Módulo 1

Administración,
organización,
administradores -
gerentes
1. Introducción a la
administración
“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una
decisión valiente” Peter Drucker (https://goo.gl/O5Xcge)

1.1. La administración
La administración aparece desde que el hombre comienza a
trabajar en sociedad. El surgimiento de la administración es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social. En
pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva, o
algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la
administración desde el principio del siglo XX. Pocas veces en la
historia de la humanidad una institución se ha manifestado
indispensable con tanta rapidez. (Ortiz, recuperado de:
http://goo.gl/5VSJK0).

Una de las actividades más importantes de las personas es la administración.

Desde que la gente comenzó a agruparse para lograr objetivos que
individualmente no podía lograr, aparece el concepto de administración. Esta
fue esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. El
papel de la administración ha crecido cada vez más a medida que los grupos
organizados fueron evolucionando y el papel del administrador ha requerido
mayor importancia con el paso del tiempo.

“La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades
laborales de otras personas, de forma tal que sean realizadas de forma
eficiente y eficaz” (Robbins y Coulter, 2014, p. 7).

Existen infinidad de definiciones del concepto administración, a continuación

veremos algunas de ellas.

“La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que

los individuos, trabajando conjuntamente en grupos, logran eficientemente los
objetivos elegidos” (Koonzt, Weihrich y Cannice, 2008, p. 4). Donde resulta
necesario aclarar, siguiendo a estos autores, que:

1
  La administración está centrada en la productividad, eficacia y
eficiencia.

 La persona encargada de la administración lleva a cabo cinco funciones

administrativas fundamentales: planeación, organización, integración de
personal, dirección y control.

 Aplica a los administradores en todos sus niveles.

 El objetivo de todos los administradores es lograr un excedente.

 Dicho excedente dependerá del tipo de organización.

 En las organizaciones de negocios, el excedente constituye ganancias

económicas; en organizaciones no lucrativas (caridad), será la
satisfacción de las necesidades; en las universidades o colegios, el
excedente será la creación e incorporación de conocimientos, como
también cumplir una función social.

 Los administradores tienen la responsabilidad de tomar decisiones que

propicien que cada persona aporte sus mejores contribuciones para
alcanzar los objetivos grupales.

 De esta manera, la administración se aplica a cualquier tipo de

organización, sea pequeña, mediana o grande, con o sin fines de lucro.

La organización
Las organizaciones son estructuras formadas por las personas, en donde se
realizan actividades de forma tal que se puedan vincular para lograr objetivos.
Estas estructuras son consideradas como un fenómeno social.

¿Qué es una organización?

Si te realizara esta pregunta a ti, seguramente me contestarías: es un grupo de

personas que buscan obtener un fin común. Este concepto se aplica a todo tipo
de organización social.

Pero si hablamos de una organización donde el administrador debe logar un

superávit (diferencia entre los recursos necesarios para desarrollar algo y el
resultado obtenido), entonces a este concepto lo podemos reformular con una
visión sistémica y decir que: “una organización está formada por un conjunto
de personas que deben desarrollar un rol o papel para lograr el fin común”
(Koonzt et al., 2008, p. 4).

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Se considera patrón sinergético al conjunto de conductas observables entre los
roles, es decir que es el patrón de relaciones entre las personas que
desempeñan los roles.

Entonces, ¿cuándo existe una organización? Cuando existe un patrón

sinergético que la explique. Por ejemplo, en una familia, existen roles: papá,
mamá, hijo, abuelos, tíos, etcétera, y existe un conjunto de conductas
observables entre sus miembros.

Esta familia puede ser una buena o mala organización: depende de cómo se la
analice y de cómo se la interprete desde un punto de vista lógico y ético.
Mientras tanto, es una organización. Si cambia alguno de los integrantes de la
familia ¿cambia la organización? No. Pero si cambia el patrón sinergético, ¿qué
sucede? Cambia la organización. Tú te preguntarás por qué: resulta que se
modificó el conjunto de relaciones y ello provocó la modificación de la
organización.

Cada organización necesita una masa crítica para funcionar como tal y es la
cantidad mínima de roles que se deben interrelacionar para lograr un objetivo.

Figura 1: La organización

Fuente: elaboración propia.

Dentro del estudio de las organizaciones está el estudio de las empresas.

Posiblemente si la pregunta fuera

3
 ¿Qué es una empresa?

Tú me responderías que es una organización con fines de lucro. Pero la

respuesta más adecuada, luego de lo que hemos visto, es la siguiente: una
empresa es una interrelación de roles (puestos de trabajo, áreas o
departamentos) que desempeñan individuos (administradores - gerentes) que
buscan obtener una superávit, que por lo general, es económico. También
podemos decir que una empresa es un conjunto de roles que desempeñan
personas que se interrelacionan para obtener un fin común.

El administradores la persona que hace que los individuos ejecuten los roles
dentro de una estructura determinada, en este caso, dentro de una empresa
(organización que combina entradas de recursos: materias primas, capital,
mano de obra, habilidades administrativas, etc.) y para obtener resultados (por
lo general, beneficios económicos).

Figura 2: Los niveles jerárquicos en una organización

Fuente: elaboración propia.

En la figura anterior, es posible identificar diferentes niveles jerárquicos que

responden al concepto de un orden preestablecido por quien estructura la
organización. En el nivel superior, encontramos, por lo general, a los
propietarios, dueños, accionistas o socios, o a un tercero como gerente general;
en el nivel medio, por lo general, se encuentran los gerentes o jefes de área;
en el nivel operativo, los equipos o grupos de trabajo específicos que llevan a
cabo tareas operativas.

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 Las organizaciones y los individuos continuamente toman
decisiones con el objeto de mantener un equilibrio dinámico con
su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de
información es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento
del pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación
periódica relacionada con la actividad actual. La tarea de la
administración es instrumentar este sistema de información-
decisión para coordinar los esfuerzos y mantener en equilibrio
dinámico. (Cabrera, 2013, p. 3).

1.1.1. Funciones administrativas

Los administradores son individuos que ocupan un puesto o un rol en la
organización, independientemente del nivel jerárquico que ocupen. Son los
responsables de que los recursos, insumos o entradas se transformen en
productos, resultados o salidas. Además, deben lograr que los resultados sean
superiores a los insumos.

Dentro de las organizaciones, quien ejecuta o ejerce un rol debe desempeñar

todas las funciones administrativas. Cabe aclarar que el tiempo que le dedicará
a cada una de ellas será diferente en relación directa al puesto que ocupe
dentro de la organización.

 Las cualidades del administrador

Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin

lugar a dudas, existen ciertas cualidades que hacen que los
tomadores de decisiones sean buenos o malos.

Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor

importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones:
experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando

para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de
antigüedad en una organización se relaciona con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la
organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a
la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la
base para la acción futura, se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en
épocas anteriores serán repetidos.

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 La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de
decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema,
recurre a su experiencia para poder resolverlo de la forma que
sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia

puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es
que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por
completo para el nuevo problema, resultando una decisión
errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da
elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas. Las habilidades conceptuales se van construyendo
con la experiencia.

Buen juicio: La habilidad de evaluar la información de forma

inteligente.

Utilizando las habilidades conceptuales. Está constituido por

el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la
experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone
que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la

información disponible y en su propia experiencia anterior, el
tomador de decisiones establece parámetros o estándares
conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en
general.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades

para percibir información importante, sopesar su importancia y
evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal
estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el
tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará
criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin
distorsionarlo con la realidad. Las habilidades conceptuales se
siguen definiendo con el buen juicio.

Creatividad: Designa la habilidad del tomador de decisiones

para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un
resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es
capaz de captar y entender el problema de manera más amplia,
aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin
embargo, se pueden generar suficientes ideas para encontrar el
camino más corto y efectivo al problema. Desarrollando las
habilidades de diseño del administrador.

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 Habilidades cuantitativas: Emplear técnicas presentadas
como métodos cuantitativos o investigación de operaciones,
como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de
espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a
los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben
ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de
decisiones. (Pico, abril 2011, https://goo.gl/RHeaqI).

Se han realizado otros estudios que aportan herramientas para analizar las
características de los administradores en cualquier nivel jerárquico y en
cualquier tipo de organización.

A fines década de los años 60, Henry Mintzberg realizó un

cuidadoso estudio sobre las labores a cinco principales
funcionarios ejecutivos. Lo que descubrió, desafió varias
nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las
funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los
puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los
administradores eran pensadores reflexivos que de manera
cuidadosa y sistemática procesaban la información antes de
tomar decisiones, Mintzberg encontró que los administradores
que estudió se ocupaban de gran número de actividades
diversas, sin patrones de atención fijos y de corta duración.
Había poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los
administradores sufrían constantes interrupciones. La mitad de
las actividades de los administradores duran nueve minutos”.
(Cabrera, 2013)

Las habilidades y funciones de los administradores

Los administradores, en cualquier puesto o rol dentro de una organización
(empresarial o no), deben desarrollar habilidades y ejecutar funciones.

Habilidades administrativas

Los administradores deben desarrollar ciertas habilidades en todos y cada uno

de los puestos dentro de una organización.

 Habilidad técnica: representa trabajar con determinadas herramientas y

técnicas, por ejemplo los mecánicos dentales trabajan con herramientas
y sus supervisores deben tener la capacidad de enseñarle cómo usarla...
[Es decir que] es el conocimiento y la pericia para realizar actividades
que incluyen métodos, proceso y procedimiento. (Cabrera, 2013).

7
  Habilidad humana: estas habilidades se adquieren en la vida, a medida
que el individuo va creciendo y se va relacionando con otros seres
humanos, es decir, a medida que va construyendo una forma de
vincularse con los demás. Representan “la capacidad para trabajar con
personas: es el esfuerzo cooperativo [o, mejor dicho,] el trabajo en
equipo” (Cabrera, 2013), a partir del cual se trata de crear de un
ambiente en que las personas se sientan confiadas y libres para
expresar sus opiniones.

 Habilidad conceptual: es la capacidad de utilizar las herramientas

conceptuales y aplicarlas a la realidad. Es, por lo tanto, “la capacidad de
ver la imagen del conjunto [y equivale a] utilizar la experiencia y el
conocimiento para reconocer los elementos importantes en una
situación y comprender las relaciones entre ellos” (Cabrera, 2013). Tú,
en tu desarrollo laboral o bien en el estudio de esta carrera, has
aprendido o estás aprendiendo a utilizar herramientas de gestión, a
analizar la realidad de tu entorno y ver cómo puedes usar lo adquirido.
Esta habilidad se aprende con experiencia y con la aplicación del buen
juicio.

 Habilidad de diseño: representa el proceso de toma de decisiones. “Es

la capacidad para solucionar problemas de forma tal que la empresa se
beneficie” (Cabrera, 2013), tanto a nivel personal como organizacional.
Los gerentes deben tener la habilidad de ir más allá de la simple
detección del problema, deben estar preparados para resolverlo.
“Necesitan tener más la habilidad de un buen ingeniero de diseño para
encontrar una solución práctica para él” (Cabrera, 2013). Esta habilidad
con creatividad permite que se realicen innovaciones en todos los
niveles de la organización.

Figura 3: Las habilidades del administrador

8
Fuente: adaptado de Mintzberg, 1991.

Figura 4: Las habilidades administrativas y los niveles jerárquicos

Habilidades
conceptuales
Nivel superior y de diseño

Nivel medio Habilidades

humanas

Nivel operativo
Habilidades
técnicas

Fuente: adaptado de Mintzberg, 1991.

A partir del gráfico anterior, podemos colegir que las habilidades

preponderantes de los administradores variarán según el nivel jerárquico que
estos ocupen en la organización. En el nivel superior, las habilidades que
estarán más presentes en el administrador serán las conceptuales y de diseño,
mientras que las habilidades humanas son necesarias en todos los niveles de la
misma en igual grado, ya que son indispensables para trabajar con otras
personas. Las habilidades técnicas estarán también presentes en todos los
niveles de la organización y variarán de índole y contenido de acuerdo a cada
función en particular.

Los administradores y /o gerentes tienen las siguientes funciones:

 planificar significa definir adónde se desea llegar

(objetivo o resultado esperado) y la forma para
alcanzarlo;

 organizar es identificar la estructura intencional de los

roles necesarios para lograr de forma eficiente los
resultados esperados a través del camino seleccionado;

 integrar el personal implica llenar y mantener ocupados

los puestos en la estructura organizacional;

 dirigir consiste en influir sobre las personas para que

contribuyan en la obtención de las metas u objetivos
organizacionales e individuales, es decir que se refiere a
la interrelación de las personas;

 controlar “implica medir y corregir el desempeño

individual y organizacional para asegurar que los hechos

9
 se ajusten a los planes” (Carreto, 2007,
http://goo.gl/OsY7NU).

Figura 5: Las funciones administrativas y los niveles jerárquicos

Fuente: adaptado de Koontz, 2008.

Del grafico anterior se desprende que las funciones administrativas se aplicarán

en una medida proporcional a los niveles jerárquicos que ocupe la persona en
la organización.

Las funciones de planificar, organizar y controlar están más presentes en los

niveles superiores de la estructura, mientras que la función de dirigir está
presente en todos los niveles, con mayor importancia en los mandos medios y
operativos.

Tabla 1: Los administradores: cualidades, roles, habilidades y funciones

Cualidades Roles Habilidades Funciones

Experiencia Ceremonial Técnicas Planificar
Buen juicio Simbólico Humanas Organizar
Creatividad De enlace De diseño Dirigir
Habilidades Seguimiento Conceptuales Controlar
cuantitativas
Discernir
Voceros
Emprendedor
Manejo de
disturbios
Asignador de
recursos

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 Negociador
Fuente: elaboración propia.

1.1.2. Las metas de los administradores

La administración busca el logro de objetivos a través de las personas,
mediante la utilización de herramientas de gestión dentro de una organización:

 “Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo

social.

 Permitirle a la organización tener una perspectiva más amplia del medio

en el cual se desarrolla.

 Asegurar que la organización produzca o preste sus servicios” (Cabrera,

2013).

El administrador debe lograr superávit, es decir, una diferencia positiva entre

los insumos o recursos necesarios y los resultados esperados. Muchas
empresas obtienen esta diferencia siendo productivas.

El administrador deberá definir parámetros que permitan medir su trabajo

profesional, deberá definir indicadores de gestión que le permitan realizar su
tarea de forma tal que pueda hacerlo con el menor esfuerzo y logrando el
mayor resultado posible.

1.1.3. Productividad, eficacia y eficiencia

Los administradores deberán desarrollar y aprender a medir los indicadores de:

 Eficacia: es lograr un buen resultado, hacer las cosas bien; “es la

capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se
consiguen las metas que se habían definido” (Cabrera, 2013).

 Eficiencia: “es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos

usados para alcanzar los objetivos o fines de la organización, es decir,
hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a 'insumo-
productos'” (Cabrera, 2013).

“Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:

 Logramos incrementar la cantidad de productos obtenidos

manteniendo constante el volumen de recursos empleados.

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  Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos
disminuyendo la cantidad de recurso empleado” (Cabrera, 2013).

Estos dos conceptos, eficiencia y eficacia, están muy interrelacionados. El ideal

del desempeño del administrador debe centrarse en ser eficaz de la forma más
eficiente posible. Sin embargo, se puede ser eficaz sin ser eficiente y esto se
produce cuando se logran resultados sin medir los recursos necesarios para
llevarlos a cabo. Ahora bien, ¿se puede ser eficiente sin ser eficaz? La respuesta
es afirmativa, se puede ser eficiente sin lograr el objetivo propuesto. (Cabrera,
2013)

Productividad: es fabricar más productos. Hacer más pantalones en menos

tiempo. Es la relación entre resultado (producto, en este caso, pantalones) e
insumo (tela, hilo, horas hombre, etc.) dentro de un periodo, con la debida
consideración de la calidad.

Se puede aumentar la productividad de diversas maneras:

o al acrecentar la producción (resultados, pantalones) con el mismo
insumo;

o al disminuir los insumos manteniendo la misma producción;

o al aumentar la producción y disminuir los insumos.

Existen varias clases de insumos, como lo son el trabajador, los materiales y el

capital; sin embargo, sin duda alguna, la mayor oportunidad para aumentar la
productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en
especial, en la administración.

La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y

organizacional. (Cabrera, 2013)

 Competitividad: en el mundo actual, se define como la capacidad de

generar una mayor producción al menor costo posible, tratando de
construir y mantener una ventaja competitiva con respecto a la
competencia.

 Rentabilidad: es el logro que obtiene el empresario por ser eficaz y

eficiente en su empresa. Si este resultado es positivo, la empresa gana
dinero (utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es
negativo, el producto en cuestión está dando pérdida, por lo que es
necesario revisar las estrategias. La rentabilidad es la relación que existe
entre la utilidad y la inversión necesaria para lograrla.

 Calidad: es la capacidad de producir productos o satisfactores (sean

bienes o servicios) que llenen las expectativas de los consumidores. Por

12
 otro lado, también significa realizar correctamente cada paso del
proceso de producción, para satisfacer a los clientes internos de la
organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa
en que el cliente satisfecho nos vuelve a comprar (Manosalva, 2008)

1.1.4. El enfoque de sistemas de la administración

El gerente tiene restricciones en su trabajo debido al enfoque sistémico de la
organización, ya que al ser un sistema abierto, se vincula con el entorno y debe
manejar la cultura interna para que las decisiones que se tomen sean
favorables para la empresa.

Figura 6: Matriz insumo-producto (enfoque sistémico)

Fuente: elaboración propia.

Si analizamos el modelo, nos dice que los insumos o recursos se obtienen del
entorno (de los proveedores), ingresan en un proceso de transformación (la
empresa con todas sus áreas o sistemas) y el resultado o producto es lo que se
ofrece en el mercado. El proceso finaliza cuando el resultado se comercializa en
el entorno (los clientes). El administrador debe lograr que los resultados sean
siempre superiores a los recursos para que se logre el superávit deseado.

La transformación de las entradas de recursos en resultados de salida implica el

proceso de transformación que se debe administrar. Es por ello que la
administración efectiva está a cargo de quien ocupa el nivel superior. Ellos son
los responsables de tomar decisiones que permitan a los individuos hacer sus
mejores contribuciones a los objetivos organizacionales.

13
1.2. Evolución del pensamiento
administrativo
La administración como ciencia se ha construido a través del tiempo. Muchas
contribuciones de autores han resultado en diferentes enfoques de la
administración. Las organizaciones empresariales surgieron luego de la
Revolución Industrial y la construcción del pensamiento administrativo. Este
fenómeno se da en la segunda mitad del siglo XVIII, en Inglaterra. Como
consecuencia, se produce una profunda transformación en los sistemas de
trabajo y en la estructura de la sociedad. Esto es el resultado de un crecimiento
y de una serie de cambios que se produjeron durante las últimas décadas de
dicha época, es decir que no fue una revolución repentina, sino paulatina e
irrefrenable.

Algunos de los efectos de la Revolución, fue que se pasó del viejo modelo rural
al de las ciudades, y del trabajo manual al empleo de las máquina. De este
modo, los campesinos abandonaron sus tierras y se trasladaron a las ciudades,
surgiendo así una nueva clase de profesionales.

Recién a inicios del siglo XX, se comenzó a construir el pensamiento

administrativo, el que sigue recibiendo aportes hasta nuestros días. Fue en el
año 1900, aproximadamente, cuando dos ingenieros desarrollaron los primeros
trabajos pioneros respecto a la administración.

1.2.1. Teoría clásica

Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarrolló la
llamada escuela de administración científica preocupada por
aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la
racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri
Fayol, quien desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por
aumentar la eficiencia de la empresa a través de su organización
y de la aplicación de principios generales de la administración
con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre sí y hayan partido de puntos de vista
diferentes y opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las
bases del llamado enfoque clásico tradicional de la
administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente
durante las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama
administrativo de las organizaciones. (Pelayo, 1999).

14
Figura 7: Evolución del pensamiento administrativo

Fuente: elaboración propia.

A continuación, desarrollaremos cada uno de estos puntos de vista:

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y

responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1) Principio de planeamiento: suplantar en el trabajo el

criterio individual del operario, la improvisación y la actuación
empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método.

2) Principio de la preparación/planeación: seleccionar

científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes
y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de
acuerdo con el método planeado.

3) Principio de la ejecución: distribuir distintamente las

atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del
trabajo sea disciplinada.

4) Principio del control: controlar el trabajo para certificar

que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y según el plan previsto.

Otros principios implícitos de administración científica según

Taylor:

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus

movimientos elementales y cronometrarlo para después de un
análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. Dando como
resultado el estudio de métodos y tiempos que se utiliza en
muchas organizaciones en la actualidad.

Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser

ejecutado.

15
 Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con
las tareas que le sean asignadas.

Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de

trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y

materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil
su manejo y uso.

Separar las funciones de planeación de las de ejecución,

dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación

y control del trabajo como en su ejecución.

Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e

incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares
establecidos, también como otros premios e incentivos mayores
para cuando los patrones fueren superados.

Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo,

métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los

trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del
aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles

deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. (Pelayo, 1999).

Henri Fayol, por su parte, hizo importantes aportes a los diferentes niveles
administrativos. “Considerado el padre de la teoría clásica de la administración,
la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial” (Pelayo, 1999). Entre sus contribuciones más relevantes, estableció
catorce principios de la administración y concentró las operaciones industriales
y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la
empresa, las cuales son:

Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes o

de servicios de la empresa.

Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta e

intercambio.

16
 Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gerencia
de capitales.

Funciones de seguridad: relacionadas con la protección y

preservación de los bienes de las personas.

Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros

balances, costos y estadísticas.

Funciones administrativas: relacionadas con la integración de las

otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima
de ellas.

…Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol

define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la

administración:

Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

Organizar: construir tanto el organismo material como el social

de la empresa.

Dirigir: guiar y orientar al personal.

Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los

esfuerzos colectivos.

Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas

establecidas y las órdenes dadas.

Estos son los elementos de la administración que constituyen el

llamado proceso administrativo y que son localizables en
cualquier trabajo de administración, en cualquier nivel o área de
actividad de la empresa. (Pelayo, 1999).

Dichos elementos son desempeñados por los individuos que ocupan los roles
gerenciales en la organización (administradores).

17
Figura 8: Elementos de la administración. Proceso administrativo

Fuente: elaboración propia.

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar

en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio,
apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay
de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios
por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier
circunstancia, tiempo o lugar.

Principios administrativos de Fayol:

 División de trabajo: cuanto más se especialicen las

personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este
principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

 Autoridad: los gerentes tienen que dar órdenes para que

se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho
de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a
menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

 Disciplina: los miembros de una organización tienen que

respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto
será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.

 Unidad de dirección: las operaciones que tienen un

mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use
un solo plan.

18
  Unidad de mando: Cada empleado debe recibir
instrucciones sobre una operación particular solamente de una
persona.

 Subordinación de interés individual al bien común: en

cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener
prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

 Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser

equitativa para los empleados como para los patronos.

 Centralización: Fayol creía que los gerentes deben

conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a
sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralización en cada caso.

 Jerarquía: la línea de autoridad en una organización

representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un
organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
hasta los niveles más bajos de la empresa.

 Orden: los materiales y las personas deben estar en el

lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada
individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para
él.

 Equidad: los administradores deben ser amistosos y

equitativos con sus subalternos.

 Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del

personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de
una organización.

 Iniciativa: debe darse a los subalternos libertad para

concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se
comentan errores.

 Espíritu de equipo: promover el espíritu de equipo dará a

la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por
ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la
comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
(Pelayo, 1999).

Todas las empresas actuales basan su funcionamiento en los conceptos dados

por los clásicos de la administración, pero también han comprobado que la

19
calidad y el servicio son dos de los pilares más importantes para lograr la alta
productividad; de ahí que se necesite una combinación de las teorías clásicas y
de la teoría moderna administrativa.

1.2.2. Aparición de las ciencias de la conducta

La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque

clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en
el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las
personas no siempre seguían los patrones de conducta
pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el interés por
ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado
personal" de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de
reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la
sociología y la psicología. (Stoner, Freeman y Gilbert Jr., 2006, p.
44).

Elton Mayo (1880-1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J.

Roethlisberger y William J. Dickson, iniciaron su participación en la serie de
estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales:

…con el tiempo se conocieron como ‘los estudios de Hawthorne’,

porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica
Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios
de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar
la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de
trabajo y la productividad de los obreros…

En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus

colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes
afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos
pilotos y los de control [seleccionados para sus estudios] fueron
separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un
orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales.
Además, la comprensión de los supervisores reforzó su
motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que
los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban
atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante,
como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de
control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se

20
 mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus
resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio
Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de
control se debía a la atención especial que le habían prestado los
propios investigadores.

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los

grupos informales de trabajo –el entorno social de los
empleados– tienen una influencia positiva en la productividad.
Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su
trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y
amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la
influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le
daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta
protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del
grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para
aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas
de la gerencia.

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre

social –movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones
gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del
grupo de trabajo que al control administrativo– era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional,
movido por sus necesidades económicas personales. (Stoner,
Freeman y Gilbert Jr., 2006, p. 44).

1.2.3. De los modelos clásicos al management

contemporáneo
Otra teoría es la neoclásica, que surge alrededor de 1950 como reacción a las
anteriores. Los objetivos sobre los que trabajan sus autores son:

Mostrar por un lado el eclecticismo de la teoría neoclásica de la

administración, su preocupación por la práctica administrativa y
su énfasis en sus objetivos y resultados. Por otro lado, en tanto
teoría eléctrica, el relativismo con que asume los postulados
clásicos, aunque mantienen el énfasis sobre los principios
clásicos de la administración.

Afianzar la administración como una técnica social básica que el

administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las
personas con quienes trabaja.

21
Definir las funciones del administrador, que conforman el
proceso administrativo.

Definir los principios básicos de la organización.

Considerar el dilema centralización, los factores que afectan las

decisiones respecto de la descentralización y sus ventajas y
desventajas.

Las principales características de la teoría neoclásica son:

1. Énfasis en la práctica de la administración.- La teoría

neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos
prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la
búsqueda de resultados concretos.

2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.- La teoría

neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias
del comportamiento en el campo de la administración.

El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos

clásicos, estructura de la organización lineal, funcional y línea -
staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y
responsabilidad y departamentalización.

3. Énfasis en los principios generales de administración.- En la

administración los principios cumplen un papel equivalente al de
las leyes en las ciencias físicas, pues buscan demostrar una
relación causa-efecto. Un principio es una proporción general
aplicable a determinados fenómenos que proporciona una guía
de acción. Los principios no deben tomarse de manera rígida y
absoluta sino relativa y flexible.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda

organización existente para alcanzar objetivos y reproducir
resultados, la organización debe estar determinada,
estructurada y orientada en función de éstos. De allí nace el
énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que
deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las
organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados
deseados por la organización.

5. Eclecticismo.- Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en

gran parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen
el contenido de casi todas las teorías administrativas, a saber:

 De la teoría de las relaciones humanas.

22
  De la teoría de la burocracia.

 De la teoría estructuralista.

 De la teoría del comportamiento.

 De la teoría matemática.

De la teoría de los sistemas.

La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador,

planeación, organización, dirección y control. En conjunto, esas
funciones administrativas forman el proceso administrativo.

La planeación es la función administrativa que determina los

objetivos con anticipación, y que debe hacerse para alcanzarlos.
Así el establecimiento es el primer paso de la planeación, la
planeación puede darse en tres niveles; estratégico, táctico y
operacional. Existen cuatro clases de planes: procedimientos,
presupuestos, programas o programaciones y reglas.

La organización es la función administrativa que agrupa las

actividades necesarias para alcanzar lo planeado, esta
organización se puede dar en tres niveles: global
(organizacional), departamental (por departamentos) y
operacional (censos y tareas).

La dirección es la función administrativa que orienta e indica el

comportamiento de las personas en función de los objetivos por
lograr, se puede dar en tres niveles: global (dirección),
departamental (gerencia) y operacional (supervisión). La
dirección es fundamental en los conceptos de autoridad y poder.

El control es la función administrativa que busca asegurar que lo

planeado, organizado y dirigido cumplió realmente los objetivos
previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3
niveles: estratégico, táctico y operacional. (Manosalva, 2008).

Entre las contribuciones recientes al pensamiento administrativo, se

encuentran las realizadas por administradores públicos de empresas y
científicos de la conducta, cuyas obras más relevantes serán expresadas en el
transcurso de la asignatura. Algunos de los autores destacados son: Peter
Drucker, quien escribió sobre temas generales de administración; los
estadounidenses Edwards Deming y Joseph Juran, quienes realizaron aportes
sobre la elevación de la calidad en los productos japoneses; y, más

23
recientemente, las contribuciones de Thomas Peters y Robert Waterman, que
expusieron las características de las empresas de excelencia.

Una de las premisas de las perspectivas modernas es que para que una
empresa sea exitosa en el siglo XXI, debe hacer provecho de la tecnología
informativa (especialmente de Internet) y la globalización.

 Tecnología informativa: Internet y la tecnología inalámbrica conectan a

la gente a nivel mundial. Esto influye en la manera de hacer negocios, en
las relaciones con proveedores, clientes, competidores y empleados
entre sí.

 Globalización: la mayoría de las empresas más importantes tienen

presencia internacional.

Estos dos conceptos son muy importantes y hay que tenerlos siempre presente
en las empresas actuales. Ellos cambiaron la manera de hacer negocios y
permitieron el surgimiento de muchas empresas en la actualidad.

Especialmente en el mundo de la moda, el uso de la tecnología informativa y la

globalización es fundamental, ya sea para identificar el mercado y nicho sobre
los cuales te vas a focalizar, como también para marcar tendencias, modelos,
colecciones. Pero también es de vital importancia para el marketing, la
publicidad y, por supuesto, para el servicio de venta y posventa.

1.3. El rol del gerente en la empresa

El enfoque de los roles gerenciales que investigó Mintzberg, lo llevó a la
conclusión de que “los administradores desempeñan diez diferentes roles que
están muy relacionados entre sí. El término roles administrativos se refiere a
categorías específicas de comportamiento administrativo” (Cabrera, 2013).

Veamos cada uno de los roles propuestos por este autor:

 Roles interpersonales: se requiere que todos los

administradores desempeñen funciones que tiene una
naturaleza ceremonial y simbólica. Cuando el rector de una
universidad entrega diplomas en una graduación, o un
supervisor de fabricación acompaña en una visita a la planta a un
grupo de estudiantes del secundario, actúan en un papel de
representación y figura decorativa. Todos los administradores
tienen un rol de líder. Este rol incluye la contratación,
capacitación, motivación, y disciplina de los empleados. El tercer
rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace.
Mintzberg describió esta actividad como el contacto de fuentes

24
 externas que proporcionan información al administrador. Estas
fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del
administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la
organización. El gerente de marketing que obtiene información
del gerente de personal en la misma empresa, tiene una relación
interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto
con otros ejecutivos de ventas a través de una asociación
comercial de mercadotecnia, tiene una relación externa de
enlace.

 Roles de información: todos los administradores, hasta

determinado grado, reciben y captan información de
organizaciones fuera de la suya. Por lo común, estos se hace por
medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas
para saber los cambios en los gustos del mercado meta, lo que
puede estar planeando los competidores y cosas semejantes. A
esto Mintzberg lo llama el rol de seguimiento o vigilancia. Los
administradores también actúan como conducto para transmitir
información a los integrantes de la organización. Este es el rol de
diseminador. Cuando ellos representan a la organización frente a
extraños los administradores también desempeñan el rol de
voceros. Realizando las actividades humanas se logra potenciar
este rol.

 Roles decisionales: por último, Mintzberg identificó

cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión. Como
emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos
proyectos que mejoraran el desempeño de su organización.
Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en
respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como
asignadores de recursos, los administradores son responsables
de distribuir los recursos humanos, físicos y monetarios. Por
último, los administradores se desempeñan como negociadores
cuando analizan y negocian con otros grupos y así obtener
ventajas para sus propias unidades. (Cabrera, 2013).

Los administradores tienen la responsabilidad de realizar acciones que

permitan que las personas hagan sus mejores aportes para alcanzar los
objetivos del grupo, de construir un ambiente en el cual los individuos ejecuten
sus roles de forma eficaz y eficiente, y de lograr productividad en el
cumplimiento de los objetivos comunes.

25
Figura 9: Los roles del administrador

Fuente: elaboración propia

1.3.1. El rol del gerente y los cambios en la gestión

Las organizaciones están inmersas en un entorno y los gerentes pueden
analizar las situaciones bajo el enfoque sistémico de la administración. Es
entonces que el gerente, debe lograr interpretar el entorno (económico,
demográfico, político-legal, sociocultural, natural, tecnológico y global) y sus
implicancias en la vida de la organización. Y dentro de este análisis, debe
reconocer los grupos de interés que influyen en su gestión, entre los que se
identifican: empleados, sindicatos, accionistas, comunidades, proveedores,
medios de comunicación, gobiernos, asociaciones comerciales o industriales,
competidores, grupos de acción política y social y los clientes.

Figura 10: Niveles gerenciales

26
Fuente: adaptado de Robbins y Coulter, 2014.

Una vez que el gerente interpreta los indicadores de entorno, debe examinar
los componentes de la cultura organizacional: innovación y toma de riesgos,
estabilidad, agresividad, orientación al equipo, orientación a la gente,
orientación a resultados, atención a los detalles por parte del personal.
También debe analizar cómo una decisión puede afectar el logro de los
resultados y el compromiso de todos los miembros de la estructura respecto a
la consecución del fin común.

1.3.2. Los principales desafíos de los gerentes hoy: la

gestión del cambio
El gerente, como responsable de la organización, debe considerar los nuevos
desafíos dados por la diversidad y la responsabilidad social y ética. Dentro de la
diversidad en el ámbito laboral, debe tener en cuenta, entre otros elementos:
edad, género, raza y antecedentes étnicos, capacidades/discapacidades,
religión, orientación sexual e identidad de género.

1.3.3. La administración y la responsabilidad social

En cuanto al compromiso ético y social del gerente y la organización donde se
desempeña, está dado por la obligación, sensibilidad y responsabilidad social
que se pretende construir.

Un concepto que el gerente debe internalizar es el de administración verde y

sustentable. A nadie le gusta contaminar, pero es difícil no hacerlo (andar en
micro, prender el calefón, hasta hablar por teléfono). Es difícil no contaminar y
ojalá se pudieran comprar más productos limpios, pero parecen estar
escondidos en tiendas invisibles y pasillos recónditos, a precios más altos.

Las empresas que se publicitan en las Verdes tienen que contar con productos
o servicios que cumplan con los criterios de selección, es decir que "sustituyan
a uno de uso convencional aportando un beneficio ambiental o social". (Veo
verde. Recuperado de: https://goo.gl/kbtz4z).

¿Qué es un producto sustentable?

27
Según las páginas verdes: es aquel que durante toda su cadena de producción
utiliza los recursos naturales, humanos y económicos de la manera más
eficiente, inteligente y responsable, asegurando que las generaciones futuras
puedan disfrutar de, al menos, lo mismo que nosotros tenemos ahora". (Veo
Verde Recuperado de: https://goo.gl/kbtz4z)

Otro concepto que deben tener en claro los gerentes es el comportamiento

ético, vinculado la ética empresarial.

¿Qué es la ética empresarial?

“De conformidad con lo dispuesto por Floriano C. Roa (12-13), en

su libro titulado:" Business Ethics and Social Responsibility", la
ética empresarial es el estudio de lo que es correcto e incorrecto
en cuanto al comportamiento humano, así como el
comportamiento del individuo en la empresa, en relación con los
códigos de conducta establecidos. Añade Roa que la Ética
Empresarial es, además, el estudio de la percepción de la gente
acerca de la moralidad, normas morales, reglas morales, y los
principios éticos según estos apliquen a la gente y a las
instituciones de la empresa. Según Roa, la Ética Empresarial
estudia, evalúa, analiza y cuestiona los estándares éticos,
políticas administrativas, normas morales, y teorías éticas que
los gerentes y estrategas usan para resolver asuntos morales y
dilemas éticos que afectan la empresa.

Por otro lado, V. Balachandran y V. Chandrasekaran (42), en su

libro:" Corporate Governance, Ethics and Social Responsibility",
apuntan al hecho de que la Ética Empresarial es muy
influenciada por los movimientos sociales, los sistemas sociales y
las preferencias sociales. Afirman Balachandran y
Chandrasekaran que los valores sociales, a pesar de lo mejor que
ellos puedan ser, no son suficientes para lograr el nivel máximo
de desempeño ético. En el prevaleciente clima competitivo, la
ética es necesaria para crecer y sobrevivir. El ambiente en el cual
la empresa opera se ha convertido hoy en frío y poco amistoso a
consecuencia de las revelaciones de comportamientos anti-
éticos que han estremecido las naciones y el mundo. La ética es
crucial para que una economía esté funcionando eficiente y
tranquilamente. Un capitalismo basado en la ética puede hacer
maravillas en la creación de riquezas para la sociedad. El filósofo

28
 de la economía Adam Smith sentenció que nuestro sistema de
capitalismo no funciona bien a no ser que éste tenga la
cooperación moral de sus participantes. También, el líder hindú
M. Gandhi señaló que la política y la empresa deben trabajar
mano a mano para el desarrollo de la sociedad”. (Martínez,
2014,http://goo.gl/THhra7).

“El gerente debe considerar cuales son los principios, valores y creencias que
definen cuales son los comportamientos y las decisiones correctas y cuáles son
las incorrectas, dentro del entorno donde funciona la empresa.” (Robbins y
Coulter, 2014, p. 136).

¿Cómo opera la ética empresarial?

“Conforme a SK. Mandal (22-23), en su libro titulado: "Ethics in

Business and Corporate Governance", es relevante examinar las
reglas éticas y los trabajos estratégicos en la organización de una
empresa. La operación de una empresa incluye un colectivo de
gente trabajando como un grupo bajo cierta autoridad, en una
variedad de actividades dirigidas por unos pocos en el nivel
superior, y administrando estos con una visión de alcanzar
ciertos objetivos. Esto conlleva también objetivos y metas y los
métodos de trabajar regulados y controlados mediante leyes y
reglamentos. Por consiguiente, la organización empresarial se
administra como una maquinaria, donde los sistemas y la
disciplina son los requisitos claves. Esto es aplicable a todo tipo
de empresa, tal como la industria manufacturera, la industria de
servicio, las casas comerciales, las instituciones, los hospitales,
las sociedades, el gobierno, etc. Dado el hecho de que las
organizaciones son administradas y supervisadas por un pequeño
grupo de personas que se encuentran en la alta gerencia, y
quienes usualmente saben lo que hacen, éstas personas pueden
escoger que reglas y métodos seguir y pueden decidir reglas
(relacionadas al proceder de los empleados) para sus empleados
(incluyéndose a sí mismos) con la finalidad de adherirse a las
prácticas éticas de la empresa. Tales disposiciones y sistemas
pueden, por lo tanto, asegurar que cada empresa esté en una
posición de ejercer controles sobre el colectivo y el
comportamiento individual de su gente -quienes son parte de la

29
 organización y cuyo comportamiento representa el
comportamiento de la empresa. El incumplimiento de un
individuo de cumplir los códigos establecidos por la empresa, así
como las reglas, puede ser considerado como "infracciones
cometidas" (o un acto fuera de la conducta establecida) y que
ese individuo puede ser moralmente responsable por sus actos y
las consecuencias de estos. Por tanto, y según SK Mandal (22-
23), la responsabilidad por el comportamiento, la que se
relaciona con la moralidad de las decisiones y acciones en las
ejecuciones de la empresa, descansa en los individuos que
trabajan en la organización empresarial. Según SK Mandal, la
ética se reflejará en el desempeño y las ejecuciones de la
empresa, a través de la demostración de sentimientos,
razonamientos, deliberaciones y acciones de los individuos en los
negocios de la empresa”. (Martínez, 2014,http://goo.gl/THhra7).

El administrador - gerente de las organizaciones deben ser

individuos capaces de interpretar de forma sistémica el
funcionamiento de la misma. Debe, además, cultivar sus habilidades
y destrezas para la conducción ética y socialmente responsable de
sus grupos de trabajo, en pos de lograr los resultados esperados
para la empresa que guía.

30
Referencias
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virtual de la universidad de Chile. Recuperado de
http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-
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