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Administración de
la cadena de suministros
“Supply Chain”
B i b l i o t e c a
Presidente Ejecutivo
JORGE HERNÁNDEZ RESTREPO
Director
JORGE E. SIERRA
Gerente General
RICARDO MORALES CASAS
Imagen portada:
Stock.Xhng Año LIV. Editorial El Globo S.A.
Afiliado a Andiarios / SIP / Colprensa /ISSN 0122-591X.
www.larepublica.com.co
diario@larepublica.com.co
4
La posición en la cadena,
factor diferenciador en PRINCIPAL (1) 4135077 Ext. 361 CLLE 25D Bis N°102A-63
las Pyme del sector CENTRO (1)3422324 - 2810242 CRA 5 No. 16-46
OFINORTE (1) 3179043 CRA 12A N°79-31 Of. 100
farmacéutico OFIPRENSA (1) 6121559 Avda. 116 N° 33-11
CENTRO ORIENTE
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C/MARCA, (1)2810242 - 4135077 CLLE 25D Bis N°102A-63
¿Cómo diseñar la BOYACA, META,
HUILA, TOLIMA
Ext.338
12
REGIONAL COSTA
La Nueva Supply Chain: BARRANQUILLA (5) 3582562 - 3581647 Cra. 54 No. 74 - 134 L. 202
Encontrando los beneficios CARTAGENA (5) 6642680 - 6647048 Centro Pasaje Badillo - Of. 208b
SANTA MARTA (5) 4313272 - 4312608 Carrera 6ta No 23-52 Of. 408
de un Modelo basado en la REGIONAL VALLE
demanda CALI (2) 6616657 - 6612809 Calle 23 Norte No. 5BN-09
PASTO (2) 7232034 - 7239811 CLLE 20 N°26-97
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REGIONAL ANTIOQUIA
MEDELLIN (4) 3125393 CRA 43B N°14-10
REGIONAL EJE CAFETERO
Temas básicos de MANIZALES (6) 870900 - 8720888 Cra. 23 N°20-59 Of. 204
la edición de mayo PEREIRA (6) 3245128 - 3344820 CRA 10 N°19-52 Local 37
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Abril de 2007
NOTA
Editorial Por Manuel Acero
macero@scm-strategies.com
1
• Inhabilidad para acordar requerimientos
Significa:
• Intereses comunes
• Apertura de las partes
3 ¿Qué se logra?:
• Reducciones en inventarios
• Mejor uso de activos
• Reconocer quién y qué es importante • Mejorar el servicio al cliente
• Mejores entregas al reducir ciclos
• Ayudar al otro • Incrementa la velocidad al mercado de nuevos productos
• Expectativas claras • Enfoque en competencias Core
• Liderazgo • Imagen pública
• Trabajo en conjunto y ajuste del uno al otro • Fuerte confianza e interdependencia
• Incremento en compartir información, ideas y tecnología
• Resolución de problemas, no culpar
• Trabajo orientado a los objetivos de la cadena y no a
• Confianza los individuales
• Compartir beneficios • Incremento de los valores a los accionistas
• Tecnología • Ventajas competitivas sobre otras cadenas
• Visión de Largo Plazo
Examine cada uno de estos elementos y evalúe que tan cola-
borativa es su organización.
La posición en la cadena,
del sector
COLABORACIÓN DE:
Luz Elena Orozco y Sergio Hernández.
Profesores Asistentes, Facultad de
Administración, Universidad de Los
Andes.
REVISIÓN:
Manuel Acero - Value Chain Group
No
Cultivadores Transformadores
Transformadores
1
Supply Chain Operations Reference
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Abril de 2007
¿Cómo
diseñar
la estrategia de SCM?
Parte II
Por Manuel Acero de Suministros (la empresa, clientes y proveedores).
macero@scm-strategies.com El buen asesor no es el que define como debe ser la cadena de
suministros, para eso tenemos modelos que las empresas pueden
Premisas usar sin ayuda de asesores o consultores. El buen asesor es el
Ante todo SCM es una práctica compleja que involucra muchos que acompaña en vivo el desarrollo de la estrategia de SCM en
aspectos organizacionales, conductuales, culturales, tecnológicos todas las etapas de evolución, guiando permanentemente el curso
y operacionales que requieren cambios profundos en la manera de acción para que la cadena, no la empresa, se enfoque en los
de ver el mundo y de actuar. Trabajar de manera sincronizada principios de SCM independientemente del modelo utilizado para
una cadena de suministro es cuestión de una evolución que puede definir procesos. Debe tener un enfoque holístico, es decir debe
llevar años, especialmente en culturas con bajo nivel de colabora- alinear al tiempo todos los cambios organizacionales, conductua-
ción y de uso efectivo de la tecnología como la nuestra. les, culturales y de paradigmas con los tecnológicos y con los
operacionales. Estas son habilidades básicas que muchas veces el
Por esto he querido relacionar a manera de “Lista de chequeo”
asesorado no ve de manera explicita.
comentada, una serie de Tips importantes para que tengan en
cuenta cuando decidan implementar la práctica de Supply Chain No confunda SCM con logística, es un error. La logística es ape-
Management. nas una parte de SCM que administra eficientemente el flujo de
materiales.
La asesoría
El enfoque:
El hecho de disponer de herramientas como el modelo SCOR,
CPFR, VCOR, BPM, SixSigma, Modelo S (Hau Lee), etc, no con- SCM no es un proyecto, es una nueva forma de vida para la em-
vierte a los asesores en expertos en la práctica de SCM. presa, los proveedores y clientes. Por lo tanto, implementar SCM
tiene un comienzo pero no tiene una fecha de terminación. Cam-
La curva de aprendizaje en SCM es de 3 a 5 años (Mandjan
biar el estilo de vida de la empresa y las relaciones con partners
2002), las grandes empresas de asesoría en SCM en el mundo
es la clave de SCM, y esto significa transformar completamente la
han demorado entre 8 y 10 años madurando la asesoría en SCM
forma tradicional de hacer negocios.
(AMR, PRTM, etc.)
SCM debe tener en cuenta un enfoque sistémico basado en las
Las empresas vendedoras de software han transmitido la idea de
tres capas de una cadena:
que SCM es una cuestión simple de implementar software, esto es
un error. Si bien es cierto que la Tecnología de Información (TI) es La cadena primara: La empresa, clientes y proveedores
vital en SCM también es cierto que está per se no adiciona valor.
Modele primero sus cadenas de suministro y después aplique e La cadena extendida: clientes de clientes y proveedores de
implemente la TI. proveedores
El asesor (o consultor) en SCM debe proponer y acompañar El ecosistema de la Cadena: economía (moneda, infla-
en directo (no en papel) los cambios profundos de innovación ción, impuestos, etc.), terceros, complementarios, regulacio-
que incrementen dramáticamente los valores de la cadena y nes, cultura, infraestructura de la cadena y vulnerabilidad de la
que sean sostenibles en el tiempo para beneficio de la Cadena cadena.
Procesos simples que adicionen valor a la cadena en for-
Los principios básicos: ma sostenida (Administración de la velocidad, reducción de
costos, etc.)
SCM obedece a principios básicos que son los
cimientos para la nueva forma de competir exito- Procesos formales de Planeación colaborativa inter-
samente en un ambiente global. Examine que tanto na y externa de la Cadena que incluyan la administración de la
aplican estos principios: demanda (Actual y Potencial) y administración de los recursos
(propios, proveedores y terceros).
Enfoque en el consumidor final: La cadena debe
orientarse a OIR permanentemente la voz del consumi- En el enfoque sistémico de SCM debe existir la dimensión
dor final. Estimular los valores para que el consumidor analítica, cuyo eje central es un sistema jerárquico de medicio-
compre los productos y servicios que se ofrecen, es la nes donde se pueda navegar desde las métricas operativas
clave de la Administración de la Demanda que es una simples (Ejemplo: entregas a tiempo) hasta las financieras (Ej.:
parte de SCM. cahs to cash) de manera fácil y en línea.
La evolución El ciclo
Teniendo en cuenta los estados de la evolución, el ciclo de la
La evolución en SCM tiene tres estados: nueva forma de vida (SCM) comprende tres etapas:
Evaluación
La optimización: Lograr los mejores resultados finan- Mediciones SCM
3 cieros para la cadena. Utilización de modelos matemáticos Cambios Cambios
para lograr la mejor relación Servicio - Costo para todos mercado
los integrantes de la cadena.
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Uso efectivo de la tecnología de información: cambio cultural que los asesores en SCM deben ser capaces
¿Cuál es el valor que cada funcionalidad dará a la ca- de promover y liderar.
dena? ¿Cuál es el valor que cada módulo a implementar
dará a la cadena? Estos valores son, cualitativos: Inte-
Sentido de la velocidad: Lograr la sincronización de
gración, Sincronización, Optimización; y cuantitativos
las cadenas de suministro obliga a administrar efectiva-
(Ej.: reducción de costos de la cadena, aumento de la
mente el sentido de velocidad. ¿A qué velocidad debo ir
velocidad, disminución de uso de activos, etc.).
en la época pico de Navidad para capturar el máximo
de ventas sin incrementar los costos de la cadena? ¿En
La verdadera colaboración: Entendida como la enero debo ir a la misma velocidad? ¿La velocidad en
habilidad de compartir recursos, educación, expe- SCM cuesta dinero? ¿Con qué velocidad mi gente toma
riencia, información, objetivos, planes, métricas, ganan- decisiones efectivas?
cias con clientes, proveedores, terceros, etc. este es un (Mejor relación costo / servicio).
Tenga claro lo que no es SCM: presa o cadena, una serie de resultados financieros que deben ser
plenamente identificados desde su configuración y diseño.
• Un proyecto que tiene fecha de terminación
Dentro de este novedoso concepto de administración de la cade-
• Un proyecto de mejoramiento de la logística na, un nivel alto de métricas debe ser cuidadosamente examinado
para definir el derrotero de mejores prácticas y estrategias de ca-
• Un proyecto de tecnología de información
dena de Suministro. Es decir el futuro de la cadena.
• Implementar un software: ERP, CRM, APS, WMS, etc. Un diagnóstico y diseño de cadena de suministro no sirve de
• Un proyecto de mejoramiento de procesos administrar nada si no se hace un análisis serio de cada atributo que sirva
los inventarios base para escoger el qué hacer, el qué mejorar, el qué implemen-
tar y para dónde voy y cuándo.
• Un proyecto de mejoramiento del proceso de compras
A continuación los elementos básicos para definir la estrategia
• Un proyecto de configuración de la red de suministro de SCM y su mejoramiento continuo:
• Una práctica simple que se implementa haciendo copy & paste
de un modelo como Scor, Vcor, S, etc.
Atributos y Métricas
SCM debe impactar dramáticamente los resultados Atributos son características de la cadena de suministros
del negocio que permiten su evaluación y análisis
Es muy importante diseñar la estrategia de Supply Chain Mana- Las métricas, son cálculos usados para medir
gement para que genere en el tiempo de su evolución en la em- los atributos.
Características de las Métricas: Recolectores: Capturan la información en la fuente
Transmisores: Comunican la información al sitio de proce-
samiento
Periodicidad:
Procesadores: Agrupan / desagregan información, la clasi-
Es el horizonte de tiempo durante el cual se agrupa la informa- fican y realizan el cálculo de la métrica
ción, la analizo y doy un diagnóstico y puede ser: Anual, Semes-
tral, Trimestral, Mensual, Semanal, Diario - Calendario o Corrido
Atributos de la Cadena de Suministros
Agrupación:
En todo análisis de la cadena de suministro se debe tener en
Es la forma como agrego o desagrego la información para faci-
cuenta los siguientes atributos:
litar el análisis.
Puede ser por: Producto, Unidad de Venta, Marca, Línea, Territo-
rio de Venta, Centro de Distribución, Nacional, Internacional, etc. Fiabilidad: Confianza que se genera en la cadena de sumi-
o combinación de las anteriores. nistros
Dueño
Atributos Dueño
Dueño
Procesos
Procesos
Procesos
Procesos
Centros de Team Team Team Team
Excelencia
Tecnología de Información
Analizar el marco competitivo y tecnológico para proponer Revisar continuamente las alternativas de Benchmarking
recomendaciones de mejora de la cadena considerando: Proponer uso de futuras métricas
Definición de Atributos Compartir métricas con Clientes y Proveedores
Definición de Métricas Educar en los atributos
Fuentes de datos Capacitar en las métricas
Consistencia y Sincronización Revisar el sistema de información
Valor agregado al proceso Revisar continuamente las alternativas de Benchmarking
Facilidad de obtención Proponer uso de futuras métricas
Encontrando los
de un Modelo
Por Maha Muzumdar A esto llamamos un modelo “basado en la de-
Revista APICS, Enero 2007, pág. 34-38 manda”.
Traducida por IEEC Al aceptar “fabricar lo que se vende”, en lugar
Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva de “vender lo que se fabrica”, se puede finalmen-
Escuela de Supply Chain Management y Logística te alcanzar el tan ansiado objetivo de tener los
www.ieec.edu.ar
productos en la puerta de los minoristas, distri-
buidores y clientes exactamente en el momento
adecuado y en la cantidad correcta. Cuando este
tipo de cadenas se ejecuta correctamente puede
afectar positivamente la rentabilidad, la perfor-
mance, la satisfacción del cliente, los niveles de
inventario y el portafolio de productos.
El valor es difícil de ignorar. Las ventas aumen-
En el mundo cambiante de hoy ya no son rele- tan porque son mejores las tasas de cumplimiento.
vantes los modelos tradicionales de supply chains. Las ganancias se disparan al mismo tiempo que
La noción de las cadenas centradas en los pro- bajan los niveles de inventarios y, con ello, mejora
ductos, en las que los fabricantes empujan sus la satisfacción del cliente porque los productores
bienes a los minoristas y consumidores de mane- hacen los bienes que la gente quiere comprar.
ra reactiva cuando aparece la demanda, está ya Los beneficios de una supply chain “tirada” por la
fuera de moda. Los productores ya no pueden demanda en el resultado final son sorprendentes.
darse el lujo de simplemente fabricar para stoc- En su informe “Handbook for Becoming Demand
kear y almacenar los productos y luego esperar a Driven”, la analista Lora Cecere de AMR Research
que la gente los compre. dice: “las empresas de avanzada con mayor sen-
Para tener éxito en los mercados altamente com- sibilidad a la demanda tienen un 15% menos de
petitivos, las empresas deben dar la bienvenida a inventario, 17% más de órdenes perfectas, y un
un modelo de supply chain centrado en el cliente, ciclo “cash-to-cash” 35% más corto.” Y agrega:
donde se pueda percibir, planear y responder a “es fundamental transformarse en una cadena ti-
señales de demanda en tiempo real a lo largo rada por la demanda, cambiando la manera de
de una red de socios, proveedores, minoristas y hacer negocios que pueda aumentar las ventas
clientes. en un 10% y la rentabilidad entre el 5 y el 7%.”
Beneficios
Basado en la Demanda
demanda puede ayudar a las empresas a ajustar
Nuevos desafíos de negocios
las ineficiencias del inventario traído desde pro-
veedores del exterior.
La supply chain que es “tirada” por la deman- También puede ofrecer señales tempranas de
da no es solamente una ventaja competitiva, en cambios en la demanda para que los provee-
muchas industrias ya es una necesidad para com- dores en cualquier lugar del mundo puedan ser
petir. Líderes de empresas de todas las formas notificados apropiadamente cuando es el
y tamaños están enfrentando presiones cada vez momento de ajustar sus producciones.
más serias, que incluyen márgenes que se achi-
Finalmente, las empresas no pueden
can, mayores expectativas de los clientes, feroz
seguir tolerando bajas de rentabilidad En su informe
competencia global, y la amplificación de las
debidas a la no-alineación de demanda “Handbook for
complejidades de las cadenas de abastecimien-
y oferta. Por supuesto que esta no-ali-
to. Quienes no adoptan un modelo guiado por Becoming Demand
neación siempre ha sido un gran proble-
la demanda están en peligro de sucumbir ante ma. Los productores desde siempre han Driven”, la analis-
dichas presiones. luchado para responder a picos repenti- ta Lora Cecere de
Consideremos los desafíos asociados a la “per- nos en la demanda o a una acumulación AMR Research dice:
sonalización en masa” (mass customization). Los inesperada del inventario. Sin embargo, “las empresas de
clientes esperan que los fabricantes y proveedores hoy en día no pueden equivocarse en las
ofrezcan productos y servicios hechos a medida estimaciones porque es menos probable avanzada con ma-
y altamente configurados con características es- que se venda el inventario en exceso y yor sensibilidad a
peciales. La rápida proliferación de productos y más probable que los clientes insatisfe- la demanda tienen
servicios y, adicionalmente, la reducción de los chos se vuelquen a los competidores bus- un 15% menos de
ciclos de vida, están forzando a quienes toman cando lo que quieren.
inventario, 17%
las decisiones en las empresas no solamente a
innovar a lo largo de muchos portafolios de pro- más de órdenes
ductos, sino también a encontrar nuevas maneras De visión a realidad perfectas, y un ciclo
de llevar esos productos al mercado. “cash-to-cash”
La globalización, junto con el aumento de la La visión detrás de la cadena orienta- 35% más corto.”
tercerización y de la fabricación fuera del país, da a la demanda apareció por primera
es otro gran desafío. Trae recompensas, como vez hace décadas. Pero es recién hoy,
la mano de obra barata, pero también nuevos con el advenimiento de nuevas tecnolo-
riesgos como lead times más largos y la necesi- gías y posibilidades, que las empresas pueden
dad de tener más inventario local a la par de una implementar la idea y hacerla realidad. Uno de
mayor incertidumbre. Un enfoque guiado por la los mayores avances vino con la oportunidad de
capturar y compartir datos en el punto de venta cesos de negocios muy adaptables y con buena
(POS). Hoy, por ejemplo, cuando un cliente entra respuesta; juntar varios flujos de negocios únicos
a Target y compra un paquete de café Folgers, la e innovadores; y darle sentido a la información de
gente en Procter & Gamble que lo produce, ya lo los silos—tema crucial para el nuevo modelo de
sabe. supply chain.
Eso es porque P&G recibe una señal de deman- Algunos líderes organizacionales están creando
da que indica que este producto en particular fue centros de demanda (hubs) para recolectar se-
comprado en esta tienda en particular en este ñales casi en tiempo real de varios sistemas POS
momento en particular. Tienen visibilidad en mi- alrededor del mundo. Dentro de esos centros las
nutos u horas y por ello pueden empezar a pla- empresas tienen la habilidad de procesar datos
near el proceso de reposición inmediatamente. y analizar patrones de demanda a un nivel muy
Hace unos años los productores no tenían este granular. Estas capacidades, junto con técnicas
tipo de visibilidad en el punto de venta y por ello y enfoques de optimización avanzada de precios
no tenían tampoco información activa para com- o de promociones, permiten influenciar o formar
partir con minoristas. la demanda.
Otra estrategia que permite el funcionamiento Es más, al compartir la información con socios
de estas supply chain que son tiradas por la de- de negocios y proveedores, quienes toman las
manda es el postponement. Es la práctica de de- decisiones pueden responder efectivamente a la
morar el armado final de un producto hasta que demanda. Por último, los líderes en las empre-
se recibe una orden en firme. El concepto de pos- sas pueden también observar indicadores clave
tponement también existe hace varios años, pero de performance que tienen un impacto directo en
antes implicaba cálculos a mano no muy confia- el negocio. Un ejemplo es Finisar, productor de
bles y para algunas líneas de productos. soluciones de medición y testeo de fibra óptica
Ahora hay soluciones de software sofisticadas para redes de datos de alta velocidad.
y algoritmos de optimización que toman Finisar expandió un programa de VMI (Vendor-
una foto detallada de la demanda y la Managed Inventory—Inventario administrado por
oferta, además, recomiendan estrategias el proveedor en la planta del cliente) que involu-
Los líderes en las de postponement. Estas soluciones sir- cra el almacenaje de productos con sus clientes.
empresas pueden ven para cualquier línea de productos y Cada vez que los clientes toman una pieza del
también observar pueden informar a los líderes de la em- inventario, se genera una señal, que puede ser un
presa exactamente qué inventario deben email, y Finisar envía la transacción a un centro
indicadores clave
mantener, en qué forma, en qué momen- de demanda. Ese centro procesa la información,
de performan- to y en qué lugar. y de ser necesario, envía a la fábrica un dispara-
ce que tienen un Aún las tecnologías emergentes como dor que indica la reposición de inventario.
impacto directo SOA (Service-Oriented Architectures) y
en el negocio. Un los servicios de la web, están permitiendo
a los socios de una supply chain avanzar Rompiendo las barreras
ejemplo es Finisar,
en iniciativas de seguimiento de la de-
productor de solu-
manda. Las organizaciones han arma- Dicho esto, ¿cómo hacen las organizaciones
ciones de medición do sistemas operacionales en silos, tales para cambiar de una supply chain basada en el
y testeo de fibra como ERP, CRM y herramientas de Su- producto a una basada en la demanda? Lo pri-
óptica para redes pply Chain. Cada una de estas solucio- mero que deben comprender los líderes es que la
de datos de alta nes individualmente contiene una riqueza tecnología por sí misma no lo logrará. Requiere
inmensa de datos sobre clientes, inventa- una combinación de gente, procesos, tecnología e
velocidad.
rios, pronósticos y planes de producción. indicadores de performance. Antes de colaborar
SOA se puede usar para construir pro- con socios de la supply chain, las organizaciones
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Abril de 2007
deben aprender a romper las barreras culturales los problemas de los silos de negocios y fragmen-
internas entre los departamentos, que evitan que tación de datos a través de la planificación de
la gente piense más allá de su grupo. venta y operaciones (S&OP). Este enfoque de ali-
Los silos organizacionales son uno de los ma- near demanda y oferta existe desde hace
yores impedimentos para el éxito y si no se re- años, pero una nueva combinación de
suelven pueden perjudicar el resultado finan- tecnología y procesos de negocios está
ciero. Por ejemplo, tomemos el caso de una permitiendo a las organizaciones benefi- Las empresas
automotriz muy conocida a mediados de los ciarse de S&OP como nunca antes. deben enfocarse
90. La empresa producía un gran número de La visión tradicional incluye procesos que no solamente en
autos verdes, pero tenía dificultad para vender- atraviesan varias funciones y reúnen per-
hacer los procesos
los. Para aumentar las ventas el departamento sonas de todas partes de la organización
de marketing junto con los concesionarios em- para examinar los escenarios de oferta y de manufactura
prendieron una serie de promociones creativas demanda y construir un plan coherente. más ágiles y flexi-
que lograron empujar los inventarios de autos. Sin embargo, el S&OP para ser efectivo bles, sino también
El único problema fue que nadie le avisó al requiere más que reuniones mensuales. en sus operaciones
productor sobre estas promociones. Cuando Se trata también de tener visibilidad en de transporte.
la venta de autos verdes aumentó, los planifi- tiempo real de oferta y demanda y ase-
cadores asumieron que había gran demanda gurarse de que la inteligencia del nego- La integración
por ellos y duplicaron la tasa de fabricación de cio se está monitoreando constantemente con transporte y
los autos verdes—los cuales desde el principio a nivel estratégico, se hace relevante a logística es
eran difíciles de vender. El ciclo negativo para nivel operacional y está alineada con los esencial porque
el negocio volvió a comenzar. objetivos. Por ejemplo, en el pasado, si
completa
No es rentable para las organizaciones tener de- aparecía una orden no anticipada, mu-
partamentos que trabajan con diferentes números chas empresas no podían responder su- el ciclo entero.
de pronóstico y con diferentes premisas. Los ge- ficientemente rápido para tomar ventaja
rentes deben romper los silos y crear un plan que de la oportunidad.
permita a todos trabajar consistentemente hacia Esto llevó a la aparición del S&OP en
una serie de objetivos del negocio. Finisar, por tiempo real. Al ganar visibilidad de las señales de
ejemplo, tiene un plan que se alimenta en todas demanda y de los negocios pertinentes a medida
las partes del sistema, por lo que la información que tienen lugar, los gerentes pueden determinar
está siempre sincronizada y se eliminan las desco- rápidamente en dónde tienen capacidad dispo-
nexiones. Los beneficios para el negocio han sido nible y en dónde deberían reducir la producción
sustanciales. Por ejemplo, si el cliente se acerca para mejorar la satisfacción de la demanda.
a Finisar con una orden grande inesperada, los
Las empresas deben enfocarse no solamente
gerentes enseguida detectan qué se debe hacer
en hacer los procesos de manufactura más ági-
para completar la venta. Al tener un sólo plan
les y flexibles, sino también en sus operaciones
que empuja las mejoras de la supply chain, Finisar
de transporte. La integración con transporte y
ha aumentado sus ventas de 35 millones de dóla-
logística es esencial porque completa el ciclo
res a más de 100 millones. La empresa también
entero. Esta integración es lo que permite a
ha capturado una participación importante en el
quienes toman las decisiones en la organiza-
mercado.
ción ajustar rápidamente y responder a la de-
manda de los clientes de manera eficiente. Por
ejemplo, quienes trabajan con un operador lo-
Planificación en tiempo real
gístico pueden elegir darle visibilidad sobre lo
que están fabricando para qué cliente y en qué
Algunos gerentes de empresas están atacando momento.
Ganando en visibilidad Trabajando en armonía
de la demanda
Un componente crítico de las supply chains es la pre-
Otro obstáculo que impide que las empresas al- cisión del pronóstico. Muchas empresas usan técnicas
anticuadas que no se basan en la demanda sino en
cancen una supply chain orientada al cliente es
información no confiable de los envíos. Por ejemplo,
la falta de visibilidad de la demanda real. Una un pronosticador asume que como en noviembre se
encuesta reciente reveló que solamente el 14% despacharon del depósito 10 unidades del producto X,
de las empresas están administrando las señales esos números representan una imagen de la demanda
de demanda o tienen visibilidad de los datos de de los clientes. Sin embargo se necesita saber cuánto
punto de venta. La gerencia de Finisar ha puesto es lo que los consumidores realmente están retirando
foco en la visibilidad a lo largo de toda la cadena de las góndolas y se deben armar los pronósticos en
de demanda. base a eso. La información de despachos y envíos no
puede ser premonitora de demanda real.
El impacto del ingreso de una orden de ventas
Por supuesto que esto requiere que la información se
en el sistema queda rápidamente a la vista de los
comparta a lo largo de los socios de la supply chain.
trabajadores en las fábricas de todo el mundo. La mejor manera de reducir la variabilidad de la de-
Esa información también se distribuye a lo largo manda y de la oferta a lo largo de la cadena de valor
de su red de proveedores. Esa visibilidad ayuda a es tener una adecuada colaboración entre los provee-
reducir los ciclos de planificación de meses a días dores, los minoristas y los clientes.
y, como resultado, permite a los empleados tener Sin esa colaboración tiene lugar el efecto látigo (bu-
una reacción más rápida frente a la demanda del llwhip effect), porque la información se distorsiona
mercado. cada vez más a medida que se mueve del cliente al
La colaboración estrecha con los socios de la minorista al fabricante al proveedor, y así por toda la
línea. La única manera de controlar esta distorsión
supply chain les permite también reducir los lead
de la información es acercándose lo más posible al
times sin reducir los inventarios. lugar de consumo y tener visibilidad de las ventas en
El productor comparte planes e información de tiempo real.
pronósticos con los proveedores. Sus gerentes Trabajando en armonía las organizaciones tienen la
están comunicando cuánto inventario se consu- posibilidad de colaborar con todos los socios de la su-
me semanalmente y, a través de las órdenes de pply chain como si fueran parte de una gran compañía
trabajo, determinando exactamente cómo se con- integrada. Al compartir el conocimiento colectivo se
sumen. pueden eliminar inventarios excesivos, eliminar inefi-
ciencias, percibir y responder a la demanda real, y
Al ofrecer visibilidad de la información crítica so- llegar al mercado rápidamente con nuevos productos
bre oferta y demanda en toda la cadena, Finisar que los clientes realmente quieren. No es un sueño.
puede ofrecer mayores niveles de servicio, lead Es el verdadero poder de la supply chain orientada a
times más cortos y costos más bajos. la demanda.