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•E UGENIO TORRES
Universidad Complutense de Madrid
Introducción1
1. Este trabajo forma parte del proyecto de investigación SEJ-15151 del Ministerio de
Educación y Ciencia. El autor agradece a Núria Puig sus comentarios y también los recibidos de
los asistentes a la Sesión preparatoria sobre La internacionalización de la empresa española en
perspectiva histórica (IX Congreso de la AEHE, Murcia, 2008), celebrada en Madrid (ICEI de la
Universidad Complutense) los días 31 de enero y 1 de febrero de 2008. Asimismo, han contribui-
do a mejorar el contenido tanto las observaciones de dos evaluadores anónimos como las de los
asistentes al Seminario de Historia Económica y de la Empresa del Departamento de Historia e
Instituciones Económicas (Universidad de Barcelona), celebrado el 22 de enero de 2009. En todo
caso, soy el único responsable de las insuficiencias o errores que puedan persistir.
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GRÁFICO 1
ACTIVIDAD EXTERIOR DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS ESPAÑOLAS,
1974-2006. (MILLONES DE EUROS)
Fuente: SEOPAN.
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nos (el 70% en recogida de residuos urbanos y limpieza viaria), era líder en sumi-
nistro y tratamiento de aguas por detrás de Aguas de Barcelona, y en producción de
cemento sólo la superaba Cementos Mexicanos (CEMEX)8.
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años sesenta sustituyó, también en la capital aragonesa, este modelo por otro de
fermentación activa de la basura por procedimientos aeróbicos.
Paralelamente, la sociedad fortaleció su departamento técnico, el Servicio
Técnico de Ingeniería, encargado de asimilar y adoptar las innovaciones técnicas
necesarias a los requerimientos de las obras que ejecutaba y de los servicios que
prestaba. Así ocurrió con todas las innovaciones hechas en utensilios y maquina-
ria, materiales y productos para la construcción, o en los estudios para el mejor
aprovechamiento de los productos resultantes de la fermentación de las basuras
urbanas que recogía en Zaragoza y Madrid. Una muestra de esta capacidad téc-
nica, sustentada en parte en el contrato con la firma Ochsner, es la presentación
de diversos prototipos de maquinaria para servicios urbanos en la Feria
Internacional de Muestras de Zaragoza de 1949.
En los años cincuenta, FOCSA afianzó tanto su actividad constructora –a
destacar la erección del complejo industrial de SEAT en Barcelona y su partici-
pación en la construcción de la base aérea de Torrejón de Ardoz, que supuso la
utilización en España de una tecnología nueva y la relación cercana con el poten-
cial técnico de una empresa americana, la Brown-Raymond-Walsh, que era la
contratista principal de la base y la supervisora del trabajo realizado por las com-
pañías subcontratadas: españolas y americanas10– como, sobre todo, su actividad
de servicios urbanos. Desde la década anterior estaba abriendo delegaciones en
las capitales donde ya operaba (Tarragona, Zaragoza, Oviedo y Madrid) con el
propósito de asegurar el desarrollo de este segmento de su actividad, y en 1957
lo hizo en Valencia al obtener la adjudicación del servicio de limpieza y riego de
vías públicas de esta ciudad por 10 años.
Durante los años sesenta se produjo un despegue espectacular en la actividad
de FOCSA, coincidiendo con la expansión de la obra civil y de la edificación
(residencial y no residencial) que tuvo lugar en este decenio en España. Fue
entonces cuando empezó a tomar cuerpo su grupo de empresas filiales y partici-
padas, que se amplió notablemente en los años setenta, y cuando se acometió la
implantación de la firma en toda España, proceso completado en la década
siguiente. A la altura de 1970, la plantilla de la empresa catalana superaba los
14.000 trabajadores, y se había producido un aumento notable del personal cua-
lificado, lo que exigió una ampliación del equipo directivo. De ahí que en 1971
se introdujesen nuevas técnicas de gestión, que llevaron a formalizar una organi-
zación directiva distinta al consejo, así como la introducción de procesos infor-
máticos de tratamiento de la información.
En los años del desarrollismo, la firma entró en nuevos tipos de obra civil, como
la construcción de autopistas y aparcamientos urbanos, y renovó y modernizó sus-
tancialmente su parque de maquinaria y las técnicas empleadas en las obras, como
10. FOCSA participó en la construcción de las pistas de aterrizaje, despegue y rodadura de la
base aérea entre 1953 y 1955, año en que entró como miembro de la Cámara de Comercio
Americana de España.
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11. En el ejercicio de 1968 FOCSA abrió en Tarragona una planta para la fabricación de fer-
tilizantes orgánicos.
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“siguiendo una directriz orientada a configurar una expansión exterior, han sido
particularmente intensas las gestiones encaminadas a establecer las necesarias y
oportunas bases para el lanzamiento de nuestra empresa en los mercados sudameri-
cano y del Oriente Medio que, por sus respectivas características específicas, repre-
sentan un interesante campo para el desarrollo de nuestros sistemas y tecnologías
aplicables al saneamiento en general”.
Lo primero que hizo fue elaborar un estudio sobre la limpieza viaria y la reco-
gida y transformación de residuos sólidos urbanos de Quito (Ecuador), y nego-
ciar contratos similares en varios países hispanoamericanos. Sin embargo, su pri-
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mera realización en el exterior no se produjo hasta dos años más tarde, en 1979,
y lo hizo en el marco de su actividad constructora, cuando inició la ejecución del
contrato –en consorcio con otras empresas– de las obras de la red telefónica de
Trípoli (Libia), un tipo de operación que FOCSA conocía perfectamente, pues en
España la llevaba acometiendo desde hacía varios lustros para la Compañía
Telefónica. Y en 1981, tratando de asentar su actividad en el Magreb, compró una
participación en la firma española Empresas Constructoras Asociadas, S.A., que
era titular del contrato de construcción de dos complejos industriales (para la
obtención de productos derivados del trigo) en Argelia.
En 1980, FOCSA firmó un contrato en Nigeria para construir la red de sane-
amiento de Port-Harcourt, segunda ciudad del país. La obra se adjudicó a la firma
Iberica Construction Ltd., creada allí con otros socios. Esta filial contrató luego
un tramo de carretera en el delta del Níger, pero no hay constancia de que des-
arrollase más actividad en los años siguientes. También en 1980, su filial
Proyectos y Servicios contrató con la municipalidad de Quito la implantación del
plan director de residuos sólidos urbanos e industriales, y sus empresas de inge-
niería consiguieron adjudicaciones en Ecuador (estación depuradora de aguas
residuales), Paraguay (plan de saneamiento integral del lago Ypacarai), Cuba y
Andorra (modificación y ensanche de varias carreteras).
Tras concurrir a importantes licitaciones en Venezuela y Argentina, en 1981
creó una filial en aquel país (Fospuca, C.A.), que obtuvo los contratos de recogi-
da de residuos sólidos y limpieza viaria de una parte de Caracas por un periodo
de 8 años “en competencia con las principales empresas internacionales de sane-
amiento urbano”. Para FOCSA, esto supuso una importante adjudicación a par-
tir de la cual pretendía iniciar la expansión internacional en saneamiento urbano,
actividad en la que “ocupamos una de las primeras posiciones dentro del con-
cierto mundial”, en palabras de sus directivos. Después de la firma venezolana,
vinieron otras en Argentina y Paraguay (cuadro 1), y en 1982 firmó un contrato
con el Gobierno peruano para la construcción de la central hidroeléctrica de Gera
y obras de regadío. La estrategia, al menos en esta región, pasaba por asentarse
en uno o varios países mediante la gestión de algún contrato de prestación de ser-
vicios urbanos, y aprovechar esta presencia estable para obtener adjudicaciones
de obras con que complementar y fortalecer su actividad. No obstante, ya en
1983 se tuvo que enfrentar al primer problema serio: la devaluación del bolívar,
que afectó a Fospuca. Superado este contratiempo, la filial venezolana llegó a
establecer hasta seis subfiliales en los años siguientes para la gestión de otros tan-
tos contratos similares en diversas ciudades del país suramericano13.
Avanzado el decenio de 1980, la firma catalana consiguió contratos de ges-
tión de servicios urbanos semejantes en otros países latinoamericanos, como
Argentina, México, Colombia, Chile y la República Dominicana, y europeos,
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1987, Areces rigió los destinos de esta empresa con la ayuda de los principales
ejecutivos de El Corte Inglés: Isidoro Álvarez, Florencio Lasaga y Juan Manuel
de Mingo.
A finales de 1968 murió Esther Romero de Juseu, y al año siguiente sus hijas
Esther y Alicia Koplowitz, propietarias de CYCSA, contrajeron matrimonio con
los primos Alberto Alcocer Torra y Alberto Cortina Alcocer, respectivamente,
abogados y nietos del ex alcalde de Madrid Alberto Alcocer, más conocidos por
“los Albertos”. Los dos entraron en el consejo de CYCSA antes de finalizar 1969,
convirtiéndose con el tiempo en los artífices del gigantesco desarrollo de la
empresa durante los años setenta y ochenta. En 1972 asumieron el poder ejecuti-
vo del grupo como consejeros delegados de la sociedad matriz, aun cuando la
presidencia no ejecutiva la siguió ocupando Areces. Poco a poco, los Albertos
imprimieron a la empresa y a su filiales una estrategia diferente a la que Areces
llevaba en El Corte Inglés. Las diferencias se fueron acentuando y Areces termi-
nó por dejar la presidencia de la empresa constructora en noviembre de 1987.
Dos años después, la crisis de sus respectivos matrimonios con las hermanas pro-
pietarias de CYCSA provocó su abandono de los puestos ejecutivos que habían
ejercido hasta entonces y su salida del grupo. Esther y Alicia Koplowitz regresa-
ron al consejo en 1990, ocupando la vicepresidencia y la presidencia, respectiva-
mente.
Desde que Ernesto Koplowitz tomó el control de CYCSA en 1952, la empresa
puso en práctica una estrategia de diversificación, operando en el sector de la cons-
trucción y en la prestación de servicios urbanos, semejante a la desarrollada por
FOCSA aunque a una escala menor. Participó en la construcción de las obras aso-
ciadas a los planes de regadío (Plan Badajoz, Plan Jaén) y en los poblados anejos;
y Koplowitz fue uno de los promotores, así como consejero delegado, de la empre-
sa El Encinar de los Reyes, S.A., constituida en Madrid el 13 de julio de 1955 con
objeto de construir y de gestionar posteriormente el arrendamiento de algo más de
un millar de viviendas en la base aérea de Torrejón y en la de Zaragoza para el per-
sonal militar norteamericano destinado en ellas21. A principios de los años sesenta
compró terrenos en el extrarradio de Madrid, que le sirvieron para construir poste-
riormente barrios populares como el de Aluche y Simancas. Para ello, creó dos
sociedades en septiembre y diciembre de 1960: Inmobiliaria Conycon, S.A. e
Inmobiliaria Construcciones y Contratas, S.A. La primera tenía por objeto construir
viviendas de renta limitada, y la segunda adquirir solares y terrenos y construir en
ellos viviendas bonificables22.
Con la llegada de Ramón Areces a la presidencia de CYCSA cambió signifi-
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Valderribas, que era el 46%. Por su parte, la mayoría de las empresas asociadas
a su actividad en el exterior se agruparon en torno a la sociedad de cartera FCC
Internacional BV, domiciliada en Holanda, propietaria al 100% de tres empresas
de construcción en Marruecos, Portugal y México (Binatec Al Maghreb, Cobetar
y Construcciones y Filiales Mexicanas, respectivamente), otras tres empresas del
área de medio ambiente en Reino Unido, Portugal y Venezuela (Focsa Services
UK, Focsa Serviços de Saneamiento Urbano de Portugal y Fospuca, respectiva-
mente), y una empresa del área de agua y entorno urbano en este último país
(Focsaven). Por su parte, la filial CEMUSA (Corporación Española de Mobiliario
Urbano, creada en los años ochenta) contaba a su vez con una filial en Portugal
(Cemusa Portugal)25. Se trata, ciertamente, de una modesta representación direc-
ta en el exterior, completamente renovada respecto al inicio del proceso de inter-
nacionalización de FOCSA en 1979-80, si exceptuamos la presencia en
Venezuela.
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acometer las obras contratadas, pasó por serias dificultades durante los primeros
años hasta que en 1944 repartió dividendos por primera vez. Mientras tanto, el
Banco Central dudó del acierto de continuar en el proyecto, pero estas dudas se
disiparon con la llegada de los primeros beneficios, y desde entonces ha perma-
necido en el capital de Dragados hasta su fusión con ACS en 2003, convirtiendo
a la constructora en una de las joyas de su grupo industrial.
La presencia estable y duradera de un socio financiero de la categoría del
Banco Central, que ha tenido siempre varios puestos en el consejo de la construc-
tora, incluida la presidencia (hasta principios de los años ochenta) y la vicepresi-
dencia, es uno de los factores fundamentales para explicar el rápido crecimiento
de Dragados y también, como luego se verá, su temprana y decidida internacio-
nalización. Entre otras cosas, el Banco Central favoreció la capitalización de
Dragados, aspecto esencial para cualquier firma constructora –máxime si se halla
especializada en obra civil, como es el caso–; le permitió acceder en condiciones
ventajosas a la realización de grandes obras, como ocurrió con las obras hidráuli-
cas llevadas a cabo para Saltos del Sil, S.A., compañía perteneciente al grupo del
Central; y participó en el capital de empresas concesionarias de autopistas desde
principios de los años setenta, un segmento de actividad en el que Dragados llegó
a tener una presencia destacada.
El otro pilar sobre el que se sustentó la expansión de Dragados fue su gestión
profesionalizada, que siempre estuvo en manos de un grupo de ingenieros de
caminos, y la estabilidad de las personas en los puestos directivos. Además de los
fundadores ya citados, hay nombres destacados, como Luis Sánchez-Guerra y
Sáinz, consejero delegado en los años cincuenta y sesenta, y, sobre todo, Antonio
Durán Tovar, cuyo recorrido desde los puestos inferiores del organigrama direc-
tivo hasta el más elevado, el de presidente de la compañía, pasando por los de
director general y consejero delegado, ilustra fehacientemente la filosofía que
inspiró la gestión de Dragados, basada en el reclutamiento de hombres con acre-
ditado conocimiento y experiencia técnicos, en la formación y promoción de los
mismos a puestos de responsabilidad creciente, y en la idea recurrente de fun-
cionamiento en equipo, una creencia formulada con frecuencia con cierto tono
místico y probablemente consecuencia de la pertenencia de Durán al Opus Dei:
“El equipo no es una simple agrupación de gentes con cualidades técnicas com-
plementarias. Es ante todo y sobre todo un conjunto espiritual donde cada indi-
viduo da lo mejor de sí mismo allí donde se precisa”28. Por lo demás, el equipo
directivo de Dragados siempre tuvo muy claro que mantener la fidelidad de su
socio financiero era un factor fundamental para el progreso de la empresa, y de
ahí que siempre formase parte de su política de gestión el garantizar una adecua-
da rentabilidad al capital.
En sus primeros cinco años, Dragados se dedicó casi exclusivamente a la
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29. Dragados y Construcciones (1967). En otro momento se dice que en estas obras “se hubo
de asimilar sobre la marcha una técnica muy depurada y rigurosamente nueva para los constructo-
res españoles” (Dragados y Construcciones, 1962).
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española fue encadenando proyecto tras proyecto hasta conseguir que en 1982 la
obra ejecutada en el país magrebí representase un tercio de su facturación exte-
rior y nada menos que la mitad al año siguiente. Esta intensa actividad se resin-
tió, sin embargo, entre 1984 y 1986 como consecuencia de la caída de los precios
del petróleo y del gas así como por los problemas derivados de las prolongadas
y tensas negociaciones entre los gobiernos de España y Argelia sobre suministro
de gas. Esta circunstancia le obligó a diversificarse por otros países vecinos, en
los que ya había previsto entrar con anterioridad. Así, después de varios intentos,
en 1983 lo hizo en Marruecos con las obras de ampliación de los puertos de
Agadir y de Tan-tan, y en 1984 entró en Túnez con las obras de mejora del puer-
to comercial de Zarzis. Al mercado egipcio había accedido en 1982 para la cons-
trucción de una central térmica. En todos los casos, como era habitual, lo había
hecho en asociación con otras empresas, preferentemente internacionales.
Dragados llegó incluso a tener presencia en el lejano Oriente, en Filipinas,
donde entre 1981 y 1985 participó en un consorcio de empresas encargadas de
construir una gran planta de fertilizantes en la isla de Leyte para la compañía
Philphos. Asimismo, con el fin de contrarrestar el estancamiento de su actividad
en Latinoamérica, en 1983 inició una activa promoción en el Sureste Asiático
para abrir nuevos mercados en Tailandia, Malasia, Singapur, Indonesia, India,
Paquistán y China, que continuó en los años siguientes sin resultado palpable
alguno, aunque en 1985 estableció una oficina en Kuala Lumpur para darle más
eficacia a esta actividad. De hecho, durante ese año Dragados formó parte de
algunas uniones temporales de empresas junto a grandes firmas europeas, que
concurrieron a diversas licitaciones. En cualquier caso, la entrada en estos mer-
cados, excepción hecha de algún contrato aislado, quedó como una asignatura
pendiente para el futuro.
Finalmente, debe señalarse que la presencia de la constructora española en el
mercado europeo fue nula hasta casi el final de los años ochenta, si se exceptúa
Portugal, donde en 1982 construyó el aeropuerto de Funchal (Madeira) en con-
sorcio con empresas lusas, suizas y francesas.
Este ciclo de expansión internacional se cerró, como se ha dicho, a mediados
de los años ochenta por causas inherentes a los países donde se había estableci-
do, como la caída de la demanda de obra civil provocada por la reducción de los
precios del petróleo y los problemas de la deuda externa, pero también porque a
partir del 1985 el mercado interior español inició una recuperación y un nuevo
ciclo expansivo que duraría hasta los primeros años noventa. El sector nacional
de la construcción volvió a crecer fuertemente animado por la edificación resi-
dencial –en estos años tuvo lugar un corto pero intenso boom inmobiliario– y por
una elevada inversión pública en obra civil. Como el resto de las constructoras
españolas, Dragados atendió con preferencia la gran demanda del mercado inte-
rior y, en todo caso, la del mercado portugués, que a estos efectos podía consi-
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Conclusiones
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las dos últimas décadas ha alcanzado la importancia suficiente como para des-
pertar el interés de los investigadores. En cierta forma, es posible dividir este pro-
ceso de internacionalización en dos partes: una primera, que alcanzaría hasta los
primeros años noventa del siglo pasado y que ha sido el objeto de análisis de este
trabajo, y otra, que llegaría hasta la actualidad. Frente a esta última, de una gran
intensidad en los flujos con el exterior (exportaciones e inversión directa), la
etapa anterior se habría caracterizado por unos flujos muy reducidos y sensibles
a la coyuntura del mercado interno. Asimismo, frente a las estrategias más recien-
tes de internacionalización, proactivas y sistemáticas, orientadas a permanecer y
crecer en los mercados exteriores, las empresas constructoras llevaron a cabo, en
la etapa anterior, estrategias de internacionalización más bien reactivas –aunque
no en todos los casos–, muy condicionadas por la necesidad de contrarrestar la
caída de la facturación en el mercado interno en los momentos de crisis, como
bien demuestra lo ocurrido entre los últimos años setenta y la primera mitad de
los ochenta (gráfico 1), cuando tuvo lugar una apreciable oleada de salidas al
exterior.
El estudio de las experiencias de internacionalización de dos de las más gran-
des empresas constructoras españolas permite comprender que la estrategia des-
arrollada y la experiencia alcanzada en los mercados exteriores difieren en
muchos aspectos de una a otra firma, aunque hay también elementos comunes.
Tanto FOCSA como Dragados se internacionalizaron antes de los años noventa,
pero de una manera débil, tardía y reactiva en el caso de la primera y de una
forma relativamente temprana, proactiva e intensa en el caso de la segunda. Las
dos basaron su salida a los mercados exteriores en la ventaja competitiva que les
proporcionaba la actividad en la que estaban más especializadas –los servicios
urbanos (FOCSA) y la obra civil (Dragados)–, sin embargo, la primera no puso
en juego esta ventaja como pivote de su estrategia de internacionalización hasta
que las desfavorables circunstancias del mercado interno a finales de los años
setenta le obligaron a buscar en el exterior los ingresos que no conseguía en éste.
Por el contrario, Dragados fue consciente muy tempranamente –con apenas vein-
te años de existencia como empresa– de las potencialidades que le brindaba su
capacidad técnica y organizativa en las obras hidráulicas para basar en ella su
salida al exterior. Lo había constatado empíricamente comparando su desempe-
ño con el de otras empresas europeas, con las que había trabajado en forma de
unión temporal en obras hidráulicas en España durante los años cincuenta, y de
las que había aprendido las modernas técnicas constructivas, como ocurrió tam-
bién con su participación en la construcción de las bases americanas. Y aunque
el factor saturación del mercado interno de obras hidráulicas no dejó de estar pre-
sente en su decisión de salida al exterior, la empresa madrileña siempre conside-
ró que los mercados exteriores no eran sino una prolongación del español, con
independencia de cuál fuese la coyuntura en la que éste se encontrase, y que en
ellos podía experimentar el grado de eficacia alcanzado en obra civil a partir de
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comunidad de cultura e idioma que España comparte con estos países, mientras
que en el caso de los países del Magreb hay que tener en cuenta su proximidad
física a España. Asimismo, contó a favor de esta localización el que tanto en uno
como en otro grupo hubiese países exportadores de petróleo, que se beneficia-
ron de la subida de los precios de esta materia prima durante los años setenta y
primeros ochenta. En cualquier caso, se trata de países con un nivel de desarro-
llo inferior al de España, donde las empresas españolas pudieron reproducir y
aplicar técnicas, procedimientos, conocimiento del negocio y otras capacidades
complementarias acumuladas durante los años cincuenta y sesenta en respuesta
a la gran demanda de obra civil y edificación residencial y no residencial gene-
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ABSTRACT
This paper analyses the internationalisation process of two of the largest Spanish construction
firms (FCC and Dragados) from the sixties to the nineties of the XXth century. This period is pre-
vious to the recent and intense internationalisation of the Spanish construction firms. It studies the
creation and accumulation of capabilities to go abroad: technical capabilities (engineering, design,
specialized technical services), and financial and management capabilities (organization and logis-
tics). Although both cases, FCC and Dragados, show some differences, the article concludes that
the accumulation of capabilities to go abroad was driven by the strong domestic demand of con-
struction’s goods and services in the period stueid, and also by the cooperation with foreign firms
operating in Spain; and it suggests a positive institutional influence (diplomacy and foreign policy)
existed in both firms’ internationalization process.
RESUMEN
Este artículo analiza la trayectoria histórica de internacionalización de dos grandes empresas
constructoras españolas (FCC y Dragados) desde la década de 1960 hasta comienzos de los años
noventa del siglo pasado, un periodo que precede a la fuerte expansión internacional del sector
acaecida en los últimos quince años. Tiene por objeto estudiar la forma cómo estas empresas
crearon y acumularon las capacidades necesarias para poder salir al exterior: capacidades técnicas
(ingeniería, diseño, servicios técnicos especializados), financieras y de gestión (organización,
logística). Aunque los dos casos estudiados presentan diferencias apreciables, el artículo concluye
que la acumulación de las referidas capacidades fue favorecida por la fuerte demanda de construc-
ción (residencial y obra civil) de los años del desarrollismo y de la entrada en la UE, y por la coop-
eración con firmas extranjeras que operaban en España; y sugiere la existencia de una influencia
institucional (diplomacia y política exterior) positiva en la salida al exterior de estas empresas.
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