Toma de decisiones en medio de la crisis

Ana Ruth Quesada Bonilla

Gerente de Proyectos. Especialista en Implementación de Call Center

"No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responda
mejor al cambio". Charles Darwin.

En ocasión de atender un proyecto en Sur América y ante la evidencia innegable de las

condiciones difíciles que deben enfrentar, los empresarios de nuestros países para sacar
adelante sus empresas, he considerado compartir una serie de experiencias e ideas,
acaecidas a raíz del trabajo realizado, con relación al tema cada vez más recurrente, de la
toma de decisiones en entornos de crisis.

En momentos de crisis, no faltan los consejos y recomendaciones de los especialistas -y

también de los que no lo son- en cuanto a las fórmulas para salir de la crisis -.

En primer lugar, debemos recordar que las crisis no son fenómenos aislados, sino parte de
una fluctuación de la actividad comercial e industrial y que los períodos de prosperidad y
crisis se siguen unos a otros.

Los ciclos económicos son un fenómeno característico de las economías basadas en el

dinero y la actividad comercial, en las que la actividad económica está organizada mediante
empresas que buscan maximizar sus beneficios. Todo lo que afecta a la economía, desde las
lluvias hasta la política, ejerce su influencia afectando al factor básico: la rentabilidad.

Keynes, por ejemplo señala que los ciclos económicos son inevitables pues son el resultado
del cambio cíclico en la eficiencia marginal del capital, pero mediante ciertas medidas,
como el incremento del gasto público, se pueden suavizar y aminorar los costos
económicos en tiempos de crisis.

No obstante, debemos entender que las soluciones que se aplicaron en el período de

prosperidad, no nos van a funcionar en el ciclo de crisis o escases y en muchas ocasiones, la
gente trata de aplicar las mismas recetas, pero en diferentes ciclos, entendible error, pero de
consecuencias fatales.

En medio de la turbulencia, provocada por la crisis y la escases, la instrumentación, el

impacto y la velocidad de los efectos de una decisión son críticos, de aquí que toda
situación debe ser diagnosticada y analizada tan rápidamente como sea posible (pero… sin
precipitación, pues… puede caerse al vacío). Debemos hacer acopio del máximo de
información y datos en el mínimo de tiempo posible, de manera que actuemos ágilmente
pero no a ciegas o sin consciencia del entorno.

Lo que más necesita un empresario en condiciones de crisis, son soluciones que se puedan
implementar rápida y acertadamente, con efecto inmediato; entre ellas la principal y más
inmediata que los aqueja, es la manera de mejorar el flujo de efectivo en cuestión de
semanas o meses, sin tiempo que perder, ni margen para el error.

El problema es que para mejorar este “flujo de efectivo” se deben buscar opciones que
contribuyan a superar ¨la crisis de venta e ingresos¨ que enfrenta la mayoría de las
empresas, caracterizada por una caída en la demanda como consecuencia de la disminución
del poder adquisitivo de la mayoría de los consumidores, tanto públicos como privados, y
del alto grado de incertidumbre con el cual ven el futuro inmediato del país.

La situación de disminuida demanda, que enfrentan los países y sus mercados en crisis,
afecta en gran medida a casi todos los negocios en la mayoría de sus aspectos y, en
específico, a las variables impulsoras de la “rentabilidad empresarial”, razón por la cual se
hace indispensable para los empresarios buscar una rápida solución, que sea analizada
considerando las variables de esta rentabilidad, tales como: precio, volumen de ventas,
costos y margen de utilidad.

A la luz de la gravedad de la disminución de las ventas y los ingresos, las empresas deben
considerar todas las variables integradoras de la fórmula de la rentabilidad para enfrentar la
crisis (precio, volumen de ventas, costos y margen de utilidad).

Las mejoras necesarias no se pueden lograr con la consideración de una sola de las
variables impulsoras de la rentabilidad, deben de evaluarse todas estas variables y su
relación entre sí.

1ª Variable: El precio vrs volumen de ventas.

El precio es la variable que representa la mayor palanca para la rentabilidad empresarial.

En contraste, el volumen de las ventas tiene un efecto mucho más débil en la consecución
del beneficio, consecuentemente, es más conveniente aceptar una declinación en las ventas
que un recorte en el precio. La combinación de una disminución en las ventas y una
disminución en el precio, marca el peor escenario y debe ser evitado a toda costa.
Esta variable de rentabilidad es la que se ve más afectada cuando por efecto de la misma
crisis, se da la regulación de precios estatal, por lo que los productos y bienes en
condiciones de extrema regulación, desaparecen prácticamente del mercado, pasando a ser
comercializados en el mercado negro o paralelo.

2ª Variable: Costos vrs margen de utilidad.

La combinación de los costos variables y los costos fijos tienen casi el mismo impacto en la
rentabilidad, que la que el precio tiene por sí mismo, por lo que las mejoras de costos y
precios son igualmente importantes en situaciones de crisis. Contrariamente a este
concepto, la mayoría de los empresarios instintivamente se centran principalmente, en la
reducción de empleados, como forma de reducir costos, y esta reducción de personal,
conforme a nuestra experiencia no es muchas veces el factor que más afecta la rentabilidad,
ni el que va a darle el impulso a la empresa para que se mantenga operando exitosamente.

Generalmente, el precio se puede ajustar de forma rápida y genera efectos inmediatos, no

así las reducciones abruptas de personal que son poco significativas, en su aporte a la
rentabilidad. La reducción de costos, tiene efectos sólo después de un largo período de
tiempo que -por lo general- requiere reorganizaciones de procesos iniciales, concentración
de funciones, etc, que ejercen presión negativa además, en la moral del equipo de trabajo.

La recomendación en este caso, es negociar con los colaboradores, para evitar quitar
personal, para hacer más eficientes los turnos y procesos de trabajo, reducir el desperdicio y
los errores que son los que muchas veces encarecen los costos de producción de bienes o
prestación de servicios.

El manejo del flujo de caja, ingresos, egresos y pagos asume el rol más importante durante
la crisis, se debe disponer del máximo poder de negociación con los proveedores, con los
plazos de entrega más inmediatos posibles y los plazos de pago más demorados que
se pueda conseguir, evitar de la misma manera el crédito y mantener una gestión de cuentas
por cobrar al día.

En atención a la severidad de la crisis, las organizaciones no deberían trabajar en función de

varios objetivos a la vez, la misma situación de inestabilidad, puede tentar al empresario a
“experimentar” otras opciones, y esto aumenta el riesgo de pérdidas innecesarias.

La empresa debe concentrarse en ese 20 % de sus actividades, que generan el 80% de sus
ingresos y mantenerse ahí. En momentos de crisis, una empresa debe enfocar sus esfuerzos
a la supervivencia, o lo que es lo mismo, a concentrarse en sus áreas expertas, todos sus
esfuerzos deben estar orientados a las variables impulsoras de la rentabilidad y sus efectos.
Es decir, generar y defender el volumen de ventas, los ingresos, la rentabilidad y el flujo de
caja o efectivo, con sus productos y mercados más fuertes, más posicionados y conocidos.

Para enfrentar la crisis debe ponerse mucho énfasis a la evaluación de las soluciones
rápidas y tener en cuenta que los procedimientos y estándares utilizados en los buenos
tiempos, pueden conducir a una dirección errónea, por lo que habrá que tratar de darle
respuesta a preguntas más específicas, tales como: ¿Cuáles soluciones funcionan durante la
crisis? ¿Con cuanta información contamos? ¿Qué tan rápido pueden ser implementadas?
¿Qué tan rápido se pueden observar sus efectos?

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