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Guía Metodológica para La Integración de Los Sistemas de Gestión de Calidad en Las Organizaciones Públicas Del Orden Territorial PDF
Guía Metodológica para La Integración de Los Sistemas de Gestión de Calidad en Las Organizaciones Públicas Del Orden Territorial PDF
Asesor Metodológico
OSCAR HINCAPIÉ
Asesor Temático
RICARDO MAURICIO RÍOS GIRALDO
Magister en Administración
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD
MEDELLIN
2014
1
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1. JUSTIFICACIÓN 9
2. INTRODUCCIÓN 11
3. OBJETIVOS 12
3.1 OBJETIVO GENERAL 12
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 12
4. ANTECEDENTES 13
5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16
6. DISEÑO MARCO TEORICO 19
MARCO TEORICO 19
6.6 SISTEDA 29
2
6.7.1 Relación entre conceptos de las dos normativas 33
8.1 INTRODUCION. 59
3
8.5. POLITICAS DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO 72
11. BIBLIOGRAFIA 93
12. CIBERGRAFIA 94
4
LISTA DE TABLAS
Pág.
5
LISTA DE GRAFICAS
Pág.
Grafico 7. Conceptualización 78
6
LISTA DE IMÁGENES
Pág.
7
LISTA DE ANEXOS
Pág.
8
1. JUSTIFICACIÓN
Por otro lado, con el Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005, se busca una mayor
eficiencia e impacto del control interno en las entidades del Estado; es por ello, que el modelo
proporciona una estructura básica para evaluar la estrategia, gestión y mecanismos de
evaluación del proceso administrativo, cuyo propósito esencial es “orientar a las entidades
hacia el cumplimiento de sus objetivos y la contribución de éstos a los fines esenciales del
Estado” (DAFP, 2006)
La interrelación de los elementos donde intervienen todos los servidores de la entidad, les
permite desempeñar sus actividades de manera idónea, ágil y transparente, orientados a la
satisfacción de las necesidades de los clientes, en este caso usuarios, la obtención de
resultados de desempeño y la mejora continua de los procesos, cumpliendo con ello con los
fines esenciales del Estado.
así se dará cumplimiento a los objetivos y metas establecidos en los planes de desarrollo
municipales; es por ello que se asume el reto de integrar e implementar un Sistema
Integrado de Gestión Pública; basados en el Sistema de Gestión de la Calidad (NTCGP
1000:2009 ) el Sistema de Desarrollo Administrativo ( SISTEDA ) y el Modelo Estándar de
Control Interno ( MECI ), herramientas que integran de forma armónica, dinámica, efectiva
flexible y suficiente el quehacer institucional respecto al cumplimento de sus objetivos
estratégicos , la misión ,la visión y la política de calidad de los entes territoriales prescrita por
la ley vigente.
9
la responsabilidad, la eficacia, la eficiencia y la economía que se predica de una función
administrativa en el Estado.
10
2. INTRODUCCIÓN
El estado viene dotando cada día a los gerentes públicos de nuevas herramientas,
conduciendo el ejercicio de la función pública hacia la nueva gestión pública, la estrategia
estatal en cuando a la búsqueda de la excelencia administrativa, no desentona con las
filosofías gerenciales modernas, en la adopción de modelos innovadores y en la aplicación de
tecnología apropiadas, con el fin de alcanzar sus propósitos y cumplir con sus objetivos
propuestos a través del uso racional y adecuado de los recursos. “La función pública está
constituida por el conjunto de arreglos institucionales mediante los que se articulan y
gestionan el empleo público y las personas que integran éste, en una realidad nacional
determinada. Dichos arreglos comprenden normas, escritas o informales, estructuras, pautas
culturales, políticas explícitas o implícitas, procesos, prácticas y actividades diversas cuya
finalidad es garantizar un manejo adecuado de los recursos humanos, en el marco de una
administración pública profesional y eficaz, al servicio del interés general”. (Ministros, 2003)
Dentro del nuevo enfoque de la Administración Pública emergen los conceptos de:
Negociación, gestión de riesgo, gestión de Calidad, conectividad y comunicaciones; integrados
a la función y acciones administrativas. Un Sistema de Gestión de Calidad Bajo la Norma
Técnica de Calidad para la Gestión Pública NTCGP 1000:2009 y el Modelo Estándar de Control
Interno MECI 1000:2005, y el Sistema de Desarrollo Administrativo SISTEDA creado por la
ley 489 del 1998 adecuada dentro de la estructura administrativa en el ámbito de la gestión
pública debe de contar con instrumentos necesarios para la toma de decisiones sobre los
recursos y sobre las personas o grupos, en aras de que los esfuerzos de la entidad se orienten
hacia el cumplimiento de sus objetivos y para que los recursos se manejen en forma eficiente,
mostrando con ello una mejor gestión administrativa y del ejercicio del buen gobierno.
Las Normas ISO de Calidad ha servido de parámetro valido a nivel Nacional e Internacional
para certificar la calidad de las empresas; en los últimos años el Gobierno colombiano, avanzó
en este campo emitiendo la Ley 872 del 30 de Diciembre de 2003, mediante la cual creó el
Sistema de Gestión de la Calidad de las entidades del Estado y el Decreto No. 4110 del 9 de
Diciembre de 2004, adoptando la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública, identificada
como NTCGP 1000:2009, esta determina las generalidades y los requisitos mínimos para
establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad en los
organismos, entidades y agentes obligados por la Ley.
11
Implementar los Sistemas de Gestión de la Calidad –SGC y MECI, acorde con la normatividad
para las entidades Públicas (Ley 872 de 2003, Decreto 4110 de 2005, Decreto 1599 de 2005, la
Norma NTCGP: 1000) le permite a la institución tener un mejoramiento continuo de sus
procesos y aspirar a la Certificación de la Calidad.
3. OBJETIVOS
Desarrollar una guía que relacione el Modelo Estándar de Control Interno, el Sistema de
Desarrollo Administrativo y la Norma Técnica de Calidad en las entidades territoriales desde
el punto de vista de la eficiencia administrativa, la mejora del desempeño y el desarrollo
organizacional bajo un marco organizacional orientado a la gerencia.
12
4. ANTECEDENTES
1
Primer antecedente
Título: Diseño e implementación del modelo estándar de control interno MECI 1000:2005 en
Metrolínea S.A.
Resumen: Considerando la necesidad que tienen las entidades del estado Colombiano por dar
cumplimiento al Modelo Estándar de Control Interno en las entidades reguladas por la ley 87
de 2003, y contemplando el plazo máximo de su implementación hasta el ocho de diciembre
de 2008, Metrolínea S.A asumió el reto de complementar su Sistema de Gestión de Calidad
con el Sistema de Control Interno, a través de una firma consultora que los acompañara en
éste proceso. Es por eso que STRATEGIKA LTDA fue seleccionada para desarrollar el proyecto el
cual lideré a cabalidad. Para iniciar el proyecto se realizó el diagnóstico para verificar el estado
de los elementos de control que conforman la estructura del Modelo de Control Interno. A
partir de dichos resultados se estructuró un plan de trabajo que reunía las etapas de diseño,
implementación, capacitación y seguimiento. El proyecto se desarrolló transversal a la
estructura de procesos de tal forma que facilitara su adaptación a los procesos definidos. Para
garantizar la comprensión de los objetivos del Modelo de Control, en el personal se
desarrollaron actividades de capacitación, socialización y sensibilización semanales, para
involucrar a los funcionarios en la cultura de autocontrol como principio del Sistema de control
Interno. El Modelo de Control Interno permitió fortalecer los lineamientos estratégicos de la
entidad, se promovió el desarrollo del talento humano, el proceso de comunicación a nivel
organizacional creció favorablemente, debido a que se establecieron jornadas de rendición de
cuentas a la comunidad según los lineamientos establecidos por la ley. De igual forma el logro
principal fue el perfeccionamiento de la Oficina de Control permitiendo establecer
mecanismos de seguimiento a la gestión de la entidad, a sus procesos y al sistema de control
Interno, a través de auditorías, planes de mejoramiento y revisión de la normatividad aplicable
a la entidad.
1
http://hdl.handle.net/123456789/322; http://hdl.handle.net/123456789/322 Trabajos de
Grado: Monografía, Servicio Social, Pasantía o Prácticas Empresariales, proyecto de grado
13
2
Segundo antecedente
Presentada por: Manuel Francisco Suárez Barraza Candidato a Doctor (PhD) en Management
Science. ESADE Becario del Programa Albán. No. E05D049695MX
Programa de Becas de Alto Nivel de la Unión Europea para América Latina; Integrante del
Grupo de Investigación GRACO Barcelona, diciembre de 2007.
Resumen
2
http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/9178/Sostenibilidad-MFSB-Tesis-PhD-vf.pdf?sequence=2
14
modelo de gestión. Derivado de lo anterior, es importante realizar ciertos matices de este
aporte teórico encontrado, que aunque coincide con la literatura del tema en ciertos aspectos
se logra diferenciar en los resultados y en las particularidades del contexto de esta
investigación, en dos aspectos principales. En el primer aspecto, la Mejora Continua de
Procesos estuvo condicionada al conocimiento previo que se tuvo de la misma, al momento de
aplicarla, así como, a la oportunidad de aplicarla en cuanto a recursos disponibles para el
esfuerzo de mejora. Y por ende, a la disponibilidad política y técnica para llevarla a cabo. Por lo
tanto, en un contexto de una Administración local este tipo de particularidades no representan
para nada, una tarea sencilla, debido a que la aplicación de la MCP, se encuentra limitada y
circunscrita por estas particularidades u otras que puedan surgir. Por esta razón, los
Ayuntamientos estudiados que lograron adaptarse de mejor manera a dichas particularidades,
tuvieron la oportunidad de observar los potenciales beneficios o fallos al momento de
aplicarla. Durante este proceso, cada Ayuntamiento adquirió experiencia, aprendió de los
éxitos y los fracasos, y como resultado de lo mismo, la Mejora Continua de Procesos fue
evolucionando, desde una visión simple (como la aplicación de una técnica o herramienta),
hasta una visión más amplia y compleja como pudo ser, el mantener la MCP como el eje
principal de un sistema de gestión (enfoque más estratégico). Como segundo aspecto, se
puede indicar que la aplicación y evolución de la MCP en sus inicios no fue un proceso
planificado. En otros términos, los Ayuntamientos no proyectaron desde el inicio, que primero
se empieza con aplicaciones sencillas de la MCP para posteriormente, utilizar técnicas y
herramientas más complejas y radicales (enfoque de lo simple a lo complejo). Por el contrario,
de acuerdo a las evidencias encontradas, la aplicación las actividades de mejora de la MCP
mantuvo en todo momento un propósito práctico, un enfoque en el que la simplicidad y la
facilidad de aplicación, en la medida de lo posible, estuvo presente a lo largo de las etapas
evolutivas. De hecho, de acuerdo a las evidencias encontradas, el propósito buscado por los
Ayuntamientos, fue en términos simples, el de mejorar la gestión municipal de la institución, y
para ello, sólo se buscó que las técnicas y herramientas de la MCP empleadas fueran
adaptadas y aplicadas de manera sencilla y efectiva. Teniendo en consideración los dos
aspectos anteriores, y siguiendo el marco de referencia establecido en el subíndice 2.4., del
marco conceptual, a continuación se muestra la contribución de cómo es la Mejora Continua
de Procesos
15
5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la Tabla 1-1 puede observarse la normatividad que ha sido expedida por el gobierno
nacional en la búsqueda de la unificación del servicio de las entidades estatales.
Esta legislación se centra en la realización de las actividades a través del enfoque basado en
procesos, el cual gira en torno a la identificación y comprensión de los requerimientos actuales
y futuros de las sociedades para prestar un mejor servicio en las entidades públicas. Para ello,
se requiere la implementación de herramientas de gestión que promuevan el ejercicio de sus
funciones y el logro de los objetivos en todos los niveles de las entidades públicas.
Con el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano – MECI: 2005, se lleva a
cabo la implementación de una estructura que permite orientar a las entidades y organismos
del Estado hacia el cumplimiento de sus objetivos a través del establecimiento de un lenguaje
común y la unificación de criterios de control en el Estado.
16
El MECI permite mejorar el desempeño institucional mediante el fortalecimiento del control y
de los procesos de evaluación que deben llevar a cabo las oficinas de control interno, para ello
se promueve la adopción de un enfoque de operación basado en procesos, que admite un
control continuo.
Igualmente con la Ley 872 de 2003, reglamentado por el Decreto 4110 de 2004, se creó el
sistema de gestión de la calidad para las entidades del Estado, “como herramienta de gestión
sistemática y transparente que permita dirigir y evaluar el desempeño institucional, en
términos de calidad y satisfacción social en la prestación de servicios a cargo de las entidades
(…)”(Ley 872 de 2003, Art. 1), para lo cual se tenía en cuenta la implementación de un enfoque
basado en procesos y cuyo tiempo de desarrollo e implementación correspondía a un término
máximo de 4 años a partir de la expedición de la reglamentación y cuyo enfoque se
interrelaciona con la aplicación del MECI.
Debido al complejo proceso que conllevaba la aplicación de esta norma en las entidades
públicas, fue expedida una nueva Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública (Ley 872 de
2003, art. 6), la NTCGP 1000:2004, la cual determina las generalidades y los requisitos mínimos
para establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad en
los organismos, entidades y agentes obligados a implementarlo. Esta norma es
complementaria con el Sistema de Control Interno, lo cual genera una verdadera eficiencia
administrativa; aspecto que permitió al Estado realizar la primera actualización de la NTCGP
1000, expidiendo con ello la norma NTCGP 1000:2009, cuyo objetivo primordial es el de
Con base en la relevancia de la aplicación del MECI y del Sistema de Gestión de la Calidad en
las entidades del Estado, y teniendo en cuenta las dificultades de su implementación, la
Presidencia de la República mediante Decreto 2913 del 31 de julio de 2007, amplió el plazo
17
establecido para la adopción del Modelo estándar de Control Interno, de manera integral,
hasta el 8 de diciembre de 2008.
Por este motivo se busca diseñar Guía metodológica para la integración de los sistemas de
gestión de calidad en las organizaciones públicas del orden territorial para que trabajen
mancomunadamente para el logro específico de sus funciones y omitir así la duplicidad de
acciones en ello; Es pertinente entonces basarse en un sistema con enfoque en procesos, ya
que el enfoque por procesos busca eliminar las barreras funcióneles de los procesos de la
organización buscando corregir la estructura jerárquicas de la misma orientado así al cliente,
generando el liderazgo directivo, y motivando al personal para que genere un impacto en la
comunidad con resultados globales y de mejora constante.
Es necesario desarrollar una herramienta administrativa fácil precisa y objetiva para que
cualquier funcionario que llega a esta dependencia (oficina de la calidad) pueda adoptar una
guía práctica para la integración de los 3 sistemas que nos da la administración pública donde
se le dé al administrador publico especialista en calidad una serie de herramientas que lleven a
la integración de los 3 SGC (sistemas de gestión de calidad) en la administración pública y que
les sirva como guía para el planteamiento de las soluciones a los diferentes problemas del
orden territorial que afecta a nuestro país.
18
6. MARCO TEORICO
1000:2005 proporciona la estructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y los propios
mecanismos de evaluación del proceso administrativo, y aunque promueve una estructura
uniforme, se adapta a las necesidades específicas de cada entidad, a sus objetivos, estructura,
tamaño, procesos y servicios que suministran3. El propósito esencial del MECI es orientar a las
entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos y la contribución de éstos a los fines
esenciales del Estado, para lo cual se estructura en tres grandes subsistemas, desagregados en
sus respectivos componentes y elementos de control:
6.3.1 Marco legal el modelo estándar de control interno para el estado Colombiano – MECI5
3
MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO DISPONIBLE EN HTTP://WWW.SIC.GOV.CO/MODELO-ESTANDAR-DE-
CONTROL-INTERNO
4
Estructura del modelo interno disponible en:
http://www.itm.edu.co/Data/Sites/1/SharedFiles/controlinterno/meci/mecisubsistemas-1.pdf
19
Artículos 209 de la Constitución Política de 1991: Las autoridades administrativas deben
coordinar sus actuaciones para el adecuado cumplimiento de los fines del Estado. La
administración pública, en todos sus órdenes, tendrá un Control Interno que se ejercerá en los
términos que señale la Ley.
Artículo 269 de la Constitución Política de 1991: Las entidades públicas, las autoridades
correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones,
métodos y procedimientos de Control Interno, de conformidad con lo que disponga la Ley.
Ley 87 del 29 Noviembre de 1993. Por la cual se establecen normas para el ejercicio del
Control Interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones.
Ley 489 del 29 diciembre de 1998: Se dictan normas sobre la organización y funcionamiento
de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios y reglas generales
para el ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la
Constitución Política. ( R )
Decreto 2145 del 4 de Noviembre de 1999: Se dictan normas sobre el Sistema Nacional de
Control Interno de las entidades y organismos de la administración pública del orden Nacional
y Territorial y se dictan otras disposiciones. Modificado parcialmente por el Dec.2593 del 2000
(R)
Directiva presidencial 01 del 29 de Enero de 1997: Desarrollo del Sistema del Control Interno.
Decreto 1537 del 26 de Julio del 2001: Por la cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de
1993, en cuanto a los elementos técnicos y administrativos que fortalezcan el Sistema de
Control Interno de las entidades y organismos del Estado. ( R )
Decreto 188 de 2001: Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto a
elementos técnicos y administrativos que fortalezcan el sistema de Control Interno.
(Únicamente para R)
Ley 42 del 26 de Enero de 1993: Sobre la organización del Control Fiscal, Financiero y los
organismos que lo ejercen.
5
Marco legal disponible en : http://portal.dafp.gov.co/form/formularios.retrive_publicaciones?no=579
20
Decreto 1599 de mayo 20 de 2005: Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control
Internopara el Estado Colombiano MECI 1000:2005. ( R )
Circular No. 02 de 2005. Nuevo modelo estándar de Control Interno para entidades del estado
colombiano – MECI: 1000:2005.
Circular No. 03 de 2005. Lineamientos generales para la implementación del modelo estándar
de control interno para el estado colombiano – MECI 1000: 2005.
Circular No. 06 de 2005. Implementación del sistema de gestión de la calidad en las entidades
del estado obligadas por la Ley 872 de 2003, su Decreto 4110 de 2004 y la norma técnica de
calidad para la gestión pública.
NOTA: Las Leyes 87 de 1993 y 489 de 1998, le corresponde fijar las políticas en materia de
Control Interno con apoyo y coordinación del Consejo Asesor del Gobierno Nacional, en las
entidades del orden Nacional, Territorial, Órganos consultivos que ha recomendado establecer
y adoptar un Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005 para las entidades
obligadas del Estado, el cual proporciona una estructura para el control a la estrategia, la
gestiona y la evaluación, permitiendo desarrollar, implementar y mantener en operación el
SISTEMA DE CONTROL INTERNO, establecido en las leyes antes citadas, cuyo propósito es
orientarlas hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales y la contribución de estos a
los fines esenciales del Estado.
21
Imagen 2 Estructura del modelo estándar de control interno
22
6.3.2.1 Roles y Responsabilidades dentro del MECI
23
6.4.1 La Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2009
6
Establece los requisitos para la implementación de un sistema de gestión de la calidad
aplicable a la rama ejecutiva del poder público y otras entidades prestadoras de servicios.
Esta norma está dirigida a todas las entidades, y tiene como propósito mejorar su
Desempeño y su capacidad de proporcionar productos y/o servicios que respondan a las
necesidades y expectativas de sus clientes.
La orientación de esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, el
cual consiste en identificar y gestionar, de manera eficaz, numerosas actividades relacionadas
entre sí.
6
Norma técnica de calidad en la gestión pública; disponible en
http://portal.dafp.gov.co/form/formularios.retrive_publicaciones?no=628
24
6.5.1 Marco legal
El 30 de diciembre de 2003 el Congreso de la República expidió la Ley 872 por medio de la cual
se crea el Sistema de Gestión de la Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras
entidades prestadoras de servicios. Esta Ley establece en su artículo 6º la obligatoriedad para
el Gobierno Nacional de reglamentarla, mediante la expedición de una Norma Técnica de
Calidad en la Gestión Pública.
En desarrollo de dicha Ley, el Decreto 4110 del 9 de diciembre de 2004, adopta en primera
instancia la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004 desarrollada en
base a los contenidos de la norma ISO 9001:2000, la cual debe ser implementada por las
entidades obligadas, en un plazo máximo de cuatro años, contados a partir de la fecha de
expedición del Decreto.
El anterior decreto fue modificado el 18 de noviembre de 2009 a través del decreto 4485 de
2009, el cual actualiza la norma técnica de calidad en la gestión pública NTCGP 1000:2009, y
les da un año desde la expedición del mencionado decreto para realizar los ajustes para
adoptar la nueva versión.
Ley 872 de 2003 como sus decretos reglamentarios son coherentes con el Plan Nacional de
Desarrollo del Gobierno Nacional, el cual tiene entre sus objetivos fundamentales la
Renovación de la Administración Pública.
25
Tabla 3. Normatividad asociada con la implementación del Sistema de Gestión de Calidad
26
Tabla 3 Continuación
27
28
6.6. SISTEDA
Habrá un Plan Nacional de Desarrollo conformado por una parte general y un plan de
inversiones de las entidades públicas del orden nacional. En la parte general se señalarán los
propósitos y objetivos nacionales de largo plazo, las metas y prioridades de la acción estatal a
mediano plazo y las estrategias y orientaciones generales de la política económica, social y
ambiental que serán adoptadas por el gobierno. El plan de inversiones públicas contendrá los
presupuestos plurianuales de los principales programas y proyectos de inversión pública
nacional y la especificación de los recursos financieros requeridos para su ejecución. Las
7
SISTEDA Dcumento en ppt disponible para su descarga en
https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CC0QFjAC&url=http%3A%2F%2
Fimpuestos.shd.gov.co%2Fportal%2Fpage%2Fportal%2Fportal_internet_sdh%2Fnuestra_entidad%2Fsig_ins%2FSist
ema%2520de%2520Desarrollo%2520Administrativo%2520-
%2520SISTEDA%2Fsisteda2.pps&ei=lvCaU_nBMPjMsQSup4KAAw&usg=AFQjCNGbB9Gh8K-
0wXG0ONOkzOVX80PzRg&sig2=sgt3FuG_Y2NUsTyMqnMSFw
29
entidades territoriales elaborarán y adoptarán de manera concertada entre ellas y el gobierno
nacional, planes de desarrollo, con el objeto de asegurar el uso eficiente de sus recursos y el
desempeño adecuado de las funciones que les hayan sido asignadas por la Constitución y la
ley. Los planes de las entidades territoriales estarán conformados por una parte estratégica y
un plan de inversiones de mediano y corto plazo.
LEY 489 DE 1998 (diciembre 29) - Diario Oficial No. 43.464, de 30 de diciembre de 1998.
“Por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento de las entidades del
orden nacional, se expiden las disposiciones, principios y reglas generales para el ejercicio de
las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la Constitución Política y
se dictan otras disposiciones.” - Capítulo IV. Sistema de Desarrollo Administrativo, Capitulo X.
Estructura y Organización de la Administración Pública y Capítulo XV. Control Administrativo.
Decreto 2740 de 2001 (Diciembre 20): Por el cual se adoptan las Políticas de Desarrollo
Administrativo y se reglamenta el Capitulo 4º de la Ley 489 de 1998.
Decreto 3622 del 10 de octubre de 2005: Derogó el Decreto 2740 del 2001. Por medio de este
Decreto se adoptan las Políticas de Desarrollo Administrativo y se reglamenta el artículo cuarto
de la Ley 489 de 1998 en lo referente al Sistema de Desarrollo Administrativo. Se establece el
ámbito de aplicación, definiciones, políticas, instancias de participación y la operatividad de
dicho Sistema.
Acuerdo Número 018 de 2008: “Por medio del cual se adopta el Sistema de Desarrollo
Administrativo en el municipio de Sogamoso, se conforma el Comité Sectorial de Desarrollo
Administrativo del nivel central y descentralizado del mismo y se regulan los fundamentos del
Sistema de Desarrollo Administrativo y se dictan otras disposiciones”.
Decreto Número 304 del 2008: “Por el cual se adoptan las políticas de desarrollo
administrativo y se reglamenta en el municipio de Sogamoso el adecuado cumplimient6o del
capítulo 4 de la Ley 489 de 1998 y lo ordenado por el Acuerdo número 018 de 2008 en lo
referente al Sistema de Desarrollo Administrativo”.
Según la constitución política colombiana, en el artículo 209 indica “la función administrativa
está al servicio de los intereses generales” así como el articulo 269 afirma: “en las entidades
públicas, las autoridades correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la
naturaleza sus funciones, métodos y procedimientos de control interno” bajo estas premisas
se encuentra que el sistema de control interno y el sistema de gestión de la calidad están
amparadas de la siguiente forma:
30
SISTEMA DE CONTROL INTERNO SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Ley 87 de 1993 Ley 872 de 2003
Por la cual se establecen normas para el Por la cual se crea el sistema de gestión de la
ejercicio del control interno en las entidades calidad en la rama ejecutiva del poder público
del estado y se dictan otras disposiciones. y en otras entidades prestadoras de servicios
31
GENERALIDADES.
MECI NTCGP1000
Estructura: 3 Subsistemas, 9
Numerales
componentes y 29
elementos que lo desarrollan
32
las actividades de un NOTA Es recomendable que proceso.
proceso, controlando las los procedimientos definan,
acciones que requiere la como mínimo: quién hace
operación de la entidad qué, dónde, cuándo, porqué
pública. y cómo.
Se asocia con términos como Cliente: Organización, Para efectos de la
ciudadano y comunidad. entidad o persona que recibe armonización es pertinente el
un producto y/o servicio. uso del término CIUDADANO,
NOTA: El término cliente que incluye a los
incluye a los destinatarios, destinatarios, usuarios o
usuarios o beneficiarios. beneficiarios.
Se asocia al estilo de Alta Dirección: Persona o Ambos conceptos se
dirección y se constituye en grupo de personas, del relacionan.
la forma adoptada por el máximo nivel jerárquico que
nivel directivo para guiar u dirigen y controlan una
orientar las acciones de la entidad.
entidad hacia el
cumplimiento de su misión.
Auditoría Interna: Elemento Auditoría Interna: Proceso La Norma Técnica revisa la
de control que permite sistemático, independiente y conformidad del sistema
realizar un examen documentado para obtener respecto de los numerales.
sistemático, objetivo e evidencias que, al evaluarse El MECI plantea la evaluación
independiente de los de manera objetiva, independiente con alcance
procesos, actividades, permiten determinar la en 3 aspectos: Cumplimiento
operaciones y resultados de conformidad del Sistema de de normatividad, logro de
una entidad pública, permite Gestión de la Calidad con los objetivos misionales y de
emitir juicios basados en requisitos establecidos y que gestión y resultados con el fin
evidencias sobre los aspectos se ha implementado y se de determinar la economía,
más relevantes de la gestión, mantiene de manera eficaz, eficiencia y eficacia en el
resultados obtenidos y eficiente y efectiva. manejos de los recursos.
satisfacción de los diferentes
grupos de interés.
Eficiencia: Determina la Eficiencia: Relación entre el El concepto aplica igual para
productividad con la cual se resultado alcanzado y los ambos.
administran los recursos para recursos utilizados.
la obtención de los
resultados del proceso.
Eficacia: Mide el grado de Eficacia: Grado en el que se El concepto aplica igual para
cumplimiento de los realizan las actividades ambos.
objetivos definido en el planificadas y se alcanzan los
modelo de operación por resultados planificados.
procesos.
Efectividad (impacto): Mide Efectividad: Medida del El concepto aplica igual para
la satisfacción de las impacto de la gestión tanto ambos.
necesidades de la ciudadanía en el logro de los resultados
o partes interesadas. planificados, como en el
manejo de los recursos
utilizados y disponibles
Indicadores: Elemento de Indicadores: Se establecen El concepto aplica igual para
control conformado por el para asegurar que la entidad ambos.
conjunto de mecanismos realiza mediciones para
33
necesarios para la evaluación evaluar y monitorear el
de la gestión de toda la desempeño de sus procesos,
entidad pública. Se plantea facilitando la gestión interna
como las mediciones que de estos y el seguimiento por
permiten observar la parte de los clientes y las
situación y tendencias de partes interesadas.
cambio generadas en
relación con el logro de los
objetivos y metas.
Riesgo: Representa la Riesgo: Toda posibilidad de El concepto aplica igual para
posibilidad de ocurrencia de ocurrencia de aquella ambos.
un evento que puede situación que pueda afectar
entorpecer el normal el desarrollo normal de las
desarrollo de las funciones de funciones de la entidad y el
la entidad y afectar el logro logro de sus objetivos.
de los objetivos.
34
6.7.2 Cuadro comparativo entre la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública y el
Modelo Estándar de Control Interno Actualizado8
8
NORMA TÉCNICA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA NTCGP 1000:2009
35
36
37
38
Tabla 6 comparación entre la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública y el Modelo Estándar de Control Interno
Actualizado
39
6.8.1 Modelo Malcolm Baldrige
El modelo estadounidense de excelencia es el formado por los criterios del Premio Nacional a
la Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA, Malcolm Baldrige National Quality Award). Los criterios
establecidos por la ley fundadora hacíareferencia a que las organizaciones candidatas hubiesen
alcanzado mejorasobresalientes en la calidad de sus productos y que hubieran demostrado
ungestión de la calidad efectiva mediante la formación y la implicación de los empleados de
todos los niveles en la mejora de la empresa
El modelo Malcolm Baldrige9 establece que los líderes de la organización deben estar
orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y
gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del
desempeño y el conocimiento organizativo de- ben ser la base sobre la que construir las
estrategias clave. Estas estrategias tienen que estar relacionadas con los procesos clave y
con la alineación de los recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño
general de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés.
El espíritu del modelo toma forma con los criterios y subcriterios, que a continuación pasan a
analizarse.
Los criterios en los que se fundamenta el modelo Malcolm Baldrige pretenden mejorar la
competitividad de las organizaciones estadounidenses en tres sentidos:
Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizativo, las capacidades y los
resultados.
Facilitar la comunicación y compartir la información sobre las mejores prácticas
entre las organizaciones estadounidenses de todos los tipos.
Servir como herramienta de trabajo para la comprensión y la gestión del desempeño y
para guiar la planificación de la organización y las oportunidades de aprendizaje.
9
Modelo Malcolm B. y su influencia en america latina; disponible en
http://www.isotools.org/2012/08/14/el-modelo-malcolm-baldrige-y-su-influencia-en-america/
40
Imagen 5. Modelo Malcolm Baldrige (MBNQA) de excelencia en la gestión
De este modo, se pretende que las estrategias se desarrollen de una manera equilibrada.
“La categoría de liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organi- zación la guían y
sostienen. También se examina el gobierno de la orga- nización y cómo la organización
gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad.”
41
Con este criterio, se evalúa cómo los líderes seniors guían y sostienen a la organización y
establecen su visión, los valores y las expectativas del desempeño. Se presta atención a cómo
los líderes se comunican con sus empleados, desarrollan a futuros líderes y crean un entorno
que fomenta el comportamiento ético y un elevado desempeño. En esta categoría también se
incluye el sistema de gobierno de la organización, sus responsabilidades legales y éticas con
el público y cómo la organización apoya a la comunidad.
Con este criterio, se examina cómo la organización lleva a cabo la planificación y la actuación
estratégica, cómo desarrolla los planes, cómo cambia estos planes si lo requieren las
circunstancias y cómo se miden y sostienen los logros conseguidos. En esta categoría, se
enfatiza el hecho de que la sostenibilidad a largo plazo de la organización y su entorno
competitivo son cuestiones estratégicas clave que es necesario integrar en la planificación
global de la empresa.
Esta categoría permite evaluar cómo las organizaciones desarrollan una orientación al
consumidor y al mercado, es decir, cómo las organizaciones comprenden las necesidades de
los consumidores y del mercado. Este criterio considera que una buena relación con los
clientes basada en la escucha y en el aprendizaje es fundamental para conseguir su
satisfacción. La satisfacción (o el descontento) de los consumidores es fundamental para
comprender a los clientes y el mercado.
42
Subcriterio3.1. Conocimiento del cliente y del mercado (40 puntos)
Subcriterio 3.2. Relaciones con el cliente y satisfacción (45 puntos)
“La categoría de medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la organización
selecciona, reúne, analiza, dirige y mejora sus da- tos, información y activos basados en el
conocimiento. También examina cómo la organización revisa su desempeño.”
Se examina si la organización lleva a cabo una gestión, un uso efectivo, un análisis y una
mejora de los datos y de la información que apoya los procesos organizativos clave y el
sistema de gestión de los resultados de la organización. Con este criterio, se contrastan las
operaciones que la organización ha efectuado con sus objetivos estratégicos. Por lo tanto,
es importante que la organización tenga almacenados los datos y la información de modo que
estén fácilmente disponibles y sean de calidad. La información, el análisis y la gestión del
conocimiento son importantes fuentes de ventajas competitivas y permiten un crecimiento de
la productividad.
Subcriterio 4.1. Medida, análisis y revisión del desempeño organizativo (45 puntos)
Subcriterio4.2. Información y gestión del conocimiento (45 puntos)
La categoría de enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo de la
organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos los
empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los objetivos
generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También se examinan los
esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de
apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y a un crecimiento personal
y organizativo
Se examina cómo la organización desarrolla las prácticas clave de recursos humanos. Estas
prácticas deben desarrollar el máximo potencial de los emplea- dos y estar alineadas con los
objetivos de la organización y con los planes de actuación.
43
Criterio6.Gestión por procesos (85 puntos)
“La categoría de gestión por procesos se refiere a los aspectos clave del proceso de gestión de
la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y organizativos para
crear valor a los consumidores y a la organización y apoyo clave a los procesos. Esta
categoría incluye todos los procesos clave y todas las unidades de trabajo.”
Con este criterio, se evalúa si el proceso de gestión es eficaz y eficiente. Se trata de elementos
centrales de un sistema de gestión con estas características: un diseño eficaz; una orientación
a la prevención; el establecimiento de nexos de unión con clientes, proveedores, socios y
colaboradores; la aportación de valor a todos sus grupos de interés; el desempeño operativo y
financiero; el ciclo del tiempo; y la evaluación, la mejora continua y el aprendizaje organizativo.
44
6.8.2 Modelo de excelencia de la fundación europea para la gestión de la calidad
El modelo europeo de excelencia10 fue desarrollado por la European Foundation for Quality
Management en 1990, como base para la evaluación de las organizaciones candidatas al
European Quality Award, concedido anualmente desde 1992. El European Quality Award es
un reconocimiento a la excelencia. Además, proporciona una valiosa retroalimentación a las
organizaciones can- didatas gracias a un informe detallado que diseña un equipo de expertos
in- dependientes.
Partiendo de la experiencia del MBNQA y del Premio Deling, el modelo euro- peo fue
desarrollado en primer lugar (1990) como un modelo básico cimenta- do en la premisa de
que los resultados superiores de la empresa se obtienen implicando a las personas en la
mejora de los procesos, y que recibió el nombre de modelo de excelencia empresarial
(business excellence model). A partir de
1997, este modelo se desarrolló hasta obtener en 1999 un modelo más general, bautizado
como modelo de excelencia de la EFQM (EFQM excellence model).
El modelo EFQM de excelencia puede aplicarse con varias finalidades, entre las cuales
podemos encontrar las siguientes.
El modelo de excelencia de la EFQM busca identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de
una empresa, y centrarse en la relación entre su personal, sus procesos y sus resultados. Los
nueve elementos que constituyen el modelo están organizados en agentes facilitadores y
10
Modelo EFQM disponible en: http://www.efqm.es/
45
resultados (figura 4). Este modelo constituye un sistema de gestión que pone el énfasis en
mantener un liderazgo en la consecución de la calidad, formular las políticas y estrategias
para seguir, alcanzar una dirección adecuada de los recursos y el personal y orientar el
diseño de todos los procesos de la empresa al cliente, de cara a lograr unos resultados:
satisfacción del cliente, satisfacción del personal, un impacto positivo en la sociedad y unos
resultados económicos excelentes que permitan mantener una ventaja competitiva sostenida.
Es necesario subrayar la interrelación de los criterios, así como el carácter dinámico de los
mismos.
La premisa básica del modelo es que los procesos son las vías median- te las cuales la
empresa encauza y libera las aptitudes de su personal, con el objetivo de producir ciertos
resultados. Dicho de otro modo, los procesos y el personal son agentes facilitadores que
proporcionan los resultados.
46
El modelo reconoce que hay diferentes maneras de conseguir la excelencia sostenida, por lo
que las empresas deben entender estos criterios como áreas importantes a las que prestar
atención y no como áreas de obligada revisión.
En la tabla 7, se presenta una comparación entre los criterios y subcriterios de los modelos
EFQM 1999 y 2003. Los cambios introducidos en el 2003 son sutiles y se concentran
principalmente en los dos primeros criterios
47
Tabla 7. Criterios y subcriterios de los modelos EFQM 1999 y 2003.
11
Modelo Premio DEMING disponible en:
http://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/2331/mod_resource/content/1/Modulo_4/4_Semana
_M4.S4._LB_5_mod.gerencial.Deming._03.11.11_.pdf
48
en Japón, y supone un acicate para promover la gestión de la calidad en numerosas
compañías que encuentran en el galardón una excelente ocasión para comenzar a aprender.
Debido a que el objetivo es que cada empresa lleve a cabo su autoevaluación y establezca
sus objetivos y procedimientos en función de su estado y de sus posibilidades, en la última
guía publicada (JUSE, 2006) no aparecen criterios como tales para hacer más hincapié en que
no se trata de un examen, sino de la convicción y del propósito de una empresa para la
implantación de la GCT. No obstante, a modo de aproximación y para establecer una mejor
comparación con los demás galardones, reflejamos a continuación los criterios de la guía
perteneciente al año 2004. En esta guía, se establecía también una puntuación para cada uno
de los seis criterios y la relación que hay entre estos.
Las categorías básicas de estos criterios de evaluación son seis (figura 17):
49
Imagen 8. Modelo Precio Deming de excelencia en la gestión
Cada una de las categorías del modelo tiene sus criterios de evaluación, des- glosados en
ítems y puntos que sirven como estándares orientativos.
Cada uno de estos ángulos de cumplimiento tendrá una relación más fuerte con algunos de
los criterios de evaluación. Para mostrar esta relación, en la tabla siguiente aparecen los
ítems incluidos en los criterios, así como la fuerza de la relación con estos ángulos de
cumplimiento:
50
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Políticas y estrategias XX X X
Despliegue de políticas X X X XX
Entusiasmo X X X X
Resultados XX X
3. Mantenimiento y mejora
Dirección diaria X X XX X XX
Mejora continua X X XX
XX X XX
4. Sistema de dirección
X X X
5. Análisis de información y
utilización de las TIC
Para facilitar la tarea de acceso al premio, el propio comité se ofrece a hacer un diagnóstico
de la excelencia en la gestión, previa solicitud de las empresas interesadas. Se recomienda a las
empresas que lo hagan pues, aunque no constituye el examen posterior para el premio, sí que
supone una evaluación por una tercera parte especializada, ayuda a comprender el estado de
la empresa en relación con la excelencia y provee recomendaciones para promoverla dentro
de la organización. No obstante, hay que tener en cuenta que en el mismo año no se puede
solicitar el diagnóstico y el examen de acceso al premio, además de que desde la propia
asociación se asegura que la obtención del diagnóstico no influye en la decisión del premio.
La asociación JUSE establece incluso los beneficios esperados en las empresas ganadoras del
Deming Application Prize, beneficios que se expresan tanto en términos de satisfacción de
los consumidores como en resultados económicos de la empresa y en la constitución
51
organizativa de la misma. Estos resultados esperados se categorizan en diez puntos, que la
propia asociación detalla más en su guía:
Todo esto también tendrá como consecuencia la adquisición de una reputación para la
empresa.
52
etc., finalmente la excelencia es altamente efectiva en costes, gracias a la mejora en
el desempeño que las empresas alcanzan implementando el enfoque con un modelo.
Minuciosa implantación de los planes directivos y de negocio. La excelencia en la
gestión debe llevarse a cabo de acuerdo con los planes de negocio centrados en los
beneficios. Para el establecimiento DE POLITICAS Y objetivos, se debe analizar el
desempeño histórico de la empresa. A continuación, estos deben ser desarrollados,
implementados y evaluados. Uno de los métodos, policy management, ha sido
ampliamente introducido para el desarrollo de los objetivos y políticas marcados, en
concordancia con el alcance de beneficios y la mejora de la calidad.
Ejecución de los sueños del equipo directivo. La existencia de factores como una
cultura organizativa, tradiciones y prácticas organizativas, de una manera de pensar y
relaciones humanas complejas dificulta muchas veces que el equipo directivo
comunique y lleve a cabo aquello que intenta implementar en la organización. Todas
estas dificultades pueden superarse gracias al establecimiento de un objetivo claro
como es la consecución del Premio Deming, ya que supone la promoción de la
excelencia y su diseminación en toda la organización, acción que favorece la
comprensión en todos los ámbitos de la organización del funcionamiento y de la
dirección de la empresa. Se promueve la solidaridad entre todos y esto impulsa el
desarrollo de la próxima generación de directivos.
Excelencia mediante una participación total y una mejora en la constitución
organizativa. El proceso de preparación para la consecución del galardón promueve
una mayor coordinación de todos los miembros de la organización, que trabajan en
un objetivo común. La empresa trabaja con un sentido de unidad en la consecución de
la mejora de la calidad, se mejora la comunicación interdepartamental y se eliminan
barreras anteriormente existentes. Todos los empleados toman el punto de vista de la
empresa y se sienten más seguros en su trabajo.
Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la estandarización. Tal y
como se recoge de los comentarios de algunas empresas, reflejados por la
asociación JUSE en su guía, gracias al premio los empleados han mejorado la
comprensión de la situación de trabajo y de la dirección científica, así como su
habilidad de pensar por sí mismos y llevar a cabo nuevas ideas. También se mejora la
estandarización que produce buenos resultados, ya que se establecen estándares
para toda la empresa.
Unión del poder total de la organización y mejora de la moral. En las empresas en las
que se implantan círculos de calidad total, tanto el empleados como los supervisores
adquieren habilidades directivas y analíticas y se interesan más por su trabajo. Se
consigue que estos tengan la habilidad de dirigir y mejorar de manera autónoma las
tareas del día a día. Como consecuencia, se reduce el absentismo y los empleados se
sienten más satisfechos. Se incrementa el desarrollo de la empresa, se mejora la
moral y se optimiza la competencia de cada empleado. El papel de cada grupo dentro
de la empresa está más claro y cada uno se concentra en la mejora de proyectos
cada vez más significativos.
Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del sistema de dirección total
(total management system). Las actividades relacionadas con una dirección
profesionalizada penetran en toda la organización gracias a la búsqueda de la
53
excelencia en la gestión. Todos los sistemas que comprenden el aseguramiento de la
calidad, el desarrollo de nuevos pro- ductos y los sistemas de dirección inter
funcionales se conectan en un sistema global de dirección. También se consigue una
mayor definición en las líneas de autoridad y en la responsabilidad y los estándares
individuales. De este modo, la organización mejora su eficiencia y efectividad
Entre los modelos más populares, se encuentran el modelo de excelencia (EFQM Excellence
Model) creado por la European Foundation for Quality Management como base para
establecer los criterios de evaluación del Premio Europeo a la Calidad (European Quality
Award); los criterios Malcolm Baldrige
Criteria for Performance Excellence, que sirven de base para la evaluación de las
organizaciones candidatas al Malcolm Baldrige National Quality Award impul- sado por el
gobierno estadounidense; y los criterios de evaluación del Premio Deming japonés. Cada uno
de los mismos propone un modelo distinto, con una serie de criterios organizados en
categorías que se agrupan en bloques homogéneos (tabla 1). Estos modelos han servido de
base a otros modelos que inspiran premios nacionales con el mismo fin, puestos en práctica
en multitud de países. En todos los casos, las empresas aspirantes a uno de los premios
deben demostrar que su sistema de gestión general de la calidad se adapta a los criterios
desarrollados en el modelo base del galardón.
Tabla 8. Los criterios de los modelos Malcolm Baldrige, EFQM y Premio Deming
54
6.10. GUÍA DE ESTRATEGIAS Y MECANISMOS PARA LA GESTIÓN PÚBLICA EFECTIVA (GEMGPE)
- CHILE
Este programa se inició en 1998, con la implementación de la Ley 19.553 "Concede Asignación
de Modernización y Otros Beneficios que Indica", publicada el 4 de febrero de 1998asociando
el cumplimiento de objetivos de gestión a un incentivo de carácter monetario para los
funcionarios. La ley establece que el cumplimiento de los objetivos de gestión comprometidos
en un PMG anual, dará derecho a los funcionarios del servicio respectivo, en el año siguiente, a
un incremento de remuneraciones.
Con el fin de aplicar un estándar externo en la formulación del PMG, desde 2005, se han
incorporado los primeros elementos para transitar hacia un mecanismo de certificación
externa de sistemas de gestión para los servicios públicos, a través de las Normas ISO que ha
dado lugar al Programa Marco Avanzado.
En el año 2008, se amplió el alcance de las certificaciones de la norma ISO 9000 logradas, hacia
el alcance en todas las regiones donde sea aplicable e incorporando los procesos de los
productos estratégicos en la entrega de bienes y servicios a la ciudadanía. De ésta modo,
desde el año 2008 el PMG cuenta con un Programa Marco Básico, un Programa Marco
Avanzado y un Programa Marco de la Calidad.
12
Informacion disponible en línea en: http://oea.org/es/sap/dgpe/gemgpe/
55
Asimismo, es necesario resaltar que el Jefe de cada servicio público propone anualmente al
Ministro del que dependa o con el que se relacione, un PMG del servicio, el cual especifica los
objetivos de gestión, de eficiencia institucional y de calidad de los servicios proporcionados a
los usuarios.
Dicho Ministerio, conjuntamente con los del Ministerio de Hacienda, Ministerio del Interior y
con la Secretaría General de la Presidencia, mediante decreto supremo, fija, usando como
antecedente el referido programa de mejoramiento, los objetivos de gestión a alcanzar en
cada año (Art. 6 de la Ley N° 19.553 "Concede Asignación de Modernización y Otros Beneficios
que Indica", publicada el 4 de febrero de 1998).
1. Programa Marco Básico: Se enmarca en un conjunto de áreas comunes para todas las
instituciones del sector público, el cual es propuesto anualmente por el Comité Técnico,
creado a través del Reglamento N° 475 del Ministerio de Hacienda "Reglamento para la
Aplicación por Desempeño Institucional del Art. 6 de la Ley N. 19.553", publicado el 13 de julio
de 1998, y aprobado por el Ministro de Hacienda, Ministro del Interior y la Secretaría General
de la Presidencia.
Este programa incluye las áreas y sistemas esenciales para un desarrollo eficaz y transparente
de la gestión de los servicios, respondiendo a las definiciones de política en el ámbito de la
modernización de la gestión del sector público. Estas áreas son: recursos humanos, calidad de
atención de usuarios, planificación/control/gestión territorial, administración financiera y
enfoque de género (Programa de Mejoramiento de Gestión – Marco Básico, pág. 5).
Información más detallada acerca de los aspectos generales para la formulación y las áreas,
sistemas, y etapas del Programa Marco Básico se encuentra en la publicación Programa de
Mejoramiento de Gestión – Marco Básico.
El orden secuencial y el contenido de las etapas del Programa Marco Avanzado son: preparar
la certificación del sistema; certificar los procesos asociados al desarrollo del sistema; primer
año de mantención de la certificación; y segundo año de mantención de la certificación.
56
Información más detallada acerca de los aspectos generales para la formulación y las áreas,
sistemas, y etapas del Programa Marco Avanzado se encuentra en la publicación Programa de
Mejoramiento de Gestión – Marco Avanzado.
57
7. DISEÑO METODOLOGICO
TIPO DE ESTUDIO
DISEÑO
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Fuentes primarias. Para dar cumplimiento con el objetivo de la monografía se hace necesario
acudir a la información primaria a través del seguimiento del asesor metodológico, encuentros
y entrevistas con personas ávidas en el tema, también es necesario realizar una evaluación
sobre la percepción de los actuales sistemas implementados en gestión territorial.
Una vez recolectados los datos proporcionados por los instrumentos, se procederá al análisis
respectivo.
58
8. ANALISIS DE RESULTADOS
8.1 INTRODUCION.
La función pública está constituida por instituciones mediante los cuales se articulan y
gestionan el empleo público y las personas que integran éste, en una realidad nacional
determinada. Dichos arreglos comprenden normas, escritas o informales, estructuras,
pautas culturales, políticas explícitas o implícitas, procesos, prácticas y actividades
diversas cuya finalidad es garantizar un manejo adecuado de los recursos humanos, en
el marco de una administración pública profesional y eficaz, al servicio del interés
general. (Ministros, 2003) Dentro del nuevo enfoque de la Administración Pública
emergen los conceptos de: Negociación, gestión de riesgo, gestión de Calidad,
conectividad y comunicaciones; integrados a la función y acciones administrativas.
Los esfuerzos de las entidades públicas del orden Nacional y Territorial para lograr la
implementación de las normas como los son la NTC GP 1000, EL MECI y el SISTEDA
Sistemas han sido evidentes, y se puede considerar de manera general que estos
modelos han permitido realizar un control razonable a la gestión de las entidades13.
Sin embargo, estos sistemas de control evolucionan con el tiempo y se han generado
varias inquietudes que han logrado establecer la necesidad de actualizarlos llevando a
la integración de los mismos y dándoles un enfoque de Sistemas Integrados de
Gestión. No desde su concepción filosófica y conceptual, sino en su forma; aclarando
ciertos conceptos, facilitando su comprensión, introduciendo estrategias de
simplificación que permitan su efectiva operación y que contribuyan a los fines del
estado en su eficiencia, eficacia, efectividad siempre en la búsqueda de la satisfacción
de la comunidad.
En tal virtud de dicha tarea, este trabajo busca implementar de manera clara un
compendio que permita la actualización y agrupación de los sistemas de gestión de
calidad en las organizaciones públicas del orden territorial; esta guía metodológica
tiene como propósito fundamental servir como una herramienta gerencial para el
control a la gestión pública, y que se fundamenta en la cultura del control, la
responsabilidad y compromiso de los más altos funcionarios dentro da la
Administración Pública para su implementación, y fortalecimiento continuo. A partir
de su correcto funcionamiento.
13
USAID y Casals & Associates Inc. (2005). Modelo de Control Interno para Entidades del Estado, Marco
Conceptual. Bogotá: Autor.
59
8.2 CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA NORMA TÉCNICA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN
PÚBLICA Y EL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO ACTUALIZADO.
60
61
62
14
14
“Manual técnico del modelo estándar de Control interno para el estado colombiano MECI 2014”
63
8.3. ELEMENTOS Y PRODUCTOS DEL MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO
MECI 2014
64
65
66
67
68
69
15
15
“Manual técnico del modelo estándar de Control interno para el estado colombiano MECI 2014”
70
8.4. ESTRUCTURA MECI 201416
16
Manual técnico del modelo estándar de Control interno para el estado colombiano MECI 2014
71
8.5. POLITICAS DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO17
17
Manual técnico del modelo estándar de Control interno para el estado colombiano MECI 2014
72
8.6. MARCO NORMATIVO Y GRAFICAS
CONSTITUCION POLITICA
DOCUMENTOS RELACIONADOS
Guía de armonización MECI – SGC Departamento administrativo de
la función Pública DAFP 2007
GRAFICO 2
74
GRAFICO 3
GRAFICO 4
75
MARCO CONCEPTUAL
Interrelación
del MECI,
SGC Y
SIG Estructura del
Modelo Estándar
de Control
SISTEDA Sistema interno (MECI)
Integrado de
Gestión
GRAFICO 5
76
GRAFICO 6
77
GRAFICO 7
78
SISTEMA INTEGRADO DE GESTION.
GRAFICO 8
79
Definición de los sistemas de gestión
GRAFICO 9
80
Finalidad General de los Sistemas de Gestión
MECI SGC
Orientado al Se enfoca en la
cumplimiento de los administración y
objetivos institucionales y definición de acciones
contribución a los fines para mejorar el
esenciales del Estado, con desempeño de las
base en una estructura entidades, en términos de
para el control de la calidad y satisfacción
estrategia, la gestión y la social en la prestación de
evaluación los servicios.
SISTEDA
SGC
Centra su propósito en la Sistema de Gestión
planeación de la gestión de Calidad
estatal del orden nacional,
como un proceso de
mejoramiento permanente
y planeado para la buena
gestión y uso de los
recursos
FINALIDAD INTEGRADA
La articulación de estas herramientas permite a las entidades públicas fortalecer:
La capacidad administrativa
El desempeño institucional
Optimizar los recursos de la entidad: humanos, físicos, financieros, tecnológicos
El desarrollo de los procesos y procedimientos
La planeación de la entidad
La planeación y formulación articulada del SIG debe ser coherente para evitar la duplicidad
de acciones en el logro de los objetivos comunes
GRAFICO 10
81
Dos (2) Módulos: Control de planeación y planeación y
evaluación y seguimiento
NTCGP 1000
POLÍTICAS DE DESARROLLO
ADMINISTRATIVO:
GRAFICO 11
82
DESARTICULACIÓN SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL
SGC
MECI SIG
Sistema Integrado de
Gestión
SISTEDA
GRAFICO 12
83
FUNCIONAMIENTO
ARTICULACIÓN SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL
MECI SGC
SIG
Sistema Integrado de
Gestión
SISTEDA
GRAFICO 13
84
El Planear Sistema Integrado de Gestion
PLANEAR
GRAFICO 14
85
El HACER Sistema Integrado Gestion
HACER
Implementar los
procesos y
procedimientos
establecidos y ejecutar
los planes, programas y
proyectos definidos
GRAFICO 15
86
ELVERIFICAR SIG
VERIFICAR
Realizar el seguimiento y la
medición de los procesos y
los productos y/o servicios
respecto a las políticas, los
objetivos y los requisitos
establecidos para el
producto y/o servicio, e
informar sobre los
resultados
GRAFICO 16
87
EL ACTUAR SIG
ACTUAR
GRAFICO 17
88
BENEFICIOS DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION
Para una mejor lectura comparativa dicha tabla se ha elaborado bajo el sistema Excel, a la cual
se puede acceder siguiendo el hipervínculo encontrado en el Anexo C.
90
9. CONCLUSIONES.
Al implementar los diferentes sistemas de gestión e integrarlos en una guía básica se pueden
obtener varios beneficios:
91
10. RECOMENDACIONES.
92
11. BIBLIOGRAFIA
DECRETO NÚMERO 3622 DE 2005 (octubre 10) Por el cual se adoptan las políticas de
desarrollo administrativo y se reglamenta el Capítulo Cuarto de la Ley 489 de 1998 en lo
referente al Sistema de Desarrollo Administrativo.
DEPARTAMENTO DE CONSULTORÍA Y ASESORIA DE AL ESCUELA SUPERIOR DE
ADMINISTRRACION PUBLICA ESAP Referencia 172 410 2135 - 172 410 2111- 172 410 2248
DECRETO 3622 DEL 2005 Por el cual se adoptan las políticas de desarrollo administrativo
93
12. CIBERGRAFIA
94
ANEXO A. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Acción correctiva. Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una
no Conformidad detectada u otra situación no deseable.
NOTA 2 La acción correctiva se toma para evitar que algo vuelva a producirse, mientras
que la acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda.
Acción preventiva. Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una
no conformidad potencial u otra situación potencial no deseable.
NOTA 1 Puede haber más de una causa para una no conformidad potencial.
NOTA 2 La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda, mientras que la
acción correctiva se toma para evitar que vuelva a producirse.
Alta dirección. Persona o grupo de personas, del máximo nivel jerárquico que dirigen y
controlan una entidad.
NOTA En el ámbito de esta norma las condiciones incluyen solamente aquellas que
pueden tener una influencia significativa sobre la conformidad del producto y/o
servicio. Las condiciones pueden incluir los factores físicos, sociales, y ambientales
(tales como la temperatura, instalaciones para el personal, ergonomía y composición
atmosférica).
95
NOTA 1 El término "calidad" puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como
pobre, buena o excelente.
NOTA 1 El resultado de una calibración permite bien sea asignar a las indicaciones los
valores de las magnitudes por medir, o determinar las correcciones con respecto a las
indicaciones.
Capacidad de una entidad. Aptitud de una entidad, sistema o proceso para realizar un
producto o prestar un servicio que cumple los requisitos para ese producto o servicio.
NOTA Para efectos de esta norma, y de conformidad con la Ley 872 de 2003, el
término cliente incluye a los destinatarios, usuarios o beneficiarios.
96
NOTA 2 La confirmación metrológica no se consigue hasta que se demuestre y
documente la adecuación de los equipos de medición para la utilización prevista.
NOTA 4 Los requisitos metrológicos normalmente son distintos de los requisitos del
producto y/o servicio y no se encuentran especificados en los mismos.
Conveniencia. Grado de alineación o coherencia del objeto de revisión con las metas y
políticas organizacionales.
NOTA 1 Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva.
NOTA 2 Una corrección puede ser, por ejemplo, un reproceso o una reclasificación.
NOTA 1 Los términos "diseño" y "desarrollo" algunas veces se utilizan como sinónimos
y algunas veces se utilizan para definir las diferentes etapas de todo el proceso de
diseño y desarrollo.
NOTA 3 Algunos requisitos (por ejemplo, el requisito de ser legible) están relacionados
con todos los tipos de documentos, aunque puede haber requisitos diferentes para las
97
especificaciones (por ejemplo, el requisito de estar controlado por revisiones) y los
registros (por ejemplo, el requisito de ser recuperable).
NOTA 2 Las Asambleas y Concejos podrán disponer la obligatoriedad del desarrollo del
Sistema de Gestión de la Calidad en las entidades de la administración central y
descentralizada de los departamentos y municipios.
NOTA Una especificación puede estar relacionada con actividades (por ejemplo: un
procedimiento documentado, una especificación de proceso y una especificación de
98
ensayo / prueba), o con productos y/o servicios (por ejemplo, una especificación de
producto y/o servicio, una especificación de desempeño, un plano o una especificación
de un servicio derivada de una reglamentación).
NOTA Los manuales de calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato para
adecuarse al tamaño y complejidad de cada entidad en particular.
99
Parte interesada. Organización, persona o grupo que tiene un interés en el
desempeño éxito de una entidad.
EJEMPLO Clientes, servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas
de una entidad, proveedores, sindicatos, socios o accionistas, entidades de control,
veedurías ciudadanas o la sociedad en general.
NOTA Es recomendable que los procedimientos definan, como mínimo: quién hace
qué, dónde, cuándo, por qué y cómo.
NOTA 1 Los elementos de entrada para un proceso son, generalmente, salidas de otros
procesos.
NOTA 4 Cada entidad define los tipos de procesos con los que cuenta, típicamente
pueden existir, según sea aplicable, los siguientes:
100
- Procesos misionales (o de realización del producto o de la prestación del servicio):
incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la entidad en el
cumplimiento de su objeto social o razón de ser.
NOTA 1 Los registros pueden utilizarse, por ejemplo, para documentar la trazabilidad y
para proporcionar evidencia de verificaciones acciones preventivas y acciones
correctivas.
NOTA 2 En general los registros no necesitan estar sujetos al control del estado de
revisión.
101
NOTA 1 "Generalmente implícita" significa que es habitual o una práctica común para
la entidad, sus clientes y otras partes interesadas, el que la necesidad o expectativa
bajo consideración esté implícita.
NOTA 4 Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas.
EJEMPLO Revisión por la dirección, revisión del diseño y el desarrollo, revisión de los
requisitos del cliente y revisión de no conformidades.
Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido
sus requisitos.
NOTA 1 Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción del
cliente, pero la ausencia de estas no implica necesariamente una elevada satisfacción
del cliente.
NOTA 2 Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con él mismo y éstos
han sido cumplidos, esto no asegura, necesariamente, una elevada satisfacción de su
parte.
102
Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo
aquello que está bajo consideración.
NOTA 2 Las condiciones de utilización para validación pueden ser reales o simuladas.
103
ANEXO B. NUEVO DECRETO DEL MECI
104
105
106
ANEXO C. COMPARACIÓN ENTRE LA NORMA TÉCNICA DE CALIDAD DE LA GESTIÓN PÚBLICA
NTCGP 1000:2009, EL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO ACTUALIZADO - MECI 2014
Y EL SISTEMA DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO ( SISTEDA) - NTC ISO 9000 : 2008 - ISO
DIS 9015.
Para una mejor lectura comparativa dicha tabla se ha elaborado bajo el sistema Excel; a la cual
se puede acceder continuando el siguiente enlace:
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1WYIWpiRzB4NQ-fJasw2y-4K-Q7l83izF3BYKZKnG-
Dg/edit#gid=1326906725 .
107
CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA NORMA TÉCNICA DE CALIDAD DE LA GESTIÓN PÚBLICA NTCGP 1000:2009
EL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO ACTUALIZADO - MECI 2014 - SISTEMA DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO ( SISTEDA) - NTC ISO 9000 : 2008 - ISO DIS 9015
Comunicación interna 5.5.3 Información y comunicación 5.5.3 Comunicación interna 7.4 Comunicación
No se encuentra relacion con No se encuentra relacion con los de
los de mas sistemas de gestion mas sistemas de gestion
1. Planes, programas y proyectos
Revisión por la dirección 5.6 Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico 2. Modelo de operación por procesos 5.6 Revisión por la dirección 9.3 Revisión por la dirección
3. Políticas de operación
Control de Evaluación y
Generalidades 5.6.1 Planes de mejoramiento 5.6.1 Generalidades 9.3.1 Revisión por la dirección
Seguimiento
Control de Evaluación y
Información de entrada para la revisión 5.6.2
Seguimiento
Auditoria y Planes de mejoramiento 5.6.2 Información de entrada
9.3.1 Revisión por la dirección
para la revisión
Control de Evaluación y
Resultados de la revisión 5.6.3
Seguimiento
Planes de mejoramiento 5.6.3 Resultados de la revisión 9.3.2 Revisión por la dirección
Ambiente de trabajo 6.4 Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico Planes, programas y proyectos 7.1.4 Ambiente para la
6.4 Ambiente de trabajo
operación de los procesos
Realización del producto y/o prestación del 7.
Planificación de la realización del producto
7.1
Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico Planes, programas y proyectos 7 Realización del producto 8 Operación
y/o prestación del servicio 7.1 Planificación de la realización 8.1 Planificación y control
Modelo de operación por procesos del producto operacional
Procesos relacionados con el cliente 7.2 Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico
(misionales) 8.2 Determinación de los
7.2 Procesos relacionados con el
requisitos para los productos y
cliente
servicios
Determinación de los requisitos 7.2.1 Determinación de los 8.2.2 Determinación de los
7.2.1 Información y comunicación
relacionados con el producto y/o servicio
requisitos relacionados con el requisitos relativos a los
Plan Nacional y Planes producto productos y servicios
Territoriales. Decreto 8.2.3 Revisión de los requisitos
Revisión de los requisitos relacionados con 7.2.2 Revisión de los requisitos
el producto y/o servicio
7.2.2 Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico Políticas de operación 1567 de 1998, Decreto relacionados con los productos
relacionados con el producto
415 de 2003, Ley 909 y servicios
de 2004, Decreto 785 de
2005, Decreto 1272 de
Comunicación con el cliente 7.2.3 Información y comunicación
2005, Decreto 2530 de 8.2.1 Comunicación con el
7.2.3 Comunicación con el cliente
cliente
2001, Decreto 4665 de
2007. Ley 87 de 8.5 Producción y prestación del
Diseño y Desarrollo 7.3 Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico Políticas de operación
1993, Articulo 4. 7.3 Diseño y desarrollo
servicio
Decreto 1567 de 1998, 8.3 Diseño y desarrollo de los
Planificación del diseño y desarrollo 7.3.1 Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico Políticas de operación 7.3.1 Planificación del diseño y
Decreto 415 de 2003, 8.3.1 Generalidades
Hacer
desarrollo
Ley 909 de 2004, 8.3.2 Planificación del diseño y
Elementos de entrada para el diseño y
desarrollo
7.3.2 Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico Políticas de operación Decreto 785 de 2005, 7.3.2 Elementos de entrada para 8.3.3 Elementos de entrada
Decreto 1272 de 2005, el diseño y desarrollo para el diseño y desarrollo
Decreto 2530 de 2001, 7.3.3 Resultados del diseño y 8.3.5 Elementos de salida del
Revisión del diseño y desarrollo 7.3.4 Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico Políticas de operación
Decreto 4665 de 2007. desarrollo diseño y desarrollo
Ley 87 de 1993 ,
7.3.4 Revisión del diseño y 8.3.4 Controles del diseño y
Verificación del Diseño y Desarrollo 7.3.5 Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico Políticas de operación Artículo 1 y 2, Ley 134
desarrollo desarrollo
de 1994, Ley 594 de 7.3.5 Verificación del diseño y 8.3.4 Controles del diseño y
2000, Ley 489 de 1998, desarrollo desarrollo
Validación del diseño y desarrollo 7.3.6 Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico Políticas de operación
Ley 850 de 2003, 7.3.6 Validación del diseño y 8.3.4 Controles del diseño y
Decreto 3622 de 2005 y desarrollo desarrollo
Control de cambios del diseño y desarrollo 7.3.7 Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico Políticas de operación
Actos administrativos 7.3.7 Control de los cambios del 8.3.6 Cambios del diseño y
expedidos por la diseño y desarrollo desarrollo
Entidad. Ley 87
de 1993. Ley 489
de 1998. Decreto
943 del 21 de mayo del
2014
Ley 87 de 1993 ,
Artículo 1 y 2, Ley 134
de 1994, Ley 594 de
2000, Ley 489 de 1998,
Ley 850 de 2003,
Decreto 3622 de 2005 y
Actos administrativos 7.3.7 Control de los cambios del 8.3.6 Cambios del diseño y
Planes, programas y proyectos - Modelo expedidos por la diseño y desarrollo desarrollo
Adquisición de bienes y servicios 7.4 Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico de Operación por procesos - Políticas de
Entidad. Ley 87 8.4 Control de los productos y
operación.
de 1993. Ley 489 7.4 Compras servicios suministrados
de 1998. Decreto externamente
Planes, programas y proyectos - Modelo
proceso de adquisición de bienes y 8.4.1 Generalidades
servicios
7.4.1 Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico de Operación por procesos - Políticas de 943 del 21 de mayo del
operación. 2014 7.4.1 Proceso de compras 8.4.2 Tipo y alcance del control
de la provisión externa
8.4.3 Información para los
Planes, programas y proyectos - Modelo 7.4.2 Información de las compras
Información de la adquisición de bienes y
7.4.2. Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico de Operación por procesos - Políticas de
proveedores externos
servicios
operación.
Planes, programas y proyectos - Modelo 7.4.3 Verificación de los 8.6 Liberación de los productos
Verificación de los productos y/o servicios
contratados
7.4.3 Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico de Operación por procesos - Políticas de productos comprados y servicios
operación.
Preservación del producto 7.5.5. Control de Planeación y Gestión Direccionamiento Estratégico Políticas de operación
Control de Evaluación y
Análisis , medición y mejora 8. Autoevaluación Institucional Autoevaluación del Control y la Gestión
Seguimiento
Auditoria Interna para el
Control de Evaluación y sector publico. Ley 87
Generalidades 8.1 Autoevaluación Institucional Autoevaluación del Control y la Gestión
Seguimiento de 2003 - NTCGP
1000:2009 Ley 87
Control de Evaluación y
Seguimiento y medición 8.2 Autoevaluación Institucional Autoevaluación del Control y la Gestión de 1993 - Ley 489 de 8.5.3 Propiedad perteneciente
Seguimiento
1998 - Decreto 1537 de 7.5.4 Propiedad del cliente a los clientes o proveedores
Verificar
Control de Evaluación y
Mejora 8.5 Planes de mejoramiento Plan de mejoramiento 8.5 Mejora 10. Mejora
Seguimiento
10.1 Generalidades
Control de Evaluación y 8.5.1 Mejora continua
Actuar
Mejora continua 8.5.1 Planes de mejoramiento Plan de mejoramiento 10.3 Mejora continua
Seguimiento
Clausula removida
Control de Evaluación y
Acción preventiva 8.5.3 Planes de mejoramiento Plan de mejoramiento 6.1 Acciones para tratar riesgos
Seguimiento
8.5.3 Acción preventiva y oportunidades (ver 6.1.1,
6.1.2)
Fuente: NTCGP 1000:2019 - MECI 1000:2014