos quiero decir que debe ser familiar al público, que
debe existir alguna identificación inconsciente, en algún lugar, o en algún
tiempo, el público ha encontrado, o visto, o soñado la situación que se
representa; cuando la acción o la trama pierde ese nexo, se vuelven
tontos, sin sentido para el público, por tanto, la interpretación real de la
caricatura es la exageración de una ilusión de lo verídico, lo posible o lo
probable”.

Combinación mágica, creatividad-público, binomio inseparable, el uno

vive del otro y viceversa, la esencia de la obra de Disney se fundamenta
en estos dos conceptos visualizados como uno solo, un último
pensamiento de Disney simplifica lo comentado: “Cuando la gente viene,
ellos vienen porque hemos establecido una integridad a través de los
años.., siento una gran responsabilidad hacia el público”.

La calidad: el entretenimiento de la más alta calidad, para gente de

todas las edades... en cualquier parte

Si algo obsesionaba a Disney era la calidad, comentó en alguna ocasión

a uno de sus animadores: “Tengo un edificio repleto de tipos que se
preocupan por los costos y el dinero, usted y yo nos preocupamos
únicamente por dar lo mejor”, a lo largo de toda su vida la calidad fue
primero, nunca pensaba en lo que podía costar hacerla, simplemente
había que hacerla, su razonamiento era: “Tengo la teoría de que si algo
vale realmente la pena, el público nos reembolsa su costo
Tuvieron que transcurrir más de tres décadas para que sus esfuerzos
dieran frutos. Sin embargo, la calidad de la obra legada por Disney
sobrepasó las expectativas de todos, trascendió a su muerte y se ha
incorporado al arte universal. Se requerían millones de dibujos para una
obra de esa magnitud, de tres a cuatro años para elaborarla, decenas de
los mejores animadores, nuevos conceptos musicales y una dirección
magistral.
 Constantemente celebraba conferencias de los argumentos, los
guionistas y los animadores hacían aportaciones, pero era Walt Disney
quien siempre dominaba: proponía ángulos de filmación, indicaba el
ambiente y, lo que era más valioso, representaba su propia versión del
diálogo y la acción, describía e imitaba todo tipo de situaciones ante las
risas de sus guionistas.

En lo que a la música se refiere, creó una nueva forma de valores

musicales, nunca aceptó para sus obras los patrones musicales
hollywoodenses, seguía muy de cerca todas las fases de la producción,
sus adaptaciones fueron de tanta calidad y le dieron tanta vida a los
personajes que parecerían que son suyas y no de diferentes autores, el
“Peter Pan” del cuento, o el mismo “Pinocho” ya no podrían ser
concebidos de otra manera.

Siempre tuvo la habilidad de rodearse de los mejores en cada área,

incluso Salvador Dalí llegó a elaborar trabajos para los estudios;
desarrolló y perfeccionó las técnicas de la animación, cuando se le
cuestionó ¿cual era la diferencia entre su producto y el de los demás?, él
contestó: “Lo que nos diferencia es la manera de pensar, el criterio y la
experiencia adquirida a través de los años, el ponerle corazón, otros no
comprenden al público, aquí desarrollamos un enfoque psicológico para
todo lo que hacemos, sabemos cuándo hay que tocar el corazón”. Hay
una sola razón por la cual Walt Disney se ha hecho conocido: porque pone
personalidad a su producto, se preocupaba por contar con los mejores
equipos de producción, incluso si no existían se desarrollaban en la
organización, los materiales utilizados debían cumplir con las
especificaciones más estrictas.

La calidad que nos legó el señor Disney fundamenta la importancia de

soñar y en considerar como esencia de dichos sueños a quienes
dedicamos nuestra labor diaria, en convertir esos ideales en realidad de la
mejor manera posible y en la gente que hace posible lograrlo.

La gente: recuerda... puedes soñar, diseñar, crear y construir el más

hermoso lugar del mundo... pero se necesita la gente para convertir el
sueño en realidad

Disney no podría haber realizado solo lo que logró y él lo sabía mejor

que nadie. Se podrá contar con las mejores herramientas, los mejores
materiales, las mejores instalaciones, pero si no tenemos gente nada se
moverá por sí solo, nada se convertirá en realidad.

Desde muy joven reconoció que no era un gran dibujante, pero supo
rodearse de la gente más preparada, de los más hábiles. La capacitación
y el desarrollo tenían un lugar preferente en su estilo de dirección. Sabía
que para poder desarrollar lo mejor, su gente debería estar muy bien
preparada.

En un principio tuvo acuerdos con diferentes instituciones, pero con el

paso del tiempo logró crear sus propios centros educativos, hasta
consolidar lo que hoy es la Universidad Disney y la Cal-Arts.

Su trato era de amigos, siempre contaba con ese minuto extra para
atender a sus colaboradores. Se involucraba totalmente y trasmitía a
través de sus vivencias diarias su sensibilidad y la claridad de su visión.
El desarrollo y la prosperidad de su gente iban muy relacionados con el
de la organización. Estableció un sistema de primas extras para compartir
los beneficios que se lograban. Enviaba tarjetas de condolencias a los
amigos y empleados que perdían a sus seres queridos. Cuando le
escribían viejos amigos o condiscípulos, siempre les contestaba con largas
cartas.
 Apoyaba las obras de caridad, en especial para los niños. Como un
Santa Claus, en la Navidad ponía un taller especial en donde se envolvían
regalos para los hijos de sus colaboradores y amigos hasta que
cumplieran los doce años de edad, después les enviaba una tarjeta de
felicitación.

Le encantaba compartir su entusiasmo con los demás. Tenía un gran

don de gentes, una gran facilidad para vender estrellas que alcanzar y de
enseñar a su gente los caminos para lograrlo. Los grandes estudiosos del
comportamiento organizacional hablan de que la gente Disney recibe
entrenamiento para tener algo de mágicos encantamientos escondidos en
alguna parte.

Sin duda alguna había algo de mágico en Disney. Sus sueños e ideales,
su orientación al servicio de la humanidad, la esplendidez en la realización
de las cosas y su filosofía orientada hacia su gente son parte de ese
encanto que permitió crear una de las obras más grandes dedicadas al
sano entretenimiento y educación de toda la familia.

Walt Disney deseaba que la gente que acudiera a los parques se sintiera como en otro
mundo, no quería que las personas vieran el mundo real en el cual vivían mientras estuvieran ahí,
decía: “Yo creo que la diversión está en construir algo nuevo, en traer cosas nuevas a la vida.
Nosotros no hacemos una misma cosa dos veces, en cuanto terminamos alguna diversión nos
movemos en otra dirección; nosotros estamos siempre abriendo puertas nuevas
 Walt Disney World, en Florida, recibe más de 25 millones de visitantes
al año, desde su apertura ha atendido a más de 300 millones, los
colaboradores (el reparto, los anfitriones) varían en el año de 32 mil a 39
mil, según la temporada.

Para familiarizamos un poco con el lenguaje de esta organización,

contestemos el cuestionamiento que se le hace a toda persona que
establece relaciones con ellos: ¿hablas Disney? (do you speak Disney?)
Estando en el negocio del entretenimiento se usan términos teatrales
como:

La Universidad Disney juega un papel vital en el proceso educativo de

todo el personal de la organización. Trabaja en combinación con el área
de desarrollo de recursos humanos. Sus principales objetivos son los
siguientes:

• Trasmitir a todos los miembros del reparto el conocimiento de todas

las tradiciones corporativas y los valores de la organización.
• Proveerlos de las habilidades necesarias para el desempeño de su
trabajo.
• Proporcionar permanentemente a cada miembro del reparto cre-
cimiento y desarrollo profesional.
¿Tendrá la organización Disney algún mágico encantamiento que le ayude
a producir la calidad de servicio que ofrece? En realidad no existe ninguna
fórmula secreta para crear esa calidad de servicio, sin embargo sí poseen
un “modelo de servicio mágico”, el cual tiene los elementos siguientes:

Toda la filosofía sobre la importancia vital de los invitados es trasmitida

a cada colaborador. Se les instruye sobre los métodos de investigación
adecuados que les permitan conocer con toda precisión los siguientes
aspectos:

¿Quiénes son los clientes?

¿Cuáles son sus necesidades?

¿Qué piensan de nosotros?

¿Qué información sobre ellos es importante? (su opinión sobre el

producto o el servicio, sobre los precios, datos demográficos, etcétera).

Disney decía: “Si lo construimos para ellos, no podemos solamente

pensar en adivinar quiénes son y qué necesitan, todo comienza con una
cuidadosa investigación del mercado”.

La “sonrisa” es lo más importante de la apariencia Disney; usar un

“tono de voz agradable” cuando se debe solicitar algo a los invitados;
“mirarlos a los ojos” cuando les estamos hablando; “solicitar siempre” la
cooperación de ellos cuando requerimos que se cumpla una regla; usar
“por favor” y gracias tan seguido como sea posible, son algunas de las
formas de lograr “la empatía” con ellos.

La tradición de amistad es lo que en Disney representan para la gente

cada día del año, es ese valor de los anfitriones lo que permite que los
invitados regresen año tras año. Como un dato significativo se estimó
para 1990 una asistencia de 60 millones de personas a los parques de
Anaheim, Orlando y Tokio.

Filosofía de servicio: creamos felicidad,

a través de proporcionar lo mejor en entretenimiento familiar

Esta filosofía se soporta y se refuerza permanentemente con base en

evaluaciones de servicio, en los objetivos y en los mensajes al mercado.

Su éxito no se ha producido por accidente, es excediéndose a las

expectativas de los invitados lo que ha construido la fama mundial de
Disney. esta debe ser la meta de cada miembro del reparto, cada uno de
ellos debe andar la milla adicional para producir un espectáculo de
calidad. La sonrisa y las reacciones de los invitados les producirá entonces
la satisfacción de haber hecho de otros, en especial de los niños, seres
felices.

Existen cuatro grandes valores que contribuyen al éxito del espectáculo

de Disney, éstos son: seguridad, cortesía, espectáculo y eficiencia.
Algunos de los pensamientos relativos a dichos valores son:

a) Seguridad
• “El público confía en nuestra organización y espera que le
proporcionemos un lugar seguro.
 • “Es una diversión para cada miembro del reparto e cerciorarse de la
seguridad.”
• “La seguridad de los invitados y miembros del reparto son
importantes.”
• “La seguridad es nuestra primera prioridad, debe estar en todo lo que
hacemos.”

b) Cortesía
• “Todo invitado debe recibir trato de gente importante.”
• “Aceptamos a la gente como es.
• “Estamos esperando conocer las respuestas a las preguntas o a
encontrar las respuestas.”
• “Damos un toque personal sonriendo, usando frases amigables y
tratando a cada huésped como lo que es, un ser humano.”
• “La cortesía es también importante detrás del escenario entre los
miembros del reparto.”

c) Espectáculo
• “El espectáculo ideal en el escenario debe ser siempre la imagen
perfecta.”
• “El espectáculo debe siempre salir adelante con la mejor actuación
posible de todos los tiempos.”
• “La apariencia Disney es una importante parte del espectáculo.”
• “La presencia en el escenario es muy importante, por lo tanto no
debemos estar comiendo, bebiendo o fumando en él.”
• “Una actitud positiva en el escenario es parte del mantenimiento de
una imagen de calidad.”

d) Eficiencia
• “Se requiere un equipo de trabajo para producir un consistente y
efectivo espectáculo.”
 • “La eficiencia debe realzar la calidad del espectáculo y nunca debe ir
en detrimento de la seguridad y la cortesía.”
• “Nosotros trabajamos mientras otros se divierten, llueva o brille el
sol, los 365 días del año.”

El estilo de servir: de todas las cosas que he hecho, la más importante

es la coordinación de aquellos que trabajan conmigo, dirigiendo sus
esfuerzos hacia ciertos objetivos

Generalmente es la gente de línea la que tiene contacto con los

invitados. Esta gente debe ser perfectamente entrenada y apoyada por
sistemas que refuercen la filosofía de servicio. El trabajo en equipo es
esencial: “Todos trabajamos juntos, como un gran equipo, para hacer un
espectáculo mágico y agradable”.

En la organización Disney la clave de una actuación sobresaliente se

basa en los siguientes puntos:

• Una buena selección y colocación.

• Un adecuado entrenamiento.
• Una correcta supervisión.
• Una justa evaluación.

La fórmula para el servicio a los invitados es el “orgullo” de formar parte

de la organización.

Entrenamiento + Comunicación + Aprecio = Orgullo

El proceso de desarrollo se da de la siguiente manera:

a) Los aspirantes pasan a formar parte del reparto.

 b) Se les da un curso de 3 días en la Universidad Disney. Dos días para
conocer las tradiciones de la organización y el tercero para iniciar su
entrenamiento y actuación en el trabajo.
c) Este proceso da como resultado un miembro calificado del reparto.
Los elementos básicos de la orientación y entrenamiento son:
cortesía, trabajo en equipo y conocimientos / habilidades.

La entrega, la dedicación y el cariño al trabajo diario son producto de

un proceso permanente: educativo para que puedan actuar y motivador
para que lo deseen hacer cada vez mejor.
El escenario: da a la gente todo lo que puedas dar. Mantén el lugar lo
más limpio que te sea posible, mantenlo agradable, has de él un
verdadero lugar de entretenimiento

Si algo preocupaba a Walt Disney era que sus parques reflejaran todo lo
que hubiera en ellos con un “sentido”. No le interesaba construir cosas
solamente para que adornaran los lugares. Se debía construir sólo lo que
realmente daba “significado” a lo que se pretendía trasmitir. Que todos y
cada uno de los detalles tuvieran algo que ver con las necesidades de los
visitantes, una especie de caricatura pero real.

Siempre se quejó de la falta de espacio en Disneylandia, no le agradaba

verse rodeado, tan cerca, de otro tipo de empresas que le hicieran perder
la magia de su obra. Quería que sus invitados realmente penetraran en
una caricatura.

Este sentimiento dio como consecuencia la adquisición de un inmenso

terreno en Orlando, Florida, muy superior al que ocupaba Disneylandia, y
en donde podría convertir en realidad ese sueño tan anhelado.

Los diseñadores de los “escenarios” (los parques) han sido directores de

arte cinematográfico, lo cual permitió y sigue permitiendo crear lugares
en función de sueños e ideales, algo realmente mágico. La atención a los
detalles, a las cosas pequeñas, a los puntos a los cuales a nadie le
interesa poner atención en tiempo, dinero y esfuerzo y que son la esencia
del éxito del Mundo Disney.

Algunos de los principios básicos de los escenarios Disney son los si-
guientes:

a) Definirlo. El medio ambiente, los objetos del ambiente y los

procedimientos de operación que afectan el medio ambiente.
b) Construirlo. Prepararlo, proveerlo de las bases, tomar en cuenta
todos los sentidos del ser humano.
c) Analizar sus componentes. Tamaño, volumen, arreglos ambientales,
materiales a usar, colores, temperatura, ruidos, luces, sombras,
etcétera.

En la organización Disney se comenta al respecto: “Se establece una

comunicación no verbal, que no está escrita en ningún lado, conocida por
nadie y entendida por todos”.

El medio ambiente y los objetos se comunican en dos caminos:

primero, el diseño envía un mensaje implícito y trasmite la historia;
segundo, los sistemas y procedimientos de operación dentro del medio
ambiente regulan la interacción dentro de éste. Esto tendrá que ver con
las actitudes y las conductas de la gente involucrada.

Se deben establecer los nexos entre el escenario y las metas de

servicio. Las necesidades de los primeros pueden cambiar dependiendo de
los objetivos de cada área. En escena o detrás de ella, los escenarios
afectan a los invitados y a los miembros del reparto, por lo que
permanentemente se analizan los elementos dentro de los escenarios,
que se deben cambiar para poder lograr las metas.
 La magia Disney está basada en los ideales de un hombre por la huma-
nidad, en un luchador incansable por convertir sus sueños en realidad y
en un ferviente creyente de poder construir y legar un mundo mejor.
Notas tomadas de las siguientes obras:
Walt Disney, personaje inimitable, de Bob Thomas, editado por Editorial Norma.
Walt Disney’s Disneyland, de Martin A. Sklar, y Disney Aproach
To Quality Service, materiales de la Disney University.

Celebra la vida con alegría. Si lo podemos

soñar lo podemos lograr. Nuestro más grande
recurso natural es la mente de nuestros niños.
Walter Elias Disney

Konosuke Matsushita:
el poder de los valores

En una sociedad de economía libre no puede

faltar la competencia entre empresas, gracias a
ella progresamos, sin embargo no debe ser una
competencia denominada sólo por el poder sino
por algo superior a éste, la Ética.

La juventud está en el corazón y será siempre

joven quien descubra algo nuevo en su actividad
cotidiana rebosando convicción, esperanza y
valentía.

Antecedentes

Konosuke Matsushita, uno de los grandes lideres empresariales de

nuestro tiempo, falleció el 25 de abril de 1989. Fue fundador de la
empresa líder en la actualidad a nivel mundial de electrónica doméstica,
la cual en el año de 1991 tuvo ventas por encima de los 50 mii millones
de dólares y empleó a más de 220 mil trabajadores. Inició la empresa
hace 60 años con un capital de 50 dólares. Hoy es considerado por
muchos como el empresario más destacado del siglo xx.

Konosuke Matsushita nació el 27 de noviembre de 1894 en la provincia

japonesa de Wakayama, siendo el octavo hijo de una familia de
agricultores. Cuatro años más tarde, su padre fracasa en la especulación
del arroz, viéndose obligado a vender el patrimonio familiar y a
trasladarse con su familia a la capital de Wakayama.

A los diez años de edad, Konosuke abandona los estudios elementales

en cuarto curso marchándose a Osaka y se emplea en una tienda de
braseros, en donde sólo pasa unos meses. Entra entonces a trabajar en
una tienda de bicicletas (en ese mismo año, 1905, queda huérfano de
padre), en donde permanece durante seis años.
El interés despertado en él por la electricidad (entonces en proceso de
rápida difusión) lo impulsa a cambiar de trabajo. En 1910 logra su deseo
colocándose en la Compañía de Luz Eléctrica de Osaka como aprendiz de
instalaciones. Al año siguiente, ya con 17 años pasa a ser el más joven
encargado de instalaciones; dos años después de la muerte de su madre,
Konosuke ya de 21 años establece su propio hogar celebrando su
matrimonio con Numeno Iue; a los 23 años asciende a inspector, se
absorbe en la mejora de un portalámparas y decide dirigir una compañía
autónoma.

Tras seis años de empleo, deja la Compañía de Luz Eléctrica de Osaka y

un mes más tarde, junto con dos amigos de la misma compañía,
comienza la fabricación de su portalámparas. Las ventas no van bien y los
dos amigos abandonan el proyecto; tres meses más tarde su cuñado
Toshio Iue, posteriormente fundador de la Compañía Eléctrica Sanyo, lo
sustituye.

El 7 de marzo de 1918 funda en Osaka la fábrica “Aparatos Eléctricos

Matsushita” e inventa un enchufe para dos lámparas, combinando su
fabricación y ventas. Cinco años más tarde diseña unos faros para
bicicletas, los cuales tras unos meses de aparente fracaso, tienen un éxito
explosivo. Comienza la fabricación y venta de planchas y estufas
eléctricas después de establecer el departamento de calor eléctrico; en
1927, dos años más tarde, produce mesas de camilla eléctrica.

Para entonces la economía mundial se encuentra en una recesión tan

grave que parece exigir una reducción del 50% de personal: Konosuke
Matsushita supera la crisis sin despidos, reorientando su energía prin-
cipalmente hacia las ventas en lugar de hacia la producción. En 1932
Matsushita expone a sus empleados sus ideas sobre la misión de la
empresa y designa el 5 de mayo como el día conmemorativo de la
fundación. El año siguiente lo dedica a expansión y reorganización,
construyendo una nueva oficina central y una serie de fábricas en el
barrio de Kadona, en Osaka e instaurando el Sistema de Divisiones
Empresariales. Pasados dos años reorganiza las fábricas y aparatos
electrónicos Matsushita y establece la Sociedad Anónima Industrial
Eléctrica Matsushita. Al mismo tiempo adopta el sistema de subsidiarias y
en 1940 se celebra la primera asamblea para exponer los principios de la
gerencia que desde entonces sigue realizándose anualmente.

Japón está en guerra y a petición del ejército, Matsushita establece, en

1943, una compañía para construir barcos y aviones de madera. El 15 de
agosto de 1945 acaba la guerra y al día siguiente Matsushita reúne a los
ejecutivos y demás responsables para anunciar la vuelta de la compañía a
la producción civil, abandonando la de armamentos.

Al siguiente año se forma el sindicato laboral de la Compañía Eléctrica

Matsushita; las fuerzas de ocupación designan al grupo Matsushita como
consorcio financiero y restringe sus actividades. Continúa el grupo hasta
1949, tras numerosas gestiones de protesta.

El 3 de noviembre del mismo año se inaugura el Instituto PHP (siglas en

inglés de Paz, Felicidad y Prosperidad), basado en las inspiraciones
humanistas de Konosuke Matsushita e intensificadas por las experiencias
de las guerras. En marzo de 1947 aparece la primera edición de la revista
PHP en japonés con un tiraje de 10 000 ejemplares.

En 1949, Konosuke Matsushita llama la atención sobre la crisis de la

gerencia. Las deudas se han ido acumulando hasta alcanzar millones de
yens en aras de la realización y permite por primera vez la jubilación
voluntaria. Por fin, en 1959, queda libre de las restricciones impuestas
por las fuerzas de ocupación y la gerencia logra superar la crisis. A éstos
siguen varios viajes a Estados Unidos y a Europa; entre sus frutos cabe
destacar la cooperación tecnológica con la compañía Philips de Holanda.
En 1956, impone un ambicioso proyecto quinquenal cuya meta es
alcanzar ochenta mil millones de yens en ventas. Ésta se logra superar
ampliamente en 1960, año en que se adelanta a su época y propone
introducir la semana laboral de cinco días, lo cual se realiza cinco años
más tarde. A los 67 años de edad, en 1961, abandona la dirección y pasa
a ocupar la presidencia de la empresa. Su figura va adquiriendo una
proyección internacional, cuyo primer reconocimiento oficial fue la
Condecoración Orange Nasau, concedida en 1958 por Holanda. La revista
Times le dedica en 1962 un artículo de fondo de cinco páginas, después
de presentarlo con su compañía.

La misma revista lo invita, al año siguiente, a la celebración del

cuarenta aniversario de su fundación en Nueva York, donde pronuncia su
discurso como orador invitado, en el ciclo sobre Gerencia Internacional
patrocinada por dos International Scientific. En 1964, la revista Lights
hace una presentación de Konosuke Matsushita en sus diferentes facetas
al exponer las directrices empresariales. Tres años después estimula la
energía de la Compañía proponiéndole, como meta, superar el nivel de los
salarios europeos en cinco años.

En 1968 se celebra el cincuentenario de la fundación de la Compañía

Eléctrica Matsushita y su fundador recibe en Brasil la Cruz del Mérito
Cultural. La revista PHP rebasa el archipiélago japonés en octubre de
1970, con su primer número de la edición en inglés; actualmente tiene un
tiraje de 1.000.000 de ejemplares al mes. En ella Konosuke Matsushita,
famoso y exitoso empresario japonés, explica su punto de vista acerca de
sus negocios y la gerencia, basándose en su experiencia a lo largo de 65
años.

Matsushita lanzó en 1918 su primer producto eléctrico: un enchufe

adaptador diseñado para satisfacer las necesidades del consumidor. La
pequeña empresa se fundó con un capital de 100 yens, equivalente
entonces a 50 dólares, y ahora ha crecido hasta convertirse en la mayor
fabricante de productos eléctricos y electrónicos del mundo.

En 1991, entre sus principales grupos, Matsushita Electric Industrial y

Matsushita Electric Works, sus ventas alcanzaron 50.758.3 millones de
dólares: los productos de Matsushita se conocen mundialmente bajo las
marcas de National, Panasonic, Technics y Quasar.

El 5 de mayo de 1932, catorce años después de fundar Matsushita

Electric, declaró formalmente a sus empleados la realización de su misión,
que había ido madurando a lo largo de los años: “Contribuir al bienestar
de la humanidad proporcionando productos y servicios a precios
moderados y en cantidad suficiente, para conseguir la paz, felicidad y
prosperidad para todos”.

Secretos de los negocios:

el público siempre tiene la razón

La opinión del público es aprendizaje, fundamentalmente siempre tiene

la razón y acierta en su visión, inclusive en el caso de que estuviera
equivocada su visión, por muy bien hecho que esté lo que hagamos, el
cliente no lo aceptará. Juzgando con perspectiva, el cliente tiene razón, es
digno de confianza y es una oportunidad de superación.

La satisfacción del negocio

En una ciudad había una pastelería grande. Un día llegó un mendigo a

comprar un pastel Manyou; era increíble que un indigente viniera a
comprar siquiera un solo Manyou a una pastelería tan grande y famosa. El
aprendiz de la pastelería envolvió el Manyou y por un instante, dada la
ínfima categoría del cliente, dudó en entregárselo.
En ese momento el dueño de la pastelería llamó al muchacho: “¡Espera,
yo se lo entrego!”, tomando el Manyou envuelto se lo entregó al mendigo
con una profunda reverenda, acompañada de un “Muchísimas gracias”.
Después de que éste saliera, el muchacho sorprendido dijo al dueño: “Me
parece que usted nunca ha atendido a un cliente, siempre lo hacemos
nosotros o el encargado; ¿por qué hoy atendió usted mismo a este
mendigo?”, a lo que él respondió: “Es natural que te sorprendas pero
recuérdalo bien: ésa es la satisfacción del negociante. Por supuesto,
estamos agradecidos a los clientes normales a los que tratamos muy bien
pero el cliente de hoy es diferente. ¿En qué sentido es diferente? Los
clientes normales son gente adinerada y de categoría, y por tanto no es
extraño que venga a nuestra tienda; pero este señor gastó todo su dinero
para comprar un Manyou, porque quena probar al menos alguna vez el de
nuestra pastelería.” No hay nada que produzca mayor satisfacción que
esto, y es natural que el dueño mismo le entregue el pastel a un cliente
como esta persona. Así debe ser el comerciante.

En el negocio se precisa la capacidad de persuasión

Para lograr el éxito en los negocios es importante ser capaz de conven-

cer a los demás. Silos productos y servicios que se ofrecen son de calidad
y útiles para los clientes, y su precio es justo, con esa convicción se debe
persuadir al cliente, ser legítimos y verdaderos nos hará poderosos y
convincentes.

El beneficio desde el principio

Para lograr el éxito en los negocios, la compra de buena calidad es

sumamente importante. No se trata simplemente de intentar comprar el
precio más bajo posible regateando al máximo; esta interpretación es
mezquina y superficial: debemos aprender una escala más amplia y con
mayor profundidad. Así resultará evidente que se debe tratar a los
proveedores tan bien como a los clientes.

El secreto para comprar

En tiempos en que la competencia se hace más ardua, nos damos

cuenta de qué tan necesario es trabajar en cooperación con nuestros
proveedores. Cuando se requiere rebajar el costo de un producto, es
natural tratar de hacerlo, internamente en el proceso de producción, y
externamente en las adquisiciones de materiales. En esto último tenemos
que convencer a los proveedores de que nos hagan una rebaja, la cual
podemos exigir, sin embargo, ése no es el camino más inteligente. Es
mejor asesorar y cooperar con el proveedor para que pueda optimizar sus
procesos, para que obteniendo beneficios razonables, nos pueda ofrecer
mejores costos.

Creatividad en los productos

Una empresa no solamente se establece para comprar y vender

productos para sus clientes, ésa no es su única misión. Es también
indispensable pensar detenidamente en nuestros productos y tratar de
mejorarlos con características adicionales o inclusive con productos
nuevos que satisfagan mejor las necesidades del mercado.

De esta forma la responsabilidad del área comercial no se circunscribe a

vender los productos que han sido diseñados y elaborados por la fábrica,
pues es la gente dedicada a comercializar quien puede entender mejor
que nadie la situación de los usuarios, escuchando sus quejas y deseos,
procesando estos mensajes y elaborando sus propias ideas, para
finalmente comunicarlas a los productores e insistir para mejorarlas y
desarrollarlas.
En una época como la actual dominada por el conocimiento y la
información, conocer a nuestro cliente propicia una gran mina de nuevas
ideas que multiplican la creatividad de los productos.

Sacar provecho de las quejas

Un profesor universitario recibió una carta que protestaba por la avería

de un producto comprado por la universidad. Inmediatamente mandó al
responsable máximo y aunque estaban muy irritados por la avería se
calmaron e incluso se alegraron después de oír al responsable explicarles
con sinceridad y verlo tomar las medidas adecuadas, a raíz de esto,
mostraron simpatía y sugirieron otros departamentos donde podría
vender.

El atender sinceramente las quejas lo vinculó a otros nuevos negocios.

“Creo que lejos de sentirse molestos con las quejas, debemos
aprovecharlas como una buena oportunidad.”

Eliminar los desperfectos

Aun cuando los defectos de los materiales y productos les compete a los
proveedores o áreas fabriles, la eliminación de éstos también puede
fomentarla quien se encarga de vender dichos productos, adoptando
medidas que estimulen o sancionen la buena o mala calidad de una
mercancía.

Hacer negocios a la medida del servicio

Si no se puede ofrecer un servicio completo para los productos

vendidos, habría que pensar incluso en disminuir la escala del negocio a la
medida del servicio. Ningún producto, por muy excelente que sea, podrá
satisfacer a los clientes si el servicio es escaso o deficiente, esto puede
causar descontento y desprestigio en el mercado. A fin de cuentas, el
servicio acompaña siempre a cualquier tipo de negocio o empresa, des-
pués de todo aprovecha más el que sirve mejor.

Apelar al cliente

Para ser un vendedor comerciante, habría que. tener la firme convicción

de que el producto les es útil a los clientes, y apelar a ellos con
entusiasmo y atención continua a cobros y pagos.

Estado de completa tranquilidad

Debemos estar firmemente convencidos de que ante cualquier cambio o

situación, se puede encontrar un horizonte nuevo para vivir, ingeniándose
una novedosa forma de negociar; ésta estará dirigida con mayor
intensidad hacia los clientes y consumidores, buscando adaptarse a los
altibajos.

Aprovechar la crisis económica

En un ámbito tan lleno de cambios como el actual, las crisis son

frecuentes y los negocios que desaparecen son incontables. Ante este
hecho innegable tenemos únicamente dos alternativas: esperar a que
pase la tormenta o hacer algo. Desde luego la primera solución es la más
cómoda, pero es la que nos puede acercar más al fracaso, de igual forma
siempre existe una solución a cualquier tipo de crisis, encontrarla significa
una oportunidad para demostrar nuestra propia capacidad. Muévase,
haga algo, o lo hacemos o nos morimos.

Secretos de la gerencia:

el secreto de la gerencia que vale un millón

En 1934, el señor Matsushita daba una charla diaria a los empleados

con el saludo habitual de la mañana; de este modo, les comunicaba sus
ideas como responsable de la empresa y se entrenaba en el modo de
hablar; es decir, se dedicaba cada día a todos los trabajos diarios como
empresario. “Hay que reflexionar sobre cada trabajo hecho,
preguntándose si ha sido un éxito o no. Es necesario tener el hábito de
reflexionar o pensar automáticamente. Haciéndolo constantemente,
disminuye poco a poco los errores: esto indica que se ha empezado a
comprender el secreto de la gerencia”

Debemos tener un corazón sencillo que no haga caso a los propios

intereses, sentimientos o deseos.

El haber estudiado y tener muchos conocimientos y técnicas a veces

puede resultar en no saber escuchar los consejos de los demás con
sencillez. La vía para descubrir el secreto de la gerencia es tener un
corazón sencillo.
 El comercio de por sí no permite las pérdidas

Por supuesto no podemos hacer nada cuando nuestros clientes nos

exigen una rebaja en los precios que es disparatada, sin embargo, si
dicha rebaja es necesaria socialmente ante nuestros ojos, debemos
adoptar serias medidas para conseguirla. Para que esto sea posible
debemos estar convencidos de que no se puede, ni se deben permitir las
pérdidas en una auténtica empresa. Si se acepta, aunque sea
tímidamente que no siempre se puede ganar, puede que se fracase a
medio camino por culpa de una débil voluntad. La generación de
utilidades es una gran responsabilidad social para los empresarios y se
debe afrontar con firmeza.

Contribución material y espiritual de la sociedad

La misión del comercio y de la gerencia es mejorar la calidad de la vida

humana, mediante una producción abundante y el suministro de los más
diversos productos; en otras palabras, su sentido está en elevar la calidad
de la vida humana, desde el punto de vista material.

Capacidad de dirección empresarial

Donde falte esta capacidad, por muy bueno que sea el personal, no
podrá sacarse provecho de él; al contrario: los hará sufrir. Si el
protagonista no tiene esta capacidad, le queda la posibilidad de buscar un
sustituto competente: tal es el caso de los soberanos que buscaron
administradores que ejercieran la administración del pueblo.

No exceder el límite del capital propio

A cualquier financiero le parecería un gran disparate manejar un

“negocio” sin deudas, sin embargo, muchos de los verdaderamente
grandes empresarios han dirigido sus empresas eliminando las deudas y
llevando el negocio dentro de los límites del capital propio, ésta es una de
las grandes diferencias entre una empresa que perdura y las que
desaparecen rápidamente a pesar de haber sido grandes éxitos; ésa es
también una diferencia entre un empresario que trasciende a su tiempo y
un gran negociante que amasa grandes fortunas en poco tiempo. Si se
toma con decisión firme, la dirección de una empresa con capital propio
es sin duda posible.

Importancia de la sobriedad en la gerencia

Se manifiesta en la creación de reservas de emergencia, sobre todo

cuando hay dinero prestado. Es necesario tener reservas en todos
aspectos porque es peligroso ir hasta el límite.

Por ejemplo, aunque se disponga de 100 equipos, sólo se hacen

funcionar realmente 80 y los 20 restantes se dejan como reserva; de este
modo se puede responder a una demanda repentina. Sin embargo, en
caso de haber una demanda real de 100, seria poco emprendedor
producir sólo ochenta; en tal situación se podría producir hasta noventa,
pero de ninguna manera hasta 100 pues habría riesgo de quedarse sin
vender. Lo importante es evaluar exactamente la demanda; produciría un
mismo fracaso juzgarla como de 1100 si fuera realmente de 120 o de 80.

Competencia limpia y leal

Creo que el verdadero valor de la contienda está en que se protege

siempre el interés común del mundo comercial y de la sociedad, mediante
la competencia mutua; así se logran frutos para la coexistencia y
prosperidad de todo el pueblo.
 Justificar la ganancia

Se puede contribuir a la prosperidad de la sociedad entera entregando

al Estado, como impuesto, una gran parte del dinero ganado. En este
sentido, se puede decir que el obtener una ganancia adecuada es,
civilmente, una obligación esencial y una responsabilidad.

Para llevar el negocio adelante, lo fundamental es suministrarle a los

consumidores mejores productos, con el precio más bajo posible. Sin
embargo, no debemos olvidar la importancia de obtener una ganancia
adecuada. Si lo olvidamos, surgirá una venta desordenada —en
competencia excesiva— que causaría pobreza y confusión propia y ajena.
También es necesario comunicar este modo de pensar, y convencer
debidamente a los clientes y al público: por muy importante que
consideremos la ganancia adecuada, si el público no lo reconoce, no sirve
para nada. Por lo tanto, es preciso expresar su importancia cada vez que
haya ocasión.

Rey sabio: vasallo fiel

Considerar al consumidor como un rey y a la empresa como un vasallo.

Nosotros tenemos que aceptar todo lo que diga el consumidor, por muy
difícil que nos parezca; es nuestra obligación trabajar con este criterio,
hoy en día se repite con frecuencia: “El consumidor es rey”. Pero creo que
el vasallo o el pueblo que realmente piensa en el rey es el que se esfuerza
para que este sea sabio y comprensivo, por lo que en ocasiones tendrá
que dirigirle palabras duras, arriesgándose a sufrir la ira real. Por eso lo
mejor es el rey sabio y el vasallo fiel.

Valor de la propaganda
 Tenemos obligación de presentar al público productos nuevos, e
informarle sobre sus ventajas: éste es el valor de los anuncios o
propagandas.

Mejoras a causa de un sismo

En 1954 hubo un terremoto en Japón. Narra el problema de un almacén

con exceso de artículos almacenados y los daños que éstos sufrieron. La
calamidad misma no se puede evitar, pero la cantidad de las pérdidas
causadas por ella depende en gran medida de cómo se lleva la
administración.
Para aprovechar la inteligencia de todos, no basta desearlo

Si se deja todo en manos de un director por demasiado tiempo, no es

raro que las cosas acaben mal. La gerencia se basa en la inteligencia de
todos: de su aprovechamiento depende el futuro de la compañía. A veces
se alargan las reuniones inútilmente, sin poder decir nada; en estos casos
se acumula la estupidez colectiva, en lugar de la inteligencia. Si se tiene
la voluntad o un deseo fuerte de como: “Quiero conseguirlo” o “Hay que
lograrlo”, si uno tiene ese deseo fuerte en su corazón se trasluce de
forma natural en su comportamiento o actitud, y empiezan a reunirse las
ideas sin advertirlo. En este sentido, pienso que las ideas no las
reunimos: se reúnen solas si existe el deseo.

Advertencia a los empresarios

1. El director de una empresa no es un estratega. Un empresario

debe saber juzgar la oportunidad de tomar medidas prudentes; para esto
es la decisión de un empresario. Un estratega aconseja tácticas; en cam-
bio, quien decide cuáles poner en práctica es el general. Dicho de una
forma exagerada: lo que hace un general es decidir. Quien no sabe
decidir, no vale como general, y con él se perdería la guerra. Lo
importante es que el general decida y que todos adopten su decisión. Así
el problema está en el don de mando que tenga éste y en su sagacidad al
discernir.

2. La responsabilidad final recae sobre el director. El éxito de una

empresa suele depender de la forma en que su director asuma la
responsabilidad de conducirla. Cuando nuestros subordinados no actúan
como queremos, no es que estén fallando ellos, sino que nosotros no
estamos haciendo lo adecuado para convencerlos y orientarlos hacia los
resultados que queremos lograr. Debemos entonces, acusarnos a
nosotros mismos, antes de echarle la culpa a los demás.
Una vez que se logra ser líder, hay que estar siempre firmemente
dispuesto a no permitirse de ninguna manera rehuir nuestra
responsabilidad. Si se actúa de esta forma, seguramente su ejemplo será
seguido por los demás miembros de la organización. Esto permitirá un
trabajo firme y seguro, basado en la autonomía de cada individuo, los
cuales por otra parte estarán dispuestos a asumir las responsabilidades
que les correspondan.

3. Quisiera realizar una gerencia que haga época. Los

“futurólogos” pronostican haciendo un análisis sobre el pasado y el
presente; en cambio, los estadistas proponen la creación de la sociedad
futura, para la felicidad de los hombres. Aquí está la diferencia entre los
primeros y los segundos; creo que los empresarios actuales deben ser lo
segundo:
estadistas.

4. No merece ser empresario quien no hace soñar a sus

empleados, al mostrarles la meta. Una de las responsabilidades más
importantes de un director es la de hacer soñar a sus colaboradores,
compartiendo sus sueños y explicando claramente los objetivos de la
empresa para que todos estén dispuestos y preparados para alcanzarlos.
Si no sabe hacerlo no será digno de ser llamado empresario.

5. Una sociedad para empresarios competentes. Debemos

competir teniendo ética en el fundamento de nuestra actuación. Gracias a
que tenemos competencia podemos estimularnos mutuamente para
progresar y hacer posible el desarrollo y la generación de riqueza. Sin
embargo, la competencia no significa la ley del más fuerte, si en el mundo
ganara siempre el más fuerte, éste se convertiría en un mar de violencia.

Debemos competir o rivalizar, teniendo como fundamento de nuestra

actuación la Ética. En cualquier tipo de actividad, las personas aptas
sobreviven y las que no lo son se tienen que dedicar a otras tareas. No
debemos temer a la competencia, sino a nuestra propia incompetencia.

6. Tener interés. Deberíamos realizar las mejoras necesarias cam-

biando constantemente y añadiendo nuevos puntos de vista. Esta ope-
ración no tiene límite y puede durar para siempre, dependiendo del
interés que uno tenga en la administración o en los negocios.

7.Una convicción humilde. Una convicción necesaria surge de un

sentimiento de humildad por aprender. Una convicción sin humildad no es
más que una soberbia. En las personas fracasadas se puede ver, con
frecuencia, la tendencia a persistir en las opiniones propias sin humildad.

En cambio, una convicción basada en la humildad se convierte en

principios firmes, y llevará casi todas las cosas al éxito. El que es humilde
podrá comprender la grandeza de los demás, mientras uno crea que sus
subordinados no saben nada, no se puede ser humilde. Aquel que sea
verdaderamente humilde, podrá ver las cualidades de estas personas y
sabrá como darles tareas apropiadas.
 8.El trabajo que nos convence. Para llevar adelante el trabajo o el
negocio es muy importante no transigir con las imperfecciones, es decir,
no avanzar en el trabajo en tanto no nos satisfaga plenamente, no vender
ningún producto mientras no nos convenza plenamente.

9.La intuición. Cualquier científico se beneficia de la intuición, incluso

el genial Edison logró inventos con fogonazos de ésta. La ciencia se ha
desarrollado con la intuición y ambas son como las ruedas de un carro: es
necesario usarlas equilibradamente.

10. Afrontar las dificultades. Uno no puede llegar a la verdad

absoluta mientras fracase. Por grande que haya sido el éxito obtenido,
nadie lo consigue sin haber sufrido algún fracaso. Si esto no se reconoce
no habrá ningún avance, aunque se fracase 1.100 veces.

11. Un día sin novedad también nos da experiencias útiles. Si

pasamos los días ociosamente, sin presión alguna, ciertamente
envejeceremos, pero no acumularemos experiencia. Un empleado que
sólo sigue las órdenes del jefe es igual que un robot. Es sumamente
importante para la formación de una persona hacerla trabajar con sus
propias ideas e iniciativas.

12. La administración en la mano derecha y la política en la

izquierda. Cualesquiera que sean la situación económica o la tendencia
política de nuestro país, los empresarios tenemos que pensar y actuar,
según nuestro propio criterio, sobre la orientación de la empresa y sus
actividades, sin olvidar el bien del país.

Una vez que nos definimos como empresarios debemos mantener

firmes nuestras convicciones hasta el limite de lo que consideremos lo
correcto, proponiendo y demandando con entusiasmo, por otro lado,
nuestros puntos de vista en torno a la política y economía de nuestra
nación.

13. ¿Se pueden pedir préstamos a los empleados en una

emergencia? Tener la convicción de que en momentos en que nuestra
empresa esté en serios problemas que atenten contra su supervivencia,
podamos obtener el respaldo de nuestra gente, incluso económicamente,
nos da en cuanto a actitud mental la confianza de estar acompañado en la
aventura de nuestra empresa.

14. Debemos animarnos sin cesar. Cuando me sentía decaído me

animaba a mí mismo y cobraba valor para hablar con los empleados. A
decir verdad, gracias a esto he podido establecer mi convicción y misión
cada vez más. Cuando más fuerte habla uno de sí mismo y de sus ideas,
mayores serán sus angustias internas: por eso es menester disciplinarse
constantemente, por medio del monólogo.

15. Las preocupaciones son estimulantes. Los que no tienen un

objetivo firme se dejan llevar por la corriente de la época. En tanto más
confusión y sufrimiento hay en una sociedad, los verdaderos líderes
sienten mayor necesidad de tener objetivos en la vida, para su realización
personal, para el éxito de su empresa y para el fortalecimiento de su
sociedad.

Antiguamente, se decía que los samuráis tenían siete enemigos fuera

de la casa. En cualquier lugar y en cualquier momento, podían enfrentar-
se con ellos y morir, por lo cual debían estar preparados para luchar con
ellos. Así se educaban y conservaban su posición en la sociedad. A los
empresarios de hoy, los cambios y turbulencias de la sociedad
contemporánea les exige una actitud incluso más firme que a los
samuráis.
 Claves para formar y potenciar al personal

1. Procurar ver las cualidades. En la posición de director debemos

siempre procurar tener la actitud de ver cualidades en los empleados, aun
cuando corramos el peligro de colocar a personas inmaduras en puestos
importantes. Cuando nos fijamos sólo en los defectos, no sólo no
podemos emplear a la gente con tranquilidad, sino que estamos
constantemente preocupados por los resultados, de esta manera se
pierde el ánimo de dirigir y con ello el desarrollo de las personas y de la
empresa.

2. Confiar en los empleados. Siempre tengo la impresión de que casi

todos mis empleados son mejores que yo, quizá porque no llegué a
estudiar en la escuela superior, y fácilmente admiro a las personas y las
considero excelentes. Por eso, al pedirles algo les digo que ellos son muy
capaces, mientras que yo no lo soy. Entonces aceptan mi petición, lo
intentan con todas sus fuerzas y todo sale bien. Los que reciben mis
consultas no pueden negarse, las prefieren a recibir órdenes, en lugar de
obedecer colaboran.

3. Rienda suelta con control. Encargar algo a una persona, pero sin
perderlo de vista. No obstante, si se producen desviaciones será preciso
amonestarlos claramente. Si no se les llama la atención, sería como
abandonar a alguien elegido por uno mismo; seria una actitud
sumamente irresponsable por parte del empresario.

Por supuesto, una vez encargado algo no deberíamos invertir

demasiado, pues beneficiaría más a los empleados ser supervisados
magnánimamente; si son competentes, informarán oportunamente; si no
lo hacen, fue un error encargarles la tarea y habría que sustituirlos.
Desde luego “para aprender lo principal es querer”, lo ideal para obtener
mejores resultados en una tarea es encomendarla a quien quiera hacerla.
 4. Es una suerte tener quien lo riña. Muy frecuentemente las per-
sonas con las cuales no coincidimos pueden enseñarnos más que con
aquellas con las que nos sentimos a gusto. En cierta ocasión un ejecutivo
de nuestra empresa cometió un error. Decidí amonestarlo personalmente,
para lo cual lo llamé para hablar con él:
— Pienso entregarle por escrito esta amonestación, respecto a lo que
ha hecho usted, pero si por su parte cree que no la merece, no vale la
pena dársela. Si usted reconoce su error y está arrepentido, vale la pena
esta molestia porque le puede servir para perfeccionarse; si cree que es
absurda la amonestación y lo tolera porque no hay más remedio, no se la
doy, aunque la tengo aquí preparada. ¿Qué decide usted?
— Bien, démela por favor.
— Deberá ser de corazón.
— Sí, señor.

Al momento de entregársela llegaron un compañero suyo y su jefe.

Entonces le dije:
— Llegan ustedes muy oportunamente. Quédense un momento a
apreciar lo que voy a hacer. Le entregaré por escrito al señor... una
amonestación, y como él dice que la recibe con alegría, me he puesto
muy contento. Voy a leerla y quiero que la escuchen.

Después de leerla les dije:

— Ustedes son dichosos; qué suerte tener una persona que pueda
amonestarles. Si yo cometo algún error, es difícil que me lo diga alguien
directamente, aunque por detrás piense que he cometido una barbaridad.
Por eso, sin recibir críticas, puede que yo repita los errores.
Afortunadamente ustedes me tienen a mí y a otros jefes. Estas
oportunidades disminuyen cuanto más alto está uno; deben considerarlas
ocasiones de enorme valor.
 5. Colocar a las personas en el lugar más apropiado. Un grupo
cuyo líder tiene suficiente capacidad directiva, progresa y sus integrantes
tienen éxito; en cambio, si al líder le falta esa capacidad, no sólo no
progresa el grupo, sino que puede llegar a desintegrarse.

Es vital, no sólo en el caso de un líder, sino en cualquier actividad, po-

ner a la gente adecuada en el puesto adecuado. Inclusive, a veces es
necesario saber ceder la propia posición a otra persona con mayor
capacidad, aunque sea un subordinado, a fin de lograr un trabajo de
calidad.

6. Si necesita asistencia para la selección de personal. Se obliga

a la persona con más antigüedad en el departamento a hacer un
juramento hacia el nuevo jefe, en representación de los demás
subordinados. El que recibe el nombramiento saluda a todos, diciendo que
ha sido nombrado jefe del departamento, y les pide su colaboración. El
líder de los subordinados más antiguo dice: “Nosotros juramos
esforzarnos a las órdenes del nuevo jefe”. Desde ese instante sube de un
golpe el prestigio del nuevo jefe.

7. El sueldo justo y la formación del personal. El que un sueldo sea

justo o no afecta la estabilidad y prosperidad de la empresa y de sus
trabajadores, debido a ello, debemos ingeniárnoslas para procurar pagar
sueldos justos. Todo el mundo piensa que un sueldo es mejor cuanto más
alto sea, sin embargo la empresa no siempre está en condiciones de
pagarlos, por tanto se deben considerar otros elementos para fijar un
sueldo justo, además de la empresa, el director y el empleado, se debe
considerar a la sociedad. El sueldo apropiado se determina con base en
una valoración correcta, si la valoración está equivocada, aunque funcione
en un corto plazo, a la larga provocará serios problemas.
 Por otra parte, en las empresas debemos formar a las personas para
que se puedan evaluar correctamente. Ante todo, debemos dar máxima
importancia a la disciplina y a la formación humana de los empleados. Si
la evaluación es apropiada, también podrá uno juzgarse a sí mismo
correctamente, ya que quien no puede juzgarse a sí mismo, no podrá
evaluar correctamente a los demás.

8. Los conocimientos y experiencias no bastan. Para educar o

disciplinar a nuestros hijos, es muy importante tener una visión propia de
la vida y el mundo. Deberíamos tener una idea definida, aunque no sea
perfecta, sobre la esencia del hombre y la sociedad.

“Nuestra compañía tiene una misión, y su razón de ser está

precisamente en lograrla. Quisiéramos, pues, que la comprendieran
suficientemente y se esforzaran en conseguirla.” Entre los empleados
germinará, espontáneamente, una actitud altruista de colaboración con la
compañía. De este modo, la formación progresaría de una manera
natural. Trabajar sin comprender la misión de la empresa no logra el
progreso humano, aunque se adquieran conocimientos y experiencias.

9. Formar con espíritu a los empleados. Esto significa que la

educación debe reflejarse en la personalidad del empresario: éste es el
mejor método para la formación y la personalidad del mismo. Es
importante que el empresario sea modelo en su trabajo; en otras
palabras, que tenga un afán enorme por triunfar. Si trabaja con
entusiasmo, éste se reflejará en los empleados de forma natural. Como
dice el antiguo refrán japonés: “Si se mueve la cabeza, la cola también”,
y así se conseguirá la formación.

Por muy erudito y muy capaz que sea el líder, si carece de entusiasmo
la gente no lo seguirá. Si se desea la formación de los empleados, se
deberá trabajar con entusiasmo, y además se debe saber prestar atención
suficiente a las opiniones de los subordinados.

10. Sea médico de cabecera. En este sentido, quien se dedica a la

gerencia de los negocios puede ser como un médico de cabecera de
experiencia. Si se ocupa de trabajar, empezando por las áreas inferiores
del negocio, podría hacer planes basados en la situación real, ya que
conocería los problemas observándolos desde donde se originan.

11. Recesión económica y formación del personal. Se podría decir

que podemos progresar y mejorar al hacer frente a las dificultades.
Después de la prosperidad la recesión es inevitable; cuando viene, nos
sentimos agobiados sin poder vender ni cobrar. En tal situación, en lugar
de permanecer desalentados, podemos pensar —positivamente— que es
el momento oportuno para una educación activa de los empleados.
12. Hacer valer la opinión pública. En general, no marcha bien una
empresa donde lo que piense el director no llega a los subordinados.
Todavía peor es el caso contrario: cuando lo que piensan los subordinados
no llega hasta arriba. Por tanto, un jefe de sección debe saber si en su
gente están difundidas sus ideas o directrices, o si hay algún punto en el
que su personal no esté de acuerdo. Es necesario hablar entre todos
sobre la razón de la discrepancia.

Si se tiene éxito en la comunicación, la empresa podrá realizar un

consenso mediante las opiniones de todos; sus frutos serán: productos de
buena calidad y buenas ventas que satisfagan a los clientes, lo cual
redundará en el desarrollo favorable de la empresa.

Reflexionando sobre mi gerencia

1. No hay fracaso en la vida. Estar dispuesto a empezar de

nuevo. Me parece que he tenido siempre una disposición para
recomenzar desde cero, en caso de fracasar. Por eso me atreví a decir
que en la vida realmente no hay fracaso; creo que al pensar de este
modo, y con esta disposición, disminuyen los temores y dudas y resulta
más fácil animarse a tomar una decisión.

2. No somos dioses. Indecisión ante las propuestas. Lo

importante es que no se debe tomar una decisión manteniendo dudas y
careciendo de ideas firmes. Por supuesto, en este mundo no puede haber
una seguridad total; no obstante, creo que al menos debemos estudiar a
fondo todos los factores, hasta quedar convencidos.

3. Quien nada arriesga, nada gana. Los negocios van acompañados

de riesgos que les ponen frenos, o pueden llevarlos hasta la quiebra.
Normalmente se han de evitar los riesgos, pero en determinados casos
puede merecer la pena correrlo.
Está el caso de los faros de bicicleta, con duración de 50 horas: se les
propuso a los distribuidores que ya no los querían (por el fracaso de los
faros con pila), que los mantuvieran en demostración, encendidos. Estuve
a punto de fracasar por mi escaso capital, ya que al darlos en
demostración gratuita, no vi la seguridad de venderlos y, por lo tanto, de
cobrarlos. Aun así, me arriesgué para intentar sacar adelante la empresa.
No me podía dejar paralizar por el peligro temporal y resolví cubrir mi
camino enfrentándome al riesgo.

4. La avaricia rompe el saco. Se deben abandonar las ventas a

tiempo. Los hombres somos avariciosos. Cuando un negocio proporciona
mucho beneficio, deseamos participar en el mismo, aunque sólo durante
algún tiempo marche bien; en seguida se cae en una competencia
salvaje. Puede quedar estancado y llegar a la bancarrota. Debemos
intentar no caer en este problema.
 Se debe comprender que la competencia excesiva no es deseable.
Cuando uno piensa sólo en las ganancias, con frecuencia olvida la
moderación y cae en una situación de competencia excesiva; ésta suele
desembocar en resultados negativos, tanto para uno como para los
demás. Por eso, aunque no sea cosa fácil dada la flaqueza humana,
tendremos que prestar atención constante a estos puntos.

5. ¿ Cómo calcular la demanda? La demanda es invisible. Al

fabricar o vender un producto nuevo, todo mundo desea hacer lo mejor y
lo más barato posible. Si se fabrica un producto bueno, su precio sube. Si
se intenta reducir el precio, hay que optar por bajar la calidad o fabricar
en serie. Como evidentemente no es deseable bajar la calidad, no queda
más remedio que fabricar en serie, aunque la venta de tanta calidad no
esté asegurada. LA DEMANDA ES INVISIBLE, y sobre ella existen
opiniones diversas.
Por ejemplo, se puede pensar que la demanda es débil si la venta
actual no llega a 10 000, pero también se puede pensar en la poca
demanda actual se debe al precio elevado, y que un precio accesible
estimularía la demanda. Lo difícil es cómo determinar la causa real; una
cosa que podría señalar con cierta seguridad es la importancia de
comprender la naturaleza que nos impulsa siempre a mejorar la vida y,
por tanto, deseamos obtener lo que sea para ese fin.

Si es un producto nuevo, útil y de precio accesible, la gente desea

conseguirlo, siguiendo el carácter innato de los hombres. Por supuesto,
hay muchas excepciones; pero si los hombres tenemos esta tendencia, la
demanda no tiene límite y, por tanto, debemos desarrollar la producción
infinitamente.

6. Reconocer los errores. Actuar en cuanto se perciben. Como

los hombres no somos dioses, a veces cometemos errores y sufrimos
fracasos: esto es inevitable, pero lo importante es nuestra reacción ante
ellos. Es incorrecto negarse a reconocerlos, fingir ignorarlos y descuidar
remediarlos. Aunque no podemos evitar los errores, una vez cometidos
debemos reconocerlos, estudiar sus causas y reformar lo que sea
necesario.

Es mucho más fácil decirlo que hacerlo; sin embargo, esforzarnos en

hacerlo es justamente significativo, pues así los errores cometidos dejan
de ser simples errores, para transformarse en fundamento del desarrollo
posterior. No hay que vacilar en corregir un error y, ciertamente, la buena
dirección consiste en saber corregir los errores tan pronto como se
perciben.

7. Vender es la solución. Disminuir la producción sin despidos.

Aunque parecía difícil encontrar el camino correcto, en el fondo solemos
saber cuál es. Muchas veces no lo percibimos por estar prisioneros de las
circunstancias. Cuando uno llega a tener una idea, es necesario
reflexionar y estudiar despacio cuál es el camino verdadero a tomar.

La crisis de diciembre de 11929, que se derivó al abolirse la prohibición

de la venta del oro, llevó al señor Matsushita a tener los almacenes
llenos; además, le fueron a proponer que despidiera a la mitad del
personal. ti decidió disminuir la producción a la mitad, dedicándole sólo
medio día; todos los empleados debieron dedicarse la segunda parte de la
jornada a vender los productos almacenados, incluso en días de descanso.
Al cabo de dos meses, desapareció por completo la montaña de productos
almacenados. La dedicación plena y entusiasta hizo posible vender todo.
Sí SE INTENTA HACER ALGO EN SERIO, SIN DUDA SE LOGRARÁ.

Cuando disminuyen la ventas, es muy frecuente que con miopía se

considere inevitable el despido de empleados con el fin de reducir la
producción. Creo que la actitud correcta para enfrentarlo (con la
reducción de ventas) consiste en impulsar las ventas seriamente
concentrando todos los esfuerzos en ellas.

8. Los clientes ante todo. Cada persona está en su propia

posición diferente a la de los demás. Obstinadamente solemos olvidar
la posición ajena, lo que suele impedir la buena marcha de los asuntos y
la obtención de frutos favorables. Es necesario pues, prestar suficiente
atención a la posición de los demás, sin dejar de pensar en la
propia:..cosa evidente, pero no fácil de realizar.

No podemos obligar a los clientes a que se adapten a los productos,

sino todo lo contrarío, debemos fabricar mejores productos con base en
los deseos de nuestros clientes, es decir, debemos tomar en cuenta su
posición y respetarla.

9. Caminar con una misión. Si dejamos pasar los días sin rumbo
ni objetivo, nos resultarán aburridos y seremos incapaces de
disfrutar el gozo de vivir. En cambio, si consideramos nuestra tarea
diaria como un proceso para lograr un objetivo grande, podremos
encontrar en el trabajo un sentido que nos animará y ayudará a llevar
una vida más plena y humana.

¿Cómo se puede encontrar un objetivo o una misión o una meta clara y

firme? A pesar de ser una cuestión crucial en la vida, no son muchos los
que actúan con base en una misión bien definida.

Las religiones prosperan mientras que en el mundo comercial están

surgiendo quiebras. ¿Por qué? Una religión procura la salvación de la
máxima cantidad de personas; en cambio, al hacer negocios solemos
buscar el interés propio. Nuestro trabajo está al servicio de la gente, lo
cual significa que —con la producción— estamos cumpliendo una misión
trascendente. La misión de la Compañía Eléctrica Matsushita es producir
objetos abundantes y ofrecerlos a la gente; así se contribuye al
mejoramiento de la productividad y se llena al mundo de productos
baratos como el agua, desapareciendo así la pobreza.

Si logramos eliminar la pobreza, se aliviarían los sufrimientos y

contribuiríamos a la paz y tranquilidad espiritual.

10. Emoción al recibir la responsabilidad. Seguir las indicaciones de

los superiores resulta cómodo porque nos ahorra precauciones y el uso de
la cabeza; por otro lado, es frustrante porque dificulta las potencialidades
de la capacidad propia. Los hombres sienten un interés o un plan intenso
en utilizar la inteligencia al máximo, y en demostrar su capacidad para
llevar adelante los negocios.

Por lo tanto, quienes ocupan una posición de responsabilidad deben

depositar su confianza en los subordinados, y así se enfrentarán al trabajo
con entusiasmo, rindiendo al 100% de su capacidad y estimulando su
ingenio, de ahí surgirán resultados favorables.

11. Actitud ante las críticas. Solemos preocuparnos demasiado por lo

que hacen los demás, sobre todo si es un acto que llama la atención y
suscita críticas numerosas, tanto en pro como en contra; quedando
perplejos entre alabanzas y vituperios. Por hacer demasiado caso a estas
críticas, frecuentemente perdemos confianza en las ideas o en las
conductas propias, y sentimos inseguridad; así pues, es muy necesario
una convicción firme cuando intentamos hacer algo.

12. Decisión inmadura. Al pedirnos ayuda a veces nos ponen entre la

espada y la pared; aunque nos parezca imposible realizar lo pedido y
creemos que debemos negarnos categóricamente, hay ocasiones en que
cedemos ante la presión, quedando en una situación verdaderamente
angustiante.
 La quiebra personal del señor Matsushita de una fortuna de 20 millones
de yens (antes de iniciar la guerra) se convirtió en una deuda de siete
millones por la fabricación de aviones y barcos. El comenta que esta
indiscreción juvenil o rapto de entusiasmo, que nos impulsa a desear
probar la capacidad propia, puede ocurrirnos a todos; pero no debemos
olvidan que este entusiasmo vanidoso suele conducimos al fracaso.

13. El camino correcto. La capacidad de adaptación y asimilación

es vital para los hombres. El seguir la tendencia general es un modo de
vivir: quizá, un camino más seguro y con menos riesgos de cometer
errores. Es preferible seguir este camino si no hay problemas; no
obstante, este modo de vivir no siempre es tan seguro. En tal caso, creo
que es necesario ir por el camino que uno considere correcto sin
conformarse fácilmente.

Es necesario juzgar con calma cuando nos enfrentamos a las

dificultades; si llegamos a una conclusión correcta, debemos porfiar a
toda costa aun arriesgando la vida; transigir suele ser cómodo, pero difícil
producir algo mejor.

14.Un impulso irresistible. ¿Por qué empecé PHP? Las actitudes,

actividades y modos de pensar de los hombres son innumerables. Algunos
son positivos, otros desgraciadamente no tanto; a veces nos lamentamos
y entristecemos, perplejos ante la estupidez humana, ya sea en su
dimensión individual, colectiva o social. Habrá casos en los que será
irremediable resignarse, pero en otros tendremos que rechazar
enérgicamente una actitud resignada.

El caso de la guerra y sus secuelas de miseria no son fenómenos

naturales, sino obras nuestras. Si deseamos acabar con estas miserias
hemos de estudiar al hombre, conocer su esencia y su ética. Meditando
sobre todo esto, se me ocurrió lanzar el movimiento PHP, que significa
paz, felicidad y prosperidad. Consulté con otros y recibí apoyo. Esto me
tranquilizó, pues soy un simple electricista sin mayor formación
académica o conocimientos especializados; ya que no tengo una actividad
social ni conocimientos o experiencias aunque se me ocurrió el
movimiento PHP y recibí apoyo, vacilé dudando si mi capacidad sería
suficiente para impulsar este movimiento.

Finalmente, fue fundado en noviembre de 1946, sentando así las bases

para reunir las inteligencias del mundo dando los primeros pasos en el
estudio sobre el hombre, sobre la realización de la verdadera prosperidad,
la paz y la felicidad, así como las propuestas sobre las medidas para
obtener estos logros.

15. Formación del sindicato laboral. En general el sindicato laboral y

el empresario tienen, aparentemente, intereses opuestos. Es así en cier-
tos sentidos; sin embargo, siempre he tenido la idea de que el desarrollo
sano del sindicato es útil y deseable para la empresa.

Durante una asamblea sindical, yo también solicité la palabra. Creía que

aceptarían mi solicitud con mucho gusto, pero inesperadamente me
pidieron esperar un poco mientras lo consultaban con el presidente de la
asamblea, quien preguntó a todos los miembros si aceptaban mi solicitud.
Después de este procedimiento, subí a la plataforma y afortunadamente
casi todos los miembros mostraron su conformidad con aplausos. Yo les
dije:

“Japón está en un momento crucial por la restauración del país

destruido. El nacimiento del sindicato laboral es muy deseable para
reconstruir un Japón nuevo, basado en una nueva democracia. Quisiera
felicitarles de todo corazón. Fundamentalmente, soy partidario del
movimiento del sindicato, en el cual se decidirán muchos asuntos entre
los que habrá propuestas y peticiones a la compañía. Por mi parte, estoy
dispuesto a aceptarlas si son realmente útiles para el pueblo japonés.
Unamos nuestras fuerzas para llevar adelante la reconstrucción del
Japón.”

Después de estas palabras, al bajar de la plataforma, estallaron los

aplausos de todos los miembros que llenaban el salón de actos;
posiblemente porque les había dicho que aceptaría sus propuestas. Tal
vez en mis palabras había resonado la sinceridad y había conseguido
comunicar mis sentimientos a los empleados; creo que aquellos aplausos
respondían a una emoción genuina.

16.Hacer reconocer el valor de la gerencia. Es fácil apreciar el

valor de las cosas visibles, pero no así el de las invisibles a pesar de su
importancia. Se podría decir esto en cuanto a la gerencia invisible, pero
de gran valor. Una gerencia débil, incapaz de dar buenos resultados,
carece de valor; por el contrario, los frutos de una buena gerencia son
muy grandes. Desarrollar a la empresa mejorará el bienestar de los
empleados y además proporciona el desarrollo y la prosperidad de la
sociedad. Sin embargo, este valor de la gerencia no siempre se reconoce
correctamente.

El resultado de la enseñanza no sólo depende de la calidad de los pro-

fesores, sino también de la de los alumnos. El resultado de quien recibe la
tecnología también depende de la parte receptora para tener éxito.

La Philips pedía el 7% por asistencia técnica, en tanto las empresas

norteamericanas pedían exclusivamente el 3%. Matsushita les propuso
pagarles el 4% por asistencia técnica y el 3% por enseñarles “Gerencia
Matsushita”; es decir, lo que Philips pudiera aprender de la propia
Matsushita.
 17. Quitando el barro aparece el oro. No siempre resulta fácil
percibir el valor de las cosas, sobre todo cuando —cubiertas de barro— no
se pueden ver desde fuera; sin embargo, al ojo experto le es posible
descubrir lo escondido bajo el barro. No es tarea fácil, pero creo que la
experiencia y la disciplina adquiridas durante largo tiempo permiten
penetrar en lo oculto.

“La Compañía Víctor está cubierta y no se puede ver el oro que

contiene”, por eso fue en 11952 cuando el señor Matsushita aceptó la
gerencia de esta empresa con una deuda de 500 millones de dólares.
“Pero al quitarle el barro, el oro brillará; valdrá la pena aceptar el riesgo
aunque no haya visto el riesgo”; esto hizo para evitar la entrada de
capital norteamericano.

18.Para ganar la carrera, dos días de descanso semanal. “Al

intentar realizar algo, nunca faltan los problemas humanos; y si no se
consideran, no se podrá realizar nada ni esperar un futuro deseable.” Fue
en el año de 1960, por razones de efectividad y de calidad en relación con
la competencia internacional, ya que a partir de 1962 se liberaba el
comercio en Japón. Los propios empleados y el sindicato se opusieron
porque no comprendían la medida, aunque cuatro años después
entendieron y pudo asimilarse en la cultura corporativa.

19. Hacer posible lo imposible. La meta era la reducción del costo en

un 20%. Nunca podremos realizar algo mientras lo consideremos
imposible; sin embargo, si en contra de todas las apariencias nos
esforzamos en intentar hacerlo posible, con frecuencia lograremos
realizarlo. Si reflexionamos en el hecho de que los hombres han logrado
volar e incluso llegar a la luna y volver; considerar imposible una tarea
sería aplastar la asombrosa capacidad humana; por consiguiente, así se
descubre la inteligencia o fuerza latente que nos permite obtener éxito o
ayudar a otros a alcanzarlo.
 Toyota le pidió a Matsushita que redujera de inmediato en un 3% los
receptores de radio en los automóviles y, en el término de seis meses, en
un 20%, ya que los automóviles entraban en competencia internacional
en relación con los norteamericanos. En aquel entonces, Matsushita sólo
ganaba el 3% en los receptores; podía haber rechazado la petición de
Toyota diciendo que era imposible, pero considerar que es imposible
desde el principio provoca una actitud poco inteligente. Matsushita
reflexionó profundamente poniéndose en la situación de la Compañía
Toyota, sin olvidar el trasfondo de esta petición. Entonces decidió buscar
reducir el costo por todos los medios, sin rechazar la petición tachándola
de imposible. “Hay que mantener la calidad y el diseño externo como
Toyota exija. Vamos a intentar, pues, un cambio drástico y radical para la
reducción del precio; debemos aceptar la petición de Toyota como un
clamor público para mantener el desarrollo de la industria japonesa:
Vamos a lograrlo a toda costa.” Y lo logró.

Si a las dificultades las consideramos imposibles de resolver, nos aban-

donamos en el derrotismo. Pensando positivamente, nos plantearemos
cómo lograr soluciones y seremos capaces de llevar a cabo empresas
aparentemente imposibles, enriqueciéndonos en el proceso de la lucha.
Esta actitud es vital al tomar una decisión.

20. Paso de director a presidente. No es fácil saber retirarse a

tiempo; a veces la necesidad nos obliga a tomar tal decisión; en otras
ocasiones decidimos después de juzgar por nosotros mismos.

21. La culpa es mía. Es muy fácil ver los defectos ajenos. Ante un
problema, solemos cargar la culpa sobre los demás y nos consideramos
libres de ella, sin embargo, abundan los casos en que no podemos decidir
que estamos exentos de culpa. Por supuesto, hay casos que la culpa
recae totalmente sobre espaldas ajenas; quizá si miramos desde más alto
descubrimos que también nos corresponde parte de la culpa. En realidad,
saber la verdad está fuera de nuestro alcance, pero es importante
reflexionar si la culpa la tiene uno mismo.

22. La decisión. El tomar una decisión que todos acepten y

comprendan es ideal, pero en ocasiones el entendimiento no llega, y esto
puede ser un freno a la ejecución de la decisión. Sin embargo, quienes
están en el puesto de empresario o de líder tienen que atreverse a decidir
y actuar en tales casos.

23. Preparándose para el siglo xxi. Solemos estar prisioneros de lo

inmediato y miopes respecto al cambio y las grandes corrientes de los
tiempos, por ello muchas veces nos encontramos desprevenidos ante las
dificultades. Debemos intentar ver continuamente el futuro sin dejar de
mirar lo inmediato.

La prosperidad del mundo ha venido desplazando su centro, de un

lugar a otro, a lo largo de la historia. En tiempos remotos lo fueron
Egipto, Grecia o Roma; luego España, Francia e Inglaterra; durante este
siglo ha sido Estados Unidos; y a finales del siglo, ya se vislumbra un
nuevo desplazamiento. Muy probablemente el próximo centro de
prosperidad surgirá en Asia, especialmente en China y Japón.

24. Mi sueño: la escuela de líderes. “Los hombres tendemos a ser

miopes y sólo atendemos a lo que tenemos delante. Pasamos días
devanándonos los sesos con los problemas inmediatos y la urgencia de las
tareas cotidianas, pero los hombres no vivimos solamente hoy, sino
también mañana, y el próximo año y el siguiente. No debemos perder de
vista que, aunque el individuo crece, la especie permanece. ¿Cómo será el
futuro de la humanidad? ¿Mejor o peor? Nadie lo sabe, pero todos
deseamos que sea mejor. No obstante, los buenos deseos no bastan para
realizar un mundo mejor: es necesario actuar.
 “Los hombres, cuando caminan con firmeza hacia la realización de un
sueño ideal, pueden mostrar cualidades positivas en todos los aspectos.
Si pudiéramos reunir fuerza e inteligencia para realizar el sueño,
planteándolo como un ideal común, surgiría una marcha vigorosa en un
ambiente amistoso, que nos uniría en una vida que merecería la pena
vivir.”

Pensamientos filosóficos
de Konosuke Matsushita

A fuerza de resistir con tenacidad en el trabajo, por el cambio que ocurre

en el entorno, se abren las oportunidades.

Para hacer posible lo imposible, la fe y la perseverancia son las que abren

el camino.

La prisa y la rutina, las urgencias y la presión deben indicarte que lo

importante es mantener la calma, para estar consciente al resolver
problemas y tomar decisiones.

No importa el tamaño de la empresa, lo que importa es realizar sus

logros.

La empresa es la gente.

Si te rodeas de gente de poco valor, no lograrás el éxito.

Sin una administración honesta, no se logra ni el costo exacto, ni la

utilidad justa.
Los precios injustos, tanto caros como baratos, son pecados de moralidad
comercial.

Aquel aprendiz que aprende a trabajar con el verdadero sentido del

trabajo, logrará realizar lo que quiera.

La nobleza de la misión empresarial radica en satisfacer y enriquecer las

necesidades materiales y espirituales.

Para complementar una sociedad que quiere bienes materiales, hay que
darle valores espirituales.

La verdadera misión de los empresarios es cumplir con su misión de

generar riqueza, para satisfacer las necesidades sociales, sin condiciones
a factores externos.

Cuando las empresas crecen y prosperan, tienden a desorganizarse o

relajarse. Para reorientar su desarrollo, es necesario forzar otro
crecimiento o dividirla.

Tener quien te reprenda es una fortuna, pues es un buen medio para

progresar.

Todos los que están en el proceso del aprendizaje deben estar

agradecidos de que se les reprenda mientras no alcancen el nivel. Si
reprendes con el sincero deseo de corregir, responsabilízate en vigilar que
el otro logre corregir su error. Que los títulos o la ciencia no te esclavicen,
pues más bien te tienes que servir de ellos.

No basta con cumplir con el trabajo, agrega siempre tu criterio creativo.

Cualquier trabajo que estés haciendo, silo tomas con el espíritu de un
empresario, te dará nuevos horizontes para nuevas ideas.

En cuanto al trabajo, hay que aprovechar las fuerzas positivas y las

negativas.

Entre los instintos que tenemos los hombres, el del trabajo es sin duda
uno de los más fuertes, por eso, satisfacerlo produce felicidad.

El atajo para el éxito es ir adelante de los demás.

Tanto en la empresa como en cualquier actividad, sin espíritu

combatiente, perderás.

Sin el buen sentido de la competencia, no hay superación en la empresa.

Se necesita espíritu medido y precavido, y mucha audacia, tanto para

avanzar como para retroceder.

El que tiene seguridad en sí mismo, acertará, y el que carezca de ella,

fallará. Por eso es necesario el esforzarse día a día, para que mediante la
práctica, tenerla.

El buen líder tiene espíritu de misericordia, sin él, sería como un animal.

La prosperidad se logra con las mejoras tanto materiales como

espirituales.

Cada idea, cada pensamiento, es tan sólo una parte de la verdad.

Todo es un proceso permanente; la mutación, el sufrimiento, la muerte,

son también un principio.
Los diamantes sólo lucen cuando están pulidos, la gente es bella cuando
pule su esencia.

La verdadera paz, felicidad y prosperidad, se basan no sólo en el

bienestar material, sino en la cultura espiritual.

En su forma original, los deseos humanos no son ni buenos ni malos,

simplemente son naturales.

En las relaciones humanas, lo que importa es no olvidar tres cosas:

el agradecimiento, la lealtad y la obligación moral.

En este inmenso universo, soy un caso único. Por eso tengo que resaltar
el valor de mi misión. Los movimientos económicos son un fenómeno
producido artificiosamente por los hombres, no por la naturaleza.

El verdadero espíritu del hombre es totalmente libre, es por eso que sólo
con un cambio de actitud podemos convertir en bueno lo negativo.

Todas las empresas deben tener éxito, si momento a momento hacemos

lo adecuado.

Si hay 100 empresas, hay 100 maneras de prosperar, lo que tendrán en

común es el digno trato de su gente.

Esta sociedad está basada en el mutuo dar. Si estás en una empresa, dale
a ganar. No tengas el mezquino espíritu del asalariado, entrégate con el
espíritu de dar. Tanto en el comercio como en la empresa, llegará lejos el
que trabaje con todo entusiasmo.

La experiencia es más valiosa que la riqueza.

La constancia y el esfuerzo son hábitos que forman la riqueza intangible
que se acumula de por vida.

El dinero es el capital confiado por la sociedad. Aunque por la ley

podemos poseerlo, debemos multiplicarlo en beneficio de la misma
sociedad.

No pierdas las esperanzas, sueña con un mañana mejor, es importante

tener aspiraciones en la vida.

Trabajar constantemente, con la esperanza en la mente, permite concebir

nuevas ideas. Concentrándote escucharás a tu mente.

El cielo no da al hombre dos cosas, pero una si. No pienses en la que no

te dio, ocúpate en cuidar y desarrollar la que sí te entregó.

Nada está de sobra en esta vida, todo es útil, sólo depende del manejo
adecuado.

La responsabilidad del líder es apoyar y animar a las personas en

desventaja, hasta que logren desarrollar su habilidad al máximo.

Si te preocupas por los detalles en el manejo de tu negocio, en extremo y

en forma mezquina, no sólo dejará de crecer tu empresa, sino que
perderás la capacidad de desarrollar a tu gente.

Notas tomadas de:

El secreto de mi éxito,

de Konosuke Matsushita, PHP.

 Epílogo

El líder del futuro deberá poseer una gran visión, una clara orientación hacia la
satisfacción de los mercados.

Ahora más que nunca, en constante cambio. Ejercer el poder transformador y

carismático debe tener una sólida formación filosófica; el futuro está en aquellos que
poseen una firme definición de valores de orden superior, el ser un permanente
estudioso de todos aquellos pensadores que nos precedieron y nos han legado
reflexiones con validez en todos los tiempos, seres extraordinarios como Sófocles,
Aristóteles, Platón, Shakespeare; uno de los más grandes psicólogos de todos los
tiempos, historiadores y narradores de la profundidad de análisis como Nicolás
Maquiavelo, autores de su tiempo como Castiglione, Arthur Miller, Hemingway, León
Tolstoi, Miguel de Cervantes, Bernard Shaw, por citar algunos que nos han legado su
sabiduría en los libros de siempre y combinarlos con el estudio de los grandes filósofos
corporativos contemporáneos nos darán una visión más clara del líder del futuro.

El mundo corporativo está en los inicios de un renacimiento en el que la actividad

empresarial se convierte en el campo óptimo para realizar arquitectura social y humana;
en el que el dirigente encuentra el espacio vital para manifestarse en todas sus
dimensiones, el género humano está en constante y permanente evolución, así el mundo
actual es mejor al mundo de hace 100, 200 o 1000 años, en la longevidad, en lo
tecnológico, en la calidad de vida pero el progreso material no ha sido paralelo al
crecimiento espiritual, donde los valores universales sean acordes con un mundo más
justo y humano, los errores cometidos: la destrucción ecológica, la ambición desmedida,
la degradación del ser nos han mostrado la inutilidad de existir cuando solamente se
quiere acumular poder. El paso inexorable del tiempo borra a los líderes de barro y
solamente aquellos que han aportado valores de orden superior permanecen
inexorablemente en la genética generacional; las cualidades propias de un líder
empresarial que lo ha llevado a buscar y alcanzar metas materiales ahora renace como
impulsor y promotor de valores cumpliendo con su misión histórica y cubriendo su
compromiso con la humanidad, está consciente de que la vida es demasiado corta para
ser pequeña y en la medida en que contribuya para que algo mejore habrá justificado su
existir.

El saber que nuestra vida tuvo una razón, un sentido existencial, el sabernos
constructores de un nuevo orden social, el reconocerse protagonista de un cambio y de
la historia misma alienta a esta nueva generación que está comprometida consigo
misma, con su tiempo, con la humanidad y con la creación de Dios.

Una metáfora final

Se necesita un idealista

Idealista es aquel que comprende que su misión inicia donde su responsabilidad

termina

Idealista es aquel que está firmemente convencido de que lo imposible es posible,

es el que tiene el don de ver las cosas como deberían ser, pues sus pies están en la
tierra y su mirada en las estrellas.

Idealista es quien lucha incansablemente por lograr su sueño y vive

permanentemente su pasión, pues no importando el tiempo, sabe que al final vencerá. Y
si acaso falleciera en la lucha, dirán de él: “Simplemente murió, nunca fue vencido”.

Idealista es quien vive realmente su compromiso, pues al final de cada día termina
cansado y vacío, ya que entregó lo mejor de él mismo por realizar su ideal.

Idealista es quien sabe con certeza que la más pequeña acción en pos de sus
sueños lo acerca más a sus estrellas.

Idealista es aquel a quien le duele profundamente la enfermedad y el abandono en

que vive el ser humano; el que no tolera la injusticia y siente profundamente la miseria;
quien vive lastimado al contemplar la destrucción de la naturaleza...; el que siente en
carne propia una herida abierta y profunda por cada niño, que sin importarle a nadie, ha
hecho de la calle su morada.

Idealista es aquel invencible que tiene la firme convicción de que en su nación se halla
su propia realización y es ésta la única forma de heredar su espíritu a la humanidad..., y
muere en paz devolviéndole a Dios la esencia de su creación.

Miguel Ángel Cornejo y Rosado