Gestión del cambio en implementación de ERP

El proyecto parecía importante, desde el punto de vista económico como cultural. La empresa Vitopel tenía 3
plantas, una con el ERP JD Edwards, otra con el ERP Datasul y otra con el ERP de SAP. Para complicar un poco
más la situación, 2 de las plantas estaban en Brasil y la otra en Argentina.

En resumen, había unas 800 personas trabajando con sistemas no integrados, más los problemas de culturas
propias de organizaciones radicadas en dos países distintos (y dentro de Brasil dos plantas que habían pertenecido
a otras compañías). Un escenario que nos planteaba un desafío grande.

El paso cero: realizar un proyecto del cambio

El presidente de la compañía me pidió que hiciera un diagnóstico de la cadena logística, que resulta de estudiar
entrevistas a personas claves, indicadores, procesos y comportamientos, y de marcar en forma sistémica el grado
de orientación de una empresa hacia el proceso y hacia el cliente.
El resultado del diagnóstico fue lapidario. La empresa estaba totalmente fragmentada debido a las diferentes
culturas que abarcaba y por tener soportes de sistemas diferentes en cada planta.
A partir de ahí lo difícil fue entender qué había que hacer. Madurarlo. El sentido común y la consulta con
profesionales del área de sistemas indicaban que primero había que hacer una unificación de los procesos y luego
implementar un sistema único para las 3 empresas, para poder hacer las cosas de la misma forma y tener la
seguridad de que los indicadores fuesen los mismos para las tres.
En principio me llevó 4 meses para hacer un plan, un modelo, pedir presupuestos, consejos, etc, Hasta que el día
llego y el proyecto estaba listo. Faltaba presentarlo nomas….

El primer paso: convencer a la dirección.

Mi primer pecado fue pensar que la fuerza que me había otorgado el presidente para llevar adelante el proyecto me
había hecho omnipotente, y presenté el proyecto integrador de sistema en una reunión de dirección sin siquiera
haberlo validado con los otros directores. El resultado no pudo haber sido más nefasto. La reunión de directorio
terminó en caos y todos enojados conmigo.

Jamás volví a repetir ese error. A partir de ahí trabajé con lo que me gusta denominar “guerra de guerrillas”, es decir
convencer a quienes vaya a participar de la reunión previamente a la reunión. Eso garantiza que cada persona
sienta confianza en lo que estoy presentado y sea un aliado.

Siguiendo con el proyecto, como la reunión termino en pelea, buscamos con el presidente 2 aliados en el directorio,
el director comercial y el administrativo. Los convencimos que de ellos dependía el cambio y que era indispensable
para la supervivencia de la empresa. Así en la reunión siguiente, con esos dos aliados se aprobó finalmente el
cambio.

El tercer paso: conseguir presupuesto.

A partir de la aprobación, salimos a presupuestar. El presupuesto era de más de 2 millones de U$S. Como
anteriormente había cometido otro error en otra empresa al decir que el presupuesto de cambio de sistemas se
paga con el ahorro generado con la mejora en los stocks y en el nivel de servicio, esta vez utilicé el argumento de
que si no hacíamos el cambio, la empresa se iba a tornar ingobernable por su complejidad creciente. Bajo este
razonamiento cedieron todas las defensas y se aprobó el monto.

El cuarto paso: convencer a los demás.

Con el presupuesto en la mano, recién ahí comenzaba el desafío del cambio. Creo firmemente en que lo que se
logra a través del consenso es más fuerte, por eso gasté todo el tiempo posible para consensuar. Me reuní con
todos los gerentes uno por uno y con el jefe y demás personas problemáticas, tratando de que hicieran suyo el
proyecto. De tal manera, cuando lo presentamos en reunión de mandos medios casi todos estaban convencidos.
De todas estas personas casi ninguna complicó el proyecto. Cuando el tiempo se extendió, simplemente en lugar
de encontrar el consenso usé las “tiras” de gerente y precursor del cambio y tuvieron que guardar
momentáneamente su fastidio, aunque dejaron los cuchillos preparados para clavarlos en los momentos de
fragilidad del proyecto.
Definitivamente si tuviera que hacerlo nuevamente, invertiría más tiempo y esfuerzo para asegurarme de que el
100% de las personas claves estuvieran convencidas, contentas y dispuestas a cambiar.

MDE Diego Travaglino ICDA

Otro error fue menospreciar el esfuerzo. En ese momento deberíamos haber comunicado claramente que el
esfuerzo que se nos pedía era titánico y que teníamos que poner todo para que el proyecto anduviese, de modo que
si salía bien de entrada aplaudieran, pero si salía mal, estuviesen advertidos.

El quinto paso: comenzar a cambiar (son mejores los pequeños cambios inicialmente)
Para lograr que todo el mundo se diera cuenta de que el proyecto iba en serio, inicialmente propusimos metas
cortas y fáciles de lograr, a fin de darle confianza a la gente que participaba del mismo (60 personas entre operarios
de las 3 plantas, consultores, gerentes, etc).
Se implementaron todos los módulos de un ERP ( contabilidad, finanzas, tesorería, activo fijos, comercial,
producción, compras, mantenimiento, logística, etc, etc). Fueron 16 módulos distintos, que hacían la unificación total
de sistemas en uno integrado (ver presentación plan de sistemas).
Algo muy importante fue el tema de la comunicación. Por ejemplo, por más que estuviésemos las 60 personas
compartiendo la misma sala, los distintos grupos no se comunicaban entre sí. Esto significaba que si un proceso
que debía arrancar en un grupo y terminar en otro, no se articularía correctamente y quedarían puntos sin definir en
el medio de ambos.
La mejor opción para solucionarlo fue hacer una reunión diaria entre los líderes de cada grupo. Como al principio la
gente llegaba tarde, pusimos una multa de tal forma que el último en llegar a la reunión pagaba masas para la
próxima. De esta manera, al cabo de dos reuniones se corrigió y nadie volvió a llegar tarde. Finalmente con esta
reunión diaria logramos la comunicación necesaria y fue uno de los pilares del éxito del proyecto.

El sexto paso: comunicar

Una de mis obsesiones era comunicar al resto de la organización el cambio que se venia. Para ello empleamos
todas las técnicas: reunión de kick off del proyecto y de avance, remeras con el logo del proyecto, mails
informativos, manteles en el comedor que decían en qué etapa del cambio estábamos y las que venían,
transparencias, etc.

El séptimo paso: que la Dirección ratificara el camino emprendido

En todas las reuniones el presidente comunicaba el cambio que se venia (desde la fiesta de fin de año hasta las
reuniones mensuales de gerentes). Eso nos aportó un impulso que nadie se atrevía a contradecir.

El octavo paso: mensurar el impacto

Sin duda este fue el talón de Aquiles de mi proyecto. Creo que menospreciamos el impacto que se produciría en las
distintas áreas.
Por ejemplo, resultó que un proceso del área comercial fue demasiado lento y las quejas llovieron por doquier.
Seguramente si volviera a realizarlo me detendría más tiempo a analizar qué podría pasar y ver cómo anticiparme.

El noveno paso: realizar el cambio

Después de 6 meses definiendo el proyecto, analizando, definiendo el modelo, logrando la aprobación del modelo
por todos los responsables, ejecutando pruebas unitarias, ejecutando pruebas integradas, etc,, hicimos el cambio de
sistema de la primera planta. A las 0 horas del 1 de setiembre arrancó el nuevo sistema y apagamos el anterior no
sin antes revisar lo que se iba a migrar y los datos que se necesitaban).

El décimo paso: seguir el cambio y corregir

Los primeros días y meses estuvimos atentos, con soporte 100 % en todos los sectores. Los problemas fueron
muchos y el mayor fue la lentitud del sistema. De eso se valieron quienes no estaban de acuerdo con el cambio
para pedir que volviera todo atrás.

Tuvimos que trabajar contra reloj para lograr que todo estuviese en su nivel aceptable de rapidez, lo cual casi hace
fracasar todo el proyecto. No hay que menospreciar los problemas y se debe escuchar a todos en su debido
momento. Un empleado que no se siente escuchado es un problema potencial el día de mañana cuando alguien lo
escuche.

El paso más importarte: reflexionar sobre lo que fue bien o mal para la próxima.

Con las lecciones aprendidas encaramos el proyecto en la siguiente planta y luego en la otra. Fue un placer haber
logrado en la tercera planta (600 personas trabajando y unos 200 usuarios) desactivar SAP e implementar Oracle en
sólo 3 meses. Fue un caso de éxito mundial que gentilmente me invitaron a exponer en varios lugares y que les
adjunto para que lo puedan analizar.

MDE Diego Travaglino ICDA

En conclusión, los cambios de sistemas tienen que tener su tiempo de maduración, se tienen que planificar con
anticipación, tienen que lograr el apoyo de toda la dirección y por sobre todo lograr el consenso general. Es
importante hacer revisar los procesos primero y luego implementar el sistema, pero por sobre todas las cosas lo
fundamental es comunicar, comunicar, comunicar …….

MDE Diego Travaglino, Diplomado Suply chain Management, profesor ICDA Universidad Catolica Cordoba Direccion
de Operaciones 1 y 2.

MDE Diego Travaglino ICDA