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Gestión y calidad en educación : un modelo de evaluación / María Teresa

Lepeley

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Maria-Teresa Lepeley
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Gestión y Calidad en Educación.
Un Modelo de Evaluación
Maria Teresa Lepeley
Registro Propiedad Intelectual 117.068
I.S.B.N.: 956-278-132-1

1
 INDICE

PRIMERA PARTE
FUNDAMENTO Y PRINCIPIO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD

Capitulo 1
CALIDAD EN EDUCACION
Educación y Desarrollo ¿ Problema u Oportunidad?
Enfasis en Cantidad y Procesos
Organizaciones de la Era Industrial
Características de las Organizaciones de la Era del Conocimiento
¿Qué no es calidad?
¿Que Es Calidad?
Principios de la Gestión de Calidad
Un Nuevo Camino Hacia La Calidad
IPREM: El Círculo de la Calidad
Costos de la falta de calidad
Un Vehículo de transición hacia la Calidad
Enunciado de un Problema
Beneficios de la Gestión de Calidad

Capitulo 2
UN MODELO DE GESTION DE CALIDAD PARA LA EDUCACION
Gestión de Calidad: Enfasis en las Personas
Conceptualizaciones del Ser Humano: Teoría X y Teoría Y
Inteligencia Emocional e Inteligencias Múltiples
La inteligencia emocional, la inteligencia del tercer milenio.
Jerarquía de Necesidades Humanas
Necesidades, Consumidores y Clientes
Satisfacción del Cliente: Principio de la Gestión de Calidad
Origen de los Premios Nacionales a la Calidad
Integración de Necesidades Humanas con las Demandas de la Función y la
Organización.

SEGUNDA PARTE
ARÉAS DE GESTIÓN EN EL MODELO DE CALIDAD
Modelo de Gestión de Calidad para la Educación Gráfico 1
Ciclo de la Calidad IPIEM Grafico 2
Que es y que NO es calidad

Capitulo 3
LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
Diferencia entre Liderazgo y Jefatura
De la Organización Jerárquica a la Organización Matricial
Liderazgo y Poder

2
Jerarquía del Poder
Cualidades del Lider de Calidad
Elementos de Liderazgo para la Calidad
Liderazgo y Calidad en Educación
Ejercicios y Prácticas

Capitulo 4
CALIDAD Y SATISFACCION DEL USUARIO
Los Clientes de la Educación
Educación, Capital Humano y Desarrollo
Educación y Desarrollo Económico
Economía y Sociedad
El Cliente Directo de la Educación
El Estado y los Clientes de la Educación
El Impacto de Nuevas Tecnologías en los Clientes de la Educación
Distintos Niveles, La Misma Necesidad
Evaluación de Necesidades de los Alumnos
Identificación de Necesidades
Acciones para Satisfacer Necesidades de Alumnos
Ejercicios y Prácticas

Capitulo 5
CALIDAD Y DESARROLLO DE PROFESORES Y ADMINISTRADORES
El Cambio Continuo, una Constante en Educación
Desarrollo de las Personas que Participan en el Proceso Educativo
Los "Clientes Internos" de la Educación
Identificación de Necesidades
Satisfacción de Necesidades de los "Clientes Internos"
El Compromiso de las Personas con la Institución
Oportunidades para Instituciones y Profesores: Tecnología de la Instrucción y
Globalización
Ejercicios y Prácticas

Capitulo 6
CALIDAD Y PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EDUCACION
Elementos De La Planificacion Estrategica
Planificacion Estrategica Para La Calidad
La Mision De La Institución
Un Modelo De Mision Para Institucion Educacional
Planificacion Y Ambiente Interno
Planificacion Estrategica En Educacion Superior
Planificacion Estrategica En Educacion Media Y Básica
Ejercicios Y Prácticas

Capitulo 7
CALIDAD EN INFORMACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
Uso de la Tecnología Informática como Elemento de Gestión

3
Costos y Beneficios de la Tecnología Computacional
Fuentes de Información y Análisis de Datos

Costos y Beneficios de la Tecnología de la Instrucción

Tecnología y Globalización en Educación
Ejercicios y Prácticas

Capitulo 8
CALIDAD DE GESTION EN PROCESOS DE APOYO A LA EDUCACION
Innovación, Diseño e Implementación de Programas de Apoyo a la Educación
Calidad en los Procesos de Apoyo a la Educación
Ejercicios y Prácticas

Capitulo 9
CALIDAD, IMPACTO SOCIAL Y MEDIO AMBIENTE
Articulacion Vertical En Educacion:
1) Articulación de la Institución con Instituciones que proveen alumnos
2) Articulación de la organización con organizaciones que reciben a
egresados
Articulacion Horizontal En Educacion
• La Competencia como Instrumento de Calidad
El Impacto Social
El Medio Ambiente
Ejercicios y Prácticas

TERCERA PARTE
SISTEMA DE MEDICIÓN DE CALIDAD Y MODELOS DE AUTO-EVALUACIÓN
PERSONAL E INSTITUCIONAL

Capitulo 10
SISTEMA DE MEDICION Y PUNTAJE DE AUTO - EVALUACION
INSTITUCIONAL
El Equipo Líder de Calidad en Educación
Puntaje Total de Areas y Ponderación de Elementos de Gestión
Ponderacion De Avance De La Gestión En Base Al Ciclo De Mejoramiento
Continuo
Metodología de Auto - Evaluacion Institucional:
Primera Etapa del Proceso de Auto - Evaluación
Segunda Etapa del Proceso de Auto - Evaluación
Tercera Etapa del Proceso de Auto - Evaluación
Cuarta Etapa del Proceso de Auto - Evaluación

Capitulo 11
GUIA DE AUTO - EVALUACION PERSONAL
Método de Evaluación de Respuestas y Asignación de Puntaje
Capacidad Personal de Liderazgo para la Calidad

4
Capacidad de Servicio
Capacidad de Desarrollo Personal
Capacidad de Planificación Personal
Capacidad Analítica
Capacidad Creativa y Operativa
Capacidad Social e Integrativa

Capitulo 12
GUÍA DE AUTO - EVALUACION INSTITUCIONAL
Areas De Gestion De Calidad Y Elementos De Evaluacion
1. Liderazgo
1.1.- Liderazgo de la dirección institucional en el programa de calidad
1.2.- Valores de la institución dirigidos a promover calidad.
1.3.- Compromiso y gestión para lograr calidad.
1.4.- Relaciones públicas y gestión de calidad.
1.5.- Sistema de medición.
1.6.- Resultados.
2.- Satisfacción De Necesidades De Los Alumnos Y Clientes
Indirectos De La Educación
2.1.- Reconocimiento de las necesidades y expectativas de alumnos y
alumnas.
2.2.- Demandas de los clientes indirectos de educación: los padres, los
mercados laborales, la economía y la sociedad.
2.3.- Estándares de servicio y compromiso con alumnos.
2.4.- Sistema de medición.
2.5.- Resultados.
3.- Desarrollo de las personas y la institución, directores,
profesores, administradores, personal de apoyo.
3.1. Reconocimiento de necesidades y expectativas de directores,
profesores, administradores, personal.
3.2. Políticas de reconocimiento al desempeño.
3.2. Necesidad de perfeccionamiento y capacitación.
3.3. Promoción de igualdad de oportunidades y no discriminación.
3.4. Compromiso de las personas con la institución.
3.6. Calidad de vida y ambiente organizacional.
3.7. Sistema de medición.
3.8. Resultados.
4. Planificación estratégica
4.1. Planificación estratégica enfocada en los alumnos.
4.2. Método y alcance del proceso de planificación.
4.3. Planificación de procesos principales en educación.
4.4. Planificación de procesos de apoyo.
4.5. Planificación financiera.
4.6. Plan de benchmarking.
4.7. Sistema de medición.

5
4.8. Resultados.
5. Calidad en información y análisis.
5.1. Datos y fuentes.
5.2. Sistema de tecnología informática.
5.3. Sistema de tecnología de instrucción.
5.4. Sistema de medición.
5.5. Resultados.
6. Calidad de gestión en procesos de apoyo.
6.1. Alcance del sistema computacional de la institución
6.2. Recursos humanos.
6.3. Servicio de biblioteca.
6.4. Edificio y planta física.
6.5. Sistema de medición.
6.6. Resultados.
7. Calidad, Impacto social y medio ambiente.
7.1. Articulación con instituciones proveedoras de alumnos.
7.2. Articulación con fuentes laborales y/u organizaciones que reciben los
graduados.
7.3. Impacto e imagen de la institución en la comunidad.
7.4. Protección del medio ambiente y conservación de recursos.
7.5. Sistema de medición.
7.6. Resultados.
Informe de Retro - Alimentación y Areas de Mejoramiento.

APENDICES

APENDICE 1
Practica de Desarrollo de Capacidad Afectiva

APENDICE 2
Fuentes de Motivación

APENDICE 3
Glosario de Términos en Gestión de Calidad

BIBLIOGRAFIA

6
 PROLOGO

"El niño es un ser divino hasta que la educación lo disfraza de adulto".

Hölderlin

Caminaremos juntos por un momento en este recorrido interminable y

apasionante que es la educación. Y desde el comienzo deseo informales "que es"
y "que no es" este libro con el propósito que vuestra lectura les permita avanzar
rápido en los intereses personales y profesionales sobre calidad de la educación.

Este "es" un libro de educación, que se enfoca en la gestión y en una metodología

específica para resolver problemas y aumentar la calidad de la educación. Pero
"no es" un libro tradicional de educación en la forma de abordar el tema. En
esencia, porque los estudios tradicionales de educación tratan al alumno como un
agente receptivo y pasivo, y a los profesores, como apóstoles de una noble causa,
en vez de los profesionales responsables de la formación de la gente y los
gestores del futuro de la sociedad y el crecimiento económico del país.

El pivote central de este libro es la importancia de la persona, del ser humano, de

cada persona. De ahí nace la critica necesidad de la educación para avanzar el
desarrollo humano.

La idea de escribirlo parte de la preocupación que el mundo avanza demasiado

rápido, pero que la educación va a paso mucho más lento.

A diferencia de los análisis tradicionales de la educación, donde prevalece la

estructura jerárquica y la transmisión de información de profesor a alumno, aquí
nos concentramos en demandas que emergen en la Era del Conocimiento y en
consecuencia, en las necesidades de los alumnos como consumidores o clientes
"directos" de la educación.

El fundamento pedagógico que da marco de referencia a teorías y prácticas es

que el ser humano aprende lo que tiene relevancia con su vida y potencial para
mejorar su existencia.

Desde esta perspectiva, los profesores y el valor intrínseco del servicio que
producen y entregan a sus alumnos, es más importante que nunca. Sin embargo,
el proceso de enseñanza cambia profundamente. En este ambiente los alumnos
ya no son agentes pasivos, pero objetivo central de la educación y sus
necesidades determinan el diseño y elaboración de los procesos educativos
dirigidos a conseguir calidad.

En la Era del Conocimiento el ser humano es el centro de toda organización y las

nuevas estructuras imponen nuevas demandas en las instituciones educacionales
y nuevas responsabilidades a los profesores como generadores y transmisores
del conocimiento. Por esta razón la búsqueda de soluciones a problemas de
gestión y calidad en educación debe ser abordado en forma distinta.

7
Las ideas y conceptos que trataremos parecerán a muchos revolucionarios en
comparación a los parámetros tradicionales del estudio de la educación. Y en gran
medida lo son. Sin embargo la sociedad y la economía, donde la educación está
inserta, han variado diametralmente durante las últimas décadas, pero la
educación no ha evolucionado con necesaria rapidez.

El crecimiento masivo de información y conocimiento, la evolución en tecnología,

Internet y las comunicaciones instantánea han consolidado un proceso irreversible
de globalización y en este ambiente la educación es factor determinante en el
desarrollo de las personas, las organizaciones, las empresas, las sociedades y
los países. De aquí que los sistemas educacionales que no logren integrarse en
forma rápida y efectiva a esta Nueva Sociedad y a la Economía Global, quedarán
postergados en desarrollo y progreso.

Ante estas circunstancias, la calidad de la educación es un factor esencial en el

desarrollo, personal y nacional.

He diseñado e impartido numerosos programas para educadores en gestión de

calidad en instituciones de toda índole, en diversos sectores y niveles
educacionales. Desde programas de desarrollo profesional para directores
académicos y profesores de la Universidad de Chile, universidades privadas,
institutos profesionales, centros de formación técnica, liceos, colegios y escuelas
que abarcan todos los niveles educativos, en el sector privado y público.

El número de educadores que han participado en estos programas y

experimentado con el modelo de Gestión de Calidad en Educación es alto.

Deseo advertirles que la mayoría de los educadores en mis programas,

inicialmente se ruborizan cuando escuchan el concepto alumno relacionado con
"cliente o consumidor" de la educación. Y el de profesor con "empresario" de la
educación o "clientes internos" de la institución. Pero invariablemente, y muy
rápido, valoraron el concepto "cliente" y reconocieron la importancia de una buena
atención al cliente.

Es natural observar esta reacción. El uso del término cliente ha sido antagónico a
la educación como resultado de un aislamiento histórico entre la educación y la
función comercial, empresarial o "mercantil". Mercantil, en referencia al mercado
como medio de intercambio de productos y servicios para facilitar la convivencia y
la supervivencia humana.

Los beneficios que ha obtenido la humanidad con la expansión de los mercados

para satisfacer necesidades humanas son conocidos y forman parte integral del
modelo de gestión de calidad aplicado a la educación. Este mundo, caracterizado
además por el cambio constante, aumenta los desafíos de educadores e
instituciones educacionales y ambos buscan todas las oportunidades posibles
para resolver nuevos problemas y mejorar la calidad educacional.

8
El modelo de gestión de calidad que presentamos y aplicaremos a la educación,
entrega un marco de referencia para evaluar la calidad de desempeño personal e
institucional en forma total. El análisis cubre las áreas de gestión relacionadas con
liderazgo, atención a "clientes" externos, desarrollo de las personas en la
organización, planificación estratégica, sistemas de información y análisis, calidad
en los procesos de apoyo y relación externa, integración, competitividad y medio
ambiente. El libro incluye cuestionarios y guías de auto - evaluación personal e
institucional relacionados con los principios de calidad.

Los principios y el modelo de evaluación de calidad institucional son congruentes

con los criterios del Premio Nacional a la Calidad de Chile 1 y de países en
América Latina y en los todos los continentes que han establecido este concurso
con el fin de aumentar productividad, competitividad y calidad en corporaciones y
servicios públicos.

Este libro tiene el propósito de integrar a los educadores e instituciones

educacionales con criterios que se utilizan mundialmente para evaluar calidad y
avanzar la misión de instituciones educacionales a nivel universitario, educación
media y básica.

La educación no puede estar ausente de este crucial desarrollo pues su ausencia

posterga el progreso económico y social de la gente. Uno de los objetivos del libro
es que los principios aquí establecidos sirvan de guía para crear el Premio
Nacional a la Educación en América Latina, como existe en Estados Unidos desde
1999 2.

Los principios que revisaremos intentan renovar el atractivo de las funciones

pedagógicas de hombres y mujeres, que durante el curso de sus vidas y el
desarrollo de su profesión, asumen la más grande de las responsabilidades que
un profesional puede tener en una sociedad: "entregar un futuro a sus alumnos".

Los alumnos, esos millones de personas, son la "materia prima" y la mayor

riqueza de las sociedades modernas.

He escrito este libro pensado en padres y madres. Quienes al enviar a sus hijos a
una institución educacional hacen una de las decisiones más importantes de su
vida y en la mayoría de los casos, sin contar con información objetiva y realista
acerca del nivel de calidad de la educación que sus hijos reciben. Este libro les
ayudara a hacer preguntas relevantes en términos de la calidad de la educación.

1
El Centro Nacional de la Productividad y Calidad de Chile otorga cada año y desde 1997 el Premio Nacional
a la Calidad a empresas de tres categorías,grandes, medianas y pequeñas, y desde 1998 a servicios públicos
que participan en el concurso.
2
Malcoln Baldrige National Quality Award for Education. United States Department of Commerce,
Technology Administration, National Institute of Standards and Technology, Baldrige National Quality
Program, and American Society for Quality.

9
Pero en primera instancia esta relacionado con los alumnos. Pues es por ellos, y
para ellos, que existen las instituciones educacionales. Si no hubiera alumnos, el
sistema educacional no tendrían razón de ser.

María Teresa Lepeley

Octubre 2007

10
 PRIMERA PARTE

CAPITULO 1

CALIDAD PARA LA EDUCACION

En el siglo XXI la mayor riqueza de las naciones es su gente

Educación y Desarrollo ¿ Problema u Oportunidad?

La Era del Conocimiento en que vivimos presenta a las sociedades modernas

desafíos sin precedente histórico. Los vertiginosos avances en tecnología y las
comunicaciones instantáneas que aceleran el proceso de globalización y acercan
a la gente y los países como jamás había sucedido, causan profundo impacto en
la educación.

Inmediatamente surge la primera ¿como vamos a educar a nuestros alumnos

para que desarrollen la capacidad de ser funcionales y productivos en un mundo
donde el cambio continuo es la única constante?.

La respuesta tiene hoy tanto de desafío y potencial de problema, como de la

oportunidad inherente a cualquier proceso de cambio cuando utiliza la creatividad.

Pero hay que reconocerlo. Los desafíos que enfrenta la educación en todo el
mundo son enormes.

La educación adquiere alta prioridad en el desarrollo de los países, las

sociedades, las organizaciones.

Esto no quiere decir que en épocas anteriores la educación no haya sido

importante. Siempre lo fue, pero por distintas razones. Hasta fines del siglo XX, la
prioridad educacional de los países se concentró en la "cantidad". Es decir, en
aumentar el acceso a la educación y la cantidad de gente que se educaba. Con
este propósito los gobiernos incrementaron significativamente las inversiones en
educación y crearon sistemas educacionales de instrucción pública sin costo
directo para los "consumidores" de educación, los alumnos, y los consumidores
indirectos, sus padres.

Enfasis en Cantidad y Procesos

La prioridad de las políticas educacionales de entonces fue facilitar acceso a la

educación. Los gobiernos crearon una expansiva oferta educacional dirigida, por
un lado, a combatir el analfabetismo y por el otro, a aumentar la capacidad
productiva de la fuerza laboral.

11
El modelo educacional tenía convergencia con las necesidades de las
organizaciones que surgieron a partir de la Revolución Industrial en Inglaterra,
Europa y que se extendió por el mundo durante el siglo XX.

Las organizaciones surgieron en respuesta a demandas de la sociedad y de

economías en precario estado de desarrollo que requerían preparar gente, y
principalmente a hombres, para manejar máquinas y dirigir burocracias.

Organizaciones de la Era Industrial

Las características de estas organizaciones se detallan a continuación y han

perdurado hasta nuestros días.

• Necesidad de avanzar la industrialización

• Enfasis en los procesos
• Prioridad en aumentos de cantidad
• Expectativas de progreso material
• El ser humano como factor del proceso productivo y accesorio
• La capacitación enfatiza el desarrollo de la inteligencia intelectual
• Enfasis en estrategia agresiva - confrontacional (estrategia gana - pierde)
• Estilo de liderazgo autoritario
• Organización con estructura jerárquica - piramidal
• Comunicación vertical
• Ordenes de dirección
• Competencia destructiva

En esencia, la gestión en estas organizaciones tenía origen en el desarrollo de

procesos productivos, pero obviaba la importancia de las personas.

Hacia fines del siglo XX se produce una revolución en el desarrollo organizacional

que se inicia con el avance de nuevas tecnologías, las comunicaciones
instantáneas, masiva creación de información, Internet y la globalización que dan
forma a la Era del Conocimiento.

Estos eventos cambian en forma radical la forma como operan las organizaciones
y el desarrollo de los procesos productivos. Es debido a estas circunstancias que
el ser humano adquiere una nueva dimensión como el principal factor de
producción.

Características de las Organizaciones de la Era del Conocimiento

En las proximerías del siglo XXI, las economías de los países avanzan
progresivamente el nivel de desarrollo a través de la integración económica y
comercial entre empresas y la comunicación social entre las personas. Las
nuevas condiciones generan una importante demanda de capital humano con
capacidad para administrar un tipo de organización diferente.

12
Surge entonces una organización que tiene fundamento en la información y el
conocimiento y que debe concentrarse en nuevas prioridades congruentes con el
grado de desarrollo de la sociedad y del país.

Las características de la nueva organización contratan con la organización de la

Era Industrial en los siguientes aspectos:

• Enfasis en el ser humano como creador y gestor de información y

conocimiento
• Necesidad de desarrollar capital humano
• El ser humano como centro de la organización
• Enfasis en la calidad
• Enfasis en el desarrollo holístico del ser humano
• Necesidad de desarrollo integral en la organización
• Enfasis en las comunicaciones formales e informales
• Gestión basada en la colaboración e integración (perspectiva gana - gana)
• Estilo de liderazgo participativo basado en el respeto por la persona
• Estructura matricial de organización
• Competencia constructiva

Frente a las nuevas circunstancias, el ser humano y el desarrollo de sus

capacidades son una dimensión de importancia critica en el desarrollo de las
organizaciones. La producción masiva de información que caracteriza la Era del
Conocimiento, requiere de personas con capacidad para transformar información
en conocimiento para avanzar las operaciones en forma sincrónica con lamisión y
los objetivos de la organización. Y la complejidad de las nuevas tareas requiere la
participación proactiva de equipos multidisciplinarios para dar solución a
problemas de distinta naturaleza.

Las características de la nueva organización imponen nuevas demandas y

generan grandes desafíos a los sistemas educacionales donde históricamente ha
prevalecido el énfasis en los procesos y la cantidad por encima de la calidad de la
educación y la importancia de la persona.

En congruencia con los desarrollos de la Era Industrial, los sistemas

educacionales de todo el mundo establecieron una producción masiva de
educación. Pero esos métodos quedaron obsoletos ante las demandas de nuevas
organizaciones, que ya no requieren personas pasivas y reactivas, pero de
personas proactivas, con capacidad de pensar, crear, innovar y emprender. Las
nuevas demandas de las organizaciones generan grandes desafíos sobre
problemas de calidad en educación.

Sin embargo el problema de la calidad no es exclusivo del sector o de la

educación. Es generalizado en sectores productivos como último rezago de la
organización característica del siglo XX.

13
Que No Es Calidad

Uno de los problemas que surgen al definir, e identificar, calidad es que hasta que
se generaron los principios del modelo de gestión de calidad que tiene
fundamento en las necesidades de los clientes, los parámetros para medir calidad
estaban asociados con las características intrínsecas de un producto o servicio.

Desde la perspectiva del modelo de gestión de calidad, calidad no es una

característica exclusive de un producto o servicio, tampoco es un concepto
estático, ni tiene fundamento en el costo del producto o servicio.

Que Es Calidad

Calidad es el beneficio o la utilidad que satisface la necesidad de una persona al

adquirir un producto o servicio.

Desde esta perspectiva, la calidad tiene relación con la satisfacción de

necesidades de los consumidores, clientes o usuarios. Es decir, con las
necesidades o el gusto de personas que crean una demanda para que ese
producto. Pero sobre todo, calidad es el resultado de un proceso de gestión
integral que abarca todas las etapas de un proceso para llegar a producir un
producto o servicio.

En los términos más simples,

Calidad es un camino, no un destino.

Principios de la Gestión de Calidad

La gestión de calidad es un sistema de administración de organizaciones que se

basa en el principio de hacer las cosas bien. Pero asume que para hacer las
cosas bien la integridad de las personas que participan en el proceso productivo
es tan importante como la efectividad del liderazgo para dirigir la misión de la
organización centrada en satisfacer las necesidades de los usuarios,
consumidores o clientes.

El cliente es una persona que tiene una necesidad y para satisfacerla adquiere un
producto o servicio. Tal adquisición otorga el derecho de obtener el beneficio y la
calidad esperada.

Los clientes son importantes, pues si no hubiera personas con necesidades o

gustos por productos o servicios específicos, no habría demanda y la organización
no tendría razón para existir.

14
 La gestión de calidad tiene fundamento en la
satisfacción de las necesidades de los clientes
externos, pero asume que esas necesidades no
podrán ser satisfechas a menos que los "clientes
internos" sientan que la organización satisface sus
necesidades.
Los principios de gestión para la calidad pueden resumirse en la siguiente forma:

• La calidad no es un problema aislado, abarca toda la organización

• El cliente, consumidor, usuario o "cliente externo" es lo más importante.
• El bienestar de quienes trabajan en la organización, los "clientes internos", es
determinante de los resultados de la gestión de calidad
• La satisfacción de las necesidades del cliente externo gobierna todos los
indicadores importantes del proceso productivo y la organización
• La colaboración y el trabajo en equipo son esenciales en el desarrollo de la
gestión de calidad
• El mejoramiento de largo plazo impera sobre la solución rápida de corto plazo
• La comunicación efectiva determina eficiencia y éxito
• Los hechos y datos son importantes, los supuestos o adivinanzas no lo son
• La preocupación principal es encontrar soluciones, no errores
• La gestión de calidad es un modelo de gestión
intensivo en las personas, no en el capital
Un Nuevo Camino Hacia La Calidad

La implementación de un modelo de gestión de calidad orienta a la organización

en una dirección que comienza por:

• Diseñar un camino hacia la calidad.

• Garantizar el apoyo de la alta gerencia en el programa institucional de calidad.
• Informar a las personas que trabajan en la organización sobre los nuevos
principios que sustentan la calidad y capacitarlos en el uso de técnicas de
gestión para mejorar calidad.
• Formación de equipos de especialistas en gestión de calidad que dirijan y
faciliten la implementación del proceso.
• Difundir la gestión de calidad en todos los niveles de la organización.
• Focalizar la misión y los objetivos en conocer a los clientes y sus necesidades.
• Desarrollar una cultura organizacional orientada en el cliente.
• Promover creatividad, innovación y experimentación con procesos dirigidos a
aumentar calidad.
• Reconocer y recompensar los logros de calidad.

15
 • Evaluar permanentemente con el propósito de mejorar en
forma continua.

IPIEM: El Ciclo de la Calidad

Los elementos requeridos para establecer procesos de mejoramiento continuo

que conducen a aumentos de calidad incluyen: la generación de ideas, Idear -
Planear - Realizar - Evaluar - Mejorar. Estos cuatro elementos son la base
práctica y operativa del modelo de gestión de calidad.

Generación de una Idea

Se refiere a inovación y a craer condiciones novedosas para elaborar un plan

estructurado que avanza progresivamente y en forma alineada e integral a las
siguientes etapas.

Planear

1) Definir la misión de la organización

2) Identificar actividades para llevar a cabo la misión
3) Asignar prioridades para realizar la misión
4) Identificar a los clientes
5) Identificar sus necesidades
6) Traducir estas necesidades en funciones operativas
7) Establecer indicadores de medición de desarrollo de actividades y progreso
8) Diseñar un plan de acción

Implementar

9) Ejecutar el plan en forma operativa

Evaluar

10) Monitorear los indicadores de medición de actividades y procesos y

verificarlos con los clientes

Mejorar

11) Actuar con el propósito de mejorar continuamente

Los 11 pasos que configuran los cuatro elementos esenciales de la gestión de

calidad fueron originalmente identificados por Edwards Deming en sus teorías de
Gestión de Calidad Total y la integración de estos elementos recibe el nombre de
"El Circulo de la Calidad de Edwards Deming". Deming definió el sistema de
evaluación de calidad basado en necesidades de clientes y la necesidad de

16
establecer un ciclo de mejoramiento continuo como condición necesaria para
conseguir éxito en la gestión y calidad integral a través de toda la organización 3.

¿Por qué aplicar un modelo de gestión de Calidad?.

Porque la mala calidad tiene un alto costo para las organizaciones. Estudios han
determinado que la mala calidad de gestión puede alcanzar un costo de 25% del
presupuesto de operaciones de las organizaciones.

Costos de la falta de calidad

Los costos de la falta de calidad de gestión tienen origen en las siguientes

fuentes:
• reclamos por deficiencias del producto o servicio,
• necesidad de rehacer procesos deficientes
• perdida de recursos
• repetición de trabajo
• uso de tiempo extraordinario
• aumento de tensión laboral
• aumento en rotación de empleados
• contratación de consultores externos para resolver problemas
• uso de inspectores de calidad
• disminución de ganancias o pérdida de activos
• deterioro de la imagen institucional
• perdida de prestigio personal
• abandono de clientes

La evidencia muestra que la mala gestión resulta en productos o servicios

deficiente y es la causa más frecuente del deterioro y cierre de empresas.

En un sistema que permite y promueve la competencia como elemento importante

para aumentar calidad, la mala calidad es un mal presagio.

Un Vehículo de transición a la Calidad

Uno de los mayores desafíos en la gestión de la organización moderna son las

comunicaciones. Las comunicaciones entre persona, divisiones, departamentos,
dentro y fuera de la organización no han recibido la necesaria atención y son
causa de problemas considerables que inciden en la calidad.

En general las comunicaciones deficientes se generan por que las personas no

cuentan con la preparación para comunicarse en forma efectiva, lo cual afecta la
capacidad de recopilar información, seleccionarla, transmitirla y utilizarla en forma

3
Thomas Berry, "Como Gerenciar la Transformación Hacia la Calidad Total", McGrawHill, Bogotá, 1992.

17
eficiente a otras personas o unidades con el propósito de solucionar problemas de
gestión.

La gestión de calidad esta enfocada en "encontrar soluciones". Por esta razón,

nos referiremos en esta capitulo a la importancia de las comunicaciones para
resolver problemas y facilitar la redacción de informes que son parte integral del
modelo de gestión de calidad.

Un problema bien enunciado...

...es un problema semi - resuelto

Comparemos dos enunciados del mismo problema con el propósito de

aproximarnos a la búsqueda de soluciones.

¿Problema?
¡Problema!

El año pasado aproximadamente la mitad de los alumnos en el curso de Internet

obtuvieron notas por debajo del promedio necesario para pasar la prueba
semestral, esto retrazo avanzar en la materia, a pesar que los alumnos
esperaban cubrir todos los capítulos antes de salir a vacaciones de invierno. La
sitación que afectó a los alumnos disgustó a los padres, quienes se quejaron de
los profesores y la dirección a la fiscalía escolar lo que deterioro el prestigio del
colegio.

El Mismo Problema con Diferente Enunciado

Durante el primer semestre de 1999, el 41% de los alumnos que cursaban la

asignatura de Internet en los dos cursos del nivel cuarto medio, último año de la
enseñanza secundaria, obtuvieron notas inferiores a 4, necesaria para aprobar el
curso con evaluación en escala de 1 a 7. El resultado de las pruebas semestrales
generó inmediata preocupación a los profesores que enseñaban estos cursos,
Mariana Ríos y Carlos Pérez, quienes el 25 de Julio solicitaron una reunión con el
director docente, Felipe González y la rectora del colegio, Elena Barrios. La
reunión se llevó a cabo el 27 de Julio de 1999. Durante esta reunión los
profesores concluyeron que las explicaciones para desarrollar los ejercicios al final
de cada capitulo no eran claras. Las dificultades para los alumnos se generaban
en una traducción deficiente. La imposibilidad de conseguir un texto alternativo en
plazo suficiente para avanzar el interés de los alumnos, motivó a los profesores a
redactar notas sobre los temas de los tres capítulos que ofrecían mayor dificultad.
Los padres de los alumnos y alumnas que habían presentado quejas a la rectoría
por las dificultades de sus hijos en el curso de Internet, y el Director de la Fiscalía
Escolar recibieron una carta de la rectora explicando el problema y la solución.
Los alumnos que desearon tuvieron opción de repetir la prueba en segunda

18
oportunidad. El 5% de los alumnos no alcanzó la nota para aprobar el curso de
Internet.

Enunciado de un Problema

La capacidad de enunciar un problema en forma clara aumenta la posibilidad de

encontrar una solución cuando incluye las siguientes características:

• Es específico a la situación,
• Es objetivo y evita el uso de palabras negativas
• Utiliza información concreta y medible
• Incluye hechos, números y fechas
• Identifica la causa del problema
• Identifica brecha entre lo que es y lo que debería ser
• Se concentra en el problema principal
• Especifica porque se llegó a una situación no deseable desde el punto de
vista del cliente (los alumnos, sus padres y el departamento de fiscalía
escolar).

Beneficios de la Gestión de Calidad

La solución de problemas redunda en los beneficios de la calidad que se

describen a continuación:

• Menores quejas y conflictos con clientes y consumidores.

• Mayor retención de clientes.
• Optimo uso de recursos.
• Mayor rentabilidad de inversión.
• Reducción de costos
• Mejoría de clima laboral.
• Mayor compromiso de las personas con la misión de la organización.
• Aumento de satisfacción laboral.
• Menor rotación de empleados.
• Mayor capacidad para traer clientes.
• Aumentos de productividad.
• Aumentos de competitividad.
• Mejoría de la imagen de la organización.
• Consolidación del prestigio de la organización.

19
 CAPITULO 2

UN MODELO DE GESTION DE CALIDAD PARA LA EDUCACION

En la Era de la Conocimiento los países que no consigan

mejorar la calidad de su educación están hipotecando el
crecimiento económico y el bienestar de su gente.

Cuando se habla de calidad lo primero que viene a la mente es la característica de

un producto o un servicio. Pero al analizar el concepto calidad, no es difícil
entender que la calidad del producto que tenemos enfrente es el resultado de un
proceso de elaboración, que fue diseñado, planificado y realizado por personas.
Por distintas personas que en diversas etapas y con diferente esfuerzo, empeño,
dedicación y responsabilidad participaron en el proceso productivo. Mirándolo
desde esta perspectiva, la calidad es el resultado de un proceso desarrollado por
personas para satisfacer necesidades de otras personas.

De aquí nace el concepto de "cliente". Cliente es una persona que tiene una
necesidad y compra un producto o servicio para satisfacer esa necesidad. Esta
persona, al pagar o adquirir ese producto o servicio, obtiene el derecho de recibir
la calidad anticipada.

Estas ideas son la base de la gestión moderna. El cliente determina que es

calidad. Este enfoque de la calidad relacionada directamente con la satisfacción
del cliente, al igual que el Circulo de la Calidad que vimos en el Capitulo anterior,
fluyen del modelo de Gestión de Calidad Total (GCT) de Edwards Deming,
inicialmente implementado en el Japón en la década de los 1960 y 1970 4. Y que
luego se extiende a empresas de todo el mundo, con la misma rapidez que los
autos japoneses cubrieron las carreteras de todos los países. Un ejemplo práctico
de lo que significa que "el cliente" decide que es calidad.

El modelo de Gestión de Calidad centralizado en las personas es una tendencia

relativamente nueva en desarrollo organizacional. Anteriores a este modelo,
habían surgido otros modelos de organización que asignaban importancia al rol de
las personas en la organización, pero dentro del área especifica de recursos
humanos. El modelo de Gestión de Calidad Total original, como lo indica su
nombre, abarca e integra todas las áreas de gestión que intervienen en el proceso
productivo, como condición necesaria para conseguir calidad a través de un
proceso de mejoramiento continuo.

En la historia de la administración, la Gestión de Calidad Total ese el primer

intento por desarrollar las organizaciones en torno al ser humano.

4
W. Edwards Deming, "The New Economics for Industry, Government, and Education", Massachusetts
Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA, 1994. Second Edition.

20
Recordemos que a partir de la Revolución Industrial industrias y organizaciones
concentraron la atención en los procesos y "el hombre" era un accesorio del
proceso productivo.

Y se debe a que durante la Revolución Industrial, que comenzó en Inglaterra y se

extendió por países de Europa y América del Norte, la necesidad de
industrialización requería por sobre todo de "mano de obra"5 y capital para
avanzar el progreso. La invención de las primeras maquinas, motores, vehículos
para movilizarse, demandaban fuerza muscular para desarrollar los procesos
productivos.

Para quienes hayan visto la película "Tiempos Modernos" de Charles Chaplin,

este caso será una buena ilustración. Chaplin mueve en forma mecánica una llave
inglesa sobre una tuerca en un movimiento monótono e interminable, donde lo
importante era la tuerca, no la persona. La persona, sus deseos, o la monotonía
del trabajo no tenía relevancia como parte del proceso.

No cabe duda que la Revolución Industrial tuvo como resultado logros importantes
en el estándar de vida de la humanidad. Pero también generaron costos para la
condición humana y específicamente en la participación de las personas en el
trabajo y en las organizaciones.

Durante la Revolución Industrial eran hombres los que participaban en procesos

productivos remunerados. De modo que se hablaba de "hombres" que
trabajaban. Las mujeres estaban relegadas a las labores del hogar.

Es tan interesante como anecdótico aclarar el sentido y significado de "hombre",

pues desde entonces el masculino se ha utilizado como genérico de la especie
humana.

Han pasado más de dos siglos y aunque las circunstancias y condiciones han
cambiado profundamente en muchos aspectos, las mujeres, que son el grupo
mayoritario sobre la tierra, aún se asimilan en la cultura occidental como minoría
del genero.

La Revolución Industrial induce a que las organizaciones evolucionen bajo un

estilo de gestión basado en los procesos, no en las personas.

Y no fue hasta que se conocieron los resultados de los estudios conducidos en la

compañía norteamericana Western Electric, entre 1927 y 1932, por el profesor de
la Univeridad de Harvard Elton Mayo, junto a Hugo Musterberger y Mary Parker
Follett 6, que las organizaciones comienzan a identificar y a destacar la

5
Mano de obra es una clara demostración de la escasa importancia de la persona y del enfoque en la "mano
que realizaba la obra".
6
ibid

21
importancia de las personas en los procesos productivos y en el desarrollo de la
organización moderna.

Gestión de Calidad: Enfasis en las Personas

La gestión de calidad que analizaremos en tiene base en las personas. Los

principios fundamentales de la gestión de calidad se basan en una concepción del
ser humano, respaldada en la confianza, la honestidad, la ética, la eficiencia, la
responsabilidad y la efectividad.

El modelo de gestión de calidad que desarrollaremos en este libro encuentra

fundamento teórico en tres perspectivas distintas y complementarias de desarrollo
humano y organizacional. Primero, la Teoría Y de Douglas McGregor, segundo, en
la Jerarquía de Necesidades Humanas, y tercero, en la Integración de
Necesidades de las personas, con las demandas de la función y la organización.

El modelo teórico se une al fundamento práctico a través del Circulo de la Calidad,

que comprende las etapas de Planificación, Realización, Evaluación y
Mejoramiento y se aplica a todas las áreas de gestión en la organización.

En la década de 1960, Douglas McGregor, un profesor de gestión de la Escuela

de Negocios del Massachustes Institute of Technology (M.I.T.) 7, publicó el libro
"El Lado Humano de la Empresa", donde define una forma de desarrollo
organizacional basada en una nueva concepción del ser humano. McGregor hace
una comparación dramática de concepciones divergentes que había observado en
organizaciones y llama a pensar en la crítica necesidad de humanizar las
empresas y organizaciones como condición necesaria para avanzar en un mundo
más complejo.

Conceptualizaciones Del Ser Humano: Teoría X y Teoría Y

Las conceptualizaciones antagónicas del ser humano en la Teorías X e Y

identificadas en la práctica y definidas teóricamente por McGregor se describen a
continuación. La Teoría X muestra desconfianza en el ser humano y McGregor
reporta que las organizaciones que utilizan esta Teoría pierden el beneficio
esperado de las potencialidades de sus empleados. En el otro extremo están las
organizaciones donde prevalece la Teoría Y, que encuentra fundamento en una
amplia preocupación por la persona, humaniza las empresas y donde observó que
los retornos son significativamente más altos en beneficios de las organizaciones
y de las personas.

Teoría X McGregor

• A las personas no les gusta trabajar

• La mayoría de las personas considera que trabajar es desagradable
7
Douglas McGregor, "The Human Side of the Enterprise", McGraw-Hill Book Company, Inc. 1960.

22
• Las personas solo trabajan para obtener un ingreso que les permita vivir
• Es necesario forzar a las personas para que realicen trabajos
• A las personas les molesta asumir responsabilidades y hacen lo posible por
evitarlas
• Es necesario dirigir constantemente a las personas para que realicen sus
tareas como corresponde
• El método mas eficaz para inducir a las personas a trabajar y conseguir los
objetivos de la organización es aumentarles el deseo de seguridad y
provocarles temor de perder el empleo

En contraposición a la percepción anterior McGregor define la Teoría Y de sus

observaciones en el desarrollo de empresas.

Teoría Y

• Las personas sienten satisfacción de estar ocupadas

• A las personas las estimula asumir responsabilidades
• La mayoría de las personas considera que trabajar es agradable
• Las personas trabajan para conseguir beneficios intelectuales, económicos y
crecimiento personal y profesional.
• Las personas en quienes se delegan tareas las asumen con el gusto y la
responsabilidad de realizarlas
• Es necesario orientar y dar libertad para que las personas realicen sus tareas
satisfactoriamente
• Las personas disfrutan y se esfuerzan por conseguir los objetivos de la
organización en un clima organizacional caracterizado por una dirección calara
y participativa, que incentive la creatividad, promueva la cooperación, facilite el
flujo de información y ofrezca reconocimiento AFECTIVO y recompensa
monetaria de acuerdo con al desempeño y la productividad

Las organizaciones más sólidas, avanzadas, de alta productividad y competitivas

del mundo han logrado éxito al implementar un modelo de gestión basado en la
Teoría Y.

Es importante destacar que la Teoría Y, junto con el Modelo de Gestión de

Calidad Total de Edwards Deming, basadas en la importancia del ser humano en
la organización, dan fundamento a las bases de evaluación de los Premios
Nacionales a la Calidad. Estos premios se otorgan muchos países dediversos
continentes a empresas que están implementando el modelo de gestión integral
para desarrollar sus operaciones8. El Premio Nacional a la Calidad también tiene
una nueva versión para empresas de servicios públicos en numerosos países y
desde 1999 Estados Unidos entrega el Premio Baldrige a instituciones
educacionales que aplican el modelo de gestión.

8
Ver el Centro Nacional de la Productividad y Calidad que otorga el Premio Nacional a la Calidad a empresas
chilenas que participan en este concurso desde 1997 y a empresas de servicios públicos desde 1998.

23
A pesar de los beneficios que entrega a las organizaciones la aplicación de la
Teoría Y, aún dista mucho para que todas las organizaciones operan con
fundamento en esta Teoría. En muchas organizaciones prevalece la Teoría X. Y
en otras existe una combinación de ambas. En gran medida el modelo de gestión
emerge del estilo de liderazgo de las personas que dirigen la organización. Poder
y liderazgo serán analizados en el capitulo correspondiente.

Por otro lado, nuestro conocimiento del ser humano es limitado en comparación a
otras áreas del conocimiento. Y no son ajenas las reacciones inesperadas y
adversas en un mundo que esta en continua evolución y cambio.

El poeta norteamericano George Carlin en "La Paradoja de Nuestro Tiempo" hace

un retrato del ser humano, descarnado y realista, pero que insta a pensar en las
polarizaciones que afectan nuestra vida y los efectos del cambio en nuestra
época.

"Hoy tenemos edificios más altos, pero temperamentos más cortos,

carreteras más anchas, pero puntos de vista más estrechos.
Gastamos más, pero conseguimos menos,
Compramos más, pero disfrutamos menos.
Tenemos casas más grandes, pero familias más pequeñas,
Más comodidades, pero menos tiempo para aprovecharlas.
Tenemos más estudios, pero menos sentido común,
Más conocimiento, pero menos juicio,
Más expertos, pero más problemas,
Más medicinas, pero menos bienestar físico.
Bebemos demasiado, fumamos demasiado, gastamos sin limite,
Reímos muy poco, manejamos muy rápido, nos enojamos muy rápido.
Nos acostamos muy tarde, nos levantamos cansados, leemos muy poco,
Miramos demasiada televisión, y oramos muy poco,
Hemos multiplicado nuestras posiciones, pero reducido nuestros valores,
Amamos poco y odiamos mucho,
Hemos aprendido como ganarnos la vida, pero no una vida,
Hemos agregado años a la vida, pero no vida a los años.
Hemos ido y regresado de la luna,
Pero difícilmente cruzamos la calle para saludar a un vecino.
Hemos conquistado el espacio externo,
pero pocos sabemos muy poco de nuestro espacio interno.
Hemos hecho cosas más grandes, pero no cosas mejores.
Vamos limpiando el aire, pero contaminando nuestra alma,
Hemos logrado desintegrar el átomo, pero no nuestros prejuicios.
Escribimos más, pero aprendemos menos.
Hemos aprendido a apurarnos, pero no a esperar.
Construimos más computadores para mantener más información,
Publicamos más que nunca, pero tenemos menos comunicación.
Estos son los tiempos de comida rápida, pero digestión lenta,

24
De mayor variedad de alimentos, pero menos nutritivos.
De personas altas y temperamentos cortos,
De más tiempo libre, pero menos placer en disfrutarlo.
De profundas ganancias, pero relaciones superficiales.
Y de paz mundial, pero batallas hogareñas".

No sería fácil rebatir cualquiera de estas ideas,

o el sentido de la Paradoja.
Pero es posible revertir lo que hemos hecho equivocadamente
en el pasado para
comenzar un nuevo y mejor camino.

Inteligencia Emocional e Inteligencias Múltiples

En verdad la paradoja descubre que debemos recurrir a nuevas estrategias para

conseguir mejores resultados y que estás dependen en gran medida de un
conocimiento más integral del ser humano.

En efecto, los cambios más positivos que podamos hacer en nuestras vidas tienen
que ver, primero con el hecho de llegar a conocernos mejor a nosotros mismos,
como condición necesaria para poder llegar a conocer más y entender mejor a los
demás. Este es el principio de las organizaciones modernas.

En gran medida el conocimiento de nosotros mismos comienza por una

preocupación en el desarrollo emocional. Lo que Daniel Goleman, un profesor de
sicología de la Universidad de Harvard y columnista de la sección científica del
New York Time, llama en su libro, "La Inteligencia Emocional" 9.

Hasta ahora la inteligencia emocional no ha sido prioridad o preocupación de

generalizada de asignaturas académica. Sin embargo, el desarrollo de la
inteligencia emocional expande la frontera de posibilidades del ser humano en
todo sentido, tanto en relación del individuo consigo mismo, como en sus
relaciones de familia, en el trabajo y la sociedad.

La inteligencia emocional, será la inteligencia del tercer milenio.

El libro de Daniel Goleman es una lectura complementaria de este libro y
requerida para adquirir mayor tolerancia, mejor convivencia y avanzar el desarrollo
de las organizaciones en el sentido humano.

9
Daniel Goleman, "La Inteligencia Emocional. Por que es más Importante que el Cociente Intelectual", Javier
Vergara Editor, Buenos Aires, 1996.

25
Lo más importante es que, a diferencia de la inteligencia intelectual, que los
investigadores asumen como una constante, la inteligencia emocional puede
aprenderse. Y desde esta perspectiva, las instituciones educacionales que hasta
ahora han ignorado el tema, enfrentarán en el futuro próximo y en esta disciplina,
una de los mayores desafíos de responsabilidades y una oportunidad pendiente.

Junto a la necesidad de integrar la inteligencia emocional como parte crucial del

estudio del desarrollo humano, está el requisito de complementarlas con el
desarrollo de las inteligencias múltiples, que describe Howard Gardner, otro
profesor de la Universidad de Harvard que ha estudiado el tema.

JERARQUÍA DE NECESIDADES HUMANAS

El segundo pilar y fundamento del modelo de gestión de calidad es la necesidad

de conocer el origen de las motivaciones que mueven a la persona como
condición para humanizar las organizaciones.

Pero, ¿por qué hablar de necesidades humanas en un libro de gestión y de

calidad?. ¿Qué relación existe?.

Primero, los seres humanos son motivados a actuar y reaccionar inducidos por
necesidades personales.

Segundo, aunque las necesidades dejan de ser motivadores cuando son

satisfechas y evolucionan durante la vida, nunca dejan de estar presentes y
siempre son fuente de estímulo, preocupación o de frustración, cuando no es
posible satisfacerlas.

Tercero, las necesidades humanas son tema integral del desarrollo de las
organizaciones y la capacidad de reconocer las necesidades personales y
armonizarlas dentro del contexto de la organización son fundamentales en la
gestión dirigida a conseguir calidad.

Con el propósito de facilitar el estudio y la identificación de las necesidades

humanas hemos diseñado un siglo evolutivo de necesidades que describimos en
el contexto de la Jerarquía de Necesidades Humanas.

Originalmente, Abraham Maslow, en sus investigaciones sobre motivadores de la

conducta humana, describió una jerarquía de necesidades. En este caso la
jerarquía es contingente con nuevas teorías de desarrollo humano, la inteligencia
emocional e inteligencias múltiples.

Jerarquía de Necesidades Humanas

1) Necesidad de techo, comida y abrigo
2) Necesidad de afecto

26
3) Necesidades económicas
4) Necesidades intelectuales
5) Necesidades espirituales

1.- Necesidad de hospedaje, comida y abrigo. Son necesidades básicas y

fundamentales para todo ser humano. Tienen origen en necesidades físicas y
fisiológicas imprescindibles para sobrevivir.

2.- Necesidad de Afecto. El afecto es una necesidad humana básica y

fundamental. A pesar de esto su importancia en el desarrollo de las
organizaciones es tan reciente como las teorías de Daniel Goleman sobre
Inteligencia Emocional. Sentir afecto y tener capacidad de tratar a la gente con
afecto, respeto, dando muestras del valor de cada persona dentro de la
organización, independiente de la labor que desempeñen, es lo que cualquier
persona espera y merece. El reconocimiento de esta necesidad constituye un
principio fundamental en el modelo de gestión de calidad.

El afecto es un sentimiento común a todo ser humano que no ha sido integrado en

la dimensión que corresponde en el desarrollo organizacional o utilizado en forma
metódica y didáctica como instrumento para mejorar procesos de gestión.

Los ejercicios prácticos de evaluación en cada uno de los próximos capítulos

relacionados con las áreas de gestión para la calidad tienen el propósito de
sistematizar el conocimiento y desarrollo de las necesidades afectivas de la
persona para integrarlas en la organización.

3.- Necesidades Económicas. Son comunes para todas las personas y tienen
relación con la capacidad de producir y la necesidad de obtener un ingreso que
permita satisfacer necesidades. Las necesidades económicas evolucionan en
distintas forma para cada persona en distintas etapas de la vida de acuerdo a
intereses y capacidades personales.

4.- Necesidades Intelectuales. Se refieren a la adquisición de educación,

conocimiento y capacitación. Esta necesidad varía de acuerdo a los gustos e
intereses individuales, pero en la Era de Conocimiento, adquiere mayor
importancia para un mayor número de personas y mayor relevancia en educación.

5.- Necesidades Espirituales. Ocupan el lugar más elevado en la Jerarquía de

Necesidades, tienen relación con el fin del siglo de la vida humana y es
considerada una preparación necesaria y realista para la muerte como desenlace
natural de cada persona. Asume que la preparación espiritual, esto es, el estudio
de cualquier naturaleza que contribuye a avanzar el conocimiento personal
integrándolo con la preocupación legitima de mejorar permanentemente la
condición integral del cuerpo y del espíritu, son una necesidad que adquiere cada
vez mayor importancia para la persona y en cualquier sociedad.

27
Necesidades, Consumidores y Clientes

El concepto de cliente, que como hemos visto, es central en el modelo de gestión

de calidad, nace de las necesidades que tienen las personas, quienes para
satisfacerlas adquieren, compran y consumen productos o servicios. Y esta
persona, al pagar y adquirir ese producto o servicio, obtiene conjuntamente el
derecho que sea de la calidad esperada y anticipada.

Desde esta perspectiva, un cliente es una persona que tiene una necesidad.

Satisfacción del Cliente como Principio de la Gestión de Calidad

La satisfacción de las necesidades de los clientes son fundamento de la gestión

moderna en cualquier organización. Y el propósito es simple.

Si no existen los clientes que consumen el producto o servicio

que produce la organización,
la organización no tiene razón de existir.
Como hemos visto en capítulos anteriores, el cliente es quien determina que es
calidad en un producto o servicio.

Origen de los Premios Nacionales a la Calidad

El primer país que estableció el Premio Nacional a la Calidad, para reconocer y

premiar a las compañías que implementaran exitosamente el modelo de gestión
basado en la importancia de las personas en el desarrollo organizacional fue
Japón. Este, el primer premio a la calidad establecido a nivel nacional, llevó en
nombre de Edwards Deming, en honor del diseñador del modelo de Gestión de
Calidad Total (GCT) 10.

A fines de la década de los 1980, Estados Unidos y otros países adoptaron los
fundamentos de este modelo y construyeron las bases de evaluación de gestión y
calidad de los premios nacionales a la calidad.

En Estados Unidos el Premio Nacional a la Calidad se ha entregado a empresas

que concursan y cumplen con los requisitos de gestión de calidad desde 1987 y
en 1999 se creó el Premio Nacional a la Calidad en Educación. Las bases de
evaluación de este Premio son congruentes con las del Premio Nacional Baldrige
que se entrega a las empresas del sector privado y los servicios públicos.

10
W. Edwards Deming, "The New Economics for Industry, Government, and Education", Massachusetts
Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA, 1994. Second Edition.

28
Chile estableció el Premio Nacional a la Calidad para empresas del sector privado
en 1997. Y en 1998, agregó el Premio Nacional para empresas de servicios
públicos.

El modelo de gestión de calidad que desarrollaremos a continuación ha sido

adaptado de los principios que subyacen las bases del Premio Nacional a la
Calidad en Chile. Mi experiencia como examinadora de empresas del sector
privado y empresas públicas que han participado en el concurso, en gran medida
crearon la motivación de diseñar un modelo de gestión basado en los principios
de calidad integral que armonizara en aplicación y efectividad en todas las
organizaciones y la critica necesidad de integrarlo a la educación.

Uno de los objetivos de este libro es desarrollar las bases para establecer un
Premio Nacional a la Calidad de la Educación en los países de América Latina de
alta congruencia con el Premio Nacional de Calidad que esos países entregan a
sus empresas.

Integración de Necesidades Humanas con las Demandas de la Función y la

Organización.

Toda organización imponen en quienes trabajan demandas que interactúan con

las necesidades propias de las personas y con las demandas de la función que
desempeña.

Las necesidades de la persona pueden resumirse de la siguiente forma:

• Necesidades básicas, afectivas, económicas, intelectuales y espirituales.

• Necesidades subyacentes a la función que desempeña, en términos de
conocimiento, responsabilidad sobre personas, procesos, información.
• Necesidades como miembro de la organización: compromiso de lealtad,
tiempo, esfuerzo, creatividad, participación, representación, supervisión,
participación en éxitos de la organización y responsabilidad en el mejoramiento
continuo de los procesos que sustentan la misión.
• Tiempo

Demandas de la Función

• Descripción del cargo

• Areas de responsabilidad
• Tareas específicas dirigidas a avanzar el desarrollo de la función.
• Dirección, supervisión
• Tiempo

Demandas de la Organización

• Planes y objetivos para realizar la misión de la organización.

29
• Participación en procesos productivos, relaciones publicas, imagen
organizacional, contribución a la sociedad como representante de la
organización.

La gestión de calidad concentra atención

en las personas y sus necesidades
en óptima sincronía con
demandas de la función que desempeñan
como condición para avanzar
la Misión de la organización.

En los próximos capítulos se desarrollara la implementación de este principio de

calidad a través de todas las áreas de gestión organizacional que incluyen
1) liderazgo,
2) atención de las necesidades de los clientes, en esta caso los alumnos,
3) desarrollo de las personas y la organización (profesores y administradores que
participan en la producción de los servicios educacionales),
4) planificación estratégica para la calidad,
5) información y análisis,
6) gestión de calidad en procesos de apoyo,
7) el impacto de la institución educacional en el ambiente externo y el medio
ambiente.

El tema de cada capitulo o cada una de estas área de gestión, da origen a un

programa de evaluación personal y otro proyecto de evaluación organizacional
utilizando cuestionarios personales, en el primer caso, y desarrollo de informes
por elementos de cada área de gestión, en las evaluaciones institucionales.

Los cuestionarios de desarrollo personal

están dirigidos a cimentar las bases humana y afectiva
que son imprescindibles para implementar con éxito
el modelo de gestión de calidad.
Una vez que las personas hayan consolidado estas capacidades, la
implementación del modelo de gestión de calidad será tarea fácil para avanzar el
desarrollo de una organización más humana, más productiva y de mayor calidad.

30
SEGUNDA PARTE

ARÉAS DE GESTIÓN EN EL MODELO DE CALIDAD

Modelo de Gestión de Calidad para la Educación

Gráfico 1

31
 Estructura del Modelo

• El Modelo consta de las 7 Áreas de Gestión

• Cada Área de Gestión se subdivide en elementos para facilitar evaluación

(Ver detalle en Capitulo 10)

• El total de elementos es 45

• Cada elemento debe ser evaluado en base al nivel de avance en el Ciclo

de Calidad IPIEM asignando correspondiente ponderación de puntaje
porcentual como indica la próxima diapositiva

Ciclo de la Calidad IPIEM

Grafico 2

32
Que es y que NO es calidad en Calidad Siglo XXI en Educación ®?

Evaluación de Puntaje

Puntaje maximo:
1.000 puntos
Excelencia

Puntaje mínimo de estándar de calidad:

600 puntos

Puntajes inferiores a 600 puntos:

Desempeño (NO calidad)

33
 CAPITULO 3

LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Dame un pez y viviré por un día.

Dame siete peces y viviré una semana.
Enséñame a pescar y sobreviviré.
Proverbio chino

Es paradojal que un proverbio milenario de la China sea expresión tan clara y

objetiva del estilo de liderazgo necesario para avanzar el desarrollo de las
organizaciones en el Siglo XXI. La idea central de ambos es que muestra estrecha
relación entre liderazgo y educación.

Liderazgo es un aspecto central en el modelo de gestión de calidad. El liderazgo

equivale al corazón en cuerpo humano y es centro motor de cualquier
organización.

Liderar es educar y desde esta perspectiva educacional, cada educador es un

líder.

Es necesario definir liderazgo dentro de los parámetros que aplican a la gestión de

calidad con el propósito de reconocerlo y diferenciarlo de otros tipos de control,
autoridad y poder.

Liderazgo para la calidad es la ciencia de conducir una organización de la

situación actual a una situación futura comparativamente mejor donde las
personas son el principal factor de cambio.

Otra definición de liderazgo para la calidad la da el Sr. Toyota, dueño de la

reconocida fábrica de automóviles del mismo nombre. Para el "liderazgo es lograr
que las personas realicen lo que la dirección espera, pero dentro de un ambiente
agradable y donde estén contentos".

Estas definiciones encierran los principios básicos de calidad que tienen

fundamento en un buen clima laboral como condición necesaria para conseguir
aumentos de productividad y competitividad.

Cuando las personas que trabajan en una organización se sienten contentas con
la función que desempeñan, el compromiso con la organización aumenta y los
resultados mejoran. La felicidad y la risa contribuyen a relajar las tensiones
inevitables de la organización moderna y resultan en significativos avances en el
proceso de mejoramiento continuo.

34
El liderazgo para la calidad incluye dos elementos complementarios que aportan
consistencia al modelo. Un elemento es el liderazgo interno y el otro es el
liderazgo externo.

El liderazgo interno tiene fundamento en los valores de la organización, el

compromiso con las personas, con la calidad y el proceso de planificación
estratégica. Y considera la planificación estratégica como el plan institucional que
permite que las personas transformar los valores de la organización en acciones
concretas, estipulando en forma clara los estándares de desempeño necesarios
para establecer un proceso de mejoramiento continuo en el desempeño y los
resultados de la institución.

El liderazgo externo se enfoca en la responsabilidad pública de los líderes de

institucionales educacionales para participar en el desarrollo de proyectos
externos y contribuir a mejorar la calidad de vida en la comunidad local, nacional e
internacional.

En este capitulo nos concentraremos en el liderazgo interno. El liderazgo externo

será revisado en detalle en el Capitulo 9.

LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

¿Cómo es posible diferenciar liderazgo para la calidad de otras formas de control

en organizaciones?.

El liderazgo para la calidad puede identificarse mejor haciendo una comparación

de sus características con lo que comúnmente se conoce por jefaturas, en un
modelo de dirección utilizado en organizaciones de todos los sectores 11.

DIFERENCIA ENTRE LIDERAZGO Y JEFATURA

Los líderes: Los jefes:

Focalización en las personas
Inspiran confianza
Perspectiva de largo plazo
Perspectiva global
Focalización en soluciones
Promueven nuevas ideas
Promueven cambio y desafían status
quo
Estimulan acciones apropiadas
Valoran comparación y competencia
Promueven competencia
Focalización en los procesos
Usan control
Perspectiva de corto plazo
Perspectiva limitada
Concentración en descubrir problemas
Refuerzan ideas antiguas
Mantienen el status quo, aversos al
cambio
Suprimen innovación
Desprecian competencia y desafíos
y Evitan competir y temor de cambiar

11
Bill Creech, "The Five Pillars of TQM", Truman Talley Books, Plume, New York, 1995.

35
mejoramiento
Piensan en programas participativos Piensan en programas de control
Delegan poder de hacer decisiones Retiene poder de decidir
Promueven acciones pro-activas Promueven acciones reactivas
Piensan en un sistema humano y Piensan en procesos sobre peronsas
dinámico
Piensan en iniciativa e innovación Piensan en normas y cumplimiento
Importancia en hacer lo correcto Control de no hacer lo incorrecto

El líder de calidad concentra la atención en las personas,

en sus necesidades y bienestar,
confía en la gente, inspira confianza,
tiene visión de largo plazo y perspectiva global,
busca soluciones, promueve ideas creativas, apoya el cambio, estimula las
acciones de otros y las iniciativas proactivas,
valora la competencia, aprende de otros, adopta lo mejor,
delega responsabilidad y poder de decisión,
da más importancia a lo que los colaboradores hacen bien
y educa en lo que es posible hacer mejor.

El liderazgo de calidad funciona dentro de parámetros de un clima laboral

favorable para el desarrollo de las personas como condición necesaria para
conseguir aumentos de productividad en la organización.

DE LA ORGANIZACIÓN JERARQUICA A LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Las organizaciones se forman y crecen en función con el estilo de liderazgo que

las crea. A su vez, el estilo de liderazgo transforma las organizaciones.

Las primeras organizaciones que se formaron con propósitos de administración de

funciones gubernamentales o procesos productivos tuvieron una marcada
estructura piramidal. Es decir, una persona en dirección general, asistida por
personas en posiciones inferiores. Las ordenes y comunicaciones fluían de la
cumbre de la pirámide hacia abajo, y escasamente en el sentido inverso. Esta
estructura prevalece en muchas organizaciones alrededor del mundo, pero la
tendencia avanza rápido hacia una nueva estructura de organización.

La organización moderna adopta una estructura matricial o plana, que se ajusta a

las necesidades de la nueva organización donde la productividad depende del
conocimiento, las comunicaciones efectivas y la rapidez para hacer decisiones y
solucionar problemas.

En la estructura matricial o plana una persona dirige y es responsable de los

resultados generales y el desempeño de la organización, pero colabora

36
estrechamente con colegas inmediatos que asumen funciones coordinadas y
complementarias.

La gestión de calidad es convergente con una estructura organizacional plana o

matricial,
donde distintas divisiones funcionan en forma inter - dependiente, como
mecanismos de apoyo que sincronizan las operaciones. Las divisiones están a
cargo de supervisores que actúan como lideres de personas, en vez de jefes de
procesos, para realizar la gestión institucional.

Liderazgo y Poder

El concepto de liderazgo es comúnmente asociado con percepción de poder. Pero

se considera líder a una persona que tiene autoridad, poder y seguidores de
cualquier naturaleza. Sin embargo es justamente la naturaleza de la fuente de
afiliación, el factor que hace legitimo el poder en el líder de la gestión para la
calidad.

En lo que definido como "Jerarquía del Poder", defino una evolución de fuentes de
poder, que comienzan en la forma más precaria, elemental y restrictiva de
conseguir poder y autoridad, que es el poder que ejerce una persona a través de
la coerción de otros. En una etapa de mayor evolución está el poder que confieren
las recompensas y que en gran medida son fuente de corrupción en las
organizaciones. Luego viene el poder que alcanza una persona por la posición o
cargo que ocupa. Una fuente más avanzada y legitima de poder es el del experto,
que gana del conocimiento y la experiencia que posee. Esta ha sido generalmente
la relación de poder entre profesores y alumnos.

Finalmente, esta Jerarquía del Poder ubica en el lugar mas alto al líder que ejerce
el Poder Legítimo. Este poder es inherente a la persona y sus cualidades. Y nace
de la confianza que sienten las personas por un líder que los inspira, motiva y
comprende sus necesidades. Este es el líder de la gestión de calidad.

En la realidad se observa que en las organizaciones coexisten varios tipos de

poder de acuerdo a las personalidades de las personas que las dirijan. Hay tipos
de poder que son obstáculo para el desarrollo de las personas que trabajan en la
organización y perjudiciales por el potencial de promover rencor y corrupción,
como sucede con el Poder Coercitivo, el Poder de Recompensa y ocasionalmente
con el Poder de la Posición o el cargo.

Los resultados de empresas y organizaciones muestran que los costos asociados

con estos tipos de poder resultan en mayores costos, porque desmoralizan a los
empleados, disminuyen la productividad y son un obstáculo de importancia en la
competitividad de la organización.

37
 JERARQUÍA DEL PODER

I.- Poder Coercitivo: Dominación basada en coartar

a los
Fuente: Cohersión demás anteponiéndoles dificultades

II.- Poder de Recompensa: Dominación ofreciendo

recompensa
Fuente: Estímulo Material a cambio de favores personales

III.- Poder de la Posición: Adquirido por ocupar un cargo o

función
Fuente: Posición – Función de alto rango

IV.- Poder de Experto: Otorgado por capacidad personal

Fuente: Conocimiento y/o de conocimiento y experiencia
Experiencia

V.- Poder Legitimo: Nace de la compatibilidad,

confianza y
Fuente: Inteligencia Emocional sinergia con otras personas

La Jerarquía del Poder muestra la evolución desde el poder como "sustantivo",

esto es como una característica pasiva derivada del control de unos y la sumisión
de otros, hacia el poder como "verbo", sustentado en la acción, en hacer y
realizar, que es el poder necesario en la gestión de calidad, para gestar,
emprender y renovar.

El liderazgo de la gestión de calidad tiene fundamento en el Poder Legitimo y en

gran medida surge de la inteligencia emocional 12 del líder y su capacidad para
entender a las personas y servir de guía a los demás.

CUALIDADES DEL LIDER DE CALIDAD

El líder de calidad debe concentrarse en el desarrollo de cualidades siete áreas

especificas: como facilitador, evaluador, visionario, consejero, motivador, asertivo,
atento a escuchar las necesidades de los demás.

Facilitador es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores

profesionales, intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta
capacidad para discutir problemas, ayudar a identificar planes de largo plazo y
mostrar apoyo para avanzar objetivos profesionales.

12
"La Inteligencia Emocional" de Daniel Goleman.

38
Evaluador es la persona capaz de entregar retro - alimentación honesta y objetiva
que facilite el desempeño de sus colaboradores en su función y la imagen
personal. Comparte y comunica claros estándares de desempeño con los cuales
serán evaluados. Sabe escuchar a la gente en términos del desempeño actual y el
interés de mejorarlo en el futuro. Da importancia a la relación que existe entre
desempeño personal y objetivos profesionales, sabe sugerir acciones para
complementarlos y mejorarlos.

Visionario es quién prevee el futuro y tiene capacidad de entregar información

objetiva sobre la organización, y las tendencias observadas en la profesión y la
industria. Una persona visionaria ayuda a sus colaboradores a ubicar fuentes de
información que faciliten la realización de planes de largo plazo. Puede identificar
y comunica nuevos desarrollos que tengan potencial de afectar las expectativas
profesionales de su gente y los ayuda a entender la realidad cultural y política de
la organización, comunicando con claridad la misión y dirección estratégica a
todos los miembros de la organización.

El consejero ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para

avanzar la carrera profesional y la gestión que desempeñan en la institución. El
consejero está dispuesto a asistir a la gente para aclarar y avanzar sus proyectos
profesionales y personales y a mostrarles, tanto los obstáculos como las
oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos y la misión de
la institución.

El motivador ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes

de acción para conseguir los objetivos personales y de la organización. Promueve
los contactos entre personas dentro de la organización, en la industria, y con otras
áreas de actividad en la comunidad nacional e internacional. El motivador conecta
a la gente con los recursos necesarios para avanzar los propósitos personales,
profesionales y de la organización.

Asertivo es la persona que tiene claridad de objetivos y la forma como

conseguirlos para tener el beneficio propio y de los demás. En el otro extremo
está la persona agresiva, que conoce el interés propio, pero carece de tacto y
sensibilidad para no herir mientras persigue sus intereses.

El líder de calidad sabe escuchar y determinar las necesidades de otras personas.

Pero nunca intenta "convencer" a los demás, porque sabe que nadie puede
convence a nadie, a menos que exista una necesidad.

C. William Pollard en un articulo titulado "El Verdadero Líder es un Servidor"

clarifica la identidad de un líder para la calidad. Y dice:

"Que se presente el líder de la calidad, por favor!.

No el Presidente, la más alta autoridad,
o la persona con el título más distinguido,
pero el que sea capaz de desempeñar su función

39
 como modelo para otros.
No la persona que tenga el ingreso más alto del grupo,
pero aquel dispuesto a asumir riesgos.
No el que tenga el auto más caro o la casa más grande,
pero aquel dispuesto a atender las necesidades de los demás
en la misma extensión que las necesidades propias.
No la persona que se muestre a sí misma,
pero aquella que promueva a los demás.
No el jefe que controla,
pero el iniciador que incentiva.
No el quita de valor,
pero el creador de valor para el grupo que colabora.
No el hablador,
pero el que sabe escuchar" 13.

Peter F. Drucker, uno de los más destacados especialistas en gestión, que ha

investigado y escrito extensamente sobre el tema en las últimas décadas,
complementa la definición del líder de calidad y recomienda a los líderes pensar
en tres aspectos claves. Primero, les sugiere preguntarse los hechos por los que
quieren ser recordado. Segundo, opina que la respuesta a esta pregunta debería
cambiar a medida que la persona avanza en edad. Y tercero, debería evolucionar
con los cambios del mundo.

Drucker es un gran propulsor del cambio organizacional. Pero mantiene un

consejo constante para los lideres. Para Drucker lo más importante para ser
recordado, nace de la diferencia que un líder pueda hacer en la vida de la gente.
Y en este sentido los profesores, después de los padres, son las personas que
mayor impacto tienen en la vida las personas. Como tales, tienen un rol ineludible
que desempeñar. Sin embargo, la educación que los profesores reciben en las
universidades e instituciones de educación superior aún dista para capacitarlos
como líderes en la forma descrita y de acuerdo a las necesidades de la
organización moderna.

ELEMENTOS DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

A continuación se resumen elementos de importancia en el liderazgo de gestión

de calidad.
• Visión de futuro
• Habilidad de comunicación
• Capacidad de organización
• Capacidad negociadora
• Aptitud gana - gana
• Predisposición creadora de valor

13
The Drucker Foundation, "The Leader of the Future", Editores Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith y
Richard Beckehard, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1996.

40
• Flexibilidad

La visión de futuro implica literalmente que los lideres "sueñen" con un mejor
futuro para la organización y aumenten la capacidad de diseñar y dar dimensión a
un plan para llevarla al destino deseado.

La habilidad de comunicación determina conciliar los objetivos de la gente con la

misión en la organización matricial, donde la jerarquía de poder es sustituida por
el compromiso de las personas y la responsabilidad que todos comparten para
obtener los mejores resultados.

La capacidad de organización sincroniza un plan de acción que considere los

propósitos de la organización en armonía con las necesidades de las personas
que colaboran en el proyecto.

La capacidad negociadora soluciona los conflictos que emergen en toda

organización de personas. Los conflictos son algo natural en las organizaciones y
la solución de conflictos en forma objetiva tiene el potencial de inducir cambios y
conseguir beneficio y progreso.

La aptitud gana - gana se refiere a maximizar los beneficios y compartir con la

contraparte con el propósito de consolidar relaciones de largo plazo, avanzar
soluciones y optimizar el uso de recursos para ambos equipos.

La predisposición creadora de valor implica generar ganancias más allá de las

esperadas en cada situación, lo cual se consigue cuando los lideres hacen uso de
la capacidad creativa e innovadora propia u del grupo.

La flexibilidad es el desarrollo de capacidad para adaptarse en el menor tiempo a

nuevas condiciones y circunstancias, en un clima organizacional donde el cambio
continuo es la única constante.

Estos elementos de liderazgo facilitan llevar a cabo la misión institucional dentro

del contexto del compromiso necesario de la dirección con la calidad.

Liderazgo y Calidad en Educación

El liderazgo basado en el Poder Legitimo es un principio fundamental en gestión

de calidad y una consideración importante en el liderazgo educacional. Pues los
profesores en gran medida enseñan explícitamente y transmiten en forma
implícita a los alumnos un estilo de liderazgo, que los alumnos aplican durante el
curso del desempeño laboral, en las organizaciones que participan y en el hogar.

Los valores del liderazgo asociados con la Teoría Y de Mc Gregor, en los cuales
se sustenta la gestión de calidad, intenta humanizar las organizaciones, la
economía y la sociedad, al enfatizar el valor fundamental que tienen las personas

41
en el desarrollo de las organizaciones y los procesos productivos, en productividad
y competitividad.

Ejercicios y Prácticas

La Tercera Parte del libro incluye ejercicios de aplicación práctica y auto

evaluación personal (Capitulo 10) e institucional (Capitulo 11) relacionados con
este capítulo.

El Capítulo 10 consiste en un cuestionario dirigido a evaluar el desarrollo de

capacidades personales relacionadas con las siete áreas de gestión que integran
el Modelo de Gestión de Calidad aplicado a la educación.

Se recomienda completar este cuestionario al terminar la lectura del capitulo

respectivo y evaluar el puntaje con el propósito de observar avances en próximas
evaluaciones.

El Capítulo 11 de la Tercera Parte contiene el Modelo de evaluación institucional

para medir de gestión y calidad en educación de acuerdo a estándares
internacionales de mediciones de calidad.

En ambos casos el progreso en cada elemento se mide en incrementos de

avance en el Circulo de la Calidad: IPREM: idea, plan, realización, evaluación y
mejoramiento. Estas son las etapas que integran las bases y fases del proceso de
mejoramiento continuo (MC).

42
 CAPITULO 4

CALIDAD EN EDUCACION Y SATISFACCION DE USUARIOS

Si no tuviéramos alumnos,
no seríamos profesores,
ni tendríamos colegios,
o el trabajo que tenemos.

Como hemos visto en capítulos anteriores, calidad no es una característica de un

producto o servicio, pero es el resultado de un proceso integral que abarca a toda
la organización. La calidad comienza en el liderazgo e incluye el compromiso y la
responsabilidad de cada persona que intervienen en un proceso productivo para
satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores y clientes.

El concepto consumidor o cliente es importante, pues una organización, de

cualquiera naturaleza, sin consumidores o compradores de sus productos o
servicios, no tiene razón social o económica para existir.

A diferencia de otras organizaciones que existen en una sociedad, la educación es

un proceso productivo imprescindible, porque cumple un rol determinante en el
desarrollo de gente y en el progreso de los países. Como la salud o la previsión
social.

Sin embargo, las instituciones educacionales existen por que hay alumnos que
requieren servicios. De ahí que los alumnos sean "los clientes directos" de la
educación.

Este capitulo se concentra en los alumnos y sus necesidades de acuerdo con el

principio más importante del modelo de gestión de calidad.

Y parte del fundamento que el ser humano aprende

lo que tiene relevancia con su vida y
potencial de mejorar su existencia.
Los alumnos son "clientes" con alta injerencia en el desarrollo e implementación
de procesos y programas educativos. Y en consecuencia los programas y
procesos educacionales deben estar dirigidos a satisfacer sus necesidades,
facilitando la capacidad de transformar la información impartida por los profesores
en conocimiento útil y relevante para hacer decisiones y resolver problemas en la
vida.

La capacidad de hacer decisiones y resolver problemas son condiciones básicas

para progresar para cualquier ser humano, estos aspectos son el común
denominador de la educación para facilitar el progreso de los alumnos, de la
sociedad y del país.

43
Los Clientes De La Educación

Los alumnos son clientes directos de la educación. Y se identifican como "clientes

directos" por que reciben directamente el beneficio que los servicios
educacionales.

Pero la educación además tiene "clientes indirectos". Son personas u

organizaciones que tienen demandas o necesidades de educación y obtienen
beneficios de la educación impartida, pero no son consumidores directos de
educación, como es el caso de los alumnos.

Son clientes indirectos de la educación los padres y apoderados de los alumnos,

las fuentes laborales, la sociedad y la economía.

Los padres y apoderados inicialmente son responsables de la educación de sus

hijos con el propósito que adquieran habilidades y capacidades que les permitan
ser independientes, entender y avanzar en la vida.

Las fuentes laborales requieren personas con educación y conocimiento para

funcionar, producir, aumentar la productividad de los insumos materiales y el
capital en organizaciones y empresas.

La demandas de las fuentes laborales por personas con mayor educación

aumenta rápidamente debido a nuevas necesidades que crean el avance
tecnológico y la globalización. Ambos eventos han hecho aumentar la complejidad
de los trabajos en las organizaciones y la necesidad de tener personas con mayor
capacidad para resolver nuevos problemas.

Educación, Capital Humano y Desarrollo

El crecimiento y desarrollo de las sociedades y economías tiene cada día mayor

relación con el grado de educación de la gente y la formación de capital humano.

Capital humano, en su concepción más simple, es el conocimiento agregado de la

gente. Así, el capital humano de una organización lo integra el grado de educación
que cada persona aporta en la organización en términos de información,
conocimiento, capacidades y habilidades.

En teoría el capital humano de un país es su gente. En la practica es la sumatoria

del conocimiento de la población.

Desde esta perspectiva la educación es un factor determinante en la formación de

capital humano. Y la calidad de la educación un elemento de critica importancia
para optimizar el uso de recursos educacionales

44
Educación y Desarrollo Económico

Los países tienen opción de elegir dos estrategias para avanzar el desarrollo
económico: substitución de importaciones o economía abierta. En cada uno de
estos casos los requerimientos de capital humano son diferentes.

La estrategia de desarrollo basada en substitución de importaciones implica que

todo lo que necesitan los habitantes de un país se produce dentro del país. Este
modelo es el de una economía cerrada que no tiene intercambio comercial con
otros países. Fue el modelo de desarrollo económico que prevaleció en la mayoría
de los países de América Latina hasta la durante gran parte del siglo XX y hasta la
década del 1970.

El beneficio de esta estrategia es que, al no haber intercambio comercial con otros

países, la economía nacional no esta expuesta al impacto de otras economías
sobre las variables macroeconómicas nacionales, tales como inflación, desempleo
y tasas de cambio.

El mayor costo de esta estrategia de desarrollo para la población, es que solo hay
acceso a productos y servicios que se producen internamente. Como no existe
competencia, nacional o internacional, los productos pueden alcanzar precios
internos mas elevados que los importados, y esto contribuye a disminuir el poder
adquisitivo de los consumidores y el estándar de vida de la población.

Las demandas educacionales de esta estrategia de desarrollo se centran en las

industrias y empresas productoras nacionales que deben abarcar una amplia
gama de productos y servicios para abarcar las necesidades de la población y
generalmente el aparato estatal tiene alta injerencia en el desarrollo económico
dada la estrategia.

En el caso de economías abiertas y de mercado, los países expanden

intercambio comercial internacional exportando los productos y servicios que el
país es capaz de producir a más bajo costo y mayor calidad, dadas sus "ventajas
comparativas" con otros países, e importa productos y servicios que producen
otros países al más bajo costo y mayor calidad de acuerdo con sus ventajas
comparativas.

Los beneficios de este sistema es que el intercambio comercial internacional

promueve la especialización de los países en la producción de productos y
servicios donde son más eficientes y permite que la población consuma mayor
variedad de productos o servicios importados que tienen menor costo que si
fueran producidos internamente. Esto contribuye a aumentar el poder adquisitivo
de la gente y mejorar el estándar de vida de la población.

El costo de esta estrategia es que la economía y la sociedad están expuestas a

los efectos tanto positivos como negativos de los países con los que mantienen
intercambio.

45
Y la preparación para evitar efectos negativos esta en la capacitación de la gente
en desarrollo internacional y globalización.

Las demandas educacionales de esta estrategia de desarrollo se centran en las

industrias y empresas productoras nacionales que muestren ventajas
comparativas (ventajas para producción debido a disponibilidad de materias
primas e insumos) y competitivas (producción de menor costo y mayor calidad)
para exportar productos y servicios. Existen demandas de firmas importadoras,
que internan productos extranjeros. Aumenta de demanda educacional por
estudios en administración de empresas y negocios, comercio internacional y
áreas relacionadas para la comercialización interna y externa.

Las economías abierta y de mercado son el sistema que prevalece en los países
de América Latina durante las últimas décadas.

El modelo de gestión de calidad indica

que la calidad de la educación
tiene alta relación con
1) el nivel de sincronización entre
las políticas económicas y educacionales
y 2) el grado de articulación que se logre entre
el sistema económico y el sistema educacional.

Economía y Sociedad

Es imposible separar economía y sociedad,

pues las forma la misma gente.
De aquí que las demandas por educación
y las necesidades de desarrollo de la gente
sean homólogas,
tanto como la importancia de las personas
sobre los procesos
es fundamental para el progreso de ambas.

El Cliente Directo de la Educación

Cliente es un concepto nuevo en educación. En gran medida porque

tradicionalmente se consideraba a la educación como un "bien público" 14 que
ofrecía el Estado a la ciudadanía, sin "costo directo" para el alumno o sus padres.

14
Bien público es un servicio que ofrece el estado sin costo directo para el usuario, pero que tiene un costo
para la sociedad y los contribuyentes que pagan impuestos.

46
Sin embargo para las instituciones educacionales privadas, donde el alumno o sus
padres hacen un pago a cambio de un servicio educacional, el concepto de cliente
es común y relevante.

El Estado y los Clientes de la Educación

Desde la perspectiva pública, existe especial conciencia de costos y

responsabilidad financiera del Estado hacia los contribuyentes. Destacando que la
educación no es gratis, aunque no tenga un costo directo para los alumnos o sus
padres, pues son los contribuyentes, quienes a través del pago de impuestos,
quienes principalmente financian la educación de un país.

De aquí que el Estado, como administrador de los fondos de inversión en

educación, asuma la responsabilidad de distribuir estos fondos equitativamente en
la población, asegurando que las personas de menores ingresos tengan acceso a
educación de calidad que les permita adquirir el conocimiento necesario para
aumentar sus habilidades y la capacidad de mejorar su estándar de vida y, con
especial preocupación que puedan abandonar condiciones de pobreza.

El Estado tiene una responsabilidad importante en educación, como administrador

de fondos educacionales, pero no tiene obligación de "producir" educación para la
población. En efecto, la producción de educación a través de organizaciones
públicas, o el rol del Estado como propietario de instituciones educacionales, solo
se justifica si tiene la capacidad de producir educación de mejor calidad y a más
bajo costo que el sector privado. De lo contrario se está haciendo uso ineficiente
de recursos y esto excluye a la gente de beneficios educacionales que le
corresponden.

La responsabilidad del Estado por la calidad de la educación y la satisfacción de

las necesidades de alumnos que asisten a instituciones públicas, es mayor que en
instituciones privadas, dado que funciona con fondos públicos que aportan los
contribuyentes para el propósito especifico de aumentar el estándar de vida y
mejorar la condición de la población.

El Impacto de Nuevas Tecnologías en los Clientes de la Educación

Las nuevas tecnologías computacionales, de comunicaciones y sobre todo el uso

de Internet están afectando el estilo de vida de las personas, la gestión en las
organizaciones y tiene un impacto aún impredecible en la educación.

Cabe destacar que el efecto de Internet en la educación, siendo un producto

tecnológico reciente, es de uso natural para los jóvenes, pero su manejo ofrece
mayor dificultad a personas de generación anteriores, incluidos profesores y
padres. Como resultado de esta situación, hoy es posible observar que alumnos,
que tienen acceso a Internet en la escuela o el hogar, pueden llega a tener

47
información más avanzadas en materias que las que tiene su profesora; o sus
padres. Esta situación no tiene precedente histórico y tendrá implicancias
importantes tanto en la forma de aprender de los alumnos, como en las formas de
enseñar de los profesores.

Antes que se generalizara el uso de Internet, los profesores y padres fueron

"dueños del conocimiento y de la verdad" y en gran medida, autoridades en
información. Las nuevas tecnologías van desvirtuando y transformando las formas
tradicionales de poder y autoridad.

Internet y la educación a distancia

hacen evolucionar vertiginosamente
la forma de enseñar y aprender
y ofrecen un nuevo sistema de educar y educarse.
La implicancia de la educación a distancia impartida por Internet es que crea un
mundo educacional donde no existen barreras territoriales y las personas tienen
amplio acceso y libertades para educarse sin impedimentos de tiempo, distancia o
asistencia a instituciones educacionales. Solo existe la barrera del idioma y la
posibilidad económica, cuando los programas educacionales tienen un costo.

Distintos Niveles, La Misma Necesidad

Las necesidades de los alumnos cambian a través del tiempo y con los intereses que van
desarrollando a medida que avanza la vida. El punto anterior abre como nunca antes una
cantidad innumerable de alternativas a los alumnos que tengan acceso a un computador
y a Internet. Sin embargo existe una necesidad común y constante para todos, a la cual la
educación tiene responsabilidad de responder en cualquier nivel y sistema educacional.

El desarrollo de habilidades y capacidades

personales, intelectuales y espirituales
que necesita cada alumno para avanzar
en el ambiente que lo rodea y en el mundo actual.

Evaluación de Necesidades de los Alumnos

La gestión de calidad en educación tiene fundamento en conocer a los alumnos,

sus características y sus necesidades.

Identificar a los alumnos por su nombre, iniciar los cursos preguntándoles el

interés que tienen en materia que están por comenzar y hacerlos pensar en que
forma creativa e independiente, es de gran utilidad para ellos, pues los incentiva a
pensar y les despierta el interés en la materia y en un profesor o profesora que se
interese en su persona.

48
Todos sabemos que el rol del profesor no es solo traspasar información sobre una
materia, pues cada día es más importante desarrollar la espontaneidad y
creatividad de los alumnos como medida para facilita al profesor la oportunidad de
relacionar el tema de la asignatura con las necesidades de los alumnos y la
relevancia de esa asignatura en su vida. En esencia este es la satisfacción de
necesidades de los alumnos que resultan en mayor aprendizaje y mejor calidad de
la educación.

La practica pedagógica anterior no requiere rediseñar el curso para cada nueva

clase, pero implica hacer ajustes congruentes con el desarrollo de habilidades y
capacidades de los alumnos, y la clase será más placentera, para alumnos y
profesor.

Los Alumnos y Calidad en Educación

En términos de evaluación de calidad,

la recomendación más importante
para que el proceso sea útil y efectivo,
es utilizar instrumentos de medición simples,
con los cuales los profesionales se sientan cómodos
en términos de manejo y validez.
Las teorías e instrumentos complejos complican los esfuerzos
y desvirtúan el interés en evaluar... y en mejorar.
La evaluación de características y necesidades de los alumnos y el uso efectivo de esta
información para hacer decisiones en la planificación de cursos o programas comienza
por conocer a los alumnos utilizando el siguiente ejercicio o un método que se adapte a la
personalidad y necesidades del profesor.

■ ¿Quiénes son mis alumnos?

■ ¿De donde vienen?
■ ¿Que razón los hace preferir mis servicios sobre otros?
■ ¿Existen alternativas para el servicio que yo les ofrezco?
■ ¿Que beneficios obtienen mis alumnos de la educación que yo les ofrezco en relación
con otras alternativas?. (benchmarking)
■ ¿En que medida estoy cumplo con satisfacer la necesidad de mis alumnos de facilitarles
información y conocimiento útil para que puedan avanzar en la vida?

La respuesta a estas preguntas parecen obvias. Sin embargo las instituciones y

profesores no las analizan con requerida detalle y frecuencia en relación con las
necesidades de sus alumnos.

En gran medida esto no se debe a falta de interés

de la institución o del profesor,

49
 pero se debe a la formación profesional que reciben en el
pedagógico, las universidades y otras instituciones dedicadas a
la formación de profesores,
donde la tendencia tradicional a sido
concentrar la atención en la asignatura,
pero sin establecer una relación objetiva
entre el tema y la satisfacción de necesidades humanas.
Debido a la falta de congruencia entre el tema de las asignaturas y las necesidades
humanas frecuentemente la educación resulte una obligación en vez de una experiencia
útil e interesante para la mayoría de los alumnos. Esta es la causa principal de problemas
de calidad en educación.

Identificación de Necesidades

A continuación se identifican instrumentos y técnicas de uso común para recopilar

información sobre características, necesidades y expectativas de los alumnos. El
uso varía de acuerdo al tipo de información y la preferencia del encuestador y se
sugiere ajustar o crear técnica que faciliten la actividad de evaluación en
contingencia con los recursos disponibles.

■ Conversaciones personales
■ Grupos de discusión
■ Encuestas
■ Política de “Puerta Abierta” (Accesibilidad)
■ Buzón de sugerencias
■ Programa de liderazgo y equipos de calidad con propósitos específicos

Acciones para Satisfacer Necesidades de Alumnos

La recopilación de información no alcanza su propósito de evaluación a menos que sea

utilizada en la planificación de acciones concretas que resulten en un proceso de
mejoramiento continuo. En otras palabras, que formen parte del Circulo de la Calidad:
IPREM: idea, plan, realización, evaluación y mejoramiento.

A continuación se detallan acciones utilizadas como instrumentos de gestión dirigidas a

satisfacer necesidades de los alumnos:

■ Plan de actividades de acercamiento de profesores con alumnos

■ Plan de actividades de apoyo de la administración con los alumnos
■ Benchmarking. Comparación de acciones que realizan instituciones similares.
■ Plan de articulación de la institución con fuentes laborales para facilitar la transición a
los alumnos.
■ Plan de articulación de la institución con instituciones educacionales superiores para
facilitar la transición a los alumnos.
■ Plan de articulación de la institución con instituciones educacionales anteriores para
facilitar la transición a los alumnos.
■ Seguimiento de la vida laboral de ex alumnos y apoyo con bolsa de trabajo.

50
El modelo de auto evaluación en Capitulo 12 indica las etapas seguir para evaluar cada
área de gestión.

Cabe recalcar que la creatividad de las personas,

y la capacidad para crear
nuevos instrumentos y métodos
que se ajusten a la realidad de su institución,
tendrán más valor que las propuestas de este libro,
o de cualquier otro,
si con ellas solucionan problemas
reales que los afectan.

Ejercicios y Prácticas

La Tercera Parte del libro incluye ejercicios de aplicación práctica y auto evaluación
personal (Capitulo 10) e institucional (Capitulo 11) relacionados con este capítulo.

El Capítulo 10 consiste en un cuestionario dirigido a evaluar el desarrollo de capacidades

personales relacionadas con las siete áreas de gestión que integran el Modelo de Gestión
de Calidad aplicado a la educación.

Se recomienda completar este cuestionario al terminar la lectura del capitulo respectivo y

evaluar el puntaje con el propósito de observar avances en próximas evaluaciones.

El Capítulo 11 de la Tercera Parte contiene el Modelo de evaluación institucional para

medir de gestión y calidad en educación de acuerdo a estándares internacionales de
mediciones de calidad.

En ambos casos el progreso en cada elemento se mide en incrementos de avance en el

Circulo de la Calidad: IPREM: idea, plan, realización, evaluación y mejoramiento. Estas
son las etapas que integran las bases y fases del proceso de mejoramiento continuo
(MC).

51
 CAPITULO 5

CALIDAD Y DESARROLLO DE PROFESORES Y ADMINISTRADORES

El principio fundamental de la Gestión de Calidad son las personas y la

satisfacción de las necesidades de los clientes externos
(alumnos, padres, la economía y sociedad).
El fundamento del modelo asume que las necesidades
de los clientes externos no pueden ser satisfechas
a menos que los "clientes internos" (profesores, administradores y personal
de instituciones educacionales)
sientan que la institución satisface sus necesidades.

Dada la naturaleza humana, es improbable que una persona pueda satisfacer las
necesidades de otras personas, si sus propias necesidades están insatisfechas y son
causa de preocupación, malestar o angustia. Ese es el mensaje que intenta transmitir el
párrafo anterior.

Este capitulo se basa en el área de gestión relacionada con el desarrollo de las personas
que trabajan en la organización. Examina los mecanismos, métodos, instrumentos e
instancias que utiliza la institución para crear un clima organizacional dirigido a promover
el desarrollo integral de las personas, la colaboración y el trabajo en equipo, la
creatividad, premiando el buen desempeño y las iniciativas innovadoras que mejoran los
programas educacionales y optimizan el aprendizaje de los alumnos.

Esta área de gestión también se refiere a la importancia del compromiso de las personas
con la institución. A la responsabilidad que tienen los profesores y administradores en
avanzar la misión institucional tanto a través de esfuerzos personales y como integrantes
de equipos de trabajo.

El Cambio Continuo es una Constante en Educación

La educación es una de las disciplinas del conocimiento que requiere revisión y

actualización en forma permanente, pues los profesores tienen la mayor responsabilidad
del país: formar a generaciones futuras.

La necesidad de revisión y actualización se torna critica ante los cambios que afectan
nuestra economía y el desarrollo de los países. La educación adquiere gran importancia
por el impacto que tiene en desarrollar la capacidad de la fuerza laboral, el nivel de
productividad nacional y de competitividad internacional.

Los desafíos que enfrentan las instituciones educacionales no tienen precedente

histórico.

Un estudio realizado en Estados Unidos predice que en el lapso de los próximos 12 años,
la cantidad de información en el mundo se habrá duplicado cuatro veces. Los alumnos
que se gradúen en el año 2010 habrán estado expuestos en el transcurso de un año a
más información que sus abuelos tuvieron disponible durante el curso de la vida entera y

52
habrán asimilado más invenciones y nueva información que la que había aparecido en los
150 años anteriores 15.

Desde esta perspectiva los profesores, administradores y sostenedores de la educación,

pública o privada, están confrontando nuevos desafíos. Desafíos que no tienen historia y
por esta razón, son y serán crecientes fuentes de preocupación y conflicto para las
instituciones educacionales en el corto plazo.

Desarrollo de las Personas que Participan en el Proceso Educativo

Los "Clientes Internos" de la Educación

Los "clientes internos" de la institución son los profesores, administradores, sostenedores

de instituciones educacionales y personal de apoyo. Se los identifica como clientes
internos porque, al igual que los clientes externos, son personas que tienen necesidades
y deben satisfacerlas.

Desde esta perspectiva, los "clientes internos" trabajan, producen y ofrecen servicios
educacionales que la institución entrega, o vende, a clientes externos, para satisfacer sus
necesidades de distinta naturaleza.

La satisfacción de necesidades de las personas que participan en el proceso productivo,

en este caso de los profesores y administradores, es de critica importancia en el modelo
de la gestión de calidad porque en gran medida determina el clima en la organización y
los resultados educacionales.

En el modelo de gestión de calidad

un ambiente de trabajo grato,
donde las personas están contentas y trabajan tranquilas,
es condición necesaria para conseguir
altos estándares de productividad y calidad.
Un ambiente de trabajo agradable, donde existe buena comunicación entre las personas
y las divisiones, motivan alta colaboración y permite utilizar sentido del humor como un
instrumento efectivo para mejorar el clima organizacional y disminuir conflictos laborales.

"Las caras sonrientes son más agradables y ejercen mayor atracción en otras personas"
16
, no es solo un refrán pero es una técnica efectiva de gestión. Aumenta la evidencia que
demuestra que reír es un buen ejercicio para reducir el estrés y la tensión, pues aumenta
el flujo de aire en los pulmones y la inmunidad ante enfermedades.

Esto es un ejemplo de técnicas efectivas para disminuir la tensión que es una

característica de nuestro tiempo, y bajo costo para organizaciones que tengan personas
con entrenamiento y capacidad de manejarlas como instrumentos de gestión. Sin
embargo, aún es poco conocido.

15
Glenn Jones, "Free Market Fusion", 1999. Pag. 83.
16
"El Poder del Humor", El Mercurio Electrónico, Santiago, Chile. 6 de Junio, 2.000.

53
La profesión pedagógica por naturaleza genera altos niveles de tensión y
comparativamente más tensión que otras profesiones, pues los profesores están
expuestos a la preocupación constante de cumplir múltiples roles, donde transmitir
conocimiento es uno de ellos. El profesor debe ser un modelo de conducta, un ejemplo de
práctica social y ética, un consejero personal de sus alumnos, mentor de intereses
profesionales, debe preparar clases, corregir pruebas, participar en comités y equipos de
trabajo.

Hay profesores que trabajan en una institución, donde concentran sus esfuerzos y
preocupación. Hay profesores que trabajan en distintas instituciones y tienen que
movilizarse para llegar a todas ellas. La variedad de estilos de vida de los profesores es
amplia. La condición económica y la calidad de vida de muchos profesores es precaria y
tiene considerable efecto en la gestión educacional y la calidad de la educación.

Como vimos en el prólogo, los profesores están entre los profesionales de mayor
responsabilidad en el país porque están a cargo de educar a la gente. De formar a futuras
generaciones, de crear un futuro para la sociedad.

La importancia de la función de los profesores en el desarrollo, de la gente y del país, es

crítica. De aquí que un análisis económico indicaría que las rentas de los profesionales de
la educación deberían ser congruentes con el nivel de responsabilidad. Sin embargo,
históricamente este no ha sido el caso. En gran medida por que en sus orígenes la
educación estuvo en manos de ordenes religiosas que generaban ingresos de otras
fuentes, no del pago de servicios educacionales. Y luego la educación pasó a ser un
servicio que entregaba el Estado a la población con el propósito de avanzar al desarrollo
social y económico. En general, hasta ahora, y especialmente en América Latina, la
compensación de los profesionales de la educación es inferior en términos relativos a
otras profesiones. Este tema requiere un análisis económico y será materia de futuras
publicaciones de esta autora.

En relación al tema de gestión, la evaluación y consideración de las necesidades de los

profesores no han sido una prioridad en el desarrollo de la gestión educacional. Y en este
sentido, este punto hace la diferencia entre la gestión institucional tradicional y el modelo
de gestión de calidad. Pues el modelo tiene fundamento en la preocupación por las
personas, sus necesidades y la optima sincronización e integración de las necesidades de
la personas con las demandas de la función y de la organización.

Consecuentemente, la aplicación del modelo de gestión de calidad creara la necesidad de

capacitar en los principios fundamentales de desarrollo personal y profesional de las
personas que trabajan en la institución.

La gestión de calidad no impone programas específicos de actualización, capacitación o

entrenamiento profesional. Esta libertad es contingente con la satisfacción de
necesidades especificas de los profesionales de cada institución y con el propósito que se
apliquen los métodos, planes y programas de acuerdo a esas necesidades, utilizando los
recursos disponibles, creatividad, flexibilidad y la capacidad de aprender de la experiencia
de instituciones similares que hayan obtenido resultados exitosos (benchmarking).

54
Identificación de Necesidades

La selección de métodos para identificar necesidades de los profesores, tanto como los
programas, técnicas, instrumentos y la estructura organizacional, dependerán del tipo de
institución que realice la evaluación, el tamaño, el estado de avance de la gestión y las
capacidades de liderazgo de la dirección, los profesores y la administración.

Los métodos utilizados más comúnmente para identificar necesidades son las reuniones
personales, grupos de discusión, encuestas, foros, buzón de sugerencias.

Una vez identificadas las necesidades de las personas que trabajan en la organización es
necesario diseñar planes y programas para satisfacer las necesidades.

Satisfacción de Necesidades de los "Clientes Internos"

Los parámetros de diseño, implementación y evaluación de programas de desarrollo

dirigidos a satisfacer las necesidades de profesores y administradores educacionales
deben considerar los siguientes aspectos:

• Oferta o acceso a programas de desarrollo personal.

• Oferta o acceso a programas de desarrollo profesional y actualizaciön para
profesores.
• Evaluación del impacto de estos programas en relación con las necesidades de los
alumnos y el proceso de aprendizaje.
• Cursos de actualización en cambio tecnológico, tecnología informática y tecnología de
instrucción.
• Evaluación de contenido de los programas en relación con necesidades de corto y
largo plazo de los profesores en términos de certificación, licenciatura, requisitos de
avance profesional.
• Incentivar participación de profesores y administradores en el diseño, selección de
material, metodología de instrucción y evaluación de los programas de desarrollo
personal y profesional.
• Uso de métodos efectivos de evaluación de necesidades y programas.
• Uso de instrumentos de evaluación que muestren consistencia para facilitar
comparación de resultados, observar cambio y progreso.
• Aceptar que los programas de entrenamiento pueden tener origen dentro o fuera de la
organización.
• Incluir programas de computación, educación a distancia, Internet, y otras formas de
instrucción disponibles a través de nuevas tecnologías.
• Desarrollar estrategias para traer a profesores de alta capacidad y ofrecer condiciones
favorables para que permanezcan en la institución.

El objetivo de estos programas es generar un ambiente de trabajo que contribuya al

bienestar, satisfacción y estimule la motivación de profesores, administradores y personal.

¿Cuáles son las condiciones propicias para implementar el desarrollo de un programa de

gestión de calidad en una institución educacional?.

• Un agradable ambiente de trabajo que incluye los esfuerzos que realiza la dirección
para mejorar los estándares de seguridad, salud y ergonomía en el lugar de trabajo.

55
• La promoción de canales de comunicación efectivos que faciliten la formación de
equipos de trabajo encargados del mejoramiento continuo de la calidad.

• La aplicación de principios de no discriminación muestran claramente igualdad de

condiciones para personas de distinto género, edad, estado civil y condición
económica.

• Estructura matricial. Relaciones laborales armoniosas y amplio acceso a directivos.

• Reconocimiento al mérito por logros de calidad en término del aprendizaje de los

alumnos.

• Beneficios. Sistematización de los beneficios que reciben los profesores en términos

de compensación monetaria o no - pecuniaria de acuerdo a años de servicio o mérito
profesional, previsión de retiro, educación y seguro de salud. Los beneficios no
pecuniarios pueden incluir asesoría en desarrollo profesional, servicio de guardería
infantil, rotación de trabajo, flexibilidad de horario, opción de trabajo compartido,
ausencia justificada por responsabilidad familiar, servicio a ayuda a la comunidad,
servicio profesional en solución de conflictos inter - personales, apoyo a equipos de
trabajo con recursos o información.

• Prioridad en la calidad. Uso de un sistema para determinar prioridades que avances el

mejoramiento del clima organizacional y la calidad.

• Uso de instrumentos para medir ausentismo, rotación y quejas del personal y como se
utiliza esta información con el propósito de mejorar los estándares.

El Compromiso de las Personas con la Institución

Hay pocas cosas tan desagradables en la vida como trabajar en un lugar que no nos
agrada. Por esta razón, al buscar trabajo es importante considerar los intereses y
necesidades personales, pero también la personalidad propia y las personalidades de la
gente que serán nuestros compañeros, pues todo esto forma parte del clima
organizacional. Sin embargo la coincidencia de todos los factores no es fácil. Y muchas
veces el imperativo económico (en referencia a la "Jerarquía de Necesidades en el
Capitulo 2) apremian por encima de la necesidad intelectual de encontrar un ambiente
profesional adecuado.

Afortunadamente, a medida que las organizaciones avancen en la dirección de la "Teoría

Y" y en la práctica de la gestión de calidad, las instituciones estarán mejor armonizadas
con la satisfacción de necesidades de las personas como uno de los factores de mayor
importancia para el desarrollo de un buen clima organizacional.

De lo contrario, no es realista pensar que las personas que trabajan en una institución
van a mostrar compromiso con la institución o la labor que desempeñan, si la institución
no ofrece un clima organizacional adecuado y que respete sus necesidades.

Como hemos visto, un buen clima organizacional es condición necesaria en este modelo
de gestión de calidad.

56
¿Cuáles son las características de un buen clima organizacional donde la gente gente
siente el compromiso de participar?.
Es una organización donde la gente siente que puede:

• Ser un empresario dentro de la institución

• Aportar nuevas ideas
• Contribuir con creatividad
• Facilitar la innovación y el cambio
• Colabora con los demás
• Valoriza la calidad y participar en los programas de calidad
• Reconocer el mérito propio
• Reconocer el mérito de los demás
• Incentivar a los demás a elaborar nuevos programas y proyectos
• Participar activamente en programas y proyectos en la institución y en representación
de la institución
• Asumir como propia la misión de la institución.
• Recibir una compensación monetaria congruente con su productividad.

Oportunidades para Instituciones y Profesores: Tecnología de la Instrucción y

Globalización

El uso de tecnología será un instrumento cada vez más utilizado en educación. Tanto
para facilitar el desarrollo de clases, cursos y programas tradicionales, como en
programas no - tradicionales de educación a distancia. Estos programas muestran un
crecimiento exponencial a medida que el uso de Internet es divulgado y más personas
tienen acceso a la red y contribuye a consolidar el uso de tecnología como instrumento
pedagógico, facilitando la masificación de la educación.

En ambos casos, este desarrollo abrirá innumerables oportunidades a profesores con

experiencia en tecnología informática y tecnología de la instrucción que tengan capacidad
para diseñar o implementar cursos y programas en Internet.

Dado que en la actualidad la educación es una necesidad continua para la mayor parte de
la gente, en los últimos cinco años, el aumento de los programas a distancia y
instituciones educacionales virtuales en Estados Unidos, Europa y Asia, ha sido
extraordinario.

En este momento, los analistas internacionales y productores de programas

computacionales consideran a América Latina como el mercado mundial con mayor
potencial de crecimiento en el corto plazo 17.

Consecuentemente, estos avances, junto a la disminución de costos de computadores y

acceso a la red en América Latina, sumada al proceso de globalización, que Internet hace
posible al permitir cruzar las fronteras de países y continentes sin otra barrera que los
idiomas, ofrece a las instituciones educacionales y a los profesores el mercado mundial

17
"Microsoft lanzará campaña revolucionaria en América Latina", El Mercurio Electrónico, Viernes 18 de
Agosto, 2000. Fuente: Reuters.

57
para educar y enseñar. Una actividad que los profesores tienen opción de desarrollar
desde el escritorio de su casa.

La tecnología y la globalización
están revolucionando la forma de enseñar y aprender.
Las instituciones educacionales y los educadores
deben estar preparados para
administrar el cambio y
obtener los mayores beneficios
de estos desarrollos.

Ejercicios y Prácticas

La Tercera Parte del libro incluye ejercicios de aplicación práctica y auto evaluación
personal (Capitulo 10) e institucional (Capitulo 11) relacionados con este capítulo.

El Capítulo 10 consiste en un cuestionario dirigido a evaluar el desarrollo de capacidades

personales relacionadas con las siete áreas de gestión que integran el Modelo de Gestión
de Calidad aplicado a la educación.

Se recomienda completar este cuestionario al terminar la lectura del capitulo respectivo y

evaluar el puntaje con el propósito de observar avances en próximas evaluaciones.

El Capítulo 11 de la Tercera Parte contiene el Modelo de evaluación institucional para

medir de gestión y calidad en educación de acuerdo a estándares internacionales de
mediciones de calidad.

En ambos casos el progreso en cada elemento se mide en incrementos de avance en el

Circulo de la Calidad: IPREM: idea, plan, realización, evaluación y mejoramiento. Estas
son las etapas que integran las bases y fases del proceso de mejoramiento continuo
(MC).

58
 CAPITULO 6

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Planificación es el camino
que guía hacia la Calidad.

La planificación estratégica es el camino que la dirección de una institución elige

para poner es práctica la misión de la organización, utilizando los recursos
humanos, físicos y financieros en la forma más efectiva y eficiente posible.

Planificar es guiar a la organización por el camino indicado en un período

determinado, un año, cinco año o diez años. Planificar es diseñar cada uno de los
pasos para alcanzar la meta.

Peter Durcker mencionaba en sus discusiones sobre gestión que "Algunas

personas tienen esperanzas. Y otras personas hacen planes". Enfatizaba la
diferencia para recalcar entre personas que esperan que las cosas lleguen a sus
manos, en oposición a aquellas que realizan esfuerzos para conseguir lo que
desean.

Y lo mismo sucede en las organizaciones. Las organizaciones que no planifican,

es porque esperan que las cosas sucedan, por si solas. Pero en un mundo tan
competitivo como el actual, la falta de planificación, es en gran medida la
planificación de un fracaso.

La planificación estratégica
es un imperativo en cualquier organización.
Pero es de mayor importancia en instituciones educacionales porque tienen
la responsabilidad nacional
de formar el "futuro de los habitantes y del país".

La dirección de la institución educacional tiene la responsabilidad de diseñar,

transmitir, supervisar la implementación del plan estratégico que transforma la
misión y los valores institucionales en acciones concretas y establece los
estándares de desempeño para conseguir las metas y resultados educacionales y
financieros de la institución.

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planificación estratégica requiere consideración inicial de de seis elementos:

1) Situación: ¿Cual es la situación actual?

2) Recursos: ¿Cuales son los recursos disponibles? (humanos,
materiales, financieros)
3) Responsables: ¿Quienes serán los responsables de cada parte del proyecto?

59
4) Objetivos: ¿Cuales son los objetivos que se deben conseguir?
5) Tácticas: ¿Como se van a conseguir estos objetivos?
6) Tiempo: ¿Cuanto tiempo va a tomar conseguir los objetivos?

PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA LA CALIDAD

Este Modelo de Gestión de Calidad considera estos seis elementos y los proyecta
en forma operativa utilizando una variación del Ciclo de Deming 1 que hemos
llamado El Círculo de la Calidad".

El Circulo de la Calidad permite implementar el pan estratégico y conjuntamente

establecer procesos de mejoramiento continuo a nivel de unidades con
independencia, pero ofrece la flexibilidad necesaria para evaluarlos en forma
integral utilizando los mismos parámetros de medición y progreso.

El Círculo de la Calidad consta de las siguientes actividades:

I) Nace una Idea

I) Planificar
II) Realizar
III) Evaluar
IV) Mejorar

La aplicación del Círculo de Calidad comienza con:

I) La idea, como elemento fundamental en la gestión de calidad y el concepto idea

está asociado con creatividad, la necesidad de realizar cambios y la capacidad de
innovar que aportan las personas en el proceso de planificación estratégica.

II) Planificar consiste en:

1) Definir la Misión de la Institución o el objetivo de la división dentro de la Misión

2) Identificar las funciones y actividades especificas para llevar a cabo la Misión
3) Asignar prioridades para el desarrollo de actividades considerando nuevas
ideas
4) Identificar a los usuarios - clientes de los servicios educacionales de la
institución y sus características especiales
5) Identificar claramente las necesidades de usuarios - clientes
6) Traducir sus necesidades en funciones y actividades operativas
7) Establecer indicadores de medición de desarrollo del Circulo de la Calidad:
IPREM
8) Diseñar un plan de acción siguiendo estos pasos

III) Realizar es:

9) Implementar el plan desarrollado en los puntos 1 al 8 en forma operativa

IV) Evaluar es:

60
10) Hacer seguimiento y monitorear los indicadores de funciones y actividades,
verificándolos constantemente con las necesidades de los usuarios - clientes
de servicios educacionales.

V) Mejorar es:
11) Actuar con el propósito de mejorar en forma continua lo que se ha hecho.

El Círculo de la Calidad es un elemento básico en la evaluación para medir

avances en la implementación del proceso de mejoramiento continuo como
condición necesaria para conseguir aumentos de calidad.

LA MISION

La misión que da fundamento al área de planificación estratégica en el modelo de

Gestión de Calidad se resume en los cuatro aspectos de mayor importancia:

1) la misión identifica explícitamente los valores y el compromiso de la

organización con la calidad,
2) identifica el área de actividad de la organización,
3) destacar el compromiso de satisfacer las necesidades de los usuarios o
clientes, como la razón de existir de la organización, y
4) enfatiza preocupación y compromiso por el bienestar y desarrollo de las
personas que trabajan en la organización.

La Misión es el compromiso público de la organización, donde expresa valores,

objetivos fundamentales de la institución y define como los llevará a cabo en la
forma efectiva y eficiente.

Es un compromiso público porque identifica la dirección, sirve de guía para cada

persona que trabaja en la organización y muestra a la comunidad educacional los
fundamentos y prioridades de la institución.

UN MODELO DE MISION PARA INSTITUCION EDUCACIONAL

Características de la Misión en el Modelo de Gestión de Calidad.

1) Breve y directa.
2) Definición clara de los valores de la institución y el propósito explícito de
satisfacer las necesidades de los usuarios: sus alumnos y alumnas, como
razón de existir
3) Preocupación por ofrecer un clima organizacional óptimo para desarrollar las
actividades educacionales.
4) Compromiso de la institución con el desarrollo de académicos y docentes, a)
como grupo imprescindible en el desarrollo de las actividades educacionales y
b) preocupación de satisfacer sus necesidades, como los profesionales que
"forman el futuro de país" a través de la educación de alumnos y alumnas.

61
5) Evidencia de compromiso de buena gestión en términos de conciencia de
costos, responsabilidad financiera y transparencia económica, como parte
importante de los resultados institucionales.

La Misión institucional debe incluirse en las publicaciones que hace la institución y

estar a la vista en cada unidad para que cumpla el propósito de divulgar valores y
sirva de guía y apoyo en el desempeño diario.

A continuación aparece un ejemplo de misión para una institución educacional.

Enfatizando que la misión tiene relación con el compromiso con la calidad y el
"sentimiento" especifico de cada institución integrándolos en los elementos
mencionados anteriormente.

La misión de nuestra institución educacional (nombre de la

institución) es ofrecer el más alto estándar de calidad logrado a través
del mejoramiento continuo de la educación que ofrecemos a nuestros
alumnos y alumnas con el propósito de optimizar el desarrollo
intelectual y personal y facilitar la proyección en la familia, el trabajo y
la sociedad. Para conseguirlo estimulamos el perfeccionamiento de
nuestros profesores y profesoras, las relaciones de trabajo
armoniosas y promovemos sólidos principios de integridad, ética y
equidad.

PLANIFICACION Y AMBIENTE INTERNO

La planificación estratégica se enfoca en procesos principales (actividades

educacionales) y procesos de apoyo al desarrollo institucional (administración). El
proceso de planificación tendrá aspectos comunes para todas las instituciones
educacionales porque comparten la misión de ofrecer educación, y se observarán
diferencias en objetivos y actividades para llevarla a la practica en cada nivel
educacional.

PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EDUCACION SUPERIOR

La siguiente guía a sido elaborada para facilitar el proceso de planificación

estratégica en educación superior en relación con organización, las funciones
principales y funciones de apoyo. Cada función incluye los indicadores
correspondientes para hacer mediciones de gestión y calidad consistentes con el
modelo de evaluación institucional en el Capitulo 11.

Función Institucional Dirección Institucional y Funciones:

Consejo Directivo:
Presidente
Vice - Presidente
Secretario
Directores de Divisiones

62
 Funciones y actividades:
Definición de Misión, Valores, Liderazgo
Plan Estratégico institucional
Identificación de Areas principales
Recursos y financiamiento

Rectoría
Funciones y actividades:
Desarrollo del Proyecto Educacional
Diferenciación del Proyecto Educacional
Gestión Económica y Financiera
Programa de Distinción Académica
Programa de Reconocimiento Docente
Programa de Investigación
Programa de Desarrollo Institucional
Dirección en Proyectos para la
Comunidad
(local, nacional, internacional)

Función Académica Vice - Rectoría Académica

Funciones y actividades:
Desarrollo curricular de programas,
Actualización de programas de estudio,
Perfeccionamiento de profesores.

Nivel Facultad : Dirección: Decano

Funciones y Actividades:
Programas de estudio
Número de Departamentos
Recursos: edificios, bibliotecas

Nivel Departamento : Dirección: Directores

Funciones y actividades:
Programas académicos de :
Pre-grado (licenciatura, profesional)
Post-grado (master y doctorado)
Número de estudiantes
N° estudiantes por profesor
Número de especialidades
Areas de investigación
Areas de consultorías
Número de Profesores
Proporción tiempo completo
Proporción tiempo parcial
Número de proyectos de investigación
Volumen de fondos de investigación

63
 Número de publicaciones de profesores
en medios nacionales e
internacionales
Programas de apoyo y desarrollo
académico docente

Funciones Docentes Organización del Cuerpo de Profesores

Profesor Titular : Titulo y grado obtenido

Post-grado (s) obtenido (s) :
(master o doctorado)
Universidad que otorgó post-grado
Cargos directivos
Dirección de Proyectos de Investigación
Publicaciones y participaciones:
Institucionales
Nacionales
Internacionales
Número de citaciones bibliográficas
Número de cursos dictados y diseñados
Evaluaciones de alumnos

Profesor Asociado : Post-grado (s) obtenido (s)

Universidad que otorgó post-grado
Trayectoria profesional
Publicaciones y participaciones:
Institucionales
Nacionales
Internacionales
3 o más cursos dictados y diseñados
Evaluaciones de alumnos

Profesor Asistente : Título o Grado Profesional

Universidad que otorgó título o grado
Trayectoria profesional
Areas de intereses en investigación
Cursos dictados
Evaluaciones de alumnos

Ayudante : En proceso de graduación

interés en pedagogía y/o investigación
Cursos como ayudante de profesor
y/o Areas de interés en investigación
Evaluaciones de alumnos

Función Estudiantil : Dirección:

64
 Vice - Rector de Asuntos Estudiantiles
Funciones y actividades:
Actividades relacionadas con bienestar de
Estudiantes

Directores de Area.
Funciones y actividades:
Admisiones
Matrícula e inscripción
Archivos de estudiantes
Conducta y disciplina
Seguimiento de estudiantes :
notas educación secundaria
puntaje pruebas conocimiento
desarrollo académico
Servicios de asistencia:
apoyo estudiantil
atención y ayuda financiera
médico - dental
alojamiento
estacionamiento
recreación
deporte
cultura
participación proyectos comunidad
Programa estudio - trabajo
Trabajo institucional
Asistencia de colocación en trabajo
Apoyo a reclutamiento
Asociación de Ex-Alumnos graduados
Seguimiento de graduados :
Tasas de empleo :
graduación, 1,5,10 años
Salarios obtenidos
Posiciones alcanzadas
En el país, en el extranjero

Función de Extensión : Dirección

Vice - Rectoría de Extensión
Funciones y Actividades:
Programas de educación continua
Areas de especialización
Programas de Educación a Distancia

Directores de Area:
División de Educación Continua

65
 Programas Institución - Educ. Media
División Institución - Empresa
Programas Internacionales
Disision de Investigacion y Desarrollo

Institución Superior - Educación Media

Director
Plan estratégico de desarrollo
Programas de Integración
Base de datos de colegios educ. media
Mercado proveedor objetivo
Programas de apoyo docente:
capacitación
comunicaciones
conferencias
programas conjuntos
apoyo logístico

Universidad - Empresa
Director
Plan estratégico de desarrollo
Programas de Integración
Base de datos de empresas
Mercado objetivo :
Fuente de recursos económico :
Consultorías profesionales
Estudios de investigación
Profesores - empresarios
Alumnos practicantes

División Internacional: Dirección

Director
Funciones y actividades
Diseño y Desarrollo de Plan Internacional
Numero de estudiantes extranjeros
No. de estudiantes en intercambio
Docentes con estudios en el extranjero
No. de profesores extranjeros
No. de profesores en intercambio
No. de publicaciones en otros países
No. de participaciones en otros países
No. de programas bilingües
Visitas de académicos de otros países
Visitas de representación a otros países
Numero Convenios Internacionales con

66
 universidades
empresas
gobiernos
otras agencias
Proyectos Conjuntos con Instituciones de
Educación Superior en otros países
Proyectos con fondos internacionales
Programas ofrecidos en otros países
Sedes en otros países

Investigación y Desarrollo Dirección: Director

Funciones y Actividades:
Plan de desarrollo estratégico
Base de datos de fondos concursables
No. de propuestas consideradas
No. de propuestas presentadas
No. de propuestas ganadas
No. de estudios en ejecución
Volumen y montos de investigación
No. de académicos en investigación
No. de estudiantes en investigación
No. de áreas de investigación
Participación en concurso internacional

Funciones de Apoyo : Finanzas, Biblioteca, Computación, Recursos

Humanos, Planta Física

Función Económica Dirección de Economía y Finanzas

Director
Funciones y actividades:
Plan estratégico financiero :
Presupuesto
Balance
Costos
Transferencias

Sistema de Bibliotecas Dirección de Biblioteca (s): Director

Funciones y actividades:
Número de volúmenes de libros
Subscripciones a publicaciones
Personal capacitado
Asistencia computacional
Integración nacional e internacional

Sistema de Computación Dirección de Técnología Informática

67
 Director
Funciones y Actividades:
Redes y Asistencia en Computación
Red institucional
Integración institucional, nacional e
internacional
Conexión Internet

División de Personal Dirección de Recursos Humanos

Director
Funciones y Actividades:
Récords del personal
Selección
Contrataciones
Remuneraciones
Planes de beneficios
Capacitación
Evaluación
Estándares de Equidad
Reconocimiento

Servicio de Planta Física Dirección de Infraestructura

Director
Funciones y Actividades
Proyectos de diseño
Construcción
Mantención de edificios y terrenos adj.
Seguridad
Aseo
Servicio de distribución y envíos
Red telefónica

PLANIFICACION ESTRATEGICA EN EDUCACION MEDIA Y BÁSICA

La lista de funciones que se presenta a continuación a sido elaborada como una

guía para facilitar el proceso de planificación estratégica en educación media y
básica. Se identifican la organización, áreas de responsabilidad, funciones,
actividades e indicadores para hacer mediciones y comparaciones de estándares
de calidad en estos niveles educacionales.

Función Institucional Dirección Institucional y Funciones:

Consejo Directivo:
Presidente
Vice - Presidente
Secretario

68
 Directores
Funciones y actividades:
Definición de Misión, Valores, Liderazgo
Plan Estratégico institucional
Identificación de Areas principales
Recursos y financiamiento

Rectoría
Funciones y actividades:
Desarrollo del Proyecto Educacional
Diferenciación del Proyecto Educacional
Gestión Económica y Financiera
Programa de Distinción Académica
Programa de Reconocimiento Docente
Programa de Investigación
Programa de Desarrollo Institucional
Dirección en Proyectos para la
Comunidad
(local, nacional, internacional)

Función Docente: Dirección Docente: Director

Funciones y actividades:
Desarrollo de programas de estudio
Actualización de programas de estudio
Perfeccionamiento de profesores.

Nivel Asignatura: Dirección:

Director de Asignatura
Funciones y Actividades:
Diseño de Programas de estudio
Recursos: sala de clases, biblioteca
Número de estudiantes
N° estudiantes por profesor
Número de sub-especialidades
Número de Profesores
Proporción tiempo completo
Proporción tiempo parcial
Número de publicaciones de profesores
en medios nacionales e
internacionales
Programas de apoyo y desarrollo de la
asignatura

Profesores Normalización de Cuerpo de Profesores

Titulo profesional y/o grado obtenido
Post-grado (s) obtenido (s) :

69
 (master o doctorado)
Institución que otorgó título
Universidad que otorgó grado (s)
Cargos directivos
Dirección de Proyectos Docentes
Publicaciones y participaciones:
Institucionales
Nacionales
Internacionales
Número de citaciones bibliográficas
Número de cursos dictados y diseñados
Años de experiencia docente
Años de experiencia en la asignatura
Años de experiencia en la institución
Evaluaciones de alumnos

Profesor Ayudante de docencia En proceso de graduación

Cursos impartidos como ayudante
Areas de interés
Investigación
Evaluaciones de alumnos

Biblioteca: Dirección: Bibliotecario

Funciones y actividades:
Disponibilidad de textos por asignatura
Disponibilidad de textos por alumno
Espacio de lectura
N° de volúmenes en biblioteca
Proporción de libros por alumnos
Convenios con editoriales
Programa de donaciones de libros

Función Estudiantil : Dirección:

Director de Asuntos Estudiantiles
Funciones y actividades:
Admisiones
Matrícula e inscripción
Archivos de estudiantes
Conducta y disciplina
Seguimiento de estudiantes :
notas obtenidas
puntaje pruebas de conocimiento
desarrollo educacional
Servicios de asistencia:
apoyo estudiantil
atención y ayuda financiera
médico - dental

70
 recreación
deporte
cultura
participación proyectos comunidad
Programa estudio - trabajo
Trabajo institucional
Asistencia de colocación en trabajo
Asociación de Ex - Alumnos graduados
Seguimiento de egresados
Tasas de empleo : 1,5,10 años
Salarios obtenidos
Posiciones alcanzadas
En el país, en el extranjero

Función de Extensión : Dirección: Director

Funciones y Actividades:
Programas de educación continua
Programas de educación nocturna
Programas de educación a distancia
Programas de alfabetización
Programa Integración con:
Instituciones de educación superior
Instituciones educación previa
Programa Institución - Empresas
Programas Internacionales
Proyectos de Investigación
Proyectos de Desarrollo Institucional

Proyectos Internacionales: Dirección: Director

Funciones y actividades
Diseño y Desarrollo de Plan Internacional
Numero de estudiantes extranjeros
No. de estudiantes en intercambio
Docentes con estudios en el extranjero
No. de profesores extranjeros
No. de profesores en intercambio
No. de publicaciones en otros países
No. de participaciones en otros países
No. de programas bilingües
Visitas de académicos de otros países
Visitas de representación a otros países
Numero Convenios Internacionales con
Instituciones educacionales
empresas
gobiernos
otras agencias

71
 Proyectos Conjuntos con Instituciones
Proyectos con fondos internacionales
Educacionales de otros países
Programas ofrecidos en otros países
Sedes en otros países

Investigación y Desarrollo Dirección: Director

Funciones y Actividades:
Plan de crecimiento
Base de datos de fondos concursables
No. de propuestas consideradas
No. de propuestas presentadas
No. de propuestas ganadas
No. de estudios en ejecución
Volumen y montos de investigación
No. de académicos en investigación
No. de estudiantes en investigación
No. de áreas de investigación
Participación en concurso internacional

Funciones de Apoyo : Finanzas, Biblioteca, Computación, Recursos

Humanos, Planta Física

Función Económica Dirección de Economía y Finanzas

Director
Funciones y actividades:
Plan estratégico financiero :
Presupuesto
Balance
Costos:
Costo por alumno
Transferencias
Infraestructura
Mantenimiento

Sistema de Bibliotecas Dirección de Biblioteca (s) :

Director
Funciones y actividades:
Número de volúmenes de libros
Subscripciones a publicaciones
Personal capacitado
Asistencia computacional
Integración nacional e internacional

Sistema de Computación Dirección de Informática

72
 Director
Funciones y Actividades:
Redes y Asistencia en Computación
Red institucional
Software educacional
Integración institucional, nacional e
internacional
Conexión Internet
División de Personal Dirección de Recursos Humanos
Director
Funciones y Actividades:
Récords del personal
Selección
Contrataciones
Remuneraciones
Planes de beneficios
Capacitación
Evaluación
Estándares de Equidad
Reconocimiento
Plan de desafiliación

Servicio de Planta Física Dirección de Infraestructura

Director
Funciones y Actividades
Proyectos de diseño
Construcción
Mantención de edificios y terrenos
Seguridad
Aseo
Servicio de distribución y envíos
Red telefónica

En el modelo de gestión de calidad el éxito de la planificación estratégica tiene

relación con el grado de cumplimiento de la misión institucional en términos de la
satisfacción de necesidades de los alumnos, padres y apoderados, fuentes de
trabajo y la sociedad y el desarrollo de un clima laboral favorable y actualización
continua para profesores, administrativos y personal de apoyo.

El proceso de planificación estratégica esta enfocado en conseguir resultados que

muestren mejorías en la calidad de la gestión educacional y un alineamiento entre
la misión, visión y los resultados esperados.

La visión institucional es la proyección que guía el plan estratégico desde el

momento actual a una meta en el futuro.

73
Ejercicios y Prácticas

La Tercera Parte del libro incluye ejercicios de aplicación práctica y auto

evaluación personal (Capitulo 10) e institucional (Capitulo 11) relacionados con
este capítulo.

El Capítulo 10 consiste en un cuestionario dirigido a evaluar el desarrollo de

capacidades personales relacionadas con las siete áreas de gestión que integran
el Modelo de Gestión de Calidad aplicado a la educación.

Se recomienda completar este cuestionario al terminar la lectura del capitulo

respectivo y evaluar el puntaje con el propósito de observar avances en próximas
evaluaciones.

El Capítulo 11 de la Tercera Parte contiene el Modelo de evaluación institucional

para medir de gestión y calidad en educación de acuerdo a estándares
internacionales de mediciones de calidad.

En ambos casos el progreso en cada elemento se mide en incrementos de

avance en el Circulo de la Calidad: IPREM: idea, plan, realización, evaluación y
mejoramiento. Estas son las etapas que integran las bases y fases del proceso de
mejoramiento continuo (MC).

1
Thomas Berry, "Como Gerenciar la Transformación Hacia la Calidad Total". Pag. 41.

74
 CAPITULO 7

CALIDAD, INFORMACION Y ANALISIS

Uso de la tecnología informática como elemento de gestión

El avance tecnológico de la informática y la computación han sido un elemento de

crítica importancia en el desarrollo de la gestión de calidad. El fundamento de la
gestión se basa en el principio de mejoramiento continuo y este proceso requiere
la recolección, el manejo de datos y el análisis de información para verificar
progreso.

Antes que aparecieran los computares y los programas de software que permiten
agrupar y evaluar datos recopilados en procesos de gestión, la tarea de hacerlo
manualmente era un inconveniente considerable. Pero en este momento existen
programas computacionales que facilitan este tipo de operaciones .

Cada institución educacional debe utilizar el equipo computacional y los

programas de software que se ajusten a sus necesidades y sean contingentes con
el presupuesto institucional.

La consideración general es que, tanto el equipo como los programas, tengan

capacidad para cubrir las operaciones de la institución en el desarrollo del proceso
educativo y permita manejar las áreas principales de la gestión educacional en
sincronía con las áreas de apoyo.

En la actualidad
el uso intensivo y extensivo
de computadores y tecnología informática
son una necesidad critica e inevitable
en el sector educacional.

El uso de computación ofrece utilidad, tanto para manejar y evaluar la gestión

educacional, como obedece al creciente imperativo de integrar a profesores y
alumnos al mundo de la tecnología informática y de la instrucción.

La variedad de equipos y programas que existen en el mercado es extensa y

pueden ajustarse a las necesidades especificas de cualquier institución y de todos
los tamaños. Y van desde programas simples, para mecanizar procesos
específicos, hasta programas de alta complejidad que abarcan la totalidad de las
operaciones institucionales (plataformas) y abarcan desde procesos de matricula,
finanzas, contabilidad, programación curricular, información de alumnos, recursos
humanos: salarios, gastos, ingresos, flujo de caja.

75
Costos y Beneficios de la Tecnología Computacional

La adquisición de un equipo de computación es una inversión significativa para

cualquier institución. Por lo tanto el tema requiere ser evaluado en término de las
necesidades de la institución en relación costo - beneficio con los valores y la
capacidad del equipo computacional y los accesorios.

La inversión del equipo computacional debe considerar los siguientes aspectos:

• Un computador (hardware) con potencia suficiente para cubrir necesidades

inmediatas y a futuro previsible. Considerar presupuesto por conexión
permanente a Internet para facilitar el proceso educacional y realizar cursos a
distancia.

• Programas de computación (software) que permita manejar la gestión de los

procesos educacionales principales (matricula, programación académica) y los
procesos de apoyo (finanzas, contabilidad). Programas necesarios incluyen
tecnología informática y tecnología de instrucción y lo más conveniente es
elegir un paquete que integre ambas operaciones y sea de fácil manejo para
todos.

• Programas de entrenamiento para todas las personas con acceso a equipos y

programas, incluyendo la dirección, administración, profesores y alumnos. El
propósito es optimizar el uso a brevedad posible.

• Considerar la creación de una división de computación en la institución o la

contratación de una empresa que haga servicio del equipo y los programas.

Un estudio previo de las necesidades institucionales y la asesoría de especialistas

facilita estas decisiones y tiene el potencial de conseguir ahorros en el presente o
futuro.

En general se estima que dados los avances en tecnología, la vida útil de ambos
es de tres años.

Fuentes de Información y Análisis de Datos

Las áreas y procesos que se describen para los distintos niveles educacionales en
el capítulo 6 sobre Planificación Estratégica, sirven de guía para evaluar las
necesidades de la institución vis a vis las características de los programas de
software que ofrece mayor beneficio a la institución.

76
Costos y Beneficios de Tecnología de Instrucción

Como se hizo referencia en Capitulo 5 sobre Desarrollo de las Personas y

satisfacción de los "clientes internos", con relación a las nuevas tecnologías,
Internet, el Web y el uso intensivo de las comunicaciones están cambiando la
forma de enseñar y aprender.
Es algo completamente nuevo en educación que en muchas instancias los
alumnos se sientan más cómodos que sus profesores con las nuevas tecnologías.
Esta circunstancia esta creando situaciones imprevisibles en educación.

Para muchos profesores, especialmente para los de más edad, la tecnología

computacional es un instrumento que no dominan y por lo tanto esta situación los
hace sentirse en una posición de desventaja o mayor vulnerabilidad frente a sus
alumnos. Está preocupación es nueva en educación. Sin embargo es válida pues
el uso de computadores e Internet será inevitable. Tan inevitable como lo será el
uso de la tecnología como método de enseñanza.

Las instituciones educacionales que aumenten el uso de la tecnología como

instrumento pedagógico, ya sea por una razón utilitaria, como instrumento de
gestión, o con el propósito de aumentar competitividad frente a otras instituciones,
deben tener sensibilidad para entender la preocupación de los profesores y
proveer facilidades y programas especiales para entrenarlos en el uso de nuevas
metodologías educacionales.

Las instituciones educacionales que tengan la visión y actúen en forma proactiva

para prevenir el natural rechazo de los profesores aumentarán la capacidad de
evitar potenciales conflictos entre profesores y alumnos y obtendrán considerables
ventajas en términos de calidad educacional sobre instituciones que reaccionen
tardíamente ante este desarrollo.

La tecnología informática y la tecnología de la instrucción

son tan irreversibles como el proceso de globalización.
Las instituciones que aprendan a manejar ambos,
obtendrán ventajas considerables en términos de
productividad, competitividad y calidad.

La tecnología de instrucción tiene relación con el diseño de cursos y programas

para colocarlos en Internet, lo cual da la oportunidad a los alumnos ha tener
acceso a la información desde otras localidades remotas a la sala de clases. Este
servicio educacional puede ser un complemento a clases presenciales o puede
ser un instrumento para ofrecer programas de educación a distancia, como
sustituto de programas tradicionales.

La tecnología de la instrucción requiere especialistas en computación,

diseñadores de programas de computación y paginas Web, para asistir a los

77
profesores en el proceso de diseñar cursos y ponerlos en el páginas Web e
Internet.

Los especialistas en computación y profesores trabajan como un equipo en el

diseño de estos programas y la institución provee la plataforma para hacerlos
llegar a los usuarios, creando procesos de educación interactiva con el uso de
Internet.

Globalización en Educación
Las nuevas tecnologías ponen el mundo al alcance de un computador. Hoy el
alumno de una pequeña ciudad que tiene acceso a un computador y a Internet,
puede "visitar" las metrópolis más importantes de la tierra y llegar a conocerlas en
mayor detalle que si tuviera posibilidad de visitarlas. Este nuevo mundo no ofrece
más barreras que los lenguajes.

De aquí que tanto los lenguajes extranjeros sean otro requerimiento del mundo
actual.

Ejercicios y Prácticas

La Tercera Parte del libro incluye ejercicios de aplicación práctica y auto

evaluación personal (Capitulo 10) e institucional (Capitulo 11) relacionados con
este capítulo.

El Capítulo 10 consiste en un cuestionario dirigido a evaluar el desarrollo de

capacidades personales relacionadas con las siete áreas de gestión que integran
el Modelo de Gestión de Calidad aplicado a la educación.

Se recomienda completar este cuestionario al terminar la lectura del capitulo

respectivo y evaluar el puntaje con el propósito de observar avances en próximas
evaluaciones.

El Capítulo 11 de la Tercera Parte contiene el Modelo de evaluación institucional

para medir de gestión y calidad en educación de acuerdo a estándares
internacionales de mediciones de calidad.

En ambos casos el progreso en cada elemento se mide en incrementos de

avance en el Circulo de la Calidad: IPREM: idea, plan, realización, evaluación y
mejoramiento. Estas son las etapas que integran las bases y fases del proceso de
mejoramiento continuo (MC).

78
 CAPITULO 8

CALIDAD EN GESTION EN PROCESOS DE APOYO A LA EDUCACION

Educar, más que dar información,

es transmitir sabiduría.

Innovación, Diseño e Implementación de Programas de Apoyo a la

Educación

Este capitulo tiene relación con aspectos que facilitan la gestión de calidad y
ofrecen apoyo especial para avanzar el proceso educativo de enseñanza y
aprendizaje.

Este es un momento histórico para la educación. Como nunca antes, la educación

tiene la responsabilidad de entregar conocimiento y desarrollar en los alumnos las
capacidades que les permitirán avanzar en la vida. Y para esto, también ahora
tiene la oportunidad de adquirir información, procesos, métodos y técnicas que se
han desarrollado en otros sectores productivos y han demostrado éxitos en forma
sostenida.

La expansión de las economías de mercado a través del mundo, el desarrollo de

los negocios internacionales, la integración comercial y la globalización impusieron
desafíos considerables en el sector de los negocios a fines del siglo XX. Esta
situación obligó a las empresas de todo el mundo a ampliar el conocimiento en
desarrollo humano y organizacional y a descubrir prácticas de gestión empresarial
dirigidas a avanzar productividad y competitividad.

La gestión de calidad y el concepto de respeto y respuesta a la satisfacción de las

necesidades de clientes, nace en este ambiente de la producción y las empresas
y se expande rápidamente como una nueva forma de obtener calidad a través del
desarrollo de las personas y los procesos de mejoramiento continuo.

A la vez, la calidad tiene alta relación con la información. La "explosión de

información" que caracteriza el comienzo del siglo XXI, enfrenta a la educación
con desafíos sin precedente histórico. Entre ellos, la selección de información que
debe transmitir a los alumnos, dado el período limitado que los alumnos dedican a
la educación formal, mientras que la producción de nueva información es masiva.
Una responsabilidad critica de la educación de hoy,y de los profesores, es
seleccionar, entre tanto material disponible, las materias más relevantes para
optimizar la experiencia de aprendizaje de sus alumnos.

En términos de innovación educacional, Internet está reemplazando y

desplazando a los textos de estudio, que tradicionalmente fueron la guía del
conocimiento en educación formal. La producción de información en todas las

79
disciplinas avanza tan rápido, que no es extraño observar que en el intervalo que
toma producir y publicar un libro, el conocimiento que este intenta transmitir ha
quedado postergado ante nuevos descubrimientos publicados en Internet.

El acceso cada vez más generalizado que los alumnos tienen a Internet en la
institución educacional o en el hogar, facilita el hecho que los alumnos logren
tener información más actualizada que sus profesores, o que sus padres.
Internet está produciendo la más profunda revolución de la Era del Conocimiento.
Contribuye a la democratización de las fuentes de creación y producción de
información, mientras que el WEB (world wide web) hace expansiva la distribución
de información a bajo costo y masifica tanto la oferta de información como la
demanda.

En el aspecto del conocimiento en educación, Internet tendrá cada vez un mayor

efecto de sustituto de textos y libros. Y en el aspecto del uso expansivo de
computadores, hardware y software, la tecnología instructiva facilitará
considerablemente el proceso de enseñanza, pero introducirá cambios mayores
en las formas de instrucción que requerirán "reciclaje" y entrenamiento
permanente de los profesores para actualizarlos con las nuevas tecnologías.

Calidad en los Procesos de Apoyo a la Educación

La gestión de calidad requiere la implementación sistemática de efectivos

procesos de apoyo para asegurar la efectividad y mejoramiento de los programas
o servicios entregados. Los servicios de apoyo incluyen gestión de economía y
finanzas, computación, biblioteca, recursos humanos y planta física.

La gestión de economía y finanzas tiene la responsabilidad de optimizar el retorno

de las inversiones y el uso de los recursos de la institución, conducir los aspectos
financieros, definir la planificación financiera de acuerdo a un modelo práctico y
acorde con la misión y operaciones de llevar los balances y transferencias.

El aspecto de gestión computacional fue detallado anteriormente dada la

importancia que tiene en el seguimiento de la gestión de calidad. Es necesario
agregar que esta gestión es más eficiente cuando la institución tiene capacidad de
centralizar operaciones en una dirección de tecnología informática e instructiva,
con responsabilidad de evaluar en forma permanente las necesidades
computacionales de la institución y realizar actualizaciones, tanto en la red
institucional interna, como en la integración de la institución con el mundo a través
del sistema y conexiones con Internet.

Los servicios de apoyo de biblioteca están cada vez más relacionado con el
aspecto computacional, tanto en lo referente a la mantención y control de archivos
de publicaciones, como a uso de materiales didácticos de audio y video. Las
nuevas tecnologías requieren de un mayor entrenamiento del personal de

80
biblioteca en temas computacionales para facilitar el proceso de aprendizaje a los
alumnos.

La gestión de personal que opera en base con las necesidades de recursos

humanos de la institución, tiene responsabilidad por el reclutamiento de personas
que complementan y adelanten la misión de la organización y la supervisión del
cumplimiento de metas de no discriminación en base a género, edad, estado civil,
social, económico o nacionalidad, que se han detallado a través de capítulos
anteriores.

En extensa medida, la armonía del clima laboral depende de la planificación

estratégica y las políticas que utiliza la división de recursos humanos para
seleccionar personal, en sincronía con claros mecanismos que detallen beneficios
para retener al personal con el propósito de disminuir la rotación que genera altos
costos para las instituciones.

La división de recursos humanos tiene a cargo fijar políticas de reconocimiento al

mérito por la calidad de servicios educacionales y determinar necesidades de
capacitación facilitando el desarrollo de estos programas, que fueron comentados
en detalle en el capítulo 5.

Servicio de Planta Física Dirección de Infraestructura

Director
Funciones y Actividades
Proyectos de diseño
Construcción
Mantención de edificios y terrenos adj.
Seguridad
Aseo
Servicio de distribución y envíos
Red telefónica

Ejercicios y Prácticas

La Tercera Parte del libro incluye ejercicios de aplicación práctica y auto

evaluación personal (Capitulo 10) e institucional (Capitulo 11) relacionados con
este capítulo.

El Capítulo 10 consiste en un cuestionario dirigido a evaluar el desarrollo de

capacidades personales relacionadas con las siete áreas de gestión que integran
el Modelo de Gestión de Calidad aplicado a la educación.

Se recomienda completar este cuestionario al terminar la lectura del capitulo

respectivo y evaluar el puntaje con el propósito de observar avances en próximas
evaluaciones.

81
El Capítulo 11 de la Tercera Parte contiene el Modelo de evaluación institucional
para medir de gestión y calidad en educación de acuerdo a estándares
internacionales de mediciones de calidad.

En ambos casos el progreso en cada elemento se mide en incrementos de

avance en el Circulo de la Calidad: IPREM: idea, plan, realización, evaluación y
mejoramiento. Estas son las etapas que integran las bases y fases del proceso de
mejoramiento continuo (MC).

82
 CAPITULO 9

CALIDAD, ARTICULACION VERTICAL,

COMPETENCIA,
IMPACTO SOCIAL Y MEDIO AMBIENTE

Las organizaciones forman la sociedad.

La educación es el nexo que articula las organizaciones en una sociedad.

ARTICULACION VERTICAL EN EDUCACION

Articulación de la Institución con Instituciones que proveen alumnos

Todas las organizaciones en una sociedad son dependientes. En una u otra forma
todas están relacionadas, directamente como proveedor - cliente, o
indirectamente a través de gente que trabaja y transita entre organizaciones.

La industria tiene relación con el comercio, el comercio con los servicios, los
servicios con el gobierno, y la educación es el nexo que conecta la red de
organizaciones.

La mayoría, y partiendo de la base que la educación es obligatoria, resulta válido

decir que todas las personas de un país, "atraviesan" por el sistema educacional
antes de ingresar a organizaciones económicas y sociales.

De aquí que el efecto de la educación

es determinante
en el desarrollo de las organizaciones,
en el crecimiento del país y
en el progreso de la sociedad.

La gestión de calidad da especial importancia en la inter - dependencia entre

organizaciones como un área que determina resultados y desempeño en la
organización. Desde esta perspectiva, los proveedores, esto es, los agentes que
surten a la organización con materias primas o insumos necesarios para realizar
el proceso productivo de productos o servicios, deben cumplir con requisitos de
gestión y calidad que valora la organización. Si esto no sucede, la organización no
cuenta con seguridad que los insumos serán adecuados para optimizar la calidad
de los productos o servicios que produce y entrega a sus clientes.

En el sector de la educación existe una doble dependencia. Primero, la educación

es el nexo común que comparten todas las organizaciones de un país a través de
las personas que se educan y trabajan.

83
Además de esa articulación general, las instituciones educacionales están
relacionadas en forma directa con instituciones educacionales de otros niveles al
recibir a alumnos que continúan el proceso educacional.

Así las instituciones de educación básica proveen alumnos a instituciones de

educación media, y estás a instituciones de educación superior.

Las instituciones de educación medias en muchas instancias entregan alumnos a

organizaciones que son fuentes de trabajo para los egresados. Sin embargo este
tipo de inter - dependencia fue analizada en el Capitulo 4 y en relación con
clientes de la educación y satisfacción de sus necesidades. Las fuentes de trabajo
son más bien "clientes indirectos" de las instituciones, pues los alumnos adquieren
educación, pero esta no es efectiva, en término de satisfacer necesidades, hasta
que los alumnos trabajan y demuestran responsabilidad y capacidad para realizar
los requerimientos de la función que desempeñan.

La articulación vertical entre instituciones educacionales es un aspecto importante

en la implementación del proceso de mejoramiento continuo. Ignorar la
importancia de la inter - dependencia institucional, o desconocer sus efectos,
resulta en problemas graves para instituciones educacionales. Principalmente por
que problemas que pueden surgir en la institución no tiene como causa un
conflicto interno, pero un problema que otra institución le ha transmitido a través
de los alumnos.

Por ejemplo, si una institución recibe alumnos con escasa preparación en

matemáticas, la institución tiene dos opciones para resolver esta deficiencia. Una,
crear cursos de recuperación para avanzar el conocimiento y la base funcional
matemática de los alumnos.

Pero esta reacción obliga a duplicar esfuerzos,

a causa de la gestión deficiente y
falta de responsabilidad educacional de la institución
que egreso a alumnos sin suficiente preparación,
lo cual origina una pérdida de recursos para quienes deben pagar por
la educación.
Ya sean los padres directamente,
o el gobierno, en caso de la educación pública,
que al generar fondos para operar instituciones educacionales del
pago de contribuciones e impuestos
a la población, tiene mayor responsabilidad de justificar contabilidad y
uso eficiente de recursos.

La otra opción es que la institución que recibe alumnos con deficiencias lo

comunique a las instituciones que egresan a alumnos con deficiencias y las
estimule a coordinar un programa conjunto de gestión de calidad con el propósito

84
que ambas aumenten eficiencia (óptimo uso de recursos) y efectividad (conseguir
los resultados esperados) en desempeño y calidad en educación.

En la Gestión de Calidad,
la efectiva articulación vertical entre instituciones educacionales
que participan en la formación del capital humano
es elemento determinante del proceso de mejoramiento continuo necesario
para que los alumnos optimizen aprendizaje.

Articulación de la organización con organizaciones que reciben a egresados

La sección deja en claro la relación y la responsabilidad pedagógica, económica y

social que tiene la institución educacional con instituciones de niveles superiores
que reciben a sus alumnos.

Coordinar, armonizar y hacer efectiva la articulación entre los diferentes niveles

educacionales es una responsabilidad importante para todas las instituciones y
una condición necesaria para mejorar la calidad de la educación. Pero por sobre
todo es una prioridad para agencias de gobiernos que determinan políticas
educacionales y políticas económicas, dado el profundo impacto que tiene la
educación en el crecimiento y desarrollo económico.

Tan importante como la articulación entre instituciones educacionales, es la

necesidad de articular las necesidades de colegios con la oferta de universidades,
programas pedagógicos y formación de profesores, en términos de adaptación a
los cambios del siglo XXI, la globalización, nuevas tecnologías y el desarrollo de la
inteligencia emocional.

La gestión de calidad no se ha aplicado a la educación en el pasado, por lo tanto

el concepto de articulación vertical en educación es una idea que no ha recibido
suficiente atención. Y especialmente por que no existía un instrumento efectivo
para "articular" a instituciones educacionales. La gestión de calidad ofrece esta
oportunidad.

La gestión de calidad no es un proceso aislado,

es un proceso sistemático e integral
aplicable a todos los sectores
de la economía y la sociedad.

85
ARTICULACION HORIZONTAL EN EDUCACION

La Competencia como Instrumento de Calidad

El concepto competencia tiene dos acepciones, una negativa y otra positiva. Es

importante entonces identificar diferencias entre competencia constructiva y
competencias destructiva para tener claridad sobre el estilo de competencia
asociado al modelo de gestión de calidad.

La competencia destructiva en un instrumento diseñado y utilizado por personas

con el propósito de destruir a un adversario, de cualquier naturaleza. El concepto
tiene raíces en la Teoría X de McGregor y es incompatible con la gestión de
calidad en todo sentido.

La competencia constructiva es el instrumento de gestión que comúnmente recibe

el nombre anglicista de "benchmarking".

La competencia constructiva forma parte del proceso de articulación horizontal de

las organizaciones y cosiste en observar a organizaciones similares con el
propósito de "ver que hacen bien para hacer las cosas mejor".

Desde la perspectiva económica y social, las organizaciones que hacen las cosas
bien tienen orgullo en mostrar pública y abiertamente lo que hacen. Tanto porque
es una forma efectiva de atraer clientes, como por ganar prestigio en la
comunidad local, nacional o internacional. (Actualmente Internet y el Web dan
acceso a promoción internacional con tanta, o más facilidad, que a nivel local o
nacional).

El grado de competitividad que consiguen las organizaciones, y también los

países, que nace de esfuerzos exitosos en competencia constructiva.

En la Era del Conocimiento que vivimos, la competitividad aumenta con la

capacidad de gestión que nace de la creatividad de la gente, la capacidad de
innovar, la habilidad de pensar, diseñar y emprender en organizaciones y en
organizaciones que se caracterizan por la descentralización en la toma de
decisiones, el liderazgo participativo, comunicaciones efectivas y estructura
matricial de organización.

La competencia constructiva es un elemento importante en calidad y en educación

especialmente por dos razones. La competencia permite que las instituciones
avancen por el camino que ha facilitado el progreso a otras instituciones que han
desarrollado nuevos métodos de enseñanza, conseguido mejores resultados de
aprendizaje con programas innovadores, proyectos educacionales novedosos, la
implementación de un modelo de gestión efectivo, etc. dignos de igualarse, (de
benchmarking = alcanzar una meta), o de superarse, por que no?....

86
También es importante que la educación muestre y estimule la competencia
constructiva a alumnos de todos los niveles. Quienes, en mayoría, asocian el
concepto competencia con destrucción y agresividad, y aún pocos reconocen el
valor de enseñar a través del buen ejemplo, digno de ser imitado, o el beneficio de
la asertividad, que es conseguir los objetivos deseados a través del uso de afecto,
la planificación, y la claridad, por encima de la agresividad, que es el uso de la
fuerza.

El Impacto Social

La articulación vertical y horizontal es una forma de integración de las instituciones

educacionales con otras organizaciones sociales y económicas. Otra forma de
integración de la institución con la comunidad local, nacional o internacional es a
través de la participación de los integrantes de la institución en proyectos que
vayan en beneficio directo de grupos con necesidades especiales.

Facilitar ayuda a personas de menores ingresos que necesitan ayuda

en reparar sus casas,
gente de edad avanzada que requiere asistencia para realizar quehaceres,
lectura para los ciegos,
la lista de necesidades es larga,
la imaginación ayuda y
la bondad produce milagros.

Las actividades de desarrollo comunitario y ayuda social son una consideración de

gran importancia en el modelo de gestión de calidad que pone énfasis en el
bienestar del ser humano. Desde esta perspectiva, el bienestar de la persona
tiene profunda relación con el bienestar de los demás.

Medio Ambiente

El medio ambiente es parte integral de la gestión de calidad y la preocupación

social y económica. Cabe destacar que además de las políticas del medio
ambiente que decretan los gobiernos para resguardar la condición de la gente, las
instituciones educacionales comparten la responsabilidad de respetar y ampliar
creativamente estas políticas de acuerdo al sentido común, las necesidades y
condiciones aledañas a cada institución.

No es suficiente informar a los alumnos sobre las fabricas que emiten sustancias
tóxicas para proteger la salud de las personas. La protección del medio ambiente
incluye la forma en que la institución utiliza el papel y como bota el papel, la forma
en que los integrantes de la institución se estacionan sin perturbar a los vecinos,
el cuidado de la institución por las áreas verdes, con plantas verdes en vez de
tierra suelta que al volar contribuye a la contaminación ambiental y que al mirar
degrada la perspectiva estética.

87
El buen uso de los espacios interiores y exteriores, los colores, el sonido, la
iluminación, los jardines, plantas, árboles, flores, son instrumentos del medio
ambiente y considerados elementos de la gestión de calidad. El modelo no
determina guías que decreten un determinado estándar, solo enfatiza las
necesidades y los gustos de la personas que trabajan y participan en la institución
y están expuestas a estas condiciones.

Ejercicios y Prácticas

La Tercera Parte del libro incluye ejercicios de aplicación práctica y auto

evaluación personal (Capitulo 10) e institucional (Capitulo 11) relacionados con
este capítulo.

El Capítulo 10 consiste en un cuestionario dirigido a evaluar el desarrollo de

capacidades personales relacionadas con las siete áreas de gestión que integran
el Modelo de Gestión de Calidad aplicado a la educación.

Se recomienda completar este cuestionario al terminar la lectura del capitulo

respectivo y evaluar el puntaje con el propósito de observar avances en próximas
evaluaciones.

El Capítulo 11 de la Tercera Parte contiene el Modelo de evaluación institucional

para medir de gestión y calidad en educación de acuerdo a estándares
internacionales de mediciones de calidad.

En ambos casos el progreso en cada elemento se mide en incrementos de

avance en el Circulo de la Calidad: IPREM: idea, plan, realización, evaluación y
mejoramiento. Estas son las etapas que integran las bases y fases del proceso de
mejoramiento continuo (MC).

88
 TERCERA PARTE

Capitulo 10

SISTEMA DE MEDICION Y PUNTAJE DE

AUTO - EVALUACION INSTITUCIONAL

La institución educacional que va a realizar un proceso de auto - evaluación de

gestión de calidad tiene opción de seleccionar un equipo de analistas internos,
contratar los servicios de un equipo externo, o formar un equipo mixto.

El "equipo líder de calidad" que dirija la evaluación asume las responsabilidades

de coordinar las actividades de evaluación en toda la institución, informar y
entrenar a personas en cada división en los principios y prácticas de la calidad,
identificar, solicitar información, sugerir o construir instrumentos de medición,
recolectar datos, evaluar información, analizar resultados y redactar el informe
final de auto - evaluación, el cuál se alimentará de los informes realizados en cada
una de las divisiones de la institución.

El equipo líder de calidad también está a cargo presentar los resultados

generales, discutirlos y ofrecer retro - alimentación a las divisiones con el
propósito que sirva de guía para consolidar los procesos de mejoramiento
continuo.

El Equipo Líder de Calidad en Educación

Es recomendable que la selección de miembros especialistas que integren el

"equipo líder de calidad" en educación, esté conformado por personas que hayan
tenido capacitación en los principios y fundamentos del modelo de Calidad
(Capítulos 1 y 2) (al menos 50 horas) y experiencia en practicas de evaluación de
gestión (Capítulos 3 al 9) (al menos 50 horas).

Sin embargo, hay que destacar que la gestión de calidad en educación es una
disciplina nueva y por lo tanto en muchas instancias habrá interés de implementar
el modelo, pero no habrán especialistas disponibles. Este no debe ser un
impedimento. Por el contrario, es una gran oportunidad.

La escasés de especialistas en gestión de calidad en educación, abrirá grandes

oportunidades a profesionales de la educación que tengan interés en
especializarse en esta área de crucial importancia.

Este libro ofrece los principios, fundamentos, e instrumentos para realizar un

proyecto completo de evaluación. Y quienes los realicen y ganen experiencia para
hacerse especialistas, podrán ayudar a colegas en otras instituciones y tendrán la

89
oportunidad de ser examinadores del Premio Nacional a la Calidad en su país de
origen cuando estos premios sean una realidad.

Puntaje Total de Areas y Ponderación de Elementos de Gestión

El proceso de auto - evaluación, tanto el que conduce el equipo líder de calidad,

como las divisiones, analiza y evalúa las siete áreas de gestión que incluye el
modelo de calidad (Capítulos 3 al 9). A su vez, cada área es evaluada a través de
los elementos determinados que la integran y se describen en la Tabla # 1.

TABLA 1

PUNTAJE DE AREAS DE GESTIÓN Y ELEMENTOS DE GESTION

Y CALIDAD EN EDUCACION

CAPITULO AREA DE GESTION PUNTAJE ELEMENTOS DE GESTION PONDERACION

RELATIVO DE
AREA GESTION ELEMENTOS
3 1. Liderazgo para la Calidad 170 1.1. Liderazgo de Dirección para la Calidad 1.1.- 40
1.2. Valores de la Institución 1.2.- 30
1.3. Compromiso y Gestión para lograr 1.3.- 20
Calidad
1.4 Relaciones Públicas y Gestión de Calidad 1.4.- 10
1.5. Sistema de Medición 1.5.- 20
1.6. Resultados 1.6.- 50
4 2. Focalización en 190 2.1 Reconocimiento de necesidades y 2.1- 40
necesidades de alumnos y expectativas de alumnos y padres.
clientes externos de 2.2. Demandas de mercados laborales, 2.2.- 35
educación economía y sociedad.
2.3. Estándares de servicio y compromiso 2.3.- 35
con alumnos.
2.4. Sistema de Medición. 2.4- 30
2.5. Resultados. 2.5.- 50
5 3. Desarrollo de las personas 180 3.1 Reconocimiento de necesidades y 3.1- 30
en la institución (profesores, expectativas de directores, profesores,
administradores y personal de administradores y personal.
3.2. Políticas de reconocimiento al 3.2- 20
apoyo)
desempeño.
3.3 Perfeccionamiento y Capacitación. 3.3.- 20
3.4. Promoción de igualdad de 3.4.- 20
oportunidades.
3.5. Compromiso de las personas con la 3.5.- 20
institución.
3.6. Calidad de vida y ambiente 3.6.- 20
organizacional.
3.7. Sistema de Medición. 3.7.- 15
3.8. Resultados 3.8.- 35

90
 6 4. Planificación Estratégica y 160 4.1 Planificación Estratégica enfocada en 4.1- 30
Procesos Principales alumnos.
4.2. Modelo y alcance de la planificación 4.2.- 20
estratégica.
4.3. Planificación de Procesos Principales en
Educación. 4.3.- 15
4.4. Planificación de Procesos de Apoyo.
4.5. Planificación Financiera. 4.4.- 15
4.6. Plan de Benchmarking 4.5.- 15
4.7. Sistema de Medición 4.6.- 15
4.8. Resultados 4.7.- 15
4.8.- 35
7 5. Calidad, Información y 100 5.1 Datos y fuentes 5.1.- 15
Análisis 5.2. Sistema de Tecnología Informática 5.2.- 20
5.3. Sistema de Tecnología de Instrucción 5.3.- 20
5.4. Sistemas de medición 5.4.- 15
5.5. Resultados 5.5.- 30
6. Calidad de Gestión en 100 6.1 Alcance del sistema computacional 6.1 - 15
Procesos de Apoyo a la 6.2. Gestión de Recursos Humanos 6.2 - 15
Educación 6.3. Servicio de Biblioteca 6.3.- 15
6.4. Planta física 6.3.- 15
6.5. Sistema de Medición 6.5.- 15
6.6. Resultados 6.6.- 25
9 7. Impacto Social y Medio 100 7.1. Articulación con instituciones 7.1- 20
Ambiente proveedoras de alumnos
7.2. Articulación con organizaciones que 7.2.- 20
reciben a graduados
7.3. Evaluación de la Competencia. 7.3.- 10
7.4. Impacto social. 7.4.- 10
7.5. Protección medio ambiente y
conservación de recursos. 7.5.- 10
7.6. Sistemas de Medición 7.6.- 5
7.7. Resultados 7.7.- 25
PUNTAJE TOTAL 1.000 1.000

Cada una de las siete área de gestión que integran el Modelo de Calidad recibe
un número de puntos máximo que indica el orden de importancia relativa dentro
de los valores esenciales del Modelo. La satisfacción de los clientes externos es el
área de mayor importancia (190 puntos), seguida por el Desarrollo de la Personas
en la Organización (180 puntos), el Liderazgo (170 puntos), la Planificación
Estratégica (160), Información y Análisis de Datos, Calidad de Gestión en
Procesos de Apoyo; Calidad, Articulación Vertical, Competencia, Impacto Social y
Medio Ambiente, cada uno con 100 puntos respectivamente.

Cada área de gestión es evaluada en dos aspectos. Primero, el área es

estratificada en elementos para facilitar su observación y evaluación. Cada
elemento recibe un puntaje porcentual del área en consideración. La suma de los
puntos de cada elemento que muestre un desempeño óptimo en esa área recibe
el total de puntos.

91
PONDERACION DE AVANCE DE LA GESTIÓN EN BASE AL CICLO DE
MEJORAMIENTO CONTINUO

Cada elemento integral del área de gestión se evalúa y asigna puntaje

ponderando su grado de avance en el Ciclo de Calidad IPIEM (ver Grafico 2 -
Parte 2.). Que comienza en el nivel más básico que es la una idea, que luego se
transforma es un Plan, seguido de la Realización, el próximo paso es la
Evaluación del progreso del Plan, y finalmente es la documentación sistemática
del área reflejada en un progreso que muestra Mejoramiento Continuo por tres
años consecutivos y es el caso óptimo de gestión de calidad.

Los porcentajes de ponderación se describen en la Tabla # 2.

TABLA 2

EVALUACION DE AVANCE DEL ELEMENTO DE GESTION

EN CICLO DE CALIDAD

GRADO ETAPA CARACTERISTICA PONDERACION

DEL ELEMENTO DEL PUNTAJE
DE CADA
ELEMENTO
1 IDEA Existe la idea, no se ha gestado un plan 0%
2 PLANEAR Existe un plan sin realizar 25 %
3 REALIZAR Plan realizado sin evaluación 50 %
4 EVALUAR Plan realizado y evaluado, falta documentación 75 %
5 MEJORAR Plan realizado, evaluado y documentos muestran 100 %
consistencia en mejoramiento continuo de
calidad en 3 años consecutivos

La ponderación de progreso aumenta en intervalos de 25%. Así, si solo existe la

idea de hacer algo, pero no se ha gestado un plan, la ponderación del puntaje
correspondiente a ese elemento específico es cero. Si el elemento tiene un
proceso de planificación, la ponderación del puntaje es de 25%. Cuando el
elemento ha avanzado de la etapa de planificación y concretado la realización, la
ponderación del puntaje es 50%. Si el elemento ha sido planeado, realizado y
evaluado la ponderación 75%. La ponderación de 100% del puntaje la obtiene el
elemento que muestra planificación, realización, evaluación e información, datos y
documentos que verifiquen un proceso sostenido de mejoramiento continuo al
menos en 3 años consecutivos.

Los parámetros para evaluar las áreas de gestión y los elementos tiene
fundamento en el modelo del Premio Nacional a la Calidad de Chile que se otorga
a empresa privadas y de servicios públicos. Estos son criterios internacionales que
utilizan las evaluaciones en todos los países que han establecido el premio.

92
Sin embargo, es importante destacar que no son criterios absolutos o normativos.
Por el contrario, se recomienda a las instituciones educacionales y a los
especialistas y evaluadores de calidad en educación, que utilicen creatividad para
generar instrumentos de evaluación que les permitan medir con la mayor exactitud
posible los avances conseguidos dentro del modelo de gestión.

No hay otra dirección o consejo que utilizar el sentido común, los instrumentos
más simples, pues generalmente son los más efectivos, lo práctico y concreto con
el propósito de obtener los mejores resultados.

Los parámetros de evaluación utilizados en este libro se ha elegido por las

siguientes razones. Una, con el propósito de unificar la evaluación de calidad a
través de distintas organizaciones y sectores del país. Dos, los criterios de
evaluación del Premio Nacional a la Calidad en Chile utilizan estándares
internacionales. Tres, con el propósito que las instituciones educacionales
apliquen y los alumnos conozcan los estándares de Calidad, basados en la
importancia del ser humano y la satisfacción de sus necesidades, como
fundamento del clima organizacional, desde los primeros años de vida y
educación formal y estén mejor preparados para entender y transmitir calidad en
sus lugares de trabajo y a los largo de la vida.

A continuación se resumen las áreas de gestión de calidad que se analizaron en

los capítulos anteriores y se identifican los elementos de evaluación para cada
una de estas áreas.

1. Liderazgo, incluye los siguientes elementos de evaluación:

1.1.- Liderazgo de la dirección institucional en el programa de calidad.
1.2.- Valores de la institución dirigidos a promover calidad.
1.3.- Compromiso y gestión para lograr calidad.
1.4.- Relaciones públicas y gestión de calidad.
1.5.- Sistema de medición.
1.6.- Resultados.

2. Satisfacción de necesidades de los alumnos y clientes indirectos de la

educación.
2.1.- Reconocimiento de las necesidades y expectativas de alumnos y
alumnas y de sus padres y apoderados.
2.2.- Demandas de los mercados laborales, la economía y la sociedad.
2.3.- Estándares de servicio y compromiso con los alumnos.
2.4.- Sistema de medición.
2.5.- Resultados

3. Desarrollo de las personas y la institución, directores, profesores,

administradores, personal de apoyo.

93
 3.1. Reconocimiento de necesidades y expectativas de directores,
profesores, administradores, personal.
3.2. Políticas de reconocimiento al desempeño.
3.3. Necesidad de perfeccionamiento y capacitación.
3.4. Promoción de igualdad de oportunidades y no discriminación.
3.5. Compromiso de las personas con la institución.
3.6. Calidad de vida y ambiente organizacional.

4. Planificación estratégica.
4.1. Planificación estratégica enfocada en los alumnos.
4.2. Método y alcance del proceso de planificación.
4.3. Planificación de procesos principales en educación.
4.4. Planificación de procesos de apoyo.
4.5. Planificación financiera.
4.6. Plan de benchmarking.
4.7. Sistema de medición.
4.8. Resultados.

5. Calidad en información y análisis.

5.1. Datos y fuentes.
5.2. Sistema de tecnología informática.
5.3. Sistema de tecnología de instrucción.
5.4. Sistema de medición.
5.5. Resultados.

6. Calidad de gestión en procesos de apoyo.

6.1. Alcance del sistema computacional de la institución
6.2. Recursos humanos.
6.3. Servicio de biblioteca.
6.4. Edificio y planta física.
6.5. Sistema de medición.
6.6. Resultados.

7. Impacto social y medio ambiente.

7.1. Articulación con instituciones proveedoras de alumnos.
7.2. Articulación con fuentes laborales y/u organizaciones que reciben los
graduados.
7.3. Impacto e imagen de la institución en la comunidad.
7.4. Protección del medio ambiente y conservación de recursos.
7.5. Sistema de medición.
7.6. Resultados.

94
METODOLOGÍA DE AUTO - EVALUACION INSTITUCIONAL

Primera Etapa del Proceso de Auto - Evaluación

• Decisión de la dirección de implementar programa de calidad que abarque a la

institución en forma integral.
• Compromiso de la dirección con un modelo y los estándares de calidad.
• Asignación de presupuesto para implementación del programa de calidad.
• Designación del equipo de calidad institucional.
• Designación de grupos de calidad en las divisiones.
• Capacitación y entrenamiento general en los principios de calidad.

Segunda Etapa del Proceso de Auto - Evaluación

• Definir parámetros de planificación, realización, evaluación y mejoramiento

continuo para cada función, operación, proceso, actividad, que va a ser
evaluada.
• Identificar instrumentos de evaluación apropiados para cada elemento de
gestión que se va a evaluar en recolección de datos, información, análisis,
documentación y evaluación. Ejemplo: encuestas, cajas de sugerencias,
cuestionarios, entrevistas, conversaciones, grupos de discusión.
• Seleccionar apoyo computacional de hardware (capacidad) y software
(operaciones de almacenamiento de datos, análisis y presentación).
• Ampliar las comunicaciones verticales y horizontales dentro de la institución a
través de Intranet, Internet y facilitar comunicaciones a través de política de
"puertas abiertas".
• Contratar o preparar técnicos que manejen la información y el análisis y creen
programas para instruir a todas las personas en la institución a acceder a la
información y utilizarla para facilitar la gestión institucional.

Tercera Etapa del Proceso de Auto - Evaluación

• Implementar los principios de calidad y evaluar avance en cada una de las
áreas de la gestión de calidad estratificadas en elementos adecuado para la
evaluación.
• Mantener records de seguimiento.
• Mostrar documentación consistente, verificable, válida, confiable y consistencia
en el proceso de mejoramiento continuo.
• Evaluar la información de acuerdo al método descrito en relación con puntaje
de cada elemento del área de gestión y la ponderación correspondiente al
progreso en el ciclo de la calidad (PREM).
• Redacción de Informe de Auto - Evaluación en cada una de las unidades de la
institución por el grupo de calidad.
• Recopilación de los Informes de la Unidades y etapa de discusiones y
clarificación con el Equipo Institucional de Calidad.

95
• Redacción del Informe General de Calidad por el Equipo de Calidad que dirige
el programa.

Cuarta Etapa del Proceso de Auto - Evaluación

• Presentación del Informe Final de Auto Evaluación Institucional por el Equipo
de Calidad a la dirección.
• Presentación del Informe Final de Auto Evaluación Institucional por el Equipo
de Calidad a la toda la institución.
• Discusión general de los resultados del informe.
• Identificación de Areas de Mejoramiento (No existen debilidades en el modelo
de Calidad).
• Planificación para mejorar, realización, evaluación, mejoramiento.

Es preciso señalar la crítica importancia que los evaluadores sean directos,

objetivos y concretos en sus apreciaciones escritas o verbales, concentrándose
siempre en el principio fundamental de la calidad que es la preocupación por las
personas. Estos requisitos es condición necesaria para elaborar los informes de
auto evaluación. Y principalmente para que los informes de retro - alimentación,
que reciben las unidades sean útiles para facilitar y consolidar el proceso de
mejoramiento continuo.

En extensa medida, los aumentos de calidad dependen de la sensibilidad de los

evaluadores para captar las necesidades de las personas, la capacidad de
escuchar e interpretar a las personas y para comunicar efectivamente las ideas.

96
 CAPITULO 11

GUIA DE AUTO - EVALUACION PERSONAL

El objetivo de los cuestionarios que aparecen a continuación es desarrollar
sensibilidad y capacidad para evaluar cada una de las áreas de la gestión de
calidad desde una perspectiva personal: Este ejercicio previo es necesario para
asimilar los principios y fortalecer objetividad de evaluación institucional para
concentrándose en las necesidades de las personas en el proceso de
mejoramiento continuo.

Cada una de las siete áreas principales del modelo de calidad está representada
en 10 preguntas personales. Las respuestas se evalúan de acuerdo a la
ponderación porcentual de logro en escala de progreso el Circulo de Mejoramiento
Continuo PREM, como se detalla a continuación.

Es recomendable dedicar una hora para responder este cuestionario en un

ambiente tranquilo y en forma objetiva y realista con el propósito que sirva de guía
para mejorar, no como dogma para controlar.

Método de Evaluación de Respuestas y Asignación de Puntaje

Asigne a cada pregunta los puntos que correspondan de acuerdo a avances

alcanzados en el Circulo de Mejoramiento Continuo, siguiendo el proceso PREM
(Planear, Realizar, Evaluar, Mejorar):

Asígnese:
0 puntos Ud. no había pensado en esta idea antes
25 puntos la idea está en sus planes, pero no la ha realizado.
50 puntos ha realizado la idea, pero no ha evaluado resultados con propósito
de mejorarlos
75 puntos la idea a sido realizada, evaluada y mejorada
100 puntos la idea a sido realizada, evaluada y mejorada en observaciones
consecutivas y tiene información válida y datos confiables para
demostrar mejoramiento continuo.

Sume el puntaje total de cada área de gestión y compárelo con la sugerencias

que se dan a continuación.

1.000 puntos: Optima capacidad para conducir este proceso de gestión de

calidad.
750 puntos Buen potencial para conducir efectivamente esta área, pero necesita
evaluar y documentar acciones con datos verificables que muestren
mejoramiento continuo.

97
500 puntos Tiene potencial para conducir efectivamente este área de gestión de
calidad, pero necesita perseverar para realizar las ideas, evaluar
acciones, documentar con datos verificables que muestran
mejoramiento continuo.
250 puntos El plan es el primer paso en al camino al éxito. Necesita perseverar
para realizar, evaluar y documentar acciones con datos verificables
que muestren mejoramiento continuo.
0 puntos Toda idea tiene un comienzo. Va por el camino correcto hacía la
calidad si está haciendo este ejercicio.

La suma total de todas las áreas es 10.000 puntos y tiene la misma lectura que la
explicación anterior.

Deseamos que disfrute la experiencia de conocerse !

Capitulo 3

LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Las 10 preguntas siguientes corresponden al capítulo de liderazgo.

1) Comparto la dirección de mis proyectos con otros miembros de la institución.

Puntaje:______
2) Incentivo a las personas que trabajan conmigo a que sean creativas e
innovadoras. Puntaje:______
3) Me reúno regularmente con "clientes externos" (alumnos, padres y
apoderados, personas del gobierno, de la industria y el comercio relacionados
con la misión de mi institución) para asegurarme que están realmente
contentos con los servicios educacionales que ofrecemos. Puntaje:_______
4) Me reúno regularmente con "clientes internos" (colegas, profesores,
administradores y personal) para asegurar que están realmente contentos con
los servicios educacionales que ofrece mi institución. Puntaje:_______
5) Me reúno regularmente con miembros de la comunidad para ofrecerles y
prestarles servicios y asegurarme que tienen una imagen excelente de nuestra
institución. Puntaje:______
6) Demuestro respeto y afecto a la gente, utilizo el sentido del humor y me
esfuerzo por mantener relaciones cordiales con la gente en toda la
organización. Puntaje:_______
7) Reconozco los méritos de la gente que taraba conmigo y los premio (colegas,
profesores, alumnos, personal administrativo). Puntaje:_________
8) Recibo y promuevo críticas constructivas que contribuyen a mejorarme a mi y
al ambiente de la institución. Puntaje:_______
9) No hago discriminación a personas en base a genero, edad, estado
económico, social o físico, y me preocupo que esto sea respetado en toda la
organización. Puntaje:_________

98
10) Me preocupo en comunicar las ideas en forma concreta y clara verbalmente o
por escrito y me aseguro que la gente entendió lo que yo intentaba comunicar.
Puntaje:_________

Capitulo 4

CALIDAD Y SATISFACCION DEL USUARIO

1) La calidad de un producto o servicio la determino yo, como cliente, de acuerdo

con mis necesidades y expectativas. Yo hago valer y respetar mis derechos de
cliente y consumidor al adquirir un servicio o producto y merezco recibir
atención de alta calidad por mi confianza de cliente. Puntaje:_____
2) Nuestros alumnos son mis clientes y yo tengo trabajo porque tengo
consumidores del servicio que yo soy capaz de producir y ofrecer: la
educación. Puntaje:______
3) Los padres de mis alumnos son mis clientes indirectos y yo debo satisfacer sus
inquietudes como componente importante de mi responsabilidad profesional.
Puntaje:_____
4) Las necesidades y expectativas de mis alumnos son el elemento más
importante para diseñar mis clases y los servicios educacionales que les
ofrecemos. Puntaje:_____
5) Mantengo contacto permanente con organizaciones y fuentes externas a mi
institución con el propósito de estar siempre al día para educar y desarrollar en
nuestros alumnos las capacidades que van a requerir en el futuro.
Puntaje:_____
6) Quienes son mis alumnos?. Cuales son sus características?. Que motivo
tienen para estar en esta institución, para asistir a mi curso?. Puntaje:______
7) Existen alternativas educacionales para mis alumnos?. Son estas alternativas
comparativamente de mejor calidad que la educación que yo puedo
ofrecerles? (benchmarking). Puntaje:______
8) La institución educacional donde trabajo, ¿utiliza un sistema efectivo para
promover, evaluar y reconocer el mérito de calidad de servicio y me premia de
algún modo cuando yo ofrezco un servicio de excelencia a nuestros alumnos?.
Puntaje:______
9) Evalúo regularmente el grado de satisfacción de mis alumnos. Utilizo:
conversaciones colectivas, conversaciones personales, encuestas, grupos de
discusión, política de "puerta abierta". Puntaje:_____
10) Me preocupo del futuro de mis alumnos después que terminan los estudios en
mi institución y me agrada mantenerme en contacto y conocer sus éxitos.
Puntaje:_____

99
Capitulo 5

CALIDAD Y DESARROLLO DE PROFESORES Y ADMINISTRADORES

1) Disfruto y busco adquirir nuevos conocimientos que me permiten mejorar mi

vida personal y la de mi familia. Puntaje:_____
2) La condición de un mundo educacional en cambio constante me motiva a
buscar oportunidades de perfeccionamiento profesional regularmente.
Puntaje:_____
3) Mi desarrollo profesional está profundamente relacionado con mi desarrollo
profesional. Puntaje:______
4) Es parte de mi responsabilidad informar a los directores de la institución
educacional donde trabajo acerca de mis necesidades personales y
profesionales con el propósito de mejorar mi productividad. Puntaje:_____
5) Es parte de mi responsabilidad profesional presentar soluciones creativas e
ideas innovadoras que contribuyan a mejorar el nivel de aprendizaje de
nuestros alumnos. Puntaje:_____
6) Es parte de mi responsabilidad fomentar y formar equipos de trabajo altamente
productivos, donde mis colegas estén contentos de participar y contribuir.
Puntaje:_____
7) Es parte de mi responsabilidad preocuparme que en la institución educacional
donde trabajo no haya ningún tipo de discriminación a personas debido a
género, edad, estado civil, social, económico o nacionalidad. Puntaje:_____
8) Es parte de mi responsabilidad promover y mantener óptimas relaciones
laborales como elemento esencial del bienestar en la gente que trabaja
conmigo y armonía en la organización. Puntaje:_____
9) Me complace cuando mis colegas y la gente de mi organización obtienen
éxitos, de inmediato y explícitamente les ofrezco mi reconocimiento.
Puntaje:_____
10) Es mi responsabilidad contribuir para que toda la gente y mi institución
avancen en ofrecer un servicio de excelencia a nuestros alumnos.
Puntaje:_______

Capitulo 6

CALIDAD EN PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA EDUCACION

1) Tengo una mente organizada y planificadora. Puntaje:_____

2) Planificar es parte regular de mi vida diaria. Puntaje:_____
3) Cada Año Nuevo hago una lista de resoluciones para realizar durante el año.
Puntaje:___
4) Tengo metas en mi vida y me esfuerzo en conseguirlas. Puntaje:_____
5) Apoyo a miembros de mi familia y a otras personas para que aprendan a
planificar y a disfrutar del tiempo libre que deja el orden. Puntaje:_____
6) Utilizo un método para planificar mi trabajo. Puntaje:_____

100
7) El método que utilizo para planificar mi trabajo es mejor que el de mis colegas
(benchmarking). Puntaje:____
8) Conozco la Misión de mi institución educacional y me identifico plenamente
con ella. Puntaje:____
9) La institución educacional donde trabajo cuenta con una plan estratégico que
conozco y apoyo para avanzar el desarrollo institucional. Puntaje:_____
10) Comento con mis colegas y gente de mi institución el plan estratégico de mi
institución y trato de aportar ideas innovadoras para mejorarlo. Puntaje:____

Capitulo 7

CALIDAD, INFORMACION Y ANALISIS

1) La Calidad es un camino, no un destino. Puntaje:_____

2) Sé mi personalidad la forman tres visiones distintas: I) la visión que yo tengo
de mi, II) la visión que otras personas tienen de mi, y III) una visión intermedia
entre mi visión y la que tienen los demás. Puntaje:____
3) Me esfuerzo en desarrollar la sensibilidad necesaria de evaluar objetivamente
a las personas, sus ideas, acciones y reacciones sin perjudicarlas.
Puntaje:_____
4) Tengo sensibilidad para hacer criticas constructivas a otras personas y
agradezco las criticas constructivas que me hacen otras personas.
Puntaje:____
5) Cada semestre reviso las encuestas de evaluación de mis clases que deben
completar mis alumnos con el propósito de mejorar el contenido y el formato.
Puntaje:____
6) Cada semestre reviso el contenido y el formato de las encuestas de evaluación
sobre colaboración y trabajo en equipo que deben completar mis colegas para
ayudarme a mejorar. Puntaje:____
7) Poseo un computador y uso un programa para llevar mis finanzas personales.
Puntaje:____
8) Tengo acceso a Internet y permanentemente obtengo información para
avanzar mi profesión y las actividades que desempeño con el propósito de
mejorarlas. Puntaje:_____
9) Me preocupo de mantenerme en actualización constante en tecnología
informática. Puntaje:____
10) Me preocupo de mantenerme en actualización constante en tecnología de
instrucción. Puntaje:____

Capitulo 8

CALIDAD DE GESTION EN PROCESOS DE APOYO A LA EDUCACION

1) Quien sueña, avanza. Puntaje:____

2) Tengo mente creativa. Puntaje:____
3) Me gusta innovar. Puntaje:____

101
4) Constantemente busco oportunidades para innovar en mi trabajo.
Puntaje:____
5) Me da satisfacción conversar con mis alumnos y "soñar" sobre un mundo
mejor impulsado por la asignatura que les enseño. Puntaje:____
6) La información que entrego a mis alumnos puede quedar obsoleta, pero las
habilidades y capacidades que desarrollen en mi clase las utilizarán siempre.
Puntaje:____
7) Incentivo en mis alumnos el deseo de aprender a emprender. Puntaje:____
8) La calidad se aprende y se transmite. Puntaje:____
9) El servicio que ofrecen a nuestros alumnos los administradores y el personal
es tan importante para el bienestar del colegio como el que ofrecen los
profesores en las salas de clase. Puntaje:_____
10) Nuestros alumnos entienden que es Calidad y pueden enseñar a otros
claramente este concepto. Puntaje:_____

Capitulo 9

CALIDAD, IMPACTO SOCIAL Y MEDIO AMBIENTE

1) Todas las organizaciones en una sociedad están relacionadas. Puntaje:____

2) La educación tiene relación con todas ellas. Puntaje:____
3) Conozco las características de las instituciones educacionales de donde
provienen nuestros alumnos y esto facilita conocer sus necesidades y
expectativas. Puntaje:____
4) Conozco las características de las instituciones educacionales o fuentes
laborales donde continuarán estudiando o trabajando nuestros alumnos y esto
facilita satisfacer sus necesidades de conocimiento y expectativas futuras.
Puntaje:____
5) Lo que yo enseño a mis alumnos tiene relación con el mundo actual.
Puntaje:_____
6) Lo que yo enseño a mis alumnos es de utilidad para que progresen y
contribuyan en nuestra sociedad. Puntaje:____
7) Me preocupo por representar a mi institución participando en actividades que
ayudan al progreso de la comunidad y del país. Puntaje:_____
8) Me preocupo de evaluar la imagen que la comunidad tiene de mi institución.
Puntaje:____
9) Mantener el medio ambiente es responsabilidad de todos. Puntaje:____
10) Nuestros alumnos conocen y promueven la protección del ambiente en nuestra
institución y participando en actividades externas.

102
 CAPITULO 12

GUÍA DE AUTO - EVALUACION INSTITUCIONAL

AREAS DE GESTION DE CALIDAD Y ELEMENTOS DE EVALUACION

A continuación se analizan las siete áreas de gestión a través de los elementos

que las integran para facilitar el proceso de auto - evaluación.

Este proceso sigue pautas de evaluación del Premio Nacional a la Calidad de

Chilei a las empresas y servicios públicos, siguiendo el objetivo principal del libro
que es unificar las evaluaciones de calidad en los distintos sectores y
organizaciones del país y familiarizar a profesores, administradores educacionales
y a través la aplicación de este modelo, a los alumnos, con practicas de gestión y
evaluaciones de calidad internacionales.

6. Liderazgo (Total 170 Puntos).

En esta área de gestión se examina la forma en que la dirección de la institución

asume la responsabilidad de desarrollar e implementar el proyecto de gestión para
generar calidad en toda la organización, contribuye a crear las condiciones
necesarias, asignación de recursos financieros y humanos y aporta la visión de
largo plazo para que el proyecto sea efectivo y exitoso.

1.1.- Liderazgo de la dirección institucional en el programa de calidad (40

puntos). Para evaluar este elemento considere los siguientes aspectos y aumente
variables que contribuyan a evaluar y mejorar la situación en el caso específico de
su institución.

a) Evalúe como los ejecutivos y miembros de la dirección conciben, enfocan y

diseñan los procesos educativos integrando la calidad el todos los procesos
educacionales principales y de apoyo con el objeto de desarrollar un
sistema orientado a la obtención de resultados basados en la satisfacción
de necesidades de los alumnos.
b) Destaque rasgos de creatividad e innovación iniciados por los lideres de la
institución.
c) Describa acciones concretas de la participación de los líderes en la gestión
de calidad y la forma como supervisan el seguimiento para asegurar
mejoramiento continuo.
d) Describa como los lideres apoyan a las unidades para avanzar la gestión
de calidad.
e) Refiérase a los mecanismos formales que utiliza la dirección de la
institución para responder en forma rápida y efectiva a las iniciativas de
calidad del personal.

103
f) Describa como los líderes motivan a profesores, administradores y personal
auxiliar, para identificar las necesidades y características de los alumnos.
g) Describa como los líderes motivan al alumnado a participar y promover
calidad.

1.2.- Valores de la institución dirigidos a promover calidad. (30 Puntos)

a) Refiérase a los valores que transmite la Misión de la institución y la vigencia

de los principios de satisfacción de necesidades de los "clientes externos e
internos".
b) Refiérase a evidencias concretas que muestren el respeto de principios
fundamentales de no discriminación por razones de género, edad,
discapacidad, nacionalidad, u otras formas de posible discriminación.
c) Describa los canales de comunicación, descendentes y ascendentes,
formales e informales, si existen, de la dirección con las divisiones.

1.3.- Compromiso y gestión para lograr calidad. (20 Puntos)

a) Describa las acciones y mecanismos que utiliza la dirección para reconocer

el aporte de las personas que trabajan en la institución a avanzar la gestión
de calidad.

1.4.- Relaciones públicas y gestión de calidad. (20 Puntos)

a) Indique como promueve públicamente la dirección el compromiso de la

institución con la calidad.
b) Indique como motiva la dirección a los participantes de la institución
(alumnos, profesores, administradores, personal) a que demuestren
públicamente el compromiso con la calidad.

1.5.- Sistema de medición. (10 puntos)

a) Identifique y describa brevemente los instrumentos de medición utilizados

en la evaluación de los elementos y variables. Señale por que eligió el
instrumento y mencione si ha habido cambio de instrumentos para mejorar
la evaluación.

1.6.- Resultados. (50 puntos)

a) Presente un resumen de resultados de la evaluación para este elemento

cuando exista documentación, datos y resultados longitudinales. Asigne el
puntaje correspondiente de acuerdo a especificaciones en Capítulo 11.

104
2.- SATISFACCIÓN DE NECESIDADES DE LOS ALUMNOS Y CLIENTES
INDIRECTOS DE LA EDUCACIÓN (190 puntos).

Esta área examina como la institución educacional determina las

características, necesidades, expectativas y preferencias de los alumnos y de
los clientes indirectos de educación. También analiza en que forma la
institución consolida la relación con los alumnos y determina la satisfacción de
sus necesidades.

2.1.- Reconocimiento de necesidades y expectativas de alumnos y alumnas

(40 Puntos)

a) Describa como la institución determina las necesidades, expectativa y

preferencias de largo plazo de los alumnos que asisten a la institución.
b) Describa como la institución determina las características, necesidades,
expectativa y preferencias de futuros alumnos que la institución intenta
atraer.
c) Describa como la institución utiliza esta información para entender y
anticipar las necesidades de los alumnos y aumentar la capacidad de
crear un clima propicio para facilitar el aprendizaje.
d) Describa como la institución monitorea el uso que hacen los alumnos de
los servicios que ofrecidos para facilitar el proceso de aprendizaje. (Uso
de biblioteca, de multimedia, computadores, fotocopiadora, Internet.
e) Indique el grado de participación en el uso de servicio en cada segmento
de la población escolar que aplique a la institución. Ejemplo: género,
edad, nacionalidad.

2.2.- Demandas de los clientes indirectos de educación: los padres, los

mercados laborales, la economía y la sociedad. (35 puntos)

a) Indique acciones y métodos que utiliza la institución acercase a los

padres de los alumnos y hacerlos participar en actividades de la
institución y educación de sus hijos.
b) Indique acciones y métodos que utiliza la institución para articular
actividades educacionales con las necesidades de la estrategia de
desarrollo económico en la comunidad (relación del curriculum,
actividades programáticas y extraprogramaticas).
c) Indique acciones y métodos que utiliza la institución para identificar las
necesidades de la comunidad y los proyectos de desarrollo comunitario.
d) Identifique acciones y métodos que utiliza la institución para
relacionarse con internacionalmente y los beneficios recibidos de este
intercambio.

105
2.3.- Estándares de servicio y compromiso con alumnos. (35 puntos)

a) Indique como identifica la institución las necesidades que tendrán sus

alumnos cuando se gradúen y tengan que buscar trabajo.
b) Indique como capacita la institución a los alumnos para enfrentar con
confianza los nuevos desafíos de las fuentes laborales.
c) Describa acciones concretas que realiza la institución para facilitar la
transición de sus alumnos a fuentes de trabajo o a instituciones de
educación superior.
d) Describa en que forma prepara la institución a los alumnos para
enfrentar las demandas y necesidades de la economía local, nacional e
internacional con el propósito de aumentar oportunidades de trabajo.
e) Describa en que forma prepara la institución a los alumnos para
enfrentar las demandas y necesidades de sociedad con el propósito de
aumentar participación en responsabilidad ciudadana.

2.4.- Sistema de medición. (30 puntos)

a) Identifique y describa brevemente los instrumentos de medición

utilizados en la evaluación de los elementos y sus variables. Señale por
que eligió el instrumento y mencione si ha habido cambio de
instrumentos para mejorar la evaluación.

2.5.- Resultados. (50 Puntos)

a) Presente el resumen de los resultados de la evaluación para esta área

mostrando documentación, datos, estadísticas, gráficos, resultados
longitudinales. Asigne el puntaje correspondiente de acuerdo a
especificaciones en Capítulo 11.

3.- Desarrollo de las personas y la institución, directores, profesores,

administradores, personal de apoyo. (Total 180 Puntos)

Esta área de gestión examina los métodos que utiliza la institución para reconocer
las necesidades de desarrollo personal y actualización profesional de directores,
profesores, administradores y personal de apoyo y las acciones que realiza para
satisfacer esas necesidades como condición necesaria para satisfacer las
necesidades de los alumnos y optimizar el aprendizaje de los alumnos.

3.1. Reconocimiento de necesidades y expectativas de directores,

profesores, administradores, personal. (30 Puntos)

a) Describa los métodos utilizados por la institución para conocer las

necesidades personales de profesores, administradores y personal de apoyo
y en que forma integra armoniosamente las necesidades personales con las

106
 demandas de la función (descripción de cargo) y las demandas
institucionales con el objetivo de crear un óptimo ambiente de trabajo.
Recalque los esfuerzos creativos e innovadores conseguidos en satisfacer a
distintos grupos: mujeres, personas mayores, permiso a padres de familia
(hombres) para asumir responsabilidades familiares, etc.

3.2. Políticas de reconocimiento al desempeño. (20 Puntos)

a) Describa los métodos utilizados por la institución para reconocer el

mérito por desempeño profesional a profesores, administradores y personal
que se destaquen por su contribución a optimizar el aprendizaje de los
alumnos y la integración de la comunidad con el ambiente local, nacional e
internacional.

b) Describa las formas de participación de los integrantes de la institución

en la difinición de indicadores para medir desempeño y logros de calidad.

3.3. Necesidad de perfeccionamiento y capacitación. (20 Puntos)

a) Describa los métodos utilizados por la institución para identificar las

necesidades de actualización y desarrollo profesional de profesores,
administradores y personal de apoyo con el propósito de aumentar
productividad y desempeño institucional.
b) Describa las acciones que realiza la institución para diseñar e
implementar programas de actualización y perfeccionamiento.
Recalcando programas innovadores.

3.4. Promoción de igualdad de oportunidades y no discriminación. (20

Puntos)

a) Describa los métodos que utiliza la institución para promover igualdad de

oportunidades y no discriminación identificando las necesidades de los
grupos por género, edad, nacionalidad, etc. Recalque programas
innovadores.

3.5. Compromiso de las personas con la institución. (20 Puntos)

a) Identifique acciones e instancias que utilizan profesores,

administradores y personal para expresar el compromiso, afiliación y la
responsabilidad de contribuir y avanzar la misión de la institución con
creatividad e innovación para optimizar el aprendizaje de los alumnos.
3.6. Calidad de vida y ambiente organizacional. (20 Puntos)

a) Identifique instancias específicas que realiza la institución para

promover un óptimo clima organizacional y las acciones de profesores,

107
 administradores y personal que contribuyen a consolidar buena calidad
de vida en la organización.

3.7.- Sistema de medición. (15 Puntos)

a) Identifique y describa brevemente los instrumentos de medición

utilizados en la evaluación de los elementos y sus variables. Señale por que
eligió el instrumento y mencione si ha habido cambio de instrumentos para
mejorar la evaluación.

3.8.- Resultados. (35 Puntos)

b) Presente el resumen de los resultados de la evaluación para esta área

mostrando documentación, datos, estadísticas, gráficos, resultados
longitudinales. Asigne el puntaje correspondiente de acuerdo a
especificaciones en Capítulo 11.

4. Planificación estratégica (Total 160 puntos).

Esta área examina los procesos de planificación de largo plazo dirigidos a

conseguir los objetivos estratégicos educacionales, operativos, financieros y
estudios comparativos de instituciones similares para orientar las políticas
educacionales. Incluyendo planes de corto y mediano plazo y planes alternativos
relacionados con la calidad de los procesos.

4.1. Planificación estratégica enfocada en los alumnos. (30 Puntos)

a) Describa como la dirección define a los alumnos y determina el

fundamento del proceso de planificación estratégica.

b) Presente la misión, visión, objetivos generales y específicos de la

institución dirigidos a alcanzar altos estándares de calidad basados en
la satisfacción de necesidades de los alumnos y de las personas que
crean el proceso educacional: profesores y administradores.

4.2. Método y alcance del proceso de planificación. (20 Puntos)

a) Describa en forma concisa "el proceso" de planificación institucional

indicando plazos de acción y revisión / ajuste / corrección.

4.3. Planificación de procesos principales en educación. (15 Puntos)

a) Describa en forma concisa la variables que incluye la planificación

educacional indicando plazos de acción y revisión / ajuste / corrección.

108
4.4. Planificación de procesos de apoyo. (15 Puntos)

a) Describa en forma concisa los procesos de apoyo que incluye la

planificación institucional indicando plazos de acción y revisión / ajuste /
corrección.

4.5. Planificación financiera. (15 Puntos)

a) Describa en forma concisa el presupuesto y plan financiero institucional

indicando plazos de acción y revisión / ajuste / corrección.

4.6. Plan de benchmarking. (15 Puntos)

a) Describa en forma concisa el proceso de estudio y seguimiento de

instituciones educacionales similares en la comunidad, a nivel nacional
e internacional.
b) Indique como la institución a mejorado por seguir el ejemplo de las
mejores instituciones del mismo nivel educacional locales, nacionales o
internacionales.

c) Señale como la institución ha servido de modelo a otras instituciones y

ha contribuido a mejorar la calidad de la educación en el país.

4.7.- Sistema de medición. (10 Puntos)

a) Identifique y describa brevemente los instrumentos de medición

utilizados en la evaluación de los elementos y sus variables. Señale por que
eligió el instrumento y mencione si ha habido cambio de instrumentos para
mejorar la evaluación.

4.8.- Resultados. (40 Puntos)

c) Presente el resumen de los resultados de la evaluación para esta área

mostrando documentación, datos, estadísticas, gráficos, resultados
longitudinales. Asigne el puntaje correspondiente de acuerdo a
especificaciones en Capítulo 11.

5. Calidad en información y análisis. (Total 100 Puntos)

Esta área examina los métodos y practicas para recolectar datos, la efectividad,
validez y profundidad del análisis y la efectividad en el uso de la información para
monitorear y consolidar procesos de mejoramiento continuo.

5.1. Datos y fuentes. (15 Puntos)

109
 a) Describa los criterios aplicados para seleccionar la información y datos
incluidos en el sistema de información utilizados en planificación
institucional.

5.2. Sistema de tecnología informática. (20 Puntos)

a) Describa el sistema de computación utilizado por la institución para

monitorear operaciones, identifique las operaciones que cubre, la
potencia y alcance del sistema, vida útil, previsión de reparaciones y
reemplazo. Incluya conexiones de Intranet e Internet, uso y crecimiento.

b) Describa los cambios observados para reemplazar sistemas obsoletos

de documentación.

5.3. Sistema de tecnología de instrucción. (20 Puntos)

a) Identifique la plataforma que utiliza la institución para operar funciones

docentes y educacionales, indicando las actividades que cubre, soporte
técnico para docente y a los alumnos, previsión de reparaciones y
reemplazo. Incluya programas realizados a distancia a través de
Internet, uso y crecimiento.

b) Indique los programas a distancia en los cuales ha participado la

institución a través de Internet y los programas creativos e innovadores
que ha desarrollado la institución y ofrece a través de Internet y
educación a distancia.

5.4.- Sistema de medición. (15 Puntos)

a) Identifique y describa brevemente los instrumentos de medición

utilizados en la evaluación de los elementos y sus variables. Señale por
que eligió el instrumento y mencione si ha habido cambio de
instrumentos para mejorar la evaluación.

5.5.- Resultados. (30 Puntos)

d) Presente resumen de resultados de la evaluación para esta área

mostrando documentación, datos, estadísticas, gráficos, resultados
longitudinales. Asigne el puntaje correspondiente de acuerdo a
especificaciones en Capítulo 11.

6. Calidad de gestión en procesos de apoyo. (100 Puntos)

Esta área examina los procesos de apoyo a la función educacional realizados

para asegurar el progreso de la gestión de calidad en las distintas divisiones.

110
Analiza el desarrollo de estos procesos enfocados en el servicio que ofrecen a los
alumnos, profesores y el eficiente uso de recursos.

6.1. Alcance del sistema computacional de la institución (15 Puntos)

a) En complemento al área informática, elemento 5.1, identifique el apoyo

que ofrece el sistema computacional a las unidades de apoyo educacional.

6.2. Recursos humanos. (15 Puntos)

a) Identifique las políticas y practicas de selección, contratación, beneficios

y despido de personas que trabajan en la organización.

b) Identifique tasas de rotación, retención y satisfacción laboral y

cumplimiento con las políticas institucionales.

6.3. Servicio de biblioteca. (15 Puntos)

a) Describa los servicios de biblioteca en relación a los requerimientos

docentes de la institución, cumplimientos con requisitos de acreditación,
satisfacción de necesidades de alumnos y profesores, procedimiento y
procesamiento de quejas y ajustes.

6.4. Edificio y planta física. (15 Puntos)

a) Describa la facilidad o dificultades que ofrece la planta física para

desarrollar las laboreas docentes optimizando el confort de alumnos,
profesores, administradores.

6.5.- Sistema de medición. (10 Puntos)

a) Identifique y describa brevemente los instrumentos de medición

utilizados en la evaluación de los elementos y sus variables. Señale por que
eligió el instrumento y mencione si ha habido cambio de instrumentos para
mejorar la evaluación.

6.6.- Resultados. (30 Puntos)

b) Presente el resumen de los resultados de la evaluación para esta área

mostrando documentación, datos, estadísticas, gráficos, resultados
longitudinales. Asigne el puntaje correspondiente de acuerdo a
especificaciones en Capítulo 11.

7. Impacto social y medio ambiente. (Total 100 Puntos)

111
7.1. Articulación con instituciones proveedoras de alumnos. (20 Puntos)

a) Describa los métodos y acciones que utiliza la institución para

comunicarse y coordinar programas educacionales y actividades
extracurriculares con instituciones de niveles más bajos de las cuales
recibe alumnos.

7.2. Articulación con fuentes laborales y/u organizaciones que reciben los
graduados. (20 Puntos)

a) Describa los métodos y acciones que utiliza la institución para

comunicarse y coordinar programas educacionales y actividades
extracurriculares instituciones de educación superior que reciben a los
graduados o las fuentes laborales.

7.3. Evaluación de la Competencia. (10 Puntos)

a) Describa los métodos y acciones que utiliza la institución para monitorear

las actividades de instituciones similares que hayan obtenido
reconocimiento por programas de calidad y que actividades especificas ha
desarrollado por imitar los buenos ejemplos.

7.4. Impacto e imagen de la institución en la comunidad. (10 Puntos)

a) Describa los métodos e instrumentos que utiliza la institución para

evaluar el impacto y percepción de la imagen que la comunidad tiene de la
institución, su dirección, administradores, profesores y alumnos.

7.4. Protección del medio ambiente y conservación de recursos. (10

Puntos)

a) Describa los métodos y acciones que utiliza la institución para proteger el

medio ambiente al interior de la institución, para deshacerse de basura y
desechos en la forma más efectiva posible para proteger, conservar y
reciclar recursos, y de la mantención externa del medio ambiente y en
áreas aledañas a la institución.

7.5.- Sistema de medición. (5 Puntos)

a) Identifique y describa brevemente los instrumentos de medición

utilizados en la evaluación de estos elementos y sus variables. Señale por
que eligió el instrumento y mencione si ha habido cambio de instrumentos
para mejorar la evaluación.

7.6.- Resultados. (25 Puntos)

112
 c) Presente el resumen de los resultados de la evaluación para esta área
mostrando documentación, datos, estadísticas, gráficos, resultados
longitudinales. Asigne el puntaje correspondiente de acuerdo a
especificaciones en Capítulo 11.

Informe de Retro - Alimentación y Areas de Mejoramiento.

Al escribir los reportes de retro alimentación, indique en forma clara, concisa y

optimista, no como critica si no que como una contribución, ideas o sugerencias
como mejorarlo cuando el puntaje del elemento es inferiores al óptimo.

113
 APENDICE 3

GLOSARIO DE TERMINOS DE GESTION DE CALIDAD

El siguiente glosario de conceptos utilizados en relación con la gestión de calidad

se adoptan de La Guía del Premio Nacional a la Calidad en Chile, 1999 publicada
por el Centro Nacional de la Productividad y Calidad, con el propósito de integrar
conceptos y facilitar la comunicación entre todos los sectores que participan en
evaluaciones de calidad.

Area de Análisis:
Aspectos específicos de una disciplina que se analizan en forma separada.

Aseguramiento de Calidad:
Todas las actividades planificadas y sistemáticas implementadas en un sistema
de calidad en una institución educacional y demostradas con información y datos
válidos y confiables para su evaluación de cumplimiento con los requisitos de
calidad.

Atención al Público:
Se refiere a la relación entre el proveedor de productos o servicios con el cliente,
consumidor o usuario o la institución educacional con los alumnos, padres y
apoderados.

Benchmarking:
Búsqueda de información y comparación de desempeño con instituciones
educacionales, locales, nacionales e internacionales, que desarrollen procesos
similares y que muestren perfeccionamiento de técnicas que pueden servir de
ejemplo para mejorar calidad en la institución. Ejemplo: instituciones que hayan
obtenido Premio Nacional a la Calidad en Educación.

Calidad
Totalidad de características de una organización relacionada con la aptitud de
satisfacer necesidades de usuarios, consumidores o clientes de sus productos o
servicios.

Capacitación:
Desarrollo de habilidades, capacidades y conocimiento específico de las personas
para a realizar en forma óptima un proyecto, trabajo o función.

Cliente Externo:
Consumidor, usuario o comprador de los productos o servicios que ofrece una
organización. Los clientes externos de las instituciones educacionales son los

114
alumnos, los padres y apoderados, las fuentes laborales, la sociedad y la
economía.

Clientes Directos de la Educación:

Los alumnos.

Clientes Indirectos de la Educación:

Los padres y apoderados, las fuentes laborales, la sociedad y la economía.

Clientes Internos:
Todas las personas que trabajan en una institución y reciben una renta que se
genera de los ingresos del proceso productivo de la institución, cualquiera sea el
origen de esta fuente.

Competencia:
Organizaciones o instituciones que ofrecen productos o servicios similares al
mismo grupo de usuarios, consumidores o clientes.

Competitividad:
Es el grado de calidad y productividad alcanzado por una organización o país con
relación a otras organizaciones o países.

Condición Ergonómica:
Condición asociada al diseño de sistemas y ambientes de trabajo que optimizan la
calidad de vida de las personas y la productividad en las organizaciones.

Criterios:
Pautas de evaluación definidas con el propósito de estratificar campos para
facilitar el análisis.

Economía:
Es el proceso de análisis de muchas oportunidades y la selección de un método
dirigido a optimizar el uso de recursos limitados para alcanzar el más alto estándar
de vida personal, familiar y de la comunidad.

Educación:
Es el proceso de progreso de una persona dirigido a desarrollar sus facultades
intelectuales, afectivas, físicas, económicas y espirituales para alcanzar el más
alto estándar de vida personal, familiar y de la comunidad.

Efectividad:
Un proceso es efectivo cuando logra las metas y objetivos.

Eficiencia:

115
Un proceso es eficiente cuando consigue metas y objetivos haciendo uso optimo
de los recursos y al menor costo posible.

Entorno:
Ambiente físico de la institución.

Clima organizacional:
Ambiente social de la institución.

Gestión de Calidad:
El conjunto integral de principios, fundamentos y actividades necesarias para
crear, planificar, realizar, evaluar y mejorar la gestión de una institución a través
de mejoramiento continuo de liderazgo, satisfacción de necesidades de clientes
externos, desarrollo de las personas en la organización, uso de la información,
optimización de los procesos de apoyo, articulación de la institución con otras
organizaciones, la economía, sociedad y preocupación por el medio ambiente.

Indicador:
Una variable que permite medir, evaluar y comparar cuantitativa y
cualitativamente, a través del tiempo, su comportamiento, grado de avance y
posición relativa respecto a otras.

Modelo de Calidad:
Documento que establece guías y políticas en un sistema de calidad.

Mejoramiento Continuo:
Principio fundamental de la Gestión de Calidad, son las acciones sistemáticas
realizadas en gestión para optimizar efectividad y eficiencia y exceder
consistentemente las expectativas de los clientes externos en términos de los
servicios educacionales que ofrece la institución.

Método Científico:
Conjunto de actitudes y herramientas que permiten hacer decisiones basadas en
datos registrados sistemáticamente y no en información si respaldo válido y
confiable.

Organización:
Institución, empresa, corporación, o parte de estas, con responsabilidad limitada,
de derecho privado o público, que tiene una misión y para desarrollarla tiene
funciones y administración.

Perdidas de Calidad:
Perdidas causadas por no utilizar el potencial de las personas, los recursos y no
aplicar el proceso de mejoramiento continuo.

Plan de Calidad:

116
Documento que establece guías de calidad a nivel de la institución y unidades y
las prácticas en términos de personas responsable, recursos disponibles,
secuencia de actividades pertinentes a la producción de servicios educacionales:
institucional, y estratificando por departamento, división, programa, proyecto o
curso.

Planificación para la Calidad:

Identificación de necesidades y estructura de un plan que establece los objetivos y
requisitos de calidad dirigidos a la implementación de un sistema de calidad.

Planificación Estratégica:
Instrumento de creación, diagnóstico, análisis, reflexión, y toma de decisiones
colectivas en torno al desarrollo de la misión institucional y el camino a seguir para
conseguirla optimizando el potencial de las personas y la utilización de recursos
disponibles, adecuándose con rapidez a los cambios para exceder en la
satisfacción de demandas de los usuarios, consumidores y clientes.

Planificación de Operaciones:
Proceso de planificación del desarrollo de actividades relacionadas directamente
con los procesos principales de la institución educacional.

Políticas de Calidad:
Orientación de los objetivos generales en relación a los programas de calidad
expresados por la dirección de la institución.

Procedimiento:
Forma específica de desarrollar una actividad.

Proceso:
La acción de transformar los recursos e insumos en productos o servicios
utilizando las actividades más efectivas y eficientes.

Producto o Servicio:
El resultado de un proceso.

Proveedor:
Organización que entrega un insumo a una organización cliente en integración
vertical.

Rediseño:
Evaluación documentada, completa y sistemática de un área de gestión, con el
propósito de verificar congruencia con estándares de calidad, identificando
cambios necesarios de procesos obsoletos, ajustes en procesos aptos para
mejoramiento continuo y búsqueda de soluciones para optimizar desempeño.

Reingeriería:

117
Evaluación documentada, completa y sistemática de una organización, con el
propósito de verificar congruencia con estándares de calidad, identificando
cambios necesarios en la misión, capacitación de personas, funciones y procesos
dirigidos a la búsqueda de soluciones integrales para optimizar los resultados y el
desempeño organizacional.

Retroalimentación:
Sistema de información que consiste en el registro sistemático de datos
recolectados como resultado de procesos y documentados en forma clara y
efectiva para entregar a quienes aportaron la información con el propósito que sea
de utilidad para avanzar la gestión y el mejoramiento continuo.

Seguridad:
Situación que previene el daño físico a personas o materiales dentro de límites
aceptables.

Servicio:
El resultado de un proceso productivo que elaboran personas a través de
acciones y actividades dirigidas a satisfacer las necesidades de los consumidores.

Sistema de Calidad Integral:

Los principios, las personas que forman la estructura de la organización, los
procedimientos, procesos y recursos necesarios para implementar la gestión de
calidad en toda la organización.

Verificación:
Confirmación mediante examen y aporte de evidencias objetivas que se han
cumplido los objetivos específicos.

118
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