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Gestión
Año 2011
PROFESOR/A
Javier Catalina Lapuente
Índice
1. Introducción .................................................................3
Bibliografía ................................................................ 20
1. Introducción
La función de Planificación y Control de Gestión comienza con el soporte a la actividad de
Planificación Estratégica.
El objetivo del Plan Estratégico (PLP: Plan a Largo Plazo) consiste en determinar las metas de la
Organización, las estrategias para alcanzarlas y los resultados económicos y financieros que, como
consecuencia de la aplicación de tales estrategias, se conseguirán.
PLAN ESTRATÉGICO
LARGO PLAZO
vocación / misión / objetivo global 5 a 10 años
PRESUPUESTO
Presupuesto Presupuesto Presupuesto CORTO PLAZO
de de de 1 año
Inversiones Tesorería explotación
El horizonte del Plan debe ser, en general, el necesario para culminar las metas u objetivos que
contempla, y que, salvo en sectores con un retorno a muy largo plazo (por ejemplo en la
aeronáutica), suele encontrarse entre los tres y cinco años.
El Plan Estratégico, por otro lado, debe contar con dos partes bien diferenciadas:
El Plan Financiero, con las estrategias para financiar las inversiones y las operaciones e
incluso, en su caso, las estrategias de inversiones de excedentes de Tesorería.
El Plan Estratégico, por último, marca la “dirección” por donde quiere evolucionar la Compañía y
establece unos objetivos (de Mercado y de Resultados Económicos / Financieros) a largo plazo. Por
lo tanto, no tiene el detalle de acciones concretas, ni de las inversiones en tecnología, ni siquiera
de la planificación detallada de productos y servicios.
No vamos a entrar en más detalle sobre este punto ya que la Planificación estratégica de una
empresa se aleja del Control de Gestión y por lo tanto debe tratarse fuera de este módulo.
Este capítulo se va a centrar en la función de Control de Gestión a Corto Plazo, (cuyo ámbito es el
Ejercicio Anual), que consta de cuatro fases:
3. Análisis de desviaciones
El Presupuesto Anual contiene, mes a mes y para todo el Ejercicio, el detalle de todas las acciones a
ejecutar, todas las inversiones, y, por supuesto, los objetivos a conseguir de todas y cada una de las
variables (económicas y financieras) de la Compañía, incluyendo los ratios de productividad de
todas las actividades, tanto productivas como de estructura.
Durante el Ejercicio, con la misma periodicidad que se haya realizado el Presupuesto Anual
(normalmente mensual), se efectúa el Seguimiento de datos reales de todas y cada una de las
variables que hayan sido presupuestadas, desde las Ventas (por segmento, Canal y Producto),
pasando por la producción (coste de los consumos y productividad de las instalaciones), continuando
con los costes de cada uno de los Departamentos de Estructura (Staff) y terminando con las tasas
reales de financiación.
Una vez obtenidos los datos reales de cierre del periodo considerado (normalmente un mes), el
Departamento de Control de Gestión efectúa un análisis de las desviaciones producidas entre los
valores estándares (presupuestados) y los valores reales, estudiando las causas de dichas
desviaciones.
Finalmente, se establecen los mecanismos necesarios para que, cada responsable, pueda actuar
sobre las variables desviadas, introduciendo las acciones correctoras oportunas.
Es evidente, pues, la importancia que tiene que el proceso mensual de seguimiento, sea realizado
durante los días inmediatamente siguientes al cierre del periodo, de forma que la reacción a las
desviaciones sea inmediata.
Además del anterior “feed-back” sobre objetivos y resultados a corto plazo, el seguimiento de la
realidad exige también un “feed-back” sobre objetivos a largo plazo, que permita:
Recoger la información de cambios del entorno o internos (Ej.: organizativos) que afecten a
las bases del Plan Estratégico, para su posterior revisión.
Asegurar que todas las variables contenidas en el Plan Estratégico, siguen una evolución
dentro de los márgenes establecidos. De no ser así, habrá que introducir modificaciones en
la gestión del corto plazo (para corregir tendencias) o plantear la modificación del Plan
Estratégico (en el siguiente proceso de revisión).
2 Presupuesto Anual
El proceso presupuestario suele comenzar unos meses antes del comienzo del Ejercicio
contemplado, período que depende de la complejidad de la Compañía,
El presupuesto operativo, que contempla todos los aspectos del “negocio” de la Compañía:
Compras, Producción, Ventas y Costes de estructura.
El presupuesto de inversiones, que detalla las inversiones a realizar así, como los retornos
esperados.
El presupuesto financiero, que evalúa las necesidades de financiación que se derivan de los
presupuestos operativo y financiero, o por el contrario, los excedentes de Tesorería para
elaborar un Plan financiero. No hace falta insistir que este presupuesto, no podrá ser
realizado hasta que estén bastante completos los dos anteriores.
P
r
i Presupuesto de ventas Presupuesto de producción
n
c
i
p
a
l
e
s
Cuenta de
A
c
Presupuesto de gastos Presupuesto de compras Presupuesto de Resultados
generales subcontratación
c
e
previsional
s
o
r
i Presupuesto de
o inversiones
s Presupuesto
de Tesorería
Balance
Previsional
En este punto, debe quedar claro que Control de Gestión actúa, en este proceso de
presupuestación, como coordinador y “animador” de todo el proceso, haciendo labores también de
consultor, para ayudar, sugerir y formar a todos los participantes del presupuesto, así como facilitar
las herramientas que automaticen, al máximo nivel posible, la elaboración del mismo.
A partir de aquí, como tercer paso, los responsables de los distintos departamentos, presupuestan
todas las operaciones y actividades que están bajo su responsabilidad.
2. Costes de Comercialización
c. Costes postventa
b. Mermas
b. Consumos de energía
a. Materias Primas
b. Mano de Obra
c. Materias Importantes
d. Energías
e. Instalaciones
6. Costes de estructura
a. Por departamento
b. Por naturaleza
c. Costes de sub-actividad
7. Amortizaciones
El Área Financiera, introduce a continuación sus políticas (presupuestando tasas para cada línea de
financiación) para financiar, cuando se produzcan vacíos, o invertir, en el caso de excedentes.
También puede ocurrir, que el presupuesto económico, exija financiaciones excesivas, difíciles de
alcanzar o con un coste inaceptable. En ese caso, el Comité de Dirección debe decidir la estrategia
a seguir: revisar el presupuesto operativo o estudiar alternativas de financiación a largo plazo.
Y, de esta forma, quedan finalizados los presupuestos económico/financieros para el siguiente
ejercicio económico.
Este presupuesto puede sufrir revisiones semestrales o trimestrales (Forecasts) en función de la
metodología seguida por la empresa. También, cada vez más se utiliza la técnica del "Rolling
Forecast" mediante la cual, al término de cada periodo (mes o trimestre) se recompone el
presupuesto siempre con una perspectiva de los próximos 12 meses o 4 trimestres.
Poca austeridad en los gastos de estructura. Los departamentos de staff tienen una clara
tendencia al crecimiento, alegando mil motivos para actividades que no siempre aportan
valor.
Poca participación de todos los empleados. No se puede lograr el compromiso de todos los
empleados en los objetivos a alcanzar si los presupuestos se imponen sin una consulta previa
a todos los niveles.
3 Seguimiento Mensual
El presupuesto del Año económico se divide, normalmente, en doce meses. Sin embargo, hay
sectores en los que no se hace así, siendo el caso más representativo el del consumo minorista. No
sería lógico que una “gran superficie” comparara dos meses, uno con cuatro fines de semana y otro
con cinco. O un mes de abril con Semana Santa y otro sin ella. En este sector, el año fiscal se divide
en 53 periodos semanales.
En el caso de la división en doce meses, en los primeros días de cada mes se “cierra” el mes
anterior. Se recopilan, de la Contabilidad analítica y de otros sistemas de información (internos y
externos), todos los datos reales, con el mismo detalle con el que se realizó el presupuesto.
La información que se suele recoger es la siguiente:
1. Ventas reales (en unidades y precios unitarios en moneda local y en divisas) por Segmento,
Canal y Producto
2. Costes de comercialización
3. Costes unitarios de Fabricación por producto, con la productividad de cada una de las líneas
de Fabricación
4. Costes unitarios de cada una de las secciones de Producción, con el rendimiento de cada
una de ellas, por cada tipo de consumo
7. Amortizaciones
8. Gastos no operativos
10. Ingresos y gastos financieros, con las tasas reales de financiación e inversión
Con toda esa información, se construye el modelo económico / financiero de datos reales del mes,
que se resume en las Cuentas de Explotación y Balances
CIERRE
Transacciones Análisis
Cálculos Reporting del
Estimaciones Cierre
Procesos
Durante todo el proceso de cierre, Control de Gestión va revisando diferentes puntos de control y,
en su caso, detectando errores o necesidades de estimaciones que son comunicados a contabilidad
para que las realice. Así, Control de Gestión va revisando la calidad del proceso y, de paso,
"comprendiendo" el cierre, lo que le permitirá después un mejor análisis del mismo.
5 Análisis de desviaciones
En cuanto se dispone de los datos del cierre del periodo (generalmente el mes), se suele elaborar un
documento el que se describen, con el máximo detalle posible, los valores presupuestados para
cada una de las variables (tanto físicas como económicas), los datos reales del periodo y las
desviaciones producidas. Este trabajo se realiza tanto para el periodo finalizado como para el
acumulado del ejercicio hasta la fecha (YTD: Year to Date).
Este documento puede ser en diferentes formatos, mediante un Cuadro de Mando o un “cuaderno de
desviaciones.” Se realizan también en resúmenes ascendentes de tal forma, que un responsable de
varios centros de coste tendrá un resumen del área de su responsabilidad. De igual forma, los
responsables de las Unidades de Negocio, si existen, tendrán un informe con la información
resumida a su nivel. Por último, se elabora un resumen ejecutivo para la Alta Dirección, con los
datos y las desviaciones más significativas. Este resumen, puede ser el Cuadro de Mando (que se
desarrolla más adelante), o un documento específico que se trata como anexo al citado Cuadro de
Mando.
El resumen ejecutivo de desviaciones, es un documento crítico que debe realizarse con gran
inteligencia. No debe ser un enorme documento lleno de información de detalle. Por el contrario,
debe hacerse con una metodología TOP-TO-DOWN, en el que tras el Balance y la Cuenta de
Resultados, se destacarán exclusivamente las desviaciones con un impacto importante, y sólo se
desciende, en aquellos capítulos en el que el detalle es trascendente. El resumen, además debe
“iluminar” tendencias, es decir, apartados con resultados que son aceptables, pero que cuya
tendencia a empeorar pueden convertirles en críticos.
Esta es la actividad de más valor de la función de Control de Gestión. El éxito de una Dirección por
objetivos depende tanto de la calidad de los objetivos marcados como de la capacidad de analizar
lo realizado y tomar las decisiones pertinentes para acercar dicha realidad a los objetivos.
Con los “cuadernos de desviaciones” realizados en la fase anterior, se convocan “Comités de
desviaciones”, en los cuales, los responsables de las Unidades o Centros de Coste y los responsables
de Control de Gestión analizan las causas de las desviaciones producidas y toman las decisiones
necesarias para corregir el problema. Las decisiones operativas (o que afectan sólo al ámbito de
cada Comité de desviaciones) se documentan (con el detalle de acción, responsable y fecha de
compromiso) y se ponen en marcha.
Si la decisión es de mayor rango o afecta a diferentes áreas, se eleva al Comité de Dirección, que
estudia los aspectos más relevantes de todos los Comités de desviaciones y asume las decisiones de
su nivel de responsabilidad.
En esa línea y como apuntábamos al comienzo de este capítulo, la Compañía debe asegurarse que la
evolución de los resultados de la Compañía, así como las políticas y programas emprendidos son
coherentes y están bien alineados con el Plan Estratégico de la misma. Si no es así, deben
introducirse variaciones, bien en la gestión del corto plazo o en la propia estrategia, si la realidad
pone en evidencia algunas de las bases o supuestos del citado Plan Estratégico.
El Control de Gestión basa su actividad en el análisis de datos con el fin de generar información
necesaria y suficiente para la toma de decisiones.
El análisis de datos puede hacerse de múltiples maneras pero básicamente vamos a recordar algunas
técnicas:
3. Análisis vertical: comparamos magnitudes con otras del mismo periodo. En este
caso, el dato que estamos analizando no tiene ningún sentido en sí mismo, si no que
solo puede decir algo comparado con otro dato de su mismo periodo. El análisis
vertical se usa para magnitudes como el Margen bruto, las cuentas a cobrar, el
absentismo, la productividad, etc. Un ejemplo sería:
En la tabla adjunta se puede ver una combinación de todas estas recomendaciones, con
una cuenta de resultados para una empresa multiproducto:
-15,0
10,0
28,0
-25,1
-5,0
70,0
62,9
Cualquier persona que "lea" este gráfico verá inmediatamente que la compañía ha
tenido un crecimiento en volumen muy importante pero con dos problemas:
- una caída de precios que le ha supuesto una disminución del resultado en 15
millones de euros.
- un incremento muy significativo de gastos generales (25,1 millones de euros).
La técnica del bridge permite dos cosas:
- si hacemos bien los cálculos, podemos "atar" ambas cifras, explicando bien las causas
de la variación.
- con una sencilla presentación, podemos dirigir a los temas fundamentales la
explicación de lo ocurrido.
La técnica del bridge no requiere necesariamente la preparación de gráficos vistosos. Puede
hacerse también con tablas numéricas que expliquen, incluso con un nivel de detalle mayor,
las causas del cambio en una magnitud. A continuación se presenta algún ejemplo realizado
con una tabla de datos:
BENEFICIO AÑO 0 76.440
Bibliografía