INDICE

INDICE......................................................................................................................................................................... 1
TEMARIO .................................................................................................................................................................... 4
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................................... 4
SESIÓN 1 – LA EMPRESA......................................................................................................................................... 5
ADMINISTRACIÓN................................................................................................................................................ 5
EMPRESA: Concepto............................................................................................................................................... 5
FINES, FUNCIONES Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS .................................................................................. 6
Fines...................................................................................................................................................................... 6
Funciones .............................................................................................................................................................. 6
Elementos constitutivos ........................................................................................................................................ 7
TIPOS DE EMPRESA.............................................................................................................................................. 8
SEGÚN EL SECTOR ECONÓMICO .................................................................................................................. 8
Empresa Comercial ........................................................................................................................................... 8
Empresa Industrial ............................................................................................................................................ 8
Empresa Social.................................................................................................................................................. 8
SEGÚN SU CONSTITUCIÓN............................................................................................................................. 8
Empresa Individual ........................................................................................................................................... 8
Empresa en Sociedad ........................................................................................................................................ 8
Empresa Autogestionaria .................................................................................................................................. 9
EL ENTORNO: Reto para la creación de empresas ................................................................................................. 9
ENTORNO GENÉRICO ...................................................................................................................................... 9
Factores Económicos ........................................................................................................................................ 9
Factores Políticos-Legales ................................................................................................................................ 9
Factores Sociales............................................................................................................................................. 10
Factores Tecnológicos..................................................................................................................................... 10
ENTORNO ESPECÍFICO .................................................................................................................................. 10
EL PAPEL Y LA IMPORTANCIA DEL MICRO Y PEQUEÑO EMPRENDEDOR........................................... 11
LECTURA COMPLEMENTARIA: “QUÉ ES UN ADMINISTRADOR ” ........................................................ 11
Nexos entre el Administrador y el Empresario ................................................................................................... 12
Precisiones respecto del Administrador y otros Funcionarios............................................................................. 13
Diferencia y nexos entre Administrador Público y Administrador de Empresas ................................................ 13
Impacto social de la actividad de los Administradores ....................................................................................... 15
Conclusiones y Recomendaciones ...................................................................................................................... 16
Comentario Final: Necesidad y oportunidades de especialización...................................................................... 20
SESIONES 2 Y 3 - EL PEQUEÑO NEGOCIO.......................................................................................................... 21
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................. 21
FORMALIZACIÓN DEL NEGOCIO .................................................................................................................... 21
EL REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTES ( RUC ) ................................................................................. 23
Qué es el RUC? (Decreto Ley No. 25734).......................................................................................................... 23
Inscripción al RUC.............................................................................................................................................. 23
Persona Natural .............................................................................................................................................. 23
Altas, Bajas y Modificaciones al RUC................................................................................................................ 24
Duplicado de CIR................................................................................................................................................ 24
Quiénes están obligados a inscribirse?................................................................................................................ 25
Dónde deben inscribirse? .................................................................................................................................... 25
Cómo se obtiene duplicado del RUC? ................................................................................................................ 25
Cuál es el plazo de duración del RUC?............................................................................................................... 26
Cuál es el plazo para comunicar las modificaciones en la información suministrada a la SUNAT al momento de
inscribirse en el RUC? ........................................................................................................................................ 26
Cuándo se puede solicitar la baja del RUC? ....................................................................................................... 26
LEY No. 28015 “Ley de Mypes”............................................................................................................................ 27
Características de las Mypes ............................................................................................................................... 27
Beneficios ........................................................................................................................................................... 28
RÉGIMEN ÚNICO SIMPLIFICADO (RUS) DEC. LEG. No. 937 ....................................................................... 29
DE LOS COMPROBANTES DE PAGO ............................................................................................................... 30
SESIÓN 4 - LA GESTIÓN EMPRESARIAL ............................................................................................................ 31
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................. 31
LA GESTIÓN EMPRESARIAL............................................................................................................................. 32
Las Áreas Funcionales ........................................................................................................................................ 32
El Enfoque Clásico.......................................................................................................................................... 32
 Unidades Organizacionales Básicas................................................................................................................ 32
Factores para la Eficacia Gerencial..................................................................................................................... 32
Estrategia......................................................................................................................................................... 33
Estructura ........................................................................................................................................................ 33
Sistemas .......................................................................................................................................................... 33
Estilo de Dirección.......................................................................................................................................... 33
Staff................................................................................................................................................................. 33
Capacidad........................................................................................................................................................ 34
Valores compartidos........................................................................................................................................ 34
Dimensiones del entorno empresarial ................................................................................................................. 34
EL PROCESO ADMINISTRATIVO ..................................................................................................................... 35
Planeación ........................................................................................................................................................... 35
Organización ....................................................................................................................................................... 35
Dirección............................................................................................................................................................. 36
Control ................................................................................................................................................................ 36
SESIONES 5 Y 6 - LA PLANEACIÓN EN EL PEQUEÑO NEGOCIO................................................................... 37
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................. 37
FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN............................................................................................................ 38
Concepto de Planeación ...................................................................................................................................... 38
Principios de la Planeación ................................................................................................................................. 38
Tipos y jerarquía de los Planes............................................................................................................................ 39
Tipos de Planes ............................................................................................................................................... 39
Jerarquía de los Planes .................................................................................................................................... 39
Definiciones ........................................................................................................................................................ 40
Visión.............................................................................................................................................................. 40
Misión ............................................................................................................................................................. 40
Objetivo/Meta ................................................................................................................................................. 40
Política ............................................................................................................................................................ 40
Estrategia......................................................................................................................................................... 40
HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN................................................................................................................. 40
EL PLAN DE NEGOCIO ................................................................................................................................... 40
CONCEPCIÓN DE LA IDEA DEL NEGOCIO............................................................................................. 41
DETERMINACIÓN DE LAS CONSIDERACIONES LEGALES Y TRIBUTARIAS................................. 41
EL MERCADO Y LA ESTRATEGIA COMERCIAL Y DE COMPETENCIA ........................................... 41
ASPECTOS TÉCNICOS ................................................................................................................................ 42
ASPECTOS FINANCIEROS ......................................................................................................................... 43
EL PLAN DE ACCIÓN...................................................................................................................................... 44
SESIÓN 7 - LA ORGANIZACIÓN EN EL PEQUEÑO NEGOCIO ......................................................................... 45
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................. 45
FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN............................................................................................................. 46
Organización: Definición .................................................................................................................................... 46
El Proceso Organizativo...................................................................................................................................... 46
La Estructura Organizacional.............................................................................................................................. 46
División del Trabajo............................................................................................................................................ 47
La Especialización .............................................................................................................................................. 47
La Delegación ..................................................................................................................................................... 47
La Unidad de Mando y el Ámbito de Control..................................................................................................... 47
Unidad de Mando............................................................................................................................................ 47
Ámbito de Control .......................................................................................................................................... 48
Organización Formal e Informal ......................................................................................................................... 48
Organización Formal....................................................................................................................................... 48
Organización Informal .................................................................................................................................... 48
SESIONES 8 Y 9 - LA DIRECCIÓN......................................................................................................................... 49
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................. 49
FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN ............................................................................................................... 49
Dirección: Definición.......................................................................................................................................... 49
Aspectos importantes del proceso de Dirección.................................................................................................. 49
Herramientas de Dirección.................................................................................................................................. 50
Comunicación ................................................................................................................................................. 50
La Autoridad ................................................................................................................................................... 50
La Delegación ................................................................................................................................................. 51
La Supervisión ................................................................................................................................................ 51
La Motivación ................................................................................................................................................. 51
 El Liderazgo.................................................................................................................................................... 51
La Coordinación.............................................................................................................................................. 52
LECTURA COMPLEMENTARIA: “TEAM BUILDING: LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EN LA
EMPRESA DE HOY” ............................................................................................................................................ 53
ETAPAS DE UN PROGRAMA ............................................................................................................................. 55
SESIÓN 10 - EL CONTROL EN LA ORGANIZACIÓN.......................................................................................... 59
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................. 59
El Control Comercial .......................................................................................................................................... 59
El Control Técnico .............................................................................................................................................. 59
El Control Financiero.......................................................................................................................................... 60
El Control de la Seguridad .................................................................................................................................. 60
El Control Contable ............................................................................................................................................ 60
FUNDAMENTOS DEL CONTROL ...................................................................................................................... 61
Control: Definición ............................................................................................................................................ 61
El Proceso del Control ........................................................................................................................................ 61
Tipos de estándares ............................................................................................................................................. 61
Tipos de Control.................................................................................................................................................. 62
Técnicas de Control ............................................................................................................................................ 62
SESIÓN 11 – EVALUACIÓN.................................................................................................................................... 63
TEMARIO

No.
SESIONES TEMARIO ACTIVIDADES

1 Administración. La Empresa: Fines, Funciones y

Elementos constitutivos. Tipos de Empresa. El
Entorno: Reto para la creación de empresas. El papel y
la importancia del micro y pequeño empresario.
Administrador y Administración.
2y3 El pequeño negocio de la persona natural. Armar un Expediente con la
Formalización: el RUC, Impresión de Comprobantes, documentación necesaria para la
El Libro de Planillas, la Licencia de Funcionamiento, formalización de un negocio
Otros Registros. La Ley de Mypes. Aspecto Tributario: el unipersonal (persona natural con
RUS. Los Comprobantes de Pago. negocio).
4 La Gestión Empresarial. El Proceso Administrativo y Video, dinámica grupal.
su aplicación dentro del contexto del negocio individual.
5y6 La Planeación. Tipos y jerarquía de los planes. La Formulación de un Plan de Acción.
Visión, Misión, Objetivos, Metas, Políticas y Estrategias.
Herramientas de Planeación: El Plan de Negocio y el
Plan de Acción en las Mypes.
7 La Organización. Proceso básico. La Estructura Casuística
Organizacional. División del Trabajo y Especialización.
La Delegación. Unidad de Mando y Ámbito de Control.
Organización formal e informal.
8y9 La Dirección. Sus Herramientas. El Trabajo en Equipo. Casuística
10 El Control en la Organización. Casuística
11 EVALUACIÓN

BIBLIOGRAFÍA
DONNELLY, J.H., J.L. GIBSON & J.M. IVANCEVICH. Fundamentos de dirección y administración de
empresas.-- Bogotá: Addison - Wesley, 1997.
HERSEY, P.; K.H. BLANCHARD & D.E. JOHNSON. Administración del comportamiento organizacional:
liderazgo situacional.-- México, DF: Prentice-Hall, 1998.
KOONTZ, H. Administración: una perspectiva global.-- México, DF: McGraw-Hill, 1998.
REYES PONCE, A. Administración de empresas: teoría y práctica.. -- México, DF: Limusa, 1966.
ROBBINS, S. P. Administración: teoría y práctica.-- México, DF: Prentice- Hall Hispanoamericana, 1994.
SANCHEZ YÁBAR, G. Como iniciar una empresa de éxito.-- Lima: SYSA I&F, 1998.
SANCHEZ YÁBAR, G. Como constituir una empresa y organizarla con éxito.-- Lima: SYSA I&F, 1995.
TERRY, G.R. & S.G. FRANKLIN. Principios de administración.-- México, DF: CESCA, 1985.
Ley No. 28015 Ley de Mypes.
Decreto Supremo No. 009-2003-TR Reglamento de la Ley de Mypes.
Web Sunat
SESIÓN 1 – LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN

Antes de tratar el Tema referido a la Empresa, debemos exponer algunos conceptos acerca
de la Administración. Los Tratadistas más connotados, aún no tienen un criterio uniforme o
estándar para definir la Administración, razón por la cual pasaremos a exponer los conceptos
vertidos por algunos autores:

“La Administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de

Planeación, Organización, Ejecución y Control, desempeñadas para determinar y alcanzar
los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos”. Terry, George

“Proceso de Planificación, Organización, Dirección y Control del trabajo de los miembros

de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las
metas establecidas”. Stoner, James

“La Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.

Esta definición básica debe ampliarse:

1. Cuando se desempeñan como Administradores, los individuos deben ejercer las

funciones administrativas de Planeación, Organización, Integración de Personal,
Dirección y Control.
2. La Administración se aplica a todo tipo de organizaciones,
3. Se aplica a Administradores de todos los niveles organizacionales.
4. La intención de todos los Administradores es la misma: generar un superávit.
5. La Administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
Koontz, Harold y Weihrich. Heinz

“Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de
estructurar y manejar un organismo social”. Reyes Ponce, Agustín

“El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a subordinados responsables (y

consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios
que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa”.
Tannenbaum, F.

“Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”. Fayol, Henry

EMPRESA: Concepto

"Es emprender una actividad"

"Es una Unidad productora de bienes o servicios"

"Es un instrumento destinado a producir algo(bienes o servicios), para alguien(Cliente), para

obtener un resultado(Beneficio)"
 Qué características tiene? La empresa como entidad se caracteriza por:

a) Su Sentido lucrativo, pues produce únicamente con el deseo de ganar dinero y obtener
así un lucro, un beneficio o ganancia.
b) Su Índole mercantil, que consiste en producir bienes destinados al mercado, es decir
para ser vendidos.
c) Su Riesgo, pues asume los éxitos o fracasos de la gestión, arriesgando por lo tanto la
inversión.

Sentido lucrativo

Características
Indole Mercantil de la Su Riesgo
Empresa

FINES, FUNCIONES Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS

Fines
La Empresa o Negocio está orientado al logro de los fines siguientes:

a) De carácter social:
- Crear y ofertar fuentes de trabajo.
- Producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades del
mercado.
- Coadyuvar al desarrollo armónico de su comunidad, dentro de la cual
desarrolla sus actividades.

b) De carácter económico:
- Obtener recursos económicos y mayores utilidades.
- Ganar prestigio y ampliar su mercado.
- Apoyar al crecimiento económico del País.

c) De carácter tecnológico:
- Apoyar la utilización de nuevos conocimientos y tecnologías.
- Impulsar la investigación de nuevas técnicas y apoyar el desarrollo de la
tecnología nacional.

Funciones
Sin que interese el tamaño, complejidad y tipo de empresa o negocio, de una u otra manera,
se cumplen las funciones siguientes:

a) Técnicas, referidas a la producción, fabricación, transformación.

b) Comerciales, compra, venta, permuta.
c) Financieras, obtención y aplicación de fondos.
 d) De Seguridad, protección de personas, bienes e información.
e) Contables, información para la toma de decisiones.
f) Administrativas, aplicación de las funciones fundamentales.

Nunca debemos confundir las normas que se aplican a una pequeña empresa o negocio
con las que deben servir para una gran organización.

Una cosa es cuidar de un Kiosco de Periódicos y otra cuidar de un gran Banco, pues los
cosas son diferentes.

Cuando las organizaciones crecen se multiplican los problemas.

Cuando la empresa o negocio es pequeño, el propietario, sólo, resuelve casi todo.

Las organizaciones son como un organismo vivo: cuanto más desarrollado es, más
complejas son sus estructuras y funcionamiento.

Elementos constitutivos

La empresa o negocio está formado por cuatro elementos básicos:

a) Los Recursos Humanos: Obreros, Supervisores, Técnicos, Ejecutivos y

Directores.

b) Los Recursos Materiales: Activos, materia prima, insumos y materiales.

c) Los Recursos Financieros: El dinero.

d) Los Sistemas y subsistemas: Necesarios para su operatividad.

Wechsler(1) plantea el esquema siguiente:

Capital Trabajo Gerencia Naturaleza Tecnología

Empresa
Unidad Productora
de Bienes/Servicios
Marketing

Mercado

(1)
Wechsler, Fred. "Filosofía y Cultura de la Empresa"
 El autor indica que una empresa es una combinación de "Capital", "Trabajo",
"Naturaleza" y "Tecnología" y, obviamente, el elemento aglutinador de todo, es la
Gerencia o Management. El Management armoniza y coordina los elementos antes
mencionados, creando una Unidad de Producción. Por otro lado, tenemos un Mercado
que requiere bienes y servicios, a un determinado precio y a través de determinados
canales. Las empresas abordan este mercado, pero generalmente no es en su totalidad,
sino sólo ciertos segmentos, según la capacidad, objetivos y estrategias que hayan
desarrollado.

De la relación Empresa - Mercado nació el concepto de Marketing.

TIPOS DE EMPRESA

En nuestro País, las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:

SEGÚN EL SECTOR ECONÓMICO

Empresa Comercial
Las que se dedican a la comercialización de bienes o servicios al por mayor o menor.

Empresa Industrial
Que pueden ser de dos clases:

a) De Transformación: Aquellas cuyo proceso productivo se inicia con

insumos y solo añaden estilo, forma y/o acabados. Ejm. Las ensambladoras
de vehículos.

b) De tipo Fabril: Aquellas cuyo proceso de elaboración se inicia con materia

prima de origen orgánico o inorgánico.

Empresa Social
Cooperativas, Mutuales u otras similares.

SEGÚN SU CONSTITUCIÓN

Empresa Individual
Cuando la constituye una sola persona natural ( Decreto Ley 21621 y dispositivos
complementarios, modificatorios y conexos, Ley 27075 y Ley 27144).

Empresa en Sociedad
(Ley 26887 “Ley General de Sociedades”): Cuando la constituyen dos o más personas,
quienes aportan diversas cantidades de capital y pueden ser:
 a) Sociedades Anónimas Generales, Cerradas y Abiertas ( S.A, S.A.C y S.A.A
).
b) Sociedades de Responsabilidad Limitada ( S.R.L ).
c) Sociedad Colectiva ( S.C. )
d) Sociedad en Comandita: Simple o por Acciones ( S. en C ó S. en C. por A ).
e) Sociedad Civil (S.Civil)

Empresa Autogestionaria

EL ENTORNO: Reto para la creación de empresas

Dentro de los grandes retos que tiene que enfrentar el Emprendedor en general, podemos
mencionar, la Competitividad y la Globalización. Además de estos aspectos que también
son requisitos para el Emprendedor Individual, éste debe competir, dentro de su nicho de
mercado, con sus escasos recursos financieros, factor que obviamente, hace mucho más
difícil, aunque no imposible, su crecimiento sostenido.

El Emprendedor debe analizar y auscultar, permanentemente, aquello denominado Entorno,

el mismo que es cada día más complejo, difícil e impredecible, debido a su gran dinamismo
y a las múltiples variables y elementos que lo conforman.

Para ampliar un poco más este concepto tan importante, debemos hablar del Entorno
Genérico y del Entorno Específico.

ENTORNO GENÉRICO
El entorno genérico es todo el sistema socio-económico y es definido como el conjunto de
factores externos, económicos, políticos-legales, sociales y tecnológicos, que influyen en
todos los aspectos del negocio o empresa y en todas las organizaciones por igual. Podemos
describir los siguientes componentes del mismo (KAST y ROSENZWEIG):

Factores Económicos

• Económico: Comprende el marco económico en general, contemplándose las

organizaciones económicas, el grado de planificación económica, el sistema financiero,
las políticas fiscales, dotación de infraestructuras, las características del consumo, la
inflación, la devaluación, el tipo de interés, la recesión y crecimiento de la economía,
entre otras.

Factores Políticos-Legales

• Legal: Implica la consideración de la naturaleza del sistema legal, jurídico, administrativo

y fiscal: jurisdicción, legislación específica sobre las organizaciones.

• Político: Supone cómo se configura el sistema y el poder político en la sociedad, poderes

públicos, partidos políticos, clima social.
Factores Sociales

• Sociológico: Se contempla la naturaleza de la organización social, estructuras, clases y

movilidad entre las mismas, existencia de instituciones sociales, valores sociales, entre
otros.

• Cultural: Comprende todos aquellos antecedentes históricos, ideológicos, de valores y

normas de la sociedad y aquellos aspectos que definen la naturaleza de los sistemas e
instituciones sociales.

• Educacional: se considera la calidad del sistema educativo, el nivel general de

enseñanza de la población y su grado de especialización profesional.

• Demográficos: Incluye cuál es la naturaleza de la población en cuanto a recursos

humanos, cantidad, distribución, estratificación, edad, sexo, concentración, urbanización,
entre otros.

• Medio Ambiente: Comprende la naturaleza, cantidad, calidad y disponibilidad de

recursos naturales, las condiciones geográficas, climáticas, ambientales.

Factores Tecnológicos

• Tecnológico: Se refiere al nivel de progreso científico y tecnológico, tanto en equipos

como en conocimientos, así como la capacidad de la comunidad científica para
desarrollar nuevas aplicaciones que coadyuven a optimizar la tecnología de la
información.

ENTORNO ESPECÍFICO

El entorno específico es aquél que está integrado por aquellas otras organizaciones,
instituciones, entidades e individuos con los que el negocio o empresa interactúa
directamente; esto es, el conjunto de factores del entorno que afectan de modo particular
el sector o actividad en que actúa la organización. Se destacan:

• Clientes, usuarios finales y distribuidores. • Proveedores, de recursos y factores

productivos (materiales, equipos, servicios). • Competidores, directos e indirectos (frente
a clientes y frente a proveedores). • Aspectos sociopolíticos, directamente referidos a la
organización y a su actividad, normas sobre la actividad y los productos (intervención en
el sector), actitud hacia la empresa o negocio y sus productos, relación con los sindicatos,
mercado de trabajo, etc. • Tecnología, para la obtención y el desarrollo de productos
(demanda tecnológica y de nuevos productos).
EL PAPEL Y LA IMPORTANCIA DEL MICRO Y PEQUEÑO
EMPRENDEDOR

En los pequeños negocios las decisiones, planes y ejecuciones de medidas para la

realización de los negocios están en manos del propietario.
En la medida en que progresen y las empresas o negocios vayan aumentando de tamaño, el
propietario comienza a delegar o transferir funciones.

Cuando ocurre tal concentración (decidir, planificar y ejecutar por una sola persona) el
pequeño negocio está en su fase más embrionaria, o sea, uno solo realiza todo.
La organización, aún continua siendo pequeña cuando el Propietario resuelve emplear a
alguien para funciones ejecutivas y hasta algunas directivas (aquellas que se refieren a las
previsiones) e inclusive aquellas que implican toma de decisiones.

La pequeña dimensión implica un poco más de personal y un patrimonio (bienes que se

administran para lograr los objetivos) un poco mayor.

Cuando la estructura empresarial aumenta más allá de la capacidad del propietario de ver
todo, oír todo y hablar con todos (o sea más allá de los sentidos limitados del ser humano) la
organización va caminando hacia su tamaño medio.

"el Administrador se asemeja mucho a un Director de Orquesta, pues su papel principal

es el de conseguir una armónica coordinación de esfuerzos de todos los que dirige"

(2)
LECTURA COMPLEMENTARIA: “QUÉ ES UN ADMINISTRADOR ”

En español ADMINISTRADOR ES EL QUE GOBIERNA O DIRIGE. Administrador es el que

administra (Real Academia de la Lengua Española). Son sinónimos de administrador:
gobernador, rector, regente, gerente, director, ministro, intendente gestor, apoderado, jefe, guía,
dirigente, mayordomo, síndico, cuidador, tutor, curador (ver diccionarios de sinónimos).

Administrar significa: gobernar, regir, aplicar. Son sinónimos de administrar: dirigir, cuidar,
regentar, tutelar, mandar, apoderar.

La Academia de la Lengua anota: "Administrador. Que administra. Persona que administra

bienes ajenos". Lo anterior expresa la posibilidad de que el Administrador se ocupe de bienes
propios (primera acepción) o bienes ajenos (segunda acepción).
El significado y los sinónimos de la palabra Administrador son totalmente vigentes. En la
práctica los significados que reconoce la Academia de la Lengua se encuentran en el uso
generalizado y cotidiano del lenguaje. Lo anterior se prueba en el hecho de que cuando hablamos
de la
"Administración" de una entidad, cualquiera que sea, estamos refiriéndonos, en primera
instancia, a su gobierno o dirección.

(2)
García Castillo y Cruz, Rafael (UAM)
Es un hecho que existe una gama muy amplia de jerarquías para gobernar o dirigir las
instituciones: presidentes, vicepresidentes, gobernadores, regentes, ministros, directores,
gerentes, jefes, supervisores, etc., donde cada cargo específico tiene su propia connotación pero
donde todos ellos administran, es decir, gobiernan, aún cuando en general reportan a instancias
superiores, también son, de una u otra manera, subordinados. Pero el rasgo que les es común es
el mando, la autoridad; la diferencia expresa fundamentalmente jerarquía y facultades.
Como es sabido, los órganos máximos de gobierno de una empresa, en el caso de una sociedad
por acciones, son los siguientes:
El Consejo de Administración se ocupa de la planeación y control estratégico de la empresa. El
"Administrador Único" (lo cual es una denominación legal) es el responsable ante las instancias
superiores y ante las autoridades por los actos de la empresa, por tal motivo debe notificarse
oficialmente su nombramiento; con frecuencia los socios mayoritarios, los dueños de las
empresas, los empresarios mismos, ocupan esa posición. Los Directores de Área colaboran en la
administración de la empresa responsabilizándose por un departamento o función específico.
Todo lo anterior corrobora el concepto de Administrador como dirigente en los diversos niveles,
incluyendo mandos medios y menores; así mismo confirma el significado de la palabra
administración como expresión de función directiva y de gobierno.
En las empresas suele existir una gerencia o dirección "administrativa" o de "administración",
encargada de la contabilidad, tesorería, impuestos, auditoria, personal, logística, etc., es decir de
las funciones no sustantivas, complementarias al ramo o giro del organismo. Sucede que la
dirección de una institución, sea pública o privada, ha de responsabilizarse de actividades que no
siendo principales son, sin embargo, delicadas y de gran responsabilidad; e incluso aquellas que
sin serlo se ubican mejor bajo el control de un responsable al margen de las operaciones
principales. Eso ha propiciado que la administración sea identificada con lo no sustantivo, con lo
secundario y complementario; pero en todo caso esto no es toda la administración ni su esencia;
la pregunta es: el estudio de la dirección de los organismos ¿a qué profesionales compete si no es
a los administradores?

Nexos entre el Administrador y el Empresario

Aún cuando algunas veces el Empresario funge como Administrador es el propietario de las
empresas y, salvo ese caso, el Administrador es un empleado, con más o menos facultades
decisorias, pero siempre con funciones directivas, gerenciales, de jefatura o supervisión, sobre el
resto del personal, sobre inmuebles, valores o sobre actividades determinadas.

El Administrador de Empresas es colaborador cercano al Empresario y para el buen desempeño

de su trabajo requiere de un conocimiento muy claro de la visión y necesidades empresariales; la
diferencia es la posesión de capital, pero en cuanto a capacitación el Administrador Profesional
requiere poseer los mismos y más conocimientos que el Empresario, para colaborar o sustituirle
en la administración de las empresas: requiere una acentuada formación empresarial. Sin
embargo, por otro lado el Administrador tiene relación estrecha con los trabajadores, de lo cual
depende el buen

funcionamiento de la empresa o dependencia gubernamental bajo su cargo. Es mediador, parcial

innegablemente, entre las exigencias de una y otra parte, incluso en casos de conflicto laboral.
Como empleado que es, se encuentra sujeto a las exigencias patronales las cuales le toca
representar. Por ello requiere desarrollar sensibilidad, capacidad negociadora y de persuasión
para lograr equilibrio en las relaciones laborales, equilibrio que para ser productivo y estable
habría de fincarse en el beneficio equitativo de las partes. Para el Administrador resulta necesario
el conocimiento del conflicto económico, histórico e ideológico entre patrones y trabajadores, y
del sindicalismo oficial, que suele fungir como mediatizador.

Precisiones respecto del Administrador y otros Funcionarios

Los títulos: presidente, gobernador, rector, son reservados para los más altos niveles de gobierno
de entidades públicas y privadas. Ministro, director, gerente, regidor, síndico, administrador,
suelen emplearse para mandos superiores pero subordinados a otras instancias. Jefe, mayordomo,
supervisor, intendente, gestor, apoderado, se asignan a puestos con autoridad y facultades
limitadas sobre otras personas o respecto de ciertos asuntos.

A mayor jerarquía mayor connotación jurídico política; el "gobernante" accede al poder más
frecuentemente por vía de elección y el "directivo" por vía de designación. El gobernante tiende
a ser un líder que mediante la persuasión obtiene consenso y de ese consenso depende su
permanencia en el poder. Incluso los gobiernos autocráticos requieren buscar el consenso y
minimizar el uso de la fuerza la cual denota debilidad política.

Se argumenta y desde luego pudiera ser deseable que el directivo fuera también un líder, pero en
la práctica su papel es de autoridad que se hace obedecer y su permanencia depende de sus
superiores, esto es lo que con frecuencia le hace ir en contra de los intereses de sus colaboradores
y dificulta sea verdadero líder, por más persuasión o "carisma" que pueda emplear.

Las pocas personas que no se encuentran subordinadas a instancias superiores son los poseedores
de capital. Los más altos gobernantes formalmente se subordinan a la ciudadanía, a las instancias
parlamentarias; en la práctica se subordinan más a las exigencias del capital, principalmente del
externo, a efecto de atraer inversiones al país. Administradores Públicos y Administradores de
Empresas se subordinan al capital.

Diferencia y nexos entre Administrador Público y Administrador de

Empresas

En el sentido vulgar se considera que la Administración de Empresas es sinónimo de

Administración Privada; sin embargo académicamente esto es un grave error: propicia que al
estudiar las empresas se dejen fuera las que son propiedad pública y las que pertenecen al sector
social, mismas que tienen gran importancia incluso para la sobrevivencia de las empresas
privadas. Así mismo propicia que al estudiar la Administración Pública se omita el estudio de las
empresas, de innegable importancia en la actividad gubernamental.

Administración de Empresas no es sinónimo de Administración Privada por la sencilla razón que

no todas las empresas son privadas; además la Administración de Empresas también es asunto de
gobierno, tanto por las empresas que son propiedad del Estado, como por la estrecha relación que
existe entre la actividad gubernamental y la actividad empresarial.

Para el Administrador debe ser claro que existe una intersección entre la Administración Pública
y la Administración de Empresas, y esa intersección es precisamente la Administración de
Empresas Públicas. Pero lo más importante es que si la Administración Pública es responsable de
la economía nacional, a nivel general, y las empresas realizan directamente la actividad
económica, de ninguna manera puede justificarse que sean ajenas ambas administraciones.
A la Administración de Empresas también interesa enormemente la actividad gubernamental, en
la medida que le afecta o beneficia intensamente. Las Administraciones no son ajenas entre sí.
Sin embargo debe distinguirse entre Administración Pública y Administración de Empresas, ya
que en cuanto a su naturaleza son muy diferentes: la Administración Pública se ocupa de
funciones de gobierno y la Administración de Empresas se ocupa de actividades industriales,
comerciales, financieras y de servicios.

El Administrador Público es más cercano al gobernante; desempeña funciones directivas en

dependencias del Estado, donde una orientación político social de conservación del poder son la
clave. El Administrador de Empresas se desempeña en industrias, comercios e instituciones
financieras algunas de las cuales son del Estado, pero en todo caso su problemática es más de
carácter técnico económico.

En ambos sectores se prestan necesariamente servicios públicos, casi todas las empresas lo
hacen, si bien las empresas privadas requieren obtener beneficios económicos (lucrar) para
subsistir, y las dependencias gubernamentales se financian con los impuestos. En todo caso el
Administrador está obligado a operar con eficiencia económica cualquier organismo bajo su
responsabilidad.

Ser profesional supone, entonces:

1) Dominio, en mayor grado, del conocimiento técnico.

2) Conocimiento básico de la especialidad, para comprender y explicar con bases científicas el

comportamiento de los fenómenos que le competen.

3) Capacidad de influir en la transformación e innovación de los fenómenos del caso, como

resultado de la comprensión científica de los mismos.

4) Capacidad de aportar nuevos conocimientos, derivado de las innovaciones realizadas y de lo

conveniente al desarrollo de la disciplina.

En materia de Administración el conocimiento aplicado y el conocimiento básico corresponden a

lo siguiente:

a) El conocimiento aplicado se refiere a cómo administrar.

b) El conocimiento básico se refiere a la situación de empresas y gobiernos, así como la

comprensión y explicación teórico - científica al respecto.

En consecuencia también es Administrador quien posee el conocimiento, profesión u oficio de

administrar. En esto deberá actualizarse el significado del término.

Al ampliarse el concepto del Administrador se amplía el campo de acción correspondiente.

Además de administrar, el Administrador Profesional puede desempeñarse como docente,
investigador, asesor, prestador de servicios de su especialidad, escritor y periodista en materia de
empresas y gobiernos, etc.
Impacto social de la actividad de los Administradores

Los Administradores Profesionales habrían de formarse para administrar, para contribuir a la

evolución de las organizaciones y para que desarrollen el conocimiento administrativo. Sin
embargo visto así, limitadamente, hasta ahí llegan las necesidades de los gobiernos y de las
empresas. Pero debemos preguntarnos: ¿Los gobiernos y las empresas existen para servirse a sí
mismos?. Definitivamente no. Antes de definir el perfil del Administrador Profesional conviene
resaltar lo siguiente:

La sociedad necesita indispensablemente de los gobiernos y de las empresas. Si alguna vez se ha

planteado la posibilidad de desaparición del Estado, lo cual parece cada vez menos factible, la
desaparición de las empresas no es ni remotamente posible. Las empresas son las células
económicas de la sociedad y basta el mal funcionamiento de las mismas para traer graves
trastornos. No existen otras entidades que sustituyan a las empresas como los instrumentos
básicos para el aprovechamiento de los recursos naturales, organización y aprovechamiento de la
fuerza de trabajo, provisión de satisfactores para la población, etc.

Objetivamente, entonces, la razón de ser y el sustento de gobiernos y empresas es la sociedad.

Sin la sociedad perderían su sustento y sin servirla no tienen justificación alguna para existir. El
problema radica entonces en qué hacen con esas instituciones quienes las administran y cómo
concurre a ello la población y la educación.

El discurso de gobernantes y empresarios, en esencia, gira en torno a que su razón de ser es

servir a la sociedad. Pero es inocultable que con frecuencia se sirven más a sí mismos y no
cumplen, o no lo hacen suficientemente, con la sociedad. Los ciudadanos y los trabajadores
suelen tener una pésima impresión de los gobernantes, de los empresarios, y consecuentemente
de los administradores, tanto por razones justificadas como por motivos de desinformación. En
todo caso ello deteriora las posibilidades de obtener cooperación de los ciudadanos y de los
trabajadores, la cual es indispensable para los administradores.

Resulta imperativo que la sociedad conozca las posibilidades de superación y aprovechamiento

de empresas y gobiernos; así mismo resulta indispensable la colaboración de ciudadanos y
trabajadores, y es aquí donde encontramos las razones y orientación para la formación de los
administradores.

Para el Administrador debe ser muy claro que gobiernos y empresas son instituciones de altísimo
impacto e importancia social, que requieren ser manejadas y evolucionadas por especialistas
competentes, escrupulosos, con gran responsabilidad, ética, compromiso social, ecológico e
histórico. Además los Administradores requieren ser capaces de convocar al concurso consciente
y democrático de los ciudadanos. El manejo deshonesto, arbitrario, inepto o irresponsable de
empresas y gobiernos, el ocultamiento de la información, y la negación de la participación
ciudadana y de los trabajadores, que tan frecuentemente suceden, se traduce en severos daños a
la población, a la ecología y al patrimonio social.

Gobernantes y empresarios no son ni pueden considerarse, de ninguna manera, como los únicos
interesados en la formación de los Administradores y en el desarrollo del conocimiento
administrativo; los intereses de la población, de los ciudadanos, de los trabajadores y de los
propios estudiosos de la administración han de ser atendidos. Esta es una insoslayable
responsabilidad de las instituciones educativas, de los administradores profesionales, de los
docentes e investigadores, responsabilidad que es urgente atender.
La formación de Administradores, entonces, requiere incluir el interés de la sociedad en su
conjunto. Para ello es necesario el estudio científico acerca del comportamiento de empresas y
gobiernos, lo cual permitirá identificar principios y leyes que lo rigen, elaborar explicaciones
teóricas, así como técnicas y estrategias para su mejor manejo. Este conocimiento debe
integrarse al acervo de las Ciencias Sociales y ser público, buscando con ello la comprensión y
participación ciudadana para la evolución de empresas y gobiernos en beneficio de la sociedad.

Al formar a los Administradores es necesario tener muy en cuenta su situación como

subordinados cercanos a empresarios y gobernantes, y de lo delicado que resulta una posición
ideológica manifiesta, contraria al sistema capitalista. Sin embargo, no por ello debe caerse en el
extremo de la inconsciencia social. Precisamente lo necesario ante tal situación es una posición
muy centrada y objetiva, que reconozca tanto las necesidades gubernamentales y empresariales

en el sistema capitalista, así como aquellas necesidades de la sociedad, los trabajadores y el

medio ambiente; necesidades no sólo en el corto, sino sobre todo en el largo plazo.

En consecuencia, es necesario formar Administradores que desde luego sirvan a las empresas y a
los gobiernos, pero sobre todo sirvan a la sociedad en su conjunto, con un elevado sentido ético,
ecológico e histórico; Administradores comprometidos con el desarrollo humanístico y de la
ciencia. No hacerlo es contribuir inconsciente e irresponsablemente al deterioro económico,
político y social.

Conclusiones y Recomendaciones

Podemos concluir que Administrador es el que gobierna o dirige y que el Administrador

Profesional deberá estar capacitado gobernar o dirigir, para evolucionar las organizaciones y para
desarrollar el conocimiento relativo a la profesión.

Para que el estudioso de la Administración logre una formación realmente adecuada en el

contexto hasta aquí descrito, pero sobre todo una formación que le permita participar
competitivamente en el mercado de trabajo, deben tomarse en cuenta adicionalmente a los
elementos planteados las exigencias de las instancias empleadoras, así como la situación actual
de Globalización de la actividad empresarial y gubernamental que vivimos.

En otras palabras, el Administrador Profesional deberá estar capacitado para desempeñarse, es

decir trabajar, profesionalmente en su especialidad al más alto nivel, y por ello los
requerimientos de las instancias empleadoras deben ser atendidos. Conforme lo anterior
recomendamos adoptar el siguiente perfil:

1. Administrador Profesional competente es aquel que tiene capacidad de dirigir eficazmente

organismos industriales, comerciales, financieros y de servicios, ya sean públicos, privados o del
sector social, al más alto nivel, en el ámbito nacional, o internacional.

2. El Administrador Profesional competente posee conocimiento experto de las actividades y

situación industrial, comercial, financiera, y de servicios, respecto de los países con mayor
crecimiento en los últimos años, y respecto del país en que haya de desempeñarse. Así mismo
posee conocimiento experto de los recursos naturales, de los mercados, infraestructura y fuerza
de trabajo, específicos del país o localidad.
Un gobernante o un dirigente empresarial no puede ser ajeno o lego en cuanto a la situación de
las empresas en el mundo, especialmente de las que se están desenvolviendo con mayor
dinamismo, frente a las cuales habrá de competir y de las que mucho tendrá que aprender. Desde
luego también requiere conocer las estrategias industriales, comerciales y financieras que los
gobiernos respectivos están poniendo en juego y que de manera tan determinante impulsan el
desarrollo empresarial. En consecuencia, naturalmente también requiere ser experto en lo
concerniente a las empresas y gobierno de su país.

Por otra parte, todo bien y producto que disfrutamos o conocemos se obtiene en primera
instancia de la naturaleza. De ahí que tanto los Administradores Públicos como los de empresas
requieren conocer con amplitud los recursos naturales con que cuenta su localidad y el contexto
mundial, así como las mejores maneras de aprovecharlos y preservarlos. No es posible
aprovechar esos recursos si se desconocen cuantía, ubicación, propiedades, utilidad industrial y

estratégica. En caso de desconocimiento, se cometen graves errores, su participación se ve

reducida a papeles muy secundarios y son desplazados por los mejor capacitados.

El aprovechamiento de la naturaleza se realiza mediante la infraestructura pública y empresarial,

así como con el concurso de la fuerza de trabajo calificada, capaz de manejar eficientemente
dicha infraestructura. Estos son los recursos principalísimos de los administradores para la
producción de satisfactores para la población y para el comercio internacional. Conocer a fondo
tales recursos y cómo desarrollarlos, es indispensable al administrador profesional competente.

3. El Administrador Profesional competente está capacitado para generar nuevos conocimientos

así como para actualizar, validar y desarrollar los existentes, en su disciplina. Está capacitado
para impulsar y conducir el desarrollo científico técnico necesario a las corporaciones, para
lograr el liderazgo de las mismas.

El Administrador Profesional debe contribuir al desarrollo de su propia disciplina, so pena de

que otros profesionales con mayor capacitación lo hagan y, como es natural, lo desplacen. El
desarrollo de una ciencia cualquiera que ella sea, está íntimamente relacionado con la capacidad
de sus profesionales para producir innovaciones y desarrollar nuevos conocimientos; y esto
depende a su vez de la formación científica y epistemológica que se les provea. Además de
desarrollar su propia profesión, el administrador competente debe ser capaz de impulsar el
desarrollo científico técnico del organismo bajo su cargo. La ciencia y tecnología son punta de
lanza en el crecimiento, liderazgo e incluso sobrevivencia de todo organismo; son el más
poderoso instrumento competitivo de empresas y gobiernos, de ahí que los más visionarios
realicen cuantiosas inversiones en investigación y desarrollo, y guarden celosamente sus
resultados. Ninguna empresa o gobierno podrá, entonces, acceder a la ciencia y tecnología más
avanzada si no la produce por sí mismo; creer que otros se la proporcionarán es error, ingenuo en
extremo, que se traduce en dependencia, atraso, explotación y empobrecimiento para la empresa
o país que se gobierna.

Quien quiera gobernar o dirigir deberá estar ampliamente capacitado para impulsar el desarrollo
científico y técnico del organismo a su cargo.

4. El Administrador Profesional competente posee conocimiento experto en lo referente al orden

económico, jurídico, político, social y laboral de su país y contexto.

¿Se podría gobernar o conducir empresas sin el conocimiento arriba referido?; ¿podría ser, dicho
conocimiento, leve o superficial?. Desde luego que no. La administración es un fenómeno
eminentemente económico-jurídico-político, así como laboral y técnico; el administrador
profesional competente debe tener una clara comprensión de la Economía, el Derecho, y la
situación sociopolítica laboral, naturalmente en cuanto a la teoría y la realidad actual, de su país
y del contexto mundial. Con ese contexto viven estrechamente vinculados e interactúan
gobiernos y empresas. El administrador puede tener asesores expertos pero requiere entenderlos
y comprender por sí mismo las situaciones, o será desplazado por los mejor preparados que él.

5. El Administrador Profesional competente domina las técnicas de negociación y expresión en

público.

He aquí la médula del trabajo del Administrador: comunicarse con los demás, negociar y lograr
acuerdos. Existe toda una tecnología al respecto. El Administrador no sólo debe conocerla, sino
dominarla y practicarla con maestría.

6. El Administrador Profesional competente domina dos o más idiomas.

El Administrador Profesional competente en la actualidad debiera ser políglota. Si bien en el

pasado reciente la actividad gubernamental y empresarial se restringió al interior del país, esto ya
no sucede más.

Especialmente los países en desarrollo requieren de personas capaces de abrir espacios de acción
y obtener beneficios en el extranjero. Es un hecho que en el futuro cercano, tal vez ahora mismo,
quienes no dominen más de dos idiomas tampoco podrán obtener un puesto como
Administradores.

7. El Administrador Profesional competente conoce y puede servirse ampliamente de los

sistemas informáticos.

Los sistemas informáticos son sin duda la herramienta de trabajo y de negocios más poderosa
que existe; ninguna organización o persona pueden prescindir de ellos sin grave detrimento en su
capacidad competitiva. Ciertamente sólo en caso de pretender dirigir el área especializada se
requerirá dominio de tales sistemas; sin embargo, incluso para quienes aspiren a dirigir otras
áreas de las organizaciones, el conocimiento y la comprensión de los sistemas informáticos es
requisito indispensable, que además ampliará considerablemente el campo y las perspectivas de
trabajo del Administrador Profesional.

8. El Administrador Profesional competente posee, y se conduce con, elevada conciencia ética,

de servicio, y de responsabilidad social y ecológica.

Esta es una de las características a la que menos atención se ha prestado y las consecuencias
están a la vista: Administradores que primero se sirven a sí mismos; que se sirven de las
empresas y de los gobiernos para sus fines personales; Administradores a los que la sociedad, la
ecología y desde luego la ética les tiene absolutamente sin cuidado. Naturalmente los
Administradores son parte y producto de la propia sociedad; su moralidad refleja la moralidad
imperante, pero en todo caso las instituciones educativas tienen al respecto una gran
responsabilidad, en la medida que, por las razones que se quiera, no se ocupan de estudiar
objetivamente esta problemática.

Es claro que los Administradores tienen acceso a amplios poderes, que manejan dinero y
decisiones, que frecuentemente son presionados o "tentados" a actuar ilegal o deshonestamente,
expuestos a abusar del poder y la autoridad. Por tales circunstancias es que los Administradores
tienen mayor necesidad de estar preparados para no incurrir en faltas; estar muy conscientes de la
grave responsabilidad que les concierne, de las penas a que se exponen, pero sobre todo, los
Administradores Profesionales deben estar conscientes del ejemplo que proyectan hacia sus
colaboradores cercanos y remotos.

La corrupción y el abuso del poder han derribado imperios, han causado guerras, han terminado
también con muchos administradores consignados; la corrupción es una de las causas de la
deplorable situación que vivimos en muchos países: todos los profesionales, no sólo los
administradores, debieran formarse con amplios conocimientos objetivos acerca de los daños
causados por la corrupción. Es claro que la calidad de las organizaciones es simple y llanamente
el reflejo de la calidad de sus integrantes; pero más que de su calidad técnica, lo es de la calidad
humana de los mismos; no podemos esperar acciones o productos de calidad, de ninguna clase,
de organismos administrados por personajes de dudosa calidad humana; siempre pondrán su
beneficio personal por encima del interés común.

Por último, una de las más graves consecuencias del manejo irresponsable de empresas y
gobiernos es el deterioro ambiental, por cierto estrechamente ligado a lo mencionado líneas
arriba. Las empresas, sus productos y desechos son los principales responsables directos de las
alteraciones ecológicas, si bien los Administradores Públicos son los responsables por la
legislación, instrumentación y puesta en práctica de las medidas para preservar el ambiente.

El Administrador Profesional requiere conocer y comprender ampliamente el problema

ecológico, así como los recursos técnico científicos para enfrentarlo, y mejor aún, debe ser capaz
de convocar a la participación ciudadana como parte importante también a este respecto.

9. El Administrador Profesional competente posee amplia cultura y practica excelentes

relaciones humanas.

La capacidad de relacionarse adecuadamente es importante para el Administrador en la medida

que requiere obtener la colaboración de los demás, cosa que puede lograr con el uso de
autoridad, pero que es más productiva si se obtiene por reciprocidad. Además, la capacidad de
relacionarse con base al respeto y empatía previene al administrador del abuso del poder en sus
relaciones con los gobernados y subordinados, algo frecuente en las organizaciones. Ese abuso
del poder, en el caso de los gobernantes puede llegar, y así sucede, a situaciones más extremas.

Sin embargo, al aludir al dominio de una amplia cultura y excelentes relaciones humanas
estamos pensando en ello no sólo como elementos para abrirnos paso en el mundo de los
negocios o el poder, a los que diversos autores han hecho alusión. Creemos que tales
características pueden contribuir a que el Administrador Profesional desarrolle la sensibilidad
humanística que le permita comprender mejor el mundo y el tiempo que le ha tocado vivir, y a
partir de dicha comprensión pueda contribuir a conducirlo a estados superiores.

10. El Administrador Profesional competente es capaz de obtener capital, ingresos y utilidades,

de y para desarrollar y ampliar la capacidad operativa del organismo a su cargo.

En la empresa privada esto es evidente, pero no así en los organismos públicos, debido a la
tradición de financiarlos con los impuestos, con deuda pública o emisión de dinero. Esto tarde o
temprano habrá de desaparecer en los países que deseen progresar: Toda actividad
gubernamental o privada habrá de ser financiada por sí misma; cada usuario o beneficiario
deberá pagar por lo que recibe, a crédito si es necesario, y no a costa de los demás, salvo
verdaderos casos de asistencia pública, los que habrán de ser realmente excepcionales. Esto es
indispensable para evitar el beneficio privado a costa de la población; así mismo es instrumento
para medir la eficiencia y para evitar la corrupción del Administrador, cosas frecuentes en el
capitalismo.

Obtener capital, ingresos y utilidades, así como aprovecharlos óptimamente, es la mayor de las
responsabilidades económicas de todo Administrador, en todos los niveles y funciones de los
organismos, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran desvinculados de tal función,
donde lo procedente es ser coadyuvante. De que esto se entienda depende el desarrollo y
crecimiento presente y futuro de los organismos y ello significa ampliación de los servicios que
prestan, empleo, abasto, progreso, etc. También de ello depende la permanencia y progreso del
Administrador.

Comentario Final: Necesidad y oportunidades de especialización

Como podrá apreciarse, el Administrador General como el médico, abogado o cualquier otro
profesional de carácter general, resulta necesariamente limitado, debido a la amplitud y
complejidad de los diversos objetos de estudio. De ahí que resulte indispensable para el
Administrador continuar estudiando y especializarse, Las oportunidades de especialización para
los administradores son:

a). Las áreas funcionales de las organizaciones: finanzas, operaciones, comercialización,

recursos humanos, informática, o investigación y desarrollo; así como las subfunciones dentro de
las funciones mencionadas. Esto tanto en el ámbito público como en el empresarial.

b). Los ramos de gobierno: gobernación, educación, hacienda, comercio, etc.,

c). Los ramos de actividad empresarial: las diversas industrias, sectores del comercio, de las
instituciones financieras y de los servicios (comunicaciones, transportes, minería, construcción,
hotelería, banca, comercio internacional, etc.).
SESIONES 2 Y 3 - EL PEQUEÑO NEGOCIO

INTRODUCCIÓN

Una de las causas de la informalidad es el desconocimiento de la forma cómo se constituye

un negocio o empresaempresa y las ventajas que proporciona la formalidad.

Toda persona que decide iniciar un negocio o empresa puede elegir entre dos formas de
hacerlo:

a) Como persona natural con negocio

b) Constituyendo una empresa o sea, una persona jurídica.

En ambos casos es necesario realizar una serie de trámites administrativos, destinados a

obtener los registros, permisos, licencias y autorizaciones exigidos por las normas vigentes
para desarrollar sus actividades.

FORMALIZACIÓN DEL NEGOCIO

Tal como lo hemos indicado en la Introducción, la(s) persona(s) que decide constituir un
negocio o empresa, deberá(n) adoptar algún tipo de organización empresarial formal, en
base a las normas y dispositivos legales vigentes.

En el Cuadro 1, mostramos las principales decisiones y procedimientos para la

Formalización, circunscribiéndonos básicamente, en este Curso, al Negocio Unipersonal.
 Cuadro 1

PRINCIPALES DECISIONES Y PROCEDIMIENTOS

PARA LA
FORMALIZACIÓN

¿QUIÉN ES EL
DUEÑO?

UNA SOLA VARIAS

PERSONA PERSONAS

PERSONA NATURAL EMPRESA EMPRESAS

INDIVIDUAL EN SOCIEDAD

OBTENER LA PERSONERIA
JURIDICA

OBTENER EL RUC

SUNAT
AUTORIZACION DE
COMPROBANTES DE PAGO

AUTORIZACION DEL
LIBRO DE PLANILLAS MTPS

LICENCIA MUNICIPAL
DE FUNCIONAMIENTO MUNICIPIO

OTROS
REGISTROS
 La Persona Natural con Negocio, es un negocio individual propiamente dicho, en el cual el
Dueño desarrolla toda la actividad empresarial: aporta capital, trabajo, dirección y, además
compromete su patrimonio personal.

La responsabilidad del Propietario es "ilimitada". Es decir la diferenciación, entre

patrimonio personal y empresarial, no existe. En este tipo de organización, la persona
responde inclusive con su patrimonio personal por las deudas del negocio. El negocio y el
Titular o Propietario, jurídicamente, son los mismos. No existe diferencia entre ambos.

Ventajas:
a) Se crea y se liquida fácilmente.
b) La propiedad y la administración del negocio recae en una sola persona.

Desventajas:
a) Responsabilidad ilimitada. El dueño responde con la integridad de su patrimonio
personal por las deudas que contraiga el negocio.
b) Disponibilidad limitada de capital. El capital generalmente está restringido a la
inversión del Dueño.
c) Dificultad para la obtención de crédito.

EL REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTES ( RUC )

Qué es el RUC? (Decreto Ley No. 25734)

El Registro Único de Contribuyentes (RUC) es un registro centralizado y

computarizado que permite la identificación de los contribuyentes y/o responsables de
los tributos que administra la SUNAT. A las personas inscritas se les asigna un número,
el cual consta de once (11) dígitos, éste tiene carácter de permanente y de uso exclusivo
para su titular. Para inscribirse en el RUC, debe conocer el Régimen Tributario que le
corresponde e iniciar sus actividades dentro de los 30 días calendarios siguientes a la
fecha de su inscripción.

Inscripción al RUC

Persona Natural
El Contribuyente debe obtener su número de RUC siempre que inicie sus actividades dentro de
los 30 días calendarios siguientes a la fecha de su inscripción.

La inscripción es personal, para lo cual deberá exhibir :

- Original del DNI.

- Original del recibo de agua, luz, telefonía fija, autoavaluo o contrato de alquiler,
cualquiera de ellos
En el caso de que el contribuyente vaya a realizar su actividad en más de un establecimiento,
adicionalmente deberá presentar el formulario 2046, adjuntando un recibo de luz, agua o
teléfono o de ser el caso su contrato de arrendamiento.
Altas, Bajas y Modificaciones al RUC
• Se deberá adjuntar ficha de RUC original o cualquier documento original expedido
por la SUNAT donde figure el número de RUC.
• Presentar el Formulario No. 2127 de Sunat.

• Adjuntar la documentación que acredite la modificación solicitada de ser el caso.

Duplicado de CIR

• El contribuyente (Persona Natural) a fin de obtener el Comprobante de Información

Registrada deberá exhibir:
• DNI original.

FORMULARIOS VIGENTES PARA REALIZAR TRÁMITES DEL RUC

Formulario Tipo de trámite

2119 Solicitud de inscripción o comunicación de afectación de tributos.

Declaración de representantes legales, socios de sociedades de

2054
hecho y/o integrantes de asociaciones en participación.

2046 Declaración de establecimientos anexos.

Solicitud de modificación de datos, cambio de régimen y/o

2127
suspensión/reinicio de actividades.

2135 Solicitud de baja de inscripción o de tributos.

Declaración de contribuyentes que hayan suscrito algún tipo de

2305
convenio con implicancia tributaria.

Importante:
• Los formularios deberán estar firmados por el titular del RUC o representante legal
declarado ante la SUNAT.
• Si el trámite es realizado por una tercera persona (a excepción de la inscripción al
RUC), éste deberá presentar una carta poder simple en la que conste la autorización.
Adicionalmente, se debe exhibir el original del documento de identidad del
contribuyente o representante legal declarado en el RUC.
• La persona que realiza el trámite deberá también identificarse exhibiendo su DNI
original.
Quiénes están obligados a inscribirse?
Las personas naturales o jurídicas están obligadas a inscribirse en calidad de
contribuyentes o en calidad de responsables de tributos.
a) En calidad de contribuyentes:
Están obligados a inscribirse las personas naturales que desarrollan alguna actividad
empresarial, que presten servicios en forma independiente o perciban rentas de
diferentes categorías, con las excepciones siguientes:

- Que perciban exclusivamente rentas de quinta categoría.

- Que perciban rentas por el alquiler de inmuebles
- Que solo perciban dietas como Director de empresas.
- Extranjeros que ingresan temporalmente con visa de negocios y que tengan rentas
de fuente peruana.

Asimismo, las personas jurídicas, las sucesiones indivisas, las sociedades de hecho y
otros entes colectivos, domiciliados o no en el país, que sean contribuyentes de
tributos que administra la SUNAT.

b) En calidad de responsables de tributos:

- Agentes de percepción: Los sujetos designados por mandato legal para recibir el
tributo al que se encuentra obligado el contribuyente, y que deben entregarlo a la
Administración Tributaria dentro del plazo establecido.

- Agentes de retención: Los sujetos que por mandato legal deben retener el monto
del tributo al contribuyente y entregarlo a la Administración Tributaria dentro del
plazo establecido.

Dónde deben inscribirse?

En Lima, la inscripción se debe efectuar en las Oficinas de la SUNAT.

En Provincias, los Contribuyentes deben inscribirse en las Oficinas Zonales e
Intendencias Regionales de la SUNAT que corresponda al domicilio fiscal
del Contribuyente y/o responsable o en las agencias autorizadas del Banco de la Nación.

Cómo se obtiene duplicado del RUC?

Cuando una persona se inscribe en el RUC, recibe un Comprobante de Información

Registrada, donde figura el número que le ha sido asignado y que lo identifica ante la
SUNAT.

Si se desea obtener duplicado del RUC por extravío, robo deterioro, etc., el
contribuyente y/o responsable se acercará a las oficinas de la SUNAT con cualquiera de
los siguientes documentos:

- DNI, Carnet de Identidad o Carnet de Extranjería del titular del RUC.

- Acuse de recibo del formulario con el que se inscribió.
- Fotocopia del No. de RUC (Comprobante de Información Registrada del que
solicita duplicado).
Cuál es el plazo de duración del RUC?

El número de registro que se asigne al contribuyente y/o responsable, será de carácter

permanente, hasta que éste solicite la baja correspondiente y la Administración
Tributaría lo autorice.

Es necesario señalar que el número de RUC es de uso obligatoria en toda solicitud,

trámite y en cualquier documento que se presente o actuación que se realice ante la
SUNAT. Así por ejemplo: para presentar declaraciones, realiza el pago de tributos y/o
efectuar reclamaciones, es imprescindible estar inscrito en el RUC y anotarlo en el
documento correspondiente.

Sin embargo, es importante precisar que la inscripción en el RUC no exime al

contribuyente y/o responsable inscrito de obtener las autorizaciones y permisos
correspondientes que, para realizar sus actividades exigen otras disposiciones legales de
la SUNAT.

Cuál es el plazo para comunicar las modificaciones en la información

suministrada a la SUNAT al momento de inscribirse en el RUC?

El plazo es de cinco hábiles posteriores de haberse producido los siguientes hechos:

a) Cambio de domicilio fiscal.
b) Instalación o cierre permanente de establecimientos y modificaciones de los que
sobre ellos se ha registrado.
c) Cambio de razón social, denominación o nombre comercial.
d) Cambio de representante legal.
e) Cambio de tipo contribuyente.
f) Rescisión, resolución o renuncia parcial o total respecto de convenios de estabilidad
tributaria.
g) Toda otra modificación en la información proporcionada por el contribuyente y/o
responsable.

Cuándo se puede solicitar la baja del RUC?

La solicitud de baja o exclusión del RUC se presentarán cuando se produzcan los

siguientes hechos:

a) Transferencia de negocio.
b) Cierre, quiebra, disolución, fusión, división.
c) Fallecimiento de la persona inscrita que no genere sucesión para efectos
tributarios.
d) Fin de la sucesión.
e) Por emigración, siempre que el contribuyente y/o responsable no deje rentas o
bienes en el territorio nacional afectos a tributos administrados por la SUNAT.
f) Cualquier otra circunstancia que conlleva a la pérdida de su calidad de
contribuyente y/o responsable.

Para que proceda la exclusión o baja del RUC, el contribuyente deberá cumplir con
todas sus obligaciones tributarias.
 La SUNAT, en el plazo máximo indicado en su TUPA, emitirá un Resolución
declarando la procedencia o improcedencia de la solicitud presentada, sin perjuicio
de practicar la fiscalización posterior, de acuerdo a los dispositivos legales vigentes.

LEY No. 28015 “Ley de Mypes”

Con fecha 11/06/2003 se promulgó la Ley No. 28015 "Ley de Promoción y Formalización
de la Micro y Pequeña Empresa". Dicha Ley tiene por objeto la promoción de la
competitividad, formalización y desarrollo de las Micro y Pequeñas Empresas para
incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribución al
Producto Bruto Interno, la amoliación del mercado interno y las exportaciones, y su
contribución a la recaudación tributaria.

La mencionada Ley, ha sido Reglamentada mediante el Decreto Supremo No. 009-2003-TR

( Diario Oficial “El Peruano” 12/09/2003).

Características de las Mypes

Según el Arto. 3º. de la Ley 28015, las características de las Mypes son lasa siguientes:

Entiéndase por Micro o Pequeña empresa a aquella unidad económica constituída por
una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión
empresarial, contemplada en la legislación vigente, que tiene por objeto desarrollar
actividades de estracción, transformación, producción, comercialización de bienes o
prestación de servicios.

Cuando en la Ley se hace mención a las siglas “MYPE”, están referidas a las Micro y
Pequeñas Empresas, las cuales no obstante de tener tamaños y características propias,
tienen igual tratamiento en dicha Ley, con excepción al regimen laboral que es de
aplicación para las Micro Empresas.

Las Micro y Pequeñas Empresas reúnen adicionalmente las siguientes características:

a) El número total de trabajadores:

• La Microempresa abarca de 1 (uno) hasta 10 (diez) trabajadores inclusive.
• La Pequeña Empresa, abarca de 1 (uno) hasta 50 (cincuenta) trabajadores
inclusive.

b) Niveles de ventas anuales:

• La Micro empresa, hasta un máximo de 150 UIT.
• La Pequeña empresa, a partir del monto máximo señalado para las
microempresas y hasta 850 UIT.

Las entidades públicas y privadas uniformizarán sus criterios de medición a fin

de construir una base de datos homogénea que permita dar coherencia al diseño
y aplicación de las políticas públicas de promoción y formalización del sector.

En el Cuadro 2 se pueden apreciar algunas de las Características de las Mypes

 Cuadro 2

Micro Empresa Pequeña Empresa

1. De uno (1) hasta diez (10) trabajadores 1. De uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores
inclusive. inclusive.

2. Nivel de Venta Anual hasta un máximo 2. Nivel de Venta Anual a partir del monto máximo
de 150 UIT. señalado para la microempresa y hasta 850 UIT.

Beneficios

El Estado promueve un entorno favorable para la creación, formalización, desarrollo y

competitividad de las Mypes y el apoyo a los nuevos emprendimientos, a través de los
Gobiernos Nacional, Regionales y Locales; y establece un marco legal e incentiva la
inversión privada, generando o promoviendo una oferta de servicios empresariales
destinados a mejorar los niveles de organización, administración, tecnificación y
articulación productiva y comercial de las MYPE, estableciendo políticas que permitan
la organización y asociación empresarial para el crecimiento económico con empleo
sostenible.
a) El Estado, a través de los organismos e instituciones involucradas, brinda servicios
de asistencia técnica a las PYMES. Asimismo, promueve la participación de
organismos especializados de la actividad privada.
Asimismo, la Comisión de Promoción de la Pequeña y Microempresa
(PROMPYME) brinda, a escala nacional, servicios de asistencia técnica a las
PYMES en las diversas etapas del proceso económico-productivo.

b) El Estado fomenta la formalización de las Mypes a través de la simplificación de los

diversos procedimientos de registro, supervisión, inspección y verificación posterior.

c) Obtención de la Licencia de Funcionamiento

1. Licencia de Funcionamiento Provisional: La Municipalidad, en un plazo no mayor

de siete (7) días hábiles, otorga en un solo acto la Licencia de Funcionamiento
Provisional, previa conformidad de la Zonificación y Comtatibilidad deUso
correspondiente. acompañada únicamente de los siguientes requisitos:

• Fotocopia simple del Certificado de Registro Unico del Contribuyente.

• Solicitud

• Certificado de la Zonificación y Compatibilidad de Uso.

• Recibo de pago por derecho de trámite.
Si vencido el plazo de siete (7) días hábiles, la Municipalidad no se pronuncia
sobre la Solicitud del usuario, se entenderá por otorgada la Licencia de
Funcionamiento Provisional la misma que tendrá una validez de doce (12) meses,
contados a partir de la fecha de presentación de la Solicitud.
 2. Licencia Municipal de Funcionamiento Definitiva: Vencido el plazo referido en el
párrafo anterior, la Municipalidad respectiva, que no ha detectado ninguna
irregularidad o que habiéndola detectado, ha sido subsanada, emite la Licencia
Municipal de Funcionamiento Definitiva.

Una vez otorgada esta Licencia Definitiva, la Municipalidad Distrital o Provincial,

según corresponda, no podrá cobrar tasas por concepto de renovación,
fiscalización o control y actualización de datos de la misma, ni otro referido a este
trámite, con excepción de los casos de cambio de uso, de acuerdo a lo que
establece el Decreto Legislativo N° 776, Ley de Tributación Municipal, y sus
modificatorias.

c) Costo de la Licencia Provisional y Definitiva: El Costo de los trámites relacionados

con la Licencia Municipal de Funcionamiento Provisional y Definitiva para las
Mype, está en función del costo administrativo del servicio que prestan las
Municipalidades debidamente sustentado, previa publicación. La Comisión de
Acceso al Mercado del Indecopi es la encargada de velar por el cumplimiento de
estas normas, debiendo actuar de oficio o a pedido de parte.

d) Régimen Tributario y Laboral: Los Regimenes Tributario y Laboral, se ajustarán a lo

normado en los Dispositivos legales vigentes.

RÉGIMEN ÚNICO SIMPLIFICADO (RUS) DEC. LEG. No. 937

Este Régimen es aplicable únicamente a personas naturales, sucesiones indivisas y personas

naturales con cualquier oficio (no profesionales), que generen rentas de tercera y cuarta
categorías, domiciliadas en el país.

En concordancia con lo antes citado, las micro y pequeñas empresas constituidas por
personas naturales con negocio (es decir, las que no han adoptado una figura jurídica como
la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada EIRL, la Sociedad de Responsabilidad
Limitada SRL, la Sociedad Anónima S.A., etc.), podrán acogerse a este Régimen Único
Simplificado, siempre que cumplan con los requisitos establecidos, con excepción de las
personas naturales o sucesiones indivisas que desarrollen sus actividades con personal a su
cargo que exceda de cinco personas o, que realicen sus actividades en más de un
establecimiento comercial. Los contribuyentes pagarán una suma fija mensual por concepto
del RUS que sustituye al Impuesto a la Renta y al Impuesto General a las Ventas (IGV), en
función de los ingresos mensuales que obtengan, de acuerdo a las Tablas y Escalas vigentes.

Los sujetos incursos en este Régimen, sólo podrán emitir y entregar Boletas de Venta y/o
Tickets o cintas emitidas por máquina registradora, que no permitan ejercer el derecho a
crédito fiscal ni ser utilizados para sustentar gastos y/o costo para efectos tributarios.

Están prohibidos de emitir y entregar, por las operaciones comprendidas en este Régimen,
facturas y/o tickets o cintas emitidas por máquinas registradoras que permitan ejercer el
derecho a crédito fiscal o permitan sustentar gasto y/o costo para efectos tributarios.

Los sujetos que se hayan acogido al RUS deberán exigir facturas y/o tickets o cintas
emitidas por máquinas registradoras a sus proveedores por las compras de bienes nacionales
o importados.
DE LOS COMPROBANTES DE PAGO

De acuerdo a lo estipulado en el RUS, los contribuyentes que se hayan acogido a este

Régimen, solo podrán emitir Boletas de Venta, Tickets o Cintas de máquina registradora,
que no den derecho a crédito fiscal. No podrán expedir por ningún motivo, Facturas y Guías
de Remisión.

Para efecto de la impresión de los Comprobantes de Pago, que competen al RUS, el

contribuyente deberá solicitar a la SUNAT la autorización correspondiente, a través de los
Formularios y requisitos vigentes o a través de Sunat Virtual.
SESIÓN 4 - LA GESTIÓN EMPRESARIAL

INTRODUCCIÓN

El éxito o fracaso de un negocio o empresa, radica básicamente en lo forma de gestionarla o

dirigirla, así como también, en la adecuada aplicación del Proceso Administrativo, el mismo
que garantiza que ésta, pueda competir en un mercado cada día más complejo, logre su
crecimiento sostenido y, que se cumplan con los fines de la empresa en forma eficiente y
eficaz.

En el Cuadro 1, podemos apreciar las razones por las que fracasan las empresas.

Cuadro 1

Causa Fundamental % de Fracasos

- Incompetencia 42.3
- Experiencia inadecuada 23.0
- Falta de experiencia en la línea 13.8
- Falta de experiencia gerencial 13.0
- Negligencia 0.8
- Siniestros 0.8
- Fraude 0.5
- Motivo desconocido 5.8
Total 100.0

Cuadro 2

Síntoma % de Fracasos
- Ventas inadecuadas 49.9
- Debilidad frente a la competencia 25.3
- Altos costos de operación 13.0
- Dificultades con las cuentas 8.3
- Dificultades con los inventarios 7.7
- Activos Fijos excesivos 3.2
Total 100.0
LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Por convención, el trabajo puede dividirse en dos grandes categorías, las tareas rutinarias y
las no rutinarias. Las tareas rutinarias familiares para la mayoría de nosotros, son repetitivas,
relativamente sencillas e identificables. En cambio, las tareas no rutinarias requieren una
solución del mismo orden. Son individuales, sus soluciones no son aplicables en total a otros
problemas.

Una buena gestión empresarial deberá cumplir bien esas dos tareas y además de ello tendrá
que considerar tres aspectos importantes para su éxito. Estos son la estructura
organizacional que en concordancia con las funciones específicas reflejará las áreas
funcionales; ver también que los factores que intervienen para lograr la eficacia de la
empresa, guarden relación con las políticas, la estructura, los sistemas, etc., y por último, el
hecho de reconocer la influencia de las variables externas que conlleva a un análisis del
entorno.

Las Áreas Funcionales

El Enfoque Clásico
Que ya hemos tratado en la Sesión 1, al referirnos a las Funciones
Administrativas de la Empresa, es decir a las funciones Técnicas, Comerciales,
Financieras, de Seguridad, Contables y Administrativas. Todas estas funciones
se relacionan entre sí; es más unas dependen de otras.

Unidades Organizacionales Básicas

La Estructura Organizacional puede considerarse como el marco en el cual se
desempeñan las tareas gerenciales. El esquema general para la mayoría de las
estructuras organizacionales se forma alrededor de tres actividades
fundamentales: Producción, Ventas y Finanzas.

Por qué estas tres actividades fundamentales?

Porque la mayoría de las empresas están interesadas en la elaboración de un
producto o un servicio para el uso de terceros. Estamos hablando entonces de
funciones como distribución y ventas y, para ello, se necesita capital, es decir,
desempeñar actividades financieras por parte de algunos miembros de la
empresa.

Factores para la Eficacia Gerencial

En el pasado, las relaciones entre la empresa y su entorno tenían características poco

sorprendentes para las empresas y las organizaciones existentes; los cambios eran poco
frecuentes o tenían una incidencia menor en la gestión o eran previsibles. Hoy se
afirma que las empresas que obtienen mayores éxitos en el mercado han puesto de
manifiesto que la capacidad de anticiparse y de reaccionar ante los cambios, procede de
la interacción de varias variables, de las cuales, al menos siete son altamente relevantes.
En el Diagrama(1) que se muestra a continuación, podemos apreciar las siete variables,
conocidas como las "7S".

Estructura

Estrategia Sistemas

Valores
Compartidos

Capacidad Estilo

Staff

(1)
Modelo de Mc Kinsey de las 7 Claves de la organización.

Estrategia
Es el producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable que genera un conjunto
de acciones coherentes, de asignación de recursos y de decisiones tácticas. Estas
acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva y
ventajosa en el entorno socio - económico donde se desenvuelve y a mejorar la eficacia
de la gestión.

Estructura
Divide las tareas y permite la coordinación. Se diría que la estructura primero
diferencia y después integra. La estructura pone claramente de manifiesto quién hace
qué; es un equilibrio entre la especialización y la integración y estos a su vez vienen a
ser la tarea de la dirección.

Sistemas
La herramienta más importante para diagnosticar y alcanzar cambios organizativos
relevantes son los sistemas, siempre y cuando estos funcionen adecuadamente en la
empresa. Una empresa que no dispone de los sistemas adecuados no podrá sostener su
estrategia por bien desarrollada que esté.

Estilo de Dirección
Un liderazgo débil puede arruinar la mejor estrategia; la enérgica ejecución de un plan
malo, podría conducir a la victoria.

Staff
(Los recursos humanos), tradicionalmente las empresas han considerado que una vez
desarrollada la estructura adecuada, se busca a las personas que cuadren en ella.
 La Administración ha de procurar que la empresa disponga de las personas adecuadas
con las funciones claves, evitando la rigidez en la evolución del personal y bajos niveles
de motivación.

Capacidad
A menudo, lo que caracteriza a una empresa no son sus estrategias o su estructura, sino
la orientación del servicio al consumidor ordinario. A estos atributos es a lo que se
refiere el concepto de destreza empresarial; las capacidades de la organización para
desarrollar las actividades esenciales para el éxito.

Valores compartidos
Toda organización tiene unos principios comunes que guíen la marcha global de la
empresa. Estos valores compartidos pueden enfatizarse más o menos, o ser únicos o
plurales, según la correlación de fuerzas en la Dirección General. Pero a pesar de ello
todas las organizaciones desarrollan unas ideas y valores; y de la identificación del
personal con estos principios dependerá también la buena marcha de la empresa.

Dimensiones del entorno empresarial

Aunque este tópico ya ha sido tratado en la Sesión 1, volvemos a incidir en que el
entorno de un negocio o empresa es el conjunto de todos los elementos externos de la
organización que son relevantes para su actuación.

El énfasis en el análisis del entorno ha aumentado considerablemente debido

básicamente al hecho de que se deben enfrentar grandes retos, tales como, la
Competitividad y la Globalización.

El análisis del Entorno consiste en:

a) Evaluar la estructura económica del sector en el que opera el negocio o empresa.

b) Estudiar a los competidores actuales y potenciales.

c) Investigar los cambios que pueden tener lugar en cada una de las dimensiones de
dicho Entorno.

Otro aspecto que reviste singular importancia es la localización de las actividades

empresariales. Los motivos por los cuales una organización elige una determinada
ubicación geográfica, son más complicados de lo que pudiera parecer a simple vista. El
éxito o fracaso en el ejercicio de una actividad puede depender, muchas veces, del
aliento o desaliento en la elección del lugar donde dicha actividad se ejerza.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso de la Administración está constituido por funciones, las cuales siguen un orden o
secuencia lógica pero que a su vez interactúan entre sí, ya que forman parte de un proceso
que se encuentra en constante movimiento y que debe atender a las necesidades del medio
en que se desarrolla.

Las funciones que tomaremos en cuenta dentro de la Administración Moderna son: La

Planeación, Organización, Dirección y Control.

Planeación
Es anticipar, prever, analizar, tomar decisiones; incluye la selección de cursos de acción que
debe seguir una empresa y cada departamento de ella, dirigidas al logro de objetivos.

La Planeación parte de la Visión que tiene el emprendedor o grupo de emprendedores

(empresarios), hacia lo que puede llegar a ser la realización de sus sueños, capaces de
satisfacer sus necesidades; es la proyección de los resultados que esperan.

La Misión, es la razón de ser del negocio, la cual consta de dos partes fundamentales: Los
elementos propiamente dichos u operacionales y el rol social; el empleo equitativo de estos
elementos va a dar origen al desarrollo.

Es de suma importancia que el grupo directriz o el empresario plantee sus Objetivos y

Metas tanto generales como específicas, ya que esta definición marcará el rumbo a la
organización

Organización
La Organización, segunda Función Administrativa, depende de la Planeación, la Dirección y
el Control, para formar el Proceso Administrativo. Para alcanzar los objetivos, ejecutar los
planes y lograr que las personas trabajen con eficiencia, deben agruparse de manera lógica
las actividades y distribuir la autoridad para evitar conflictos y confusiones. La
Organización consiste en:

• Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos

planeados (Especialización).

• Agrupar las actividades en una estructura lógica.

• Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (Cargos y tareas).

• Asignar los recursos.

• Coordinar los esfuerzos.

Dirección
Es influir en las personas, para que orienten su entusiasmo hacia el logro de los objetivos de
la organización o del grupo.

Para esto será necesario emplear estrategias motivacionales partiendo de las fuentes del
individuo y sus actitudes frente al cargo que desempeña, frente a la identidad hacia el
negocio o empresa, frente a sus jefes y frente al grupo de trabajo en el cual se desenvuelve;
luego analizaremos a partir de sus necesidades, qué elementos desempeñan un rol
satisfactor, cuáles pueden ser sus motivos más importantes y de qué manera se pueden
aplicar los incentivos más adecuados.

La consecución inmediata será formular un Plan de Desarrollo, donde analizaremos

cuidadosamente a la persona en función de sus potencialidades, viendo sus conocimientos,
habilidades y actitudes frente a las actividades que mejor puedan desempeñar.

Control
Finalmente en el Control veremos la medición y corrección de las actividades de los
subordinados, para asegurar que los hechos se ajusten a los planes; veremos nuevamente
resultados en cada una de las áreas, las tareas y actividades realizadas por las personas que
ahora desempeñan el máximo de su capacidad en las labores realizadas.
SESIONES 5 Y 6 - LA PLANEACIÓN EN EL PEQUEÑO
NEGOCIO

INTRODUCCIÓN

La Planeación en la pequeña empresa se confunde con la voluntad individual del

Administrador. La pequeña empresa individual, solo tiene como cerebro pensante al
Administrador - Propietario y por eso la Planeación nace de la mente de él.

Igualmente, en las pequeñas empresas constituidas en sociedades (la mayoría en sociedades

de responsabilidad limitada), la voluntad queda limitada a unos pocos socios.

La Previsión, prácticamente de forma sencilla, está en la mente de los propietarios y, como

éstos, en las empresas menores, son pocos; con simples intercambios de ideas se puede
llegar a la conclusión de lo que se va a hacer.

Técnicamente, todavía la Planeación exige un poco más. Un Administrador consciente

escribe en un papel sus objetivos y metas.

La Planeación comienza siempre con la selección de un objetivo. Cuando el pequeño

empresario piensa, voy a realizar esto o aquello, debe inmediatamente, escoger los caminos
o cursos de acción para conseguir lo que pretende.

La elección de la alternativa, es un análisis exhaustivo (pros y contras) de las opciones o

caminos a seguir para que se consiga la meta u objetivo. Una manera muy simple a seguir
es la de escribir en una hoja de papel:

a) Cual es el objetivo
b) Cuales son las metas
c) Cuales son los caminos, los cursos de acción o las alternativas
d) Las ventajas y desventajas de cada camino (pros y contras)
e) Cuanto se estima gastar para conseguir lo que se pretende
f) De que recurso financieros se dispone para afrontar los gastos
g) Lo que se espera tener de retorno o ganar, sobre lo invertido.

"La selección del objetivo es una función principal de la Planeación y exige que se
estudien las opciones con bastante cuidado".

En el pequeño negocio, el Emprendedor tiene todo a su disposición, debajo de sus ojos, no

requiere hacer muchas consultas.

El Administrador, en este caso, posee mucho más seguridad para seleccionar, pues vive el
problema día a día.

Un pequeño negociante conoce su mercado, su personal, sus clientes, sus proveedores, todo
personalmente, directamente. El conoce lo que vende más, cual es el comportamiento del
consumidor (sus clientes), cuales son los límites hasta donde los proveedores están
dispuestos a ceder y su entorno.
 El Empresario o Administrador debe comenzar evaluando sus recursos para pensar en lo que
puede hacer. Cualquier función o pretensión de ampliación o expansión del negocio debe
tener como base una previsión.

La Previsión ayuda a reducir los riesgos que causa la improvisación.

FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN

Concepto de Planeación
"Es la actividad que nos permite la selección de cursos futuros de acción para la
empresa como un todo, y para un departamento o sección de ella, requiere la selección
de objetivos empresariales, metas departamentales, y la determinación de las formas de
alcanzarlos".

Existe realmente un sinnúmero de formas o maneras de conceptualizar la Planeación,

pero para hacerlo más entendible, veamos lo que implica planear:

Saber Qué Para obtener

Donde Debemos lo que
Estamos Hacer queremos

Como dice Koontz, "la Planeación permite salvar la brecha que nos separa del sitio
donde estamos, al lugar donde queremos llegar".

Principios de la Planeación

La Planeación requiere por eso poseer:

a) Unidad: La Unidad de un Plan exige que exista un solo Plan y no dos o más con
los mismos objetivos.
b) Continuidad: La continuidad exige que no exista interrupción en las acciones en
relación al objetivo que se persigue.

c) Flexibilidad: La flexibilidad de un Plan es la capacidad del mismo en adaptarse a

las circunstancias que surjan durante la ejecución y que no fueron previstas.
d) Precisión: Un Plan no puede ser confuso, ni dejar margen para dudas, debe ser
claro y conciso.
Tipos y jerarquía de los Planes

Tipos de Planes

a) En Función del Tiempo:

- De corto plazo: Mensual, trimestral, semestral, máximo un año. este último

también se le conoce con el nombre de Plan de Gestión Anual o Plan de
Trabajo Anual.
- De mediano plazo: Más de un año y menos de 3 años.
- De largo plazo: Más de 3 años, dentro de este tipo están los planes
estratégicos, conocidos también como de largo alcance.

b) Por su alcance organizacional:

- Plan General, que involucra a todo el proceso de gestión de la empresa.

- Plan de Área, que comprende a un área o función específica: Plan de
Ventas, Plan de Producción, Plan Financiero Plan de Capacitación, etc. La
formulación de estos planes, no quiere decir que sean concebidos o
manejados al margen de lo que quiere o hace la empresa en general. Son
consecuencia del Plan General y convergente a éste.

c) Dentro del contexto de la gestión administrativa, también reciben las siguientes

denominaciones:
- Corporativos
- Planes de Negocios
- Funcionales

Jerarquía de los Planes

La jerarquización de los Planes la podemos observar en el siguiente Gráfico:

Planes
Estratégicos

Para actividades no Planes Para actividades

recurrentes Operacionales recurrentes

Planes de un solo uso Planes permanentes

Programas Políticas
Presupuesto

Proyectos Procedimientos

Reglas
Definiciones

Visión
Es la declaración amplia y suficiente de dónde se quiere que el negocio, empresa o
área, esté dentro de un período de tiempo. Debe ser comprometedora y motivante de
tal manera que estimule y promueva la participación de todos los miembros de la
organización. Es recomendable que tenga un marco de tiempo.

Misión
Formulación explícita de los propósitos de la organización o de un área funcional, así
como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los
objetivos de la organización. Expresa la razón de ser del negocio, es la definición
"del negocio" en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte
fundamental del deber ser del negocio.

Objetivo/Meta
Son resultados que la organización espera alcanzar dentro de un período de tiempo
determinado.

Política
Son pautas establecidas que respaldan esfuerzos o toma de decisiones con el fin de
lograr objetivos. Es un medio de gestión empresarial que alienta la discreción y la
iniciativa pero dentro de ciertos límites.

Estrategia
Son las acciones que deben realizarse para materializar el logro de los objetivos de la
organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados
esperados. Son el como lograr y hacer realidad el Objetivo.

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN

EL PLAN DE NEGOCIO

Abrir un negocio o empresa es un emprendimiento que involucra riesgo, se puede

acertar o no, por eso necesita estar bien estudiado.

La idea de crear un negocio debe ser cuidadosamente respaldada y desarrollada de

modo que el riesgo del negocio sea el menor posible.

Formulando un Plan de Negocio, el futuro empresario podrá saber si la actividad que él

pretende realizar, tiene buenas perspectivas y si tiene reales probabilidades de éxito.

Un Plan de Negocios, permite que el futuro empresario:

- Perfeccione su idea, tornándola clara, precisa y fácil de entender.

 - Para que su idea se vuelva clara y precisa, tendrá que buscar información completa y
detallada.
- La idea bien definida, en todos sus detalles, permite que el futuro empresario
conozca todos lo puntos fuertes y débiles del futuro emprendimiento.
- La comprensión objetiva del negocio que pretende abrir, posibilita una negociación
más eficiente y ventajosa con otras personas, con bancos y con cualquier otra
entidad financiera o de seguros.

PLAN DE NEGOCIO
Esquema

CONCEPCIÓN DE LA IDEA DEL NEGOCIO

La concepción de una idea de negocio debe nacer de la conjunción de los intereses

personales del (los) promotor (es) y de las condiciones de la economía y del mercado. Por
lo general, son dos los intereses personales que motivan el desarrollo de los negocios: las
habilidades de los promotores, en primer lugar, y las ideas novedosas que se les ocurren a
dichos promotores, en segundo lugar.

DETERMINACIÓN DE LAS CONSIDERACIONES LEGALES Y TRIBUTARIAS

Las consideraciones, limitaciones y restricciones legales pueden ser determinantes en el

desarrollo de un proyecto de negocio. Es necesario contar con un negocio o empresa
legalmente constituida. Para ello será necesario contar con la obtención de los registros,
autorizaciones y otros requisitos adicionales, según la actividad.

También es importante que se conozca con detalle los tributos al Gobierno Central y a los
municipios, las aportaciones, contribuciones y todas las modalidades, restricciones,
exoneraciones y otras facilidades de orden tributario.

EL MERCADO Y LA ESTRATEGIA COMERCIAL Y DE COMPETENCIA

A) LA ESTRUCTURA DEL MERCADO:

El conocimiento del mercado es muy importante en la preparación y elaboración de
proyectos, por lo tanto los promotores o gestores del negocio deben poner especial
atención a este aspecto ya que, el futuro está sustentado en el entendimiento y
conocimiento del mercado.

B) LA DEMANDA Y LA OFERTA:
La demanda está determinada por las siguientes variables: precio del producto o
servicio, gustos, y preferencias de los consumidores o clientes, nivel de ingresos y de
riqueza de los consumidores, precio de los bienes o servicios sustitutos y
complementarios. Otras variables relacionadas con la demanda son la moda la
tecnología de producción, la estructura del mercado y sus tendencias, los dispositivos
y normas reglamentarias del gobierno, los hábitos de consumo, el clima, etc.
 La oferta en cambio, está determinada por el precio de los insumos, la tecnología de
producción, el clima, el precio de los productos sustitutos o complementarios en el
consumo de mi producto o servicio, las importaciones entre otros factores.

C) EL ESTUDIO DEL MERCADO:

En términos de la elaboración de proyectos podemos citar los siguientes mercados:

ƒ Mercado consumidor ( desarrollar temas tales como: describir quienes son los
consumidores, cuántos son, dónde están, cómo se comportan qué tipos de
clientes son, qué quieren, y otros similares.)
ƒ Mercado proveedor ( explicar quiénes y cuántos son los proveedores de bienes
y servicios que necesito para el desarrollo de mis actividades.
ƒ Mercado distribuidor ( explicar cuáles y como serán o son, los mecanismos y
sistemas de comercialización y distribución. Para el caso de actividades de
servicios, obviar este punto).
ƒ Mercado competidor ( explicar el comportamiento, ubicación, estrategias y
participación en el mercado, de nuestras empresas competidoras.
ƒ Mercado exportador (opcional).

D) LA ESTRATEGIA COMERCIAL Y DE COMPETENCIA:

Como resultado del análisis de mercado competidor, hay que diseñar una estrategia
de competencia. La razón es muy simple e importante: la estrategia de competencia
nos permite permanecer en el mercado y poder hacer frente a la competencia.

E) DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA:
Dado que en el rubro de servicios es algo difícil determinar la demanda, se
recomienda concentrarse en buscar elementos diferenciadores para que la idea del
negocio tenga mayores posibilidades de éxito. Es decir ofrecer un servicio novedoso,
será más convincente, en términos de la viabilidad de la idea, y se tendrá mayores
probabilidades de convocar la suficiente demanda como para que el negocio tenga
éxito.

ASPECTOS TÉCNICOS

a) SERVICIOS A SER BRINDADOS:

Aquí se debe indicar el (los) servicio (s) a ser brindado (s), sus principales
características, usos principales y secundarios.

b) PROCESO:
Indicar la secuencia y/o pasos que se deben cumplir para la viabilización del
producto o servicio.

c) LOCALIZACIÓN:
Consignar la ubicación elegida para el negocio, debiéndose tener en cuenta aspectos
tales como centralismo, facilidades, importancia comercial, entre otros..
ASPECTOS FINANCIEROS

a) INVERSIÓN FIJA:
Es aquella destinada a la adquisición u obtención de los bienes de capital necesarios
para que el negocio pueda operar. Ejm. Inmuebles, máquinas y equipos, muebles y
enseres, vehículos, etc. El inventario de los bienes necesarios para la operación de
la empresa, permite el cálculo del monto total de la inversión fija.

b) RECURSOS HUMANOS:
Cuantificar el número de personas necesarias por área de trabajo, estimando los
sueldos y salarios mensuales.

c) ESTIMACION DE RESULTADOS:
Para la estimación de los resultados del negocio, se tomarán como base los datos
siguientes:

„ Proyección de los ingresos (ventas)

„ Estimado de los costos variables
„ Estimado de los costos fijos
„ Costo Total

Asimismo, con esta información se podrá efectuar el cálculo del Punto de Equilibrio,
llamado también Análisis del Costo - Volumen - Utilidad.

d) PROYECCIÓN DEL FLUJO DE CAJA:

La proyección del Flujo de Caja ( Cash Flow ), es la previsión de los ingresos y
egresos de los recursos monetarios, para un determinado período. La proyección puede
ser hecha en base a los aspectos financieros que ya se han desarrollado.

El principal objetivo de esta proyección es obtener información para la toma de

decisiones. Esta proyección también facilita prever los períodos en que habrá excesos (
superávit ) o necesidad de recursos ( déficit ).

e) REQUISITOS PARA CONSTITUIR EL NEGOCIO O EMPRESA:

Indicar en forma pormenorizada y siguiendo la secuencia lógica, todos aquellos
pasos y/o requisitos que son necesarios para la constitución y funcionamiento del
negocio o empresa

f) DATOS DEL NEGOCIO O EMPRESA

Se deberá llenar una plantilla con los datos o información del negocio o empresa.
EL PLAN DE ACCIÓN

El Plan de Acción se basa en dos principios básicos:

- Lo que aconteció en el pasado.

- Lo que se vislumbra como probable para el futuro.

Se debe en todos los casos:

a) Determinar los objetivos o metas

b) Escoger el curso de acción

c) Dividir lo que se va a realizar, en metas (en el tiempo), determinando:

- Donde realizar
- Cuando realizar
- Quien debe realizar
- Cuales son los medios que se requieren

Un Plan debe ser realizable para que sea bueno. Sea cual fuere el negocio, se debe
planear lo que fuera posible ejecutar.

El pequeño Emprendedor puede advertir lo que va a suceder, porque tiene la capacidad

de saber lo que la práctica le muestra.
SESIÓN 7 - LA ORGANIZACIÓN EN EL PEQUEÑO
NEGOCIO

INTRODUCCIÓN

La organización no puede faltar en el pequeño negocio. Es un error pensar que los pequeños
negocios pueden prescindir de un sistema técnico de organización.

La organización es un método de colocar en orden, en relación a funciones, a personas, a

cosas, comprendiendo la dotación de todos los medios necesarios para que se pueda trabajar
con eficacia.

El Administrador necesita crear una estructura, así como los medios de funcionamiento de la
misma. Organizar implica distribuir las responsabilidades de lo que debe ser hecho, dando
autoridad para que se pueda hacer, así como también, tener un lugar para cada cosa y
mantener cada cosa en su respectivo lugar.

Para esto es preciso agrupar, reunir los hechos por sus naturalezas, de manera que las
funciones y los lugares (funciones para personas y lugares para cosas) queden muy bien
determinadas. En la medida que se separe las funciones es preciso crear un puesto de trabajo
o un órgano, para ejecutarlas.

Los servicios, funciones o actividades requieren estar enumeradas, definidas, reunidas o

agrupadas, siguiendo una rutina o guía permanente de cómo trabajar y quien dirige el sector.

La organización exige pues, cada cosa definida y cada definición seguida fielmente, así
como la fijación de jerarquía o línea de mando.
En lo concerniente a los materiales, muebles, etc., todo debe también, tener su lugar donde
se conserven, esto exige un estudio racional de los ambientes, de modo que los espacios
sean aprovechados de la mejor manera posible.

"Toda organización busca dotar de recursos para que el trabajo sea eficaz y para que el fin
sea alcanzado de manera efectiva y completa".

"Una de las grandes metas de organización, es evitar el desperdicio de materiales y de

tiempo".

Un negocio desperdicia cuando:

a) Gasta sin sacar provecho.

Por ejemplo: Una luz prendida sin que nadie esté presente, es un desperdicio. La norma
de servicio debe establecer como usar la energía eléctrica.

b) No obtiene el máximo rendimiento de materiales o de servicios.

Por ejemplo: Dejar de aprovechar los embalajes de la mercadería como medio de
recuperación o de reciclaje. Las normas de servicio deben fijar que hacer con los cajones
y tablas.

Para que se evite el desperdicio, es preciso establecer normas de trabajo.

 El pequeño negocio debe estar bien organizado para que pueda alcanzar sus objetivos y
metas así como también lograr un desarrollo sostenido.

FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN

Organización: Definición
"Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de
manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al
hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito de
realizar alguna meta u objetivo". (Terry y Franklin).

"Es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema
administrativo". (Certo).

"Es la estructuración técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados".
(Reyes Ponce).

La buena organización realiza específicamente para la empresa lo siguiente:

a) Facilita la administración
b) Puede facilitar el crecimiento y la diversificación
c) Coadyuva al óptimo aprovechamiento de la tecnología
d) Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador
e) Estimula el esfuerzo creador

El Proceso Organizativo

La función de organizar implica un proceso racional que comprende cuatro etapas

fundamentales:

- Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

- Agrupamiento de estas actividades de acuerdo a los objetivos que se pretende lograr.
- Definición de los niveles organizacionales y las relaciones de autoridad y
responsabilidad.
- Determinación de los flujos de coordinación horizontal y vertical.

La Estructura Organizacional

"Es la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y

coordinan". (Dale). O sea que la estructura de la organización es un esqueleto en el
que se puede visualizar las unidades orgánicas y sus relaciones de interdependencia.
División del Trabajo

Es la desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin de que los

individuos sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la
actividad como un todo.
Por lo tanto, viene a ser un proceso que se sigue para ubicar eficientemente las
funciones o actividades entre las unidades orgánicas y las personas de una
organización.

La Especialización

Es la consecuencia de dividir el trabajo; dicho en otras palabras, viene a ser la división

del trabajo en actividades uniformes relativamente simples. Obviamente, a través de la
especialización se persigue mayor eficiencia y mayor productividad.

La Delegación

Es el acto de transferir autoridad formal y responsabilidad a un subordinado, para el

cumplimiento de actividades especificas.

La delegación de autoridad por los superiores a los subordinados es evidentemente

necesaria para el buen funcionamiento de cualquier organización, dado que ningún
superior puede realizar personalmente o supervisar completamente todas las actividades
de una organización.

Es necesario señalar algo importante en la definición de delegación, cual es, autoridad y

obligación.

Cabe las preguntas siguientes:

- Se puede delegar autoridad?
- Se puede delegar responsabilidad?

La primera pregunta, tiene respuesta afirmativa, sí se puede delegar autoridad. Esta es

la base del Principio Escalar, que consiste en que una línea clara de autoridad corre
paso a paso desde el nivel más alto de la organización hasta el nivel más bajo.

En cambio, en relación a la responsabilidad, ésta no se puede delegar ya que el que

delega autoridad, no se puede inhibir de su responsabilidad, por lo tanto, la
responsabilidad en todo caso se comparte.

La Unidad de Mando y el Ámbito de Control

Unidad de Mando
Para cada función debe existir un sólo jefe. Este principio establece la necesidad de
que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas
distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización.
Ámbito de Control
El ámbito, alcance, grado, amplitud o tramo de control, se refiere al número de
subordinados inmediatos que dependen de un jefe, y es uno de los temas más
discutidos entre los técnicos en organización.

Un control amplio, es decir, que el jefe tiene un número relativamente grande de

subordinados inmediatos, da como resultado, por lo general, pocos niveles
organizacionales y un aplanamiento de la estructura.

Por el contrario, los tramos estrechos, facilitan las relaciones jefe - subordinado,
quizás un manejo más efectivos de los subordinados y una organización alta, esto es,
relativamente con muchos niveles.

Pero cuál es el número más adecuado de subordinados inmediatos que debe supervisar
un Jefe? Básicamente es una cuestión de comportamiento y varía según los aspectos
siguientes:

a) Capacidad del elemento humano con que se cuenta

b) La naturaleza y semejanza de las operaciones, tareas o funciones supervisadas
c) Si el jefe cuenta o no con staff
d) El grado de trabajo en equipo

No existe un consenso acerca de este tema entre los estudiosos de la Administración,

pero se podría indicar, que en términos generales, el ámbito de control en los niveles
más altos de la organización se sitúa, entre cuatro y siete y de ocho a veinte o más, en
los niveles más bajos.

Organización Formal e Informal

Organización Formal
Es un sistema de esfuerzo cooperativo intencionalmente establecido y coordinado para
que cada uno de los miembros que integran la empresa o institución, conozcan las
labores o funciones que van a cumplir y asuman las responsabilidades
correspondientes. Una organización formal, permite que el esfuerzo individual en una
situación de grupo conlleven al logro de los objetivos/metas del grupo o de la
organización.

Organización Informal
Es la relación grupal que se establece dentro de la organización, que a pesar de generar
un esfuerzo de conjunto no implica que los miembros que lo integran sean conscientes
de un propósito común o de los resultados que se puedan lograr en forma conjunta.
Además, estos grupos u organizaciones informales surgen como consecuencia, de las
relaciones personales y sociales, de la convivencia organizacional, es decir, a medida en
que la gente se asocia a los grupos. Las características fundamentales de los grupos
informales que surgen en las organizaciones formales, es que no son reconocidos dentro
de la estructura orgánica formal y que, generalmente, sus objetivos y metas no se fijan
en función a los resultados que la entidad pretende lograr.

Sin embargo, es importante señalar que estos grupos informales deben tenerse en cuenta
en el proceso de gestión empresarial, ya que pueden ser excelentes agentes para lograr
una eficaz dirección de personal.
SESIONES 8 Y 9 - LA DIRECCIÓN

INTRODUCCIÓN

Dar órdenes, guiar, supervisar son componentes del conjunto que representa la Dirección.
Una orden debe estar siempre acompañada de esclarecimientos, todos y cuantas veces sea
necesario.
La mayor parte de los errores son involuntarios.
Casi todos se equivocan cuando no son bien instruidos.

"El dirigente no debe imaginar que su subordinado tiene o debe de adivinar sus
pensamientos".

En el pequeño negocio, esta etapa es muy importante ya que generalmente, al no existir

áreas funcionales, el Dueño o Administrador interactúa muy estrechamente con sus
colaboradores, integrados en un Equipo de Trabajo.
Un buen criterio de dar órdenes, con éxito, es el de explicar la razón del porque la función
debe ser realizada.

FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN

Dirección: Definición
"Es la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" (Koontz & O'Donnell).

Aspectos importantes del proceso de Dirección

En el proceso de Dirección hay que tener en cuenta cuatro aspectos que son parte de la
naturaleza humana y que no pueden ser ignorados por quienes tienen la responsabilidad
de dirigir, es más, pueden condicionar el éxito o fracaso en su gestión:

a) La multiplicidad de papeles
Las personas no son simplemente factores de producción. Son miembros de un
sistema social en el cual cumplen diferentes roles, son consumidores de bienes o
servicios, son miembros de una familia, de una iglesia, de un club, de un partido
político, de una universidad o de una escuela.

b) No existe una persona promedio

Además de cumplir diferentes roles son también diferentes entre si mismas, tienen
diferentes necesidades, intereses, actitudes, niveles de conocimiento, habilidades y
potencialidades. En consecuencia no hay una persona promedio, lo que hay son
individualidades.

c) La dignidad personal
El rol que tipifica la gestión administrativa es el logro de resultados
organizacionales. Sin embargo, esta función de dirección implica el máximo
aprovechamiento del esfuerzo de otros, pero esto no significa llegar al fin, es
decir, lograr estos resultados sin que se considere los medios que se van a
emplear. Es necesario que los Administradores sean conscientes de que sus
 subordinados son seres humanos y por lo tanto deben ser tratados como tales. No
se puede lastimar a los colaboradores para demostrar autoridad y poder.

d) Consideración de la persona total

El ser humano es una persona total que tiene una serie de características y
potencialidades que interactúan entre sí y que recibe o es influenciada por factores
externos. Es un ser integral que puede cambiar impredeciblemente porque
además es una individualidad en sus reacciones.

Herramientas de Dirección

Comunicación
Es el proceso mediante el cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos
son conocidos y aceptados por otros.

Emisor Mensaje Receptor

Respuesta

Las comunicaciones pueden ser de los siguientes tipos:

a) Verticales descendentes: Del Jefe al subordinado

b) Verticales ascendentes: Del subordinado al Jefe
c) Horizontales: Entre el mismo nivel jerárquico

La comunicación debe ser clara y precisa, para que sea efectiva.

La Autoridad
Es la facultad o derecho de mandar y la obligación de ser obedecido.

Los Tipos de Autoridad son los siguientes:

a) Autoridad Jurídica:
Es aquella que se impone por obligación. Puede ser de dos clases: Formal si
se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o
subordinados. A su vez es Lineal, cuando se ejerce sobre una persona o grupo
de trabajo y, es Funcional, cuando son varios que manden en el mismo grupo,
cada uno para funciones distintas. La autoridad es Jurídica Operativa, cuando
no se ejerce directamente sobre las personas, sino más bien da facultad para
decidir sobre ciertas acciones.

b) Autoridad Moral:
Es aquella que se impone por convencimiento. Es Técnica, cuando tiene su
basamento en el conocimiento teórico o práctico del Jefe. Es Personal, cuando
está referida a las cualidades morales, sociales, psicológicas, etc. que tenga el
jefe.
La Delegación
Es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad para que haga nuestras
veces. La autoridad se delega; la responsabilidad, se deriva de aceptar una
obligación y se asigna y comparte.

Los tipos de la Delegación son los siguientes:

- General
- Concreta
- Temporal o ilimitada
- Lineal, funcional o de staff
- Individual o colectiva

La delegación de autoridad tiene los siguientes beneficios:

- Nos exime de detalles
- Aumenta la eficiencia administrativa
- Favorece la especialización
- Coadyuva a que se tomen buenas decisiones.

La Supervisión
Consiste en ver que se hagan las cosas como fueron ordenadas.
La supervisión es simultánea a la ejecución de las labores, en cambio el Control
es posterior a ellas.

La Motivación
La Motivación es el impulso consciente o no, que predispone al individuo a
realizar determinadas acciones. Estos impulsos pueden ser deseos, necesidades,
aspiraciones o cualquier otra fuerza similar.

En consecuencia los Administradores motivan a sus subordinados, en la medida

como lograr que éstos puedan satisfacer sus impulsos y deseos; esto permitirá que
los subordinados puedan actuar o realizar sus tareas de la forma deseada.

Por la naturaleza del hombre y lo contrastante que son a veces sus impulsos, la
tarea motivadora del Administrador es realmente compleja. Al respecto, existen
una serie de teorías que tratan de explicar como manejar los motivadores para
crear o provocar las motivaciones de los individuos. Es importante señalar que
existe una relación directa entre motivación y productividad.

El Liderazgo
Es el arte o capacidad de influir en las personas para que con entusiasmo y buena
disposición se esfuercen en cumplir con sus obligaciones para el logro de los
objetivos organizacionales.

La característica que tipifica a un líder es su capacidad de ayudar al equipo a

lograr objetivos mediante la aplicación máxima de su capacidad .

Ser un buen líder implica tener o haber desarrollado cuatro habilidades básicas:

a) Utilizar el poder de una manera eficiente y responsable.

b) Comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones.
c) Tener la habilidad de influenciar e inspirar confianza.
d) Actuar de forma tal, que dentro del negocio o empresa se conviva en un clima
de paz y armonía, en un ambiente que genere motivadores.

Por lo expuesto se deduce también que existe una relación directa entre el
liderazgo - motivación y productividad.

Existen diferentes estilos de liderazgo los mismos que pueden resumirse en dos:

a) Estilo Autocrático: caracterizado por:

- Ser un Administrador que centraliza su autoridad y poder.
- Dirige en función a su poder y generalmente no asume sus responsabilidades.
- Su decisiones son verticales, se hace lo que él piensa y dice.
- No delega.
- No es capaz de compartir conocimientos ni mucho menos aceptar errores de
sus subordinados.
- Anula toda posibilidad de desarrollo de sus subordinados.

b) Estilo Democrático: caracterizado por:

- Un Administrador eminentemente participativo, cree en la capacidad y
potencialidad de sus subordinados.
- Delega permanentemente.
- Sus decisiones son compartidas.
- Asume su responsabilidad, cualquiera que sea el efecto que esto implique.
- Acepta errores y comparte sus conocimientos.
- Es un convencido de que cuánto más capacitados estén sus subordinados,
mejores serán las posibilidades de lograr los resultados organizacionales.

La Coordinación
El funcionamiento interno de la empresa, implica el acoplamiento de las
actividades que se realizan dentro de ella y, lógicamente, de todo lo que se hace
en las diferentes áreas. Este proceso de acción y decisión relacionadas o
vinculadas ente si, es lo que viene a ser la Coordinación, la misma que tiene
como medio generador a la comunicación, pues sin ésta, no sería posible el
funcionamiento interno de la empresa, es decir, la integración de todas las
funciones administrativas.

Chester Barnard considera a la comunicación como el medio a través del cual las
personas se vinculan en una organización para alcanzar un fin común. De hecho
la actividad de grupo sería imposible sin la comunicación ya que no se podría
lograr ni la coordinación ni el cambio.
LECTURA COMPLEMENTARIA: “TEAM BUILDING: LA FORMACIÓN
DE EQUIPOS EN LA EMPRESA DE HOY”

C.P.N. Nora Moreau

La autora de este artículo propone, desde su rol de consultora, un programa integral para la
formación de equipos. Desde una etapa de prediagnóstíco hasta una etapa de seguimiento o
monitoreo doble en donde se trabaja en el avance del programa de formación del equipo y
en la transferencia de las nuevas formas de organización, de toma de decisiones o de
interacción a la situación de trabajo real.

La formación de equipos es una herramienta destinada a ayudar a un empresario o a un

gerente de una unidad operativa o de un negocio a mejorar la eficacia de un grupo. Si toda
una empresa estuviera involucrada en el intento, se podría hablar de una herramienta para
revitalizar el sistema social de la empresa. Siempre el antecedente es una empresa o un
grupo que ha perdido capacidad para dar solución a sus problemas, alcanzar sus metas y en
definitiva cumplir sus objetivos. Se trata de una poderosa herramienta de cambio que pone al
descubierto el enorme caudal de riqueza que contienen las organizaciones humanas en
términos de creatividad, imaginación, compromiso y colaboración. Todas estas fuerzas que
ayudan a obtener resultados u objetivos pueden haber quedado ahogadas por sistemas de
organización o conducción inadecuados.

La formación de equipos como herramienta aplicada al campo organizacional fue

desarrollándose crecientemente con el aporte de la psicología social y particularmente la
dinámica de grupos. En Estados Unidos, donde la investigación fue amplia, se difundieron
en las décadas del 60 y 70 las experiencias llamadas de laboratorio. Generalmente formados
por personas que no se conocían entre sí, el objetivo era entonces analizar el proceso grupal,
dar y recibir “feed-back" sobre comportamiento individual, analizar el proceso de
comunicación, los contenidos efectivos, etc.

Fue un primer momento, pero la práctica demostró que cuando la gente volvía a la empresa
después de la experiencia de laboratorio, se encontraba tal vez más sensibilizada pero con
pocas posibilidades de operar con las premisas del entrenamiento recibido.

Toda esa práctica de laboratorio fue precursora, sin embargo, y efectivamente necesaria para
el desarrollo de un estadio posterior que ata fuertemente el entrenamiento para la formación
de equipos a la resolución de problemas en el lugar de trabajo. La pregunta es entonces
cómo ayudar a una empresa, o a un departamento, a que realice su trabajo de una manera
más eficaz.
La formación de equipos surge como una metodología apropiada y muy vinculada a la tarea
del grupo como a los resultados, en una palabra, a la realización del trabajo. Toda aquella
experiencia previa que se realizaba en situación de laboratorio y que se centraba en el
análisis de los procesos grupales quedó así atada a los problemas y exigencias que debe
enfrentar un equipo en su lugar de trabajo.
Si se quisiera dramatizar el tema uno diría, observando un primer encuentro del Consultor
con el Cliente, que éste encarna y habla de las necesidades del trabajo, de los resultados, de
los problemas, en tanto el consultor está pensando en los procesos grupales, las
interacciones, etc. Por supuesto, que los mejores resultados se consiguen cuando ambos
sienten que entienden y pueden representar el rol del otro. Es decir, cuando el cliente
comprende la importancia de los procesos grupales y se dispone a influir para mejorarlos y
el consultor al mismo tiempo entiende que la razón básica y primera del grupo es un trabajo
a realizar y que su herramental debe servir a ese fin.
CIRCUNSTANCIAS EN QUE EL CLIENTE PIDE AYUDA
En general las empresas no se curan en salud, no acuden a hacerse chequeos. Cuando un
cliente pide ayuda, generalmente es porque algo anda mal. Los resultados pueden ser malos
en términos de productividad, calidad, reclamos de clientes, participación en el mercado,
rotación del personal, conflictos, quejas, etc. Puede tratarse de condiciones que afectan a un
departamento de una unidad mayor.
En condiciones de insatisfacción por los resultados o el clima de la organización o de un
departamento, el gerente máximo o el departamental en su caso, puede pedir ayuda para
mejorar.
Uno, como consultor, puede ver también empresas o divisiones de empresas donde el clima
no es bueno, donde hay señales que muestran que las cosas no andan bien, pero los
resultados, por lo menos temporariamente, son buenos. En esas condiciones, salvo que se
trate de un gerente o empresario muy maduro, no es muy probable que se pida ayuda para
cambiar.
La cura en salud se relaciona con la previsión, con el monitoreo, con la proyección, esto que
hace naturalmente el consultor, que como dijimos antes, tiene la cabeza puesta en los
procesos; pero el cliente, que tiene otras preocupaciones, tiende a fijarse predominantemente
en los resultados.

LA IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO

Dijimos que el cliente se acerca y pide ayuda ante malos resultados, pero antes de
recomendar cualquier acción es necesario diagnosticar qué es lo que anda mal. Nada se
lograría, o muy poco trabajando sobre los procesos de un equipo cuando el problema de la
ineficiencia requiere reingeniería o cambios tecnológicos, por ejemplo. La formación de
equipos es una técnica para reestructurar un grupo que ha perdido su capacidad para
alcanzar sus metas, pero no es ninguna panacea. Existen problemas, como vimos, que
requieren otras técnicas.
EL DESARROLLO DE EQUIPOS EN UN PROCESO DE CAMBIO
Una experiencia de desarrollo de equipos se inscribe en un programa de cambio de la
empresa, departamento o unidad de trabajo. No se la podría concebir como un intento
aislado para aliviar alguna tensión. Nadie que contrate el programa debería pensar que
después de las sesiones se puede volver al lugar de trabajo sin que el mismo quede afectado
en su organización y procesos. Sería una herida de muerte para el consultor y una pérdida de
recursos y daño moral para la organización.

Una vez iniciado un programa, éste se instala para durar, para permanecer en el tiempo con
la agenda que se formule y para operar los cambios que se van consensuando en el lugar de
trabajo. El principio que contiene el programa de desarrollo es que el grupo puede identificar
sus fallas y que posee energía e inteligencia para reestructurarse y operar mejor en relación a
su tarea.

EL PAPEL DEL CONSULTOR

Por su especialización, el consultor posee herramientas y experiencia para el proceso de
formación de equipos de las que carece el gerente o responsable de la unidad de trabajo
sobre la que se va a operar. Esto es evidente en el arranque del programa. Muchas veces el
gerente percibe que hay problemas, pero no sabe qué hacer ni por dónde empezar. Por eso es
importante el consultor en esta primera fase. El consultor hace un pre-diagnóstico, propone
la actividad y ayuda a implementar el trabajo de formación.
Habrá realizado bien su tarea si en la culminación de su trabajo el gerente o cliente que lo
contrató puede seguir solo o con aportes de consultaría muy temporarios. El consultor, desde
el primer día, debe tener en la cabeza que está allí para retirarse, no para quedarse y debe
tener en consecuencia una estrategia de retirada. Lo ideal es que se empiece con alta
dependencia del consultor, sobre todo en aspectos metodológicos y que con el tiempo el
grupo se vaya haciendo dueño del proceso, a punto tal que no perciba si el consultor está o
no presente en una reunión. Es una manifestación de un proceso de crecimiento que se da
aquí como en cualquier otro ámbito.

ETAPAS DE UN PROGRAMA

1) Pre-diagnóstico.
En esta etapa el consultor toma contacto con quienes van a ser protagonistas del trabajo de
formación de equipo. Comienza a recolectar información que le permita lograr un primer
diagnóstico de las dificultades encontradas.

A título de ejemplo podemos inventariar problemas que suelen aparecer en esta etapa: -
reconocimiento de conflictos entre los miembros del grupo. - desconfianza con relación al
jefe. - escepticismo en relación con reuniones anteriores comandadas por el jefe. - poca
claridad en cuanto a las responsabilidades asignadas en cuanto al trabajo. - malos resultados
de la unidad de trabajo. - devoluciones o quejas de clientes o usuarios. - falta de una visión
globalizadora del trabajo de la unidad y de su relación con otras unidades.

Pueden aparecer datos o muchos otros problemas específicos de cada situación, tanto en lo
que se refiere a la organización del trabajo y sus resultados como a la estructuración del
grupo, su método para la toma de decisiones y la interacción grupal. Todo este material es
como una radiografía del grupo provista por el mismo. El papel del consultor es recoger y
ordenar este material, no debe interpretarlo ni orientarlo, este material puede servir para la
primera reunión de formación del equipo, de verosimilitud y objetividad. El grupo va a
mirar su propia fotografía sin retoques y decidirá las acciones que quiere emprender para
mejorar.

El papel protagónico siempre lo tiene el grupo, la intervención del consultor es de forma y

los contenidos los da el grupo.

2) Comunicación.
Será muy importante que el gerente que ha contratado el trabajo se reúna y comunique a
su grupo qué motivos lo impulsaron para iniciar el programa de formación de equipos.

La primera reunión de un programa de formación es importante porque debería

construirse allí el encuadre de la actividad. Deberían tener respuestas las dudas, bajarse a
un mínimo las resistencias y construirse una agenda de trabajo. El consultor ayuda al
gerente a armar esta reunión de comunicación y también ayuda en la clarificación del
proceso. El gerente preside la reunión y la dirige.

3) Diagnóstico por parte del grupo.

Una o dos reuniones se dedicarán por lo menos, al diagnóstico de la situación por parte
del grupo. Las reuniones serán en lo deseable de un día y fuera del ámbito de trabajo. El
consultor ya tiene indicios o tiene el prediagnóstico al que nos referimos y el gerente
puede compartir este material con el grupo. Pero aquí lo que importa es que el grupo,
como sujeto, se apropie de su propio diagnóstico.
 Vale mucho más un diagnóstico, aunque no sea exhaustivo, hecho por el mismo grupo,
que cualquier otro, tal vez más profundo que viniera desde afuera. El consultor puede
ayudar en esta fase acercando elementos o alguna pregunta que ayude a completar el
cuadro. Lo que no puede es forzar o imponer su visión. Además, si la formación de
equipos es vista como un trabajo continuo, es natural que lo que no sale hoy porque está
muy oculto, se encontrará más adelante en medio de otra sesión. Se trata de un camino
hacia la verdad de un grupo, hacia su efectividad, hacia su perfeccionamiento. El
consultor facilita el proceso pero las fuerzas están adentro. De otro modo no se puede
cambiar. Este es un programa donde nada que pertenezca al grupo y su trabajo se da por
obvio. El grupo analiza su propio ser y finalidad.

Entonces en la agenda aparecerán a título de ejemplo, temas como: - Metas del trabajo de
formación, de la unidad de trabajo y personales de los miembros del grupo. -
Organización. Forma en que está organizado el trabajo total del grupo y asignación de
tareas y responsabilidades. - Decisiones. Cómo y quién toma las decisiones y cómo
deberá mejorarse este proceso. - Clima. Moral de equipo. Cómo podría mejorarse. -
Fuerzas y debilidades del equipo. Cuáles son y cómo pueden superarse las debilidades. -
Relación con el entorno. Cómo se integra el objetivo del grupo al total de la organización.
Cómo se relaciona con las unidades más inmediatas. Qué puede hacerse para mejorar. -
Evaluación del grupo y de sus miembros. Cómo ve la organización mayor al grupo y
cómo lo ve su gerente. Qué pasa con las evaluaciones. Qué feed-back se necesita para
mejorar. - Proyección. Cómo se ve el grupo. Cómo debería estar en el plazo de 1, 2 ó 5
años. Qué se va a hacer para crecer.

El tratamiento de esta agenda requiere generalmente más de una jornada completa. Si a

esto se agrega una agenda de acciones para tratar los problemas entonces, se puede entrar
en colisión con las demandas de tiempo de la unidad de trabajo en la organización.

El tiempo es siempre un recurso escaso. El consultor y el gerente deben tener mucha

conciencia de esto y no pretender que en una primera sesión se vean todos los problemas.

Lo importante de una primera y segunda sesión es lograr el compromiso total, el

enrolamiento del grupo en el trabajo de formación, que nadie se sienta amenazado por
este proceso y que no queden signos de desconfianza.

En todos estos aspectos de raíz afectiva juegan de manera decisiva las actitudes y
mensajes del gerente y del consultor. Es importante que los problemas empiecen a salir,
pero más importante es el escenario en que se van a analizar. Si no se logra inicialmente
un clima motivacional favorable, de confianza y compromiso mutuo, luego es difícil
avanzar con el trabajo.

4) Acciones posteriores. Continuidad.

Después del primer diagnóstico habrá que fijar prioridades y métodos para el tratamiento
de los problemas. Pueden surgir asignaciones de temas a subgrupos o preparación de
material a algunas personas. Todo esto debe escribirse. El compromiso del grupo es
afectivo pero las acciones que se vayan realizando, las asignaciones que surjan y los
compromisos de trabajo así como los resultados y conclusiones a que se arribe, deben
quedar por escrito. Se trata de la nueva historia del grupo, de la nueva fotografía.
 En todo este camino el consultor retroalimenta al grupo con señalamientos sobre el
proceso y la distancia que existe entre el tipo de organización interna que se declara
querer y la que se pone en práctica en las sesiones. Los miembros del grupo también se
retroalimentan entre sí.

Si un ambiente de libertad, confianza y respeto se ha instalado desde un principio, es

probable y totalmente deseable que los individuos se animen a expresar desacuerdos o
molestias por la acción de otros que estaban abogados en la situación de trabajo real.

Cada reunión debería estar precedida por un informe de la anterior y debería terminarse
con la conclusión o estado de los trabajos del día. También debería fijarse fecha y agenda
para la siguiente reunión.

Lo importante cuando se encara la etapa de acción es que haya continuidad. No siempre

se requieren sesiones de días completos, lo cual además se haría imposible, como vimos,
frente a la demanda del trabajo. Sesiones de medio día o más cortas son buenas siempre
que haya continuidad. Es necesario entender bien que el trabajo de formación de equipos
es de proceso continuo. Las sesiones seguirán siendo presididas por el gerente y el
consultor seguirá actuando como Facilitador del Proceso.

Si el objetivo de la formación de equipos es la mejora de la efectividad del grupo, habrá

en las sesiones una referencia continua a la situación de trabajo real. En qué medida
mejora, dónde hay trabas, por qué se producen, si hay diferencias en la intervención en
una sesión de formación con relación a la de trabajo. El seguimiento o monitoreo siempre
es doble: a. Ver cómo se avanza en el programa de formación b. Automáticamente ver
cómo se transfieren las nuevas formas de organización, de toma de decisiones o de
interacción a la situación de trabajo real.

IMPLICANCIAS DEL PROCESO DE FORMACIÓN DE EQUIPOS

Dijimos que un programa de esta naturaleza no puede ser visto como un elemento aislado ni
ser fruto de presión o de voluntad de cambio. Sería bueno también que mencionáramos las
implicancias que puede alcanzar dentro de la vida de una organización una demostración.

1) La Formación de Equipos y el Empowerment

El Empowerment consiste en asignar responsabilidades a los empleados, sobre todo en los
sectores medios, para tomar decisiones. Empujar decisiones hacia abajo y a los costados, es
decir, donde se deban ejecutar las acciones. Se supone que allí es donde se pueden tomar
las decisiones correctas. El supuesto es bueno en tanto cada miembro del grupo, de la
unidad de negocios o de la empresa conozca el objetivo total, el propio, el objetivo de los
demás y las relaciones entre los mismos. Es decir, la empresa o el grupo debe funcionar
como un equipo efectivo. De esto se trata en la formación de equipos.
El Empowerment tiene también relación con la motivación. Un equipo bien sostenido en
sus bases y en búsqueda de su propio perfeccionamiento, con miembros que crecen a través
de la capacitación, contiene un potencial motivacional de incalculable valor para la
empresa. Constituye un activo enorme aunque todavía no se muestre en los balances.
2) La Formación de Equipos y la Estructura de la Organización
Existe absoluta preocupación en las empresas por lograr estructuras organizacionales lo
más chicas y lo más eficaces posibles. Ambas por razones de costo y rapidez. Las
estructuras grandes son caras y pesadas. Los mercados requieren decisiones rápidas y los
márgenes con que se trabaja son menores por la competitividad, por esa razón se requieren
costos más bajos. Las estructuras, por lo tanto, tienden a ser más chicas, menos verticales y
más operativas. Esto requiere la constitución de equipos bien dotados, conscientes de las
demandas de la actualidad y de la necesaria coordinación con otros equipos para cumplir el
objetivo final de la organización.

3) La Formación de Equipos y la Flexibilidad

En un escenario totalmente cambiante dado por el marco de los continuos cambios
tecnológicos, la globalización creciente y las fusiones entre empresas para hablar de los
factores más destacados, la habilidad para formar equipos, para entrar y salir de ellos, de
acuerdo con proyectos y asignaciones que pueden ser temporarios, se ha de convertir en
una de las principales capacidades de un gerente o de cualquier líder en un futuro
inmediato.

C.P.N. Nora Moreau: Contadora Pública UBA Master in Business Administration (Columbia
University) Consultora en Recursos Humanos.
SESIÓN 10 - EL CONTROL EN LA ORGANIZACIÓN

INTRODUCCIÓN

El Control consiste en observar si todo se hace como se determinó o planeó, así como si lo
realizado posee plena justificación.
El control en la pequeña empresa es más fácil, pues todo, casi siempre, está bajo los ojos del
empresario.
Aunque la presencia, ayuda a verificar si todo va bien, es necesario, todavía, organizar el
control.

"Los controles internos de un pequeño negocio debe ser antes que todo, prácticos,
sencillos y económicos".

Los controles deben ser operados en todos las áreas o funciones, siendo los controles básicos
los:
a) Administrativos
b) Comerciales
c) Técnicos
d) Financieros
e) De seguridad
f) Contables

El Control Comercial
Se aplica a los materiales o mercaderías con relación a los ingresos y salidas, observándose
calidad, cantidad y precio.
En este punto, el pequeño empresario tiene casi todo en su memoria, pero debe tener
registros especiales para evitar pérdidas.

Es necesario organizar el servicio de materiales o de mercaderías para controlar:

- Compras
- Ingresos
- Entregas
- Almacenamientos.

El Control Técnico
Va a acompañar a las operaciones de producción (sea ésta industrial, comercial o de
servicios), observando:

a) La marcha normal de la producción.

b) Resultado o calidad de lo que se está produciendo.
c) Fallas técnicas y sus correcciones.
d) Conservación de los bienes utilizados en la producción.
e) Funcionamiento de los equipos.
f) Conducta del personal y productividad del mismo.
 "Los desempeños de la producción deben ser medidos con rigor, pues la imagen del
negocio depende mucho de la calidad de lo que se ofrece al comprador".

Quien fabrica mal, quien atiende mal al cliente, no tiene las condiciones para mantener la
clientela, perdiendo ventas y reduciendo ganancias.
El control sobre las operaciones técnicas (que pueden ser industriales, comerciales,
agrícolas, pecuarias, de servicios, de extracción, etc.) tienen línea directa en la obtención de
las ganancias y el mantenimiento de la imagen de la empresa.

Las grandes empresas pueden gastar elevadas sumas de dinero en propaganda para la
imagen de éstas y de sus productos, pero un pequeño negocio debe ganar tal imagen
directamente, pues no dispone de capital para grandes aplicaciones en publicidad.

La forma de conquistar directamente la imagen positiva es la de servir al cliente, de

presentar buenos productos y de mantener la calidad de ambos.

El Control Financiero

"El control de las finanzas es ejercido, básicamente, sobre los recursos que se reciben y
aquellos que se aplican, preocupándose en proteger el dinero contra desvíos, pérdidas y
malas operaciones".
El Control Financiero incluye:
a) Todo el movimiento de caja.
b) Todo el movimiento de bancos.
c) Todas las operaciones de dinero.
d) Facturación.
e) Gastos.
f) Créditos.
g) Cobranzas.
h) Destino de las ganancias.

El Control de la Seguridad
Busca proteger tanto los bienes, al personal en relación a los riesgos y la información.
Igualmente, en los pequeños negocios es necesario estar atento a los problemas eventuales
como incendios, accidentes y robos..
Lo recomendable, en estos casos, es realizar una relación de lo que se va a proteger y
necesita hacerlo adecuadamente, desde la contratación de seguros hasta los medios físicos
(cajas fuertes, extintores contra incendios, etc.).
El pequeño emprendedor domina de tal forma su negocio que se torna fácil saber lo que se
encuentra desprotegido.

El Control Contable
Comprende cuidados referidos a:
a) La documentación.
b) Los libros.
c) La sustentación de las operaciones.
 Toda operación debe estar sustentada por un documento para que pueda ser registrada en los
libros. Hay que poner especial énfasis a fin de que:
a) Sean cumplidas las formalidades legales.
b) Sean cumplidas las formalidades tributarias.
c) Sean cumplidas las normas técnicas de contabilidad.
d) Sean cumplidas las normas técnicas sobre la documentación sustentatoria.

La Organización, ofrece la norma de trabajo, la Supervisión acompaña a la norma y el

Control observa si la norma fue cumplida.

FUNDAMENTOS DEL CONTROL

Control: Definición
El Control consiste en verificar si lo ejecutado está de acuerdo a lo planeado, e
introducir las medidas correctivas, en caso éstas sean pertinentes.

El Proceso del Control

El Proceso del Control, comprende tres etapas:

a) Establecimiento de estándares:
La fuente fundamental para el establecimiento de los estándares son los planes, pues
en éstos están claramente fijados los objetivos/metas que el negocio pretende
alcanzar.
Son patrones o parámetros de carácter cuantitativo o cualitativo que se aplican en la
medición o control de resultados logrados, por consiguiente, determinan el nivel de
desempeño de un trabajador.

b) Medición del desempeño:

Es la evaluación de los resultados logrados por un trabajador durante un período de
tiempo y bajo circunstancias previamente definidas. Esta medición se realiza
mediante la aplicación de los estándares.

c) Corrección de desviaciones:
La razón principal por la cual se aplican los estándares de control, no es el afán de
detectar errores o desviaciones sino la posibilidad de aplicar oportunamente las
medidas de corrección de las desviaciones.
Es prácticamente, el punto fundamental que lo relaciona con las demás funciones
administrativas.
En este aspecto, es necesario tener en cuenta que el control es eficaz, cuando la
aplicación de los estándares está orientada a la evaluación de los factores críticos, por
que es la mejor manera de conocer si los planes funcionan o no.

Tipos de estándares
Los tipos de control están en función de los estándares que se aplican. Los más
importantes son:

a) Estándares de Cantidad
b) Estándares de Calidad
c) Estándares de Tiempo
d) Estándares de Costos,
e) Estándares de Resultados

Tipos de Control

Los Tipos de Control más usuales son:

a) Control Previo: Llamado también ex – ante, es aquel que se aplica antes que el
trabajo se lleve a cabo.

b) Control Concurrente: Es aquel que se realiza a la par con la realización del trabajo.

c) Control Posterior: Llamado también ex – post; es aquel que se lleva a cabo después
que se ha desarrollado el trabajo.

Técnicas de Control

a) El Presupuesto como instrumento de control:

El Presupuesto representa la cuantificación de los planes, en consecuencia, la
ejecución de un plan está en relación directa con el manejo presupuestal, hecho que
lo convierte en un excelente medio de control de los resultados de la gestión
administrativa, dentro de un período de tiempo determinado.

b) Los Datos estadísticos:

Son cuadros que se presentan en forma numérica o gráfica diseñados en base a los
resultados de la gestión. Estos datos pueden ser históricos o proyectivos y
generalmente están relacionados con uno o más estándares.

c) La Auditoria Operacional:
Es la evaluación regular o en períodos definidos de la contabilidad, finanzas y otras
operaciones de la empresa. Los auditores operacionales, además de evaluar y
asegurarse que las cuentas reflejen los hechos, también evalúan las políticas,
procedimientos, uso de autoridad, eficacia de las metas, entre otras.

d) La Gráfica de Gantt:
Muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un plan o programa. Gantt
reconoció que las metas totales de un plan o programa debían ser consideradas como
una serie de eventos interrelacionados que los trabajadores podían comprender y
seguir.

e) El Pert:
Es un método mediante el cual se define el camino crítico en un proceso de
planeamiento, programación, ejecución y control de todas y cada una de las
actividades que comprende un plan o proyecto, el mismo que debe desarrollarse
dentro de un tiempo crítico y al costo más óptimo.

Como método de planeación y control, se aplica de manera muy eficaz en proyectos

de construcción, investigación de mercados, ampliaciones de fábricas, etc.

Su diseño y aplicación comprende dos ciclos: La planeación y programación, y el

ciclo de ejecución y control.
SESIÓN 11 – EVALUACIÓN