Ingeniería en Gestión Empresarial

Diseño organizacional

Estado del arte: Diseño organizacional

Profesora: Ana Luisa Martina Ortega Rodriguez

Equipo#1
Acal Valladares Manuel del Jesús
Caamal Uc Darinka Dayana
Diaz Acosta Carlos
Fuentes Loeza José Manuel
ÍNDICE

Introducción: .............................................................Error! Bookmark not defined.

1. Antecedentes del Diseño Organizacional .............Error! Bookmark not defined.
2. Evolución ............................................................................................................. 7
3. Aportaciones ..................................................................................................... 10
4. Aplicaciones o estudios ........................................Error! Bookmark not defined.
Conclusiones ......................................................................................................... 24
Referencias bibliográficas ..................................................................................... 25

2
DISEÑO ORGANIZACIONAL

Introducción:

La investigación tuvo como objetivo dimensionar el estado del arte en aprendizaje

organizacional.

El contexto de la investigación que se recoge en esta memoria tiene aspectos de

motivación particular, otros de interés del grupo de investigación y, los más, de
naturaleza científica, relacionados con el problema que se aborda y con el estado
del conocimiento en la materia.

El objetivo de este trabajo es hacer una aproximación al estado del arte sobre el
tema del diseño organizacional para tener una base documental en el área
administrativa que permita identificar tendencias temáticas y campos inexplorados
sobre dicha temática

1. Antecedentes del Diseño Organizacional

La teoría organizacional no es un conjunto de hechos; es una forma de pensar en

las organizaciones. La teoría organizacional es una forma de ver y analizar las
organizaciones con mayor precisión y profundidad que de cualquier otra manera.
La forma de ver y pensar en las organizaciones se basa en los patrones y
regularidades del diseño organizacional y el comportamiento.

Los académicos organizacionales buscan estas regularidades, las definen, las

miden y las ponen a disposición del resto de nosotros. Los hechos de la
investigación no son tan importantes como los patrones generales y las ideas
sobre el funcionamiento organizacional.

Las ideas de la investigación del diseño organizacional pueden ayudar a los

administradores a aumentar la eficiencia y la eficacia organizacionales, así como a
fortalecer la calidad de la vida organizacional. Un área de ideas es la forma en que
el diseño organizacional y las prácticas administrativas han cambiado con el
tiempo en respuesta a los cambios en una sociedad más extensa.

Perspectivas históricas

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Tal vez recuerde de un curso de administración anterior que la era moderna de la
teoría administrativa empezó con la perspectiva gerencial clásica a fines del siglo
xix y principios del xx. El surgimiento del sistema de fábricas durante la Revolución
Industrial representó problemas que las primeras organizaciones no habían
enfrentado.

Como el trabajo se realizaba en una escala mucho mayor y por un mayor número
de trabajadores, las personas empezaron a pensar en cómo diseñar y administrar
el trabajo con el fin de aumentar la productividad y ayudar a las organizaciones a
lograr un máximo de eficiencia.

La perspectiva clásica, que buscaba hacer que las organizaciones funcionaran

como máquinas eficientes bien lubricadas, está relacionada con el desarrollo de la
jerarquía y las organizaciones burocráticas y sigue siendo la base de gran parte de
la teoría y la práctica de la administración moderna.

Los elementos de cada perspectiva se utilizan todavía en el diseño organizacional,

aunque se han adaptado y revisado para satisfacer las necesidades cambiantes.
Estas perspectivas diferentes se pueden relacionar también con las distintas
formas en que los administradores ven y piensan sobre la organización, que se
conoce como marco de referencia gerencial.

Frederick Winslow Taylor creó la administración científica que privilegia los

trabajos y las prácticas gerenciales determinados de manera científica como la
forma de aumentar la eficiencia y la productividad laboral. Taylor propuso que los
trabajadores “podían ser reajustados como las máquinas, y que era posible
recalibrar sus engranajes mentales y físicos para mejorar la productividad”.

Insistió en que la administración en sí tendría que cambiar y enfatizó que era

necesario cambiar las decisiones basadas en las reglas generales y la tradición
por procedimientos precisos desarrollados después de un estudio cuidadoso de
las situaciones individuales.

Para utilizar este enfoque, los administradores desarrollan procedimientos

estándar precisos para realizar cada trabajo, seleccionan a los trabajadores que

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tienen las habilidades apropiadas, capacitan a los trabajadores en los
procedimientos estándar, planean el trabajo con detenimiento y ofrecen incentivos
para aumentar la producción.

Otro subcampo de la perspectiva clásica maneja un punto de vista más amplio de

la organización. Mientras que la administración científica se enfoca sobre todo en
la esencia técnica (el trabajo realizado en la planta), los principios administrativos
consideran el diseño y el funcionamiento de la organización como un todo.

Henri Fayol propuso catorce principios administrativos, como “cada subordinado

recibe órdenes de un solo superior” (unidad de mando) y “las actividades similares
en una organización deben agruparse bajo un administrador” (unidad de
dirección). Estos principios constituyeron la base para la práctica gerencial y el
diseño organizacional modernos.

La administración científica y los enfoques de los principios administrativos eran

poderosos y daban a las organizaciones ideas nuevas fundamentales para
establecer una alta productividad y una prosperidad cada vez mayor.

Los principios administrativos, en particular, contribuyeron al desarrollo de

organizaciones burocráticas, que enfatizaban el diseño y la administración de las
organizaciones en forma impersonal y racional, mediante elementos como una
autoridad y una responsabilidad bien definidas, elaboración de registros formales y
aplicación uniforme de reglas estándar.

Aunque el término burocracia ha adquirido connotaciones negativas en las

organizaciones actuales, las características burocráticas funcionaron muy bien
para las necesidades de la Era Industrial.

Los primeros trabajos sobre psicología industrial y relaciones humanas recibieron

poca atención debido a la prominencia de la administración científica. Sin
embargo, una importante innovación ocurrió con una serie de experimentos en
una compañía de generación de electricidad de Chicago, lo que con el tiempo se
llegó a conocer como estudios Hawthorne. Las interpretaciones de estos estudios

5
en esa época llegaron a la conclusión de que el trato positivo de los empleados
mejora su motivación y productividad.

La publicación de estos descubrimientos dio lugar a una revolución en el trato a

los empleados y sentó las bases para trabajos subsecuentes que analizan el trato
a los trabajadores, el liderazgo, la motivación y la administración de recursos
humanos. Estas relaciones humanas y enfoques conductuales agregaron nuevas
e importantes contribuciones al estudio de la administración y las organizaciones.

Sin embargo, el sistema jerárquico y los enfoques burocráticos desarrollados

durante la Revolución Industrial continuaron siendo el enfoque primario para el
diseño y el funcionamiento organizacional durante la década de 1970 y principios
de la de 1980. En general, este enfoque funcionó bien para la mayoría de las
organizaciones hasta las últimas décadas.

La década de 1980 produjo nuevas culturas corporativas que valoraban el

personal reducido, la flexibilidad y el aprendizaje, la respuesta rápida al cliente, los
empleados comprometidos y los productos de calidad. Las organizaciones
empezaron a experimentar con equipos, jerarquías más planas y enfoques
administrativos participativos.

Por ejemplo, en 1983, una planta de DuPont en Martinsville, Virginia, redujo los
niveles gerenciales de ocho a cuatro y empezó a utilizar equipos de empleados de
producción para solucionar los problemas y hacerse cargo de las tareas
administrativas de rutina.

El nuevo diseño llevó a una mejor calidad, costos reducidos y mayor innovación,
ayudando a la planta a ser más competitiva en un entorno de cambio. En lugar de
depender de reglas y jerarquías estrictas, los administradores empezaron a cuidar
todo el sistema organizacional, incluido el entorno externo. Durante los últimos
veinticinco años, las organizaciones han sufrido cambios todavía más profundos y
de mayor alcance.

Los enfoques más flexibles del diseño organizacional se han vuelto más
prevalentes. Las influencias recientes en la transformación del diseño

6
organizacional incluyen internet y otros avances en comunicaciones y en
tecnología de información; la globalización y la cada vez mayor interconexión de
las organizaciones; el aumento del nivel educativo de los empleados y sus cada
vez mayores expectativas de calidad de vida; y el incremento del trabajo basado
en el conocimiento y la información como actividades organizacionales primarias.

2. Evolución

La sociedad contemporánea puede considerarse una sociedad organizada, al

caracterizarse por el reiterado “organizar” y por un número elevado de
formaciones sociales complejas, conscientes de sus fines y racionalmente
construidas, denominadas organizaciones (Mayntz, 1967; Chiavenato, 1987).

Estas, según Kast & Rosenzweig (1992) constituyen fenómenos entrelazados con
la vida cotidiana de las personas, siendo su desarrollo y administración eficaz, uno
de los logros más grandes del hombre. Su problema fundamental, según Etzioni
(1965), radica en constituir agrupaciones humanas tan racionales como sea
posible y al mismo tiempo, producir un mínimo de efectos indeseables y un
máximo de satisfacciones.

En la evolución de las organizaciones se han presentado diferentes concepciones

que sustentan la razón de ser de las mismas. Estas concepciones están referidas
a:

 El beneficio que es necesario obtener para la supervivencia de la

organización.
 La organización para asegurar la satisfacción de las necesidades del
mercado.
 La organización para asegurar las necesidades de los que trabajan en ella

Desarrollar las organizaciones, absolutizando algunas de las concepciones

anteriores, sería un enfoque limitado, al negar elementos que condicionan su
desarrollo. Por otra parte, tampoco pueden considerarse mutuamente excluyentes,
ya que una entidad, para proyectarse en función de los beneficios a obtener, no

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puede hacerlo al margen de los intereses del cliente, para garantizar el
cumplimiento de su responsabilidad social y de su misión.

La obtención de beneficios económicos se asocia a organizaciones esencialmente

lucrativas y este beneficio depende, en gran medida, del nivel de satisfacción de
las necesidades del mercado para los productos y/o servicios que éstas ofertan.

Ello obliga a que estas organizaciones sean competitivas, siendo alcanzable esta
cualidad, fundamentalmente, cuando los miembros de la organización se
desempeñan en función de ello, para lo cual es necesario garantizar la
satisfacción de sus necesidades.

La organización constituye el medio principal para realizar un trabajo productivo y

obtener beneficios económicos, pero son a su vez un recurso importante a través
del cual las personas satisfacen sus necesidades de realización personal y
afiliación social, y un medio que permite la trasmisión de los valores culturales de
generación en generación. (Nadler, Gerstein y Shaw, 1998).

Intentar realizar una síntesis de las diferentes definiciones que se han dado del
término organización sería demasiado amplio, producto de las distintas
perspectivas expuestas por los más disimiles autores. Tal es así, que Peiró (1990)
considera que, a” causa de la diversidad de organizaciones existentes, es tal vez
más útil, brindar ejemplos de organizaciones que definiciones.

Sin embargo, los autores consideran útil su análisis, pues pueden extraerse de las
definiciones conceptuales una serie de aspectos importantes para el desarrollo de
investigaciones sobre el diseño de las organizaciones, entre los cuales se pueden
desatacar los siguientes:

Las organizaciones se constituyen para lograr un fin común u objetivo, por lo que
todos los elementos, subsistemas o componentes de ésta se orientarán a la
consecución del mismo.

La cooperación o concertación de acciones de sus miembros implica una

dirección, lo que exige el diseño de sistemas de información y decisión, así como

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la definición de posiciones individuales de trabajo en correspondencia con los
procesos que en ellas se desarrollan.

 Las organizaciones forman un sistema estructurado, con diferentes niveles

de complejidad y flexibilidad, que exige mecanismos de coordinación.
 Las organizaciones están integradas por personas las cuales comparten
determinadas creencias.
 Las organizaciones poseen un sistema de comunicación formal e informal.
 Las organizaciones están insertas en un medio o entorno con el cual
interactúan.

Para lograr las organizaciones viables y exitosas que demanda el entorno

competitivo actual, es necesario el desarrollo de procesos de diseño organizativo
con calidad y velocidad, que permitan la realización de los cambios necesarios, en
cuanto a la flexibilización de la estructuración, el carácter integrador de
los mecanismos, y la permeabilidad de las fronteras, entre otros aspectos,
independientemente de que estos ocasionen una pérdida de ritmo o continuidad.

Por otra parte, ignorar la necesidad de examinar la organización o “amoldarse”

ante cambios significativos u oportunidades, puede provocar una inercia y una
pérdida de terreno que sería muy difícil de recuperar más tarde (Kenneth, 1983;
Crosby, 1989).

En cuanto a su composición Mintzberg (1979), la concibe integrada por cinco

partes: el núcleo de operaciones, el ápice estratégico, la línea media, la
tecnoestructura y el staff de apoyo, cada una de las cuales cumple una misión
determinada en el contexto de esta.

Los cambios en el diseño organizacional constituyen una importante fuente para el

incremento de la eficiencia y la eficacia de estas y por tanto de su competitividad.
En correspondencia con ello, es que se han desarrollado diferentes tipologías, que
constituyen alternativas viables que requieren ser analizadas en relación con el
contexto en que se desempeñan las mismas.

9
Posteriormente, se esbozan posiciones de los autores en cuanto a la necesidad de
integrar los supuestos sobre la razón de ser de las organizaciones en los procesos
de diseño; así como la viabilidad de las formas organizativas desarrolladas en los
últimos años, la cual se encuentra condicionada por su concepción desde la
perspectiva del enfoque contingente.

3. Aportaciones

En las últimas décadas, entre los especialistas en este campo se ha utilizado el

término diseño. Al referirse a ello Meli (1977), plantea que: “el diseño es un
proceso creativo mediante el cual se definen las características de un sistema, de
manera que cumpla de forma óptima con sus objetivos”.

Según Taviera Filho (1994), el diseño organizativo ha constituido, en los últimos

tiempos, objeto de estudio de los ergónomos ante el desempeño insatisfactorio de
algunos puestos de trabajo ergonómicamente proyectados, lo que ha conducido al
denominado enfoque macroergonómico, considerado especialmente adecuado
para superar las dificultades. Esto implica, según Pereda Marín (1993), que las
decisiones tomadas a nivel de la organización, determinan la actuación a nivel de
posiciones individuales de trabajo; refiriéndose al diseño como: "la definición de la
estructura de la organización para conseguir los objetivos”.

En el mismo sentido Robbins (1990) establece que el diseño organizativo: “se

refiere a la construcción y el cambio de una estructura organizativa para conseguir
los objetivos organizativos”. Mientras que para Stoner, Freeman & Gilbert (1996)
diseño organizativo:” es la determinación de la estructura orgánica que es más
apropiada para la estrategia, el personal, la tecnología, y las tareas de la
organización”.

Por otra parte, De la Fuente, García-Tenorio, Guerras y Hernangómez (1997) la

definen de la siguiente manera: "proceso por el cual los directivos construyen,
evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la
realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución de los
objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente".

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Para Koontz & Weihrich, (1994), el diseño organizativo constituye una actividad
dinámica y compleja, siendo un proceso integrado por un conjunto de actividades
interrelacionadas entre las que se pueden identificar:

 Determinar que tareas es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos

generales de la organización.
 Agrupar esas actividades en unidades orgánicas.
 Asignar estos grupos de actividades a un responsable y conferirle la
autoridad necesaria para llevar a cabo su cometido.
 Diseñar y procurar los mecanismos de coordinación, mando y comunicación
(vertical y horizontal) en la estructura.

Galbraith, (1977), considera que el diseño organizativo no concluye con la

formación de la estructura, ya que, esta necesita ser evaluada y de acuerdo a
exigencias del contexto rediseñada, además al ser la estructura formal una
plataforma para conseguir la estrategia general y los objetivos, y estos ir variando,
debido entre otros aspectos al alto grado de dinamicidad del entorno, resulta
obligatorio las modificaciones a las soluciones organizativas adoptadas en el
pasado (Narayanan y Nath, 1993; Ricart y Rosanas, 1996).

En los últimos tiempos, en el campo de la teoría organizacional se ha comenzado

a desarrollar la concepción de arquitectura de la organización, que constituye una
visión más amplia de los sistemas sociales y laborales, en que se incluye la
estructura formal, el diseño de las prácticas laborales, la naturaleza de la
organización informal, así como los procesos de selección, socialización y de
perfeccionamiento de las personas, todo ello en función ofrecer ventajas
competitivas a partir de la motivación, y la interacción entre los clientes internos y
entre estos y los clientes externos. (Nadler, Gerstein y Shaw, 1998).

De particular importancia en el diseño de las organizaciones resultan los

postulados del enfoque contingente o situacional, los cuales refieren, cómo deben
funcionar las organizaciones bajo diversas condiciones, y que las relaciones entre
las características organizacionales son

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contingentes o dependientes del contexto, para a partir de ahí, establecer diseños
organizativos, siendo necesario efectuar una evaluación de las condiciones de
dicho contexto para seleccionar posteriormente con éxito las acciones directivas,
el diseño y la estructura de organización más adecuadas para cada caso particular
(Burns & Stalker, 1961; Lawrence & Lorsch, 1967; Kast & Rosenzweig, 1992;
Hodge, Anthony & Gales, 2003). De acuerdo, con estos postulados, es que
Woodward, (1965); Bums & Stalker, (1961); Chandler, (1962); Emery & Trist,
(1965); Lawrence & Lorsch, (1967); Shetty & Carlisle, (1972); Pfeffer, (1982);
Chiavenato, (1987); Mintzberg, (1989) plantean que no existe una forma óptima
de diseñar y que toda organización que desee ser eficiente, debe procurar la
coherencia entre las variables situacionales y los parámetros de diseño.

Las contingencias que afectan a una organización pueden agruparse en dos

grandes bloques (Fernández, 1987):

 el medio ambiente, que presenta a su vez dos niveles, el entorno genérico y

el específico
 el contexto, o conjunto de elementos organizativos tales como la edad,
tamaño, tecnología, estrategia, tipo de propiedad, poder e incluso la cultura
y las características de los recursos humanos. (Chiavenato, 1987; Val
Pardo, 1989; Mintzberg, 1989; Castellanos, 1998).

A partir de tales contingencias, este enfoque pretende establecer las principales

interrelaciones que existen entre una organización, sus componentes y el medio
en la que está inserta, para así poder proponer diseños organizativos acordes a
cada situación o contingencia. El éxito estará dado por la capacidad para
reconocer y evaluar las contingencias, estableciendo el sistema directivo
apropiado.

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4. Aplicaciones o estudios

Técnicas y métodos diseño de las organizaciones.

Son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son

Disponibles durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las

Necesidades de cada grupo social.

 Las principales técnicas de organización son las siguientes:

1. Organigrama:

Se usa para representaciones graficas de la estructura formal de una

organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles
jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Define los roles y responsabilidades de cada miembro de la estructura, su
importancia es tal que llega a marcar la cultura laboral y la forma de trabajar
dentro de la empresa.
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 Beneficios

 Objetivos: un organigrama ayuda a precisar el camino a seguir para la

consecución de los objetivos de la empresa.

 Promoción: el organigrama deja claro cuáles son los canales de

ascenso en la empresa. Lo que puede ser motivador para los
empleados.

 Relaciones: muestra cuál es la cadena de mando y la relación entre los

departamentos.

 Funciones: divide y reparte el trabajo a realizar en toda la organización.

 Información: en el caso de empresas de gran tamaño el organigrama
es muy útil para saber qué hace cada sección. Importante para saber a
quién acudir ante un problema.
 Supervisión: facilita las tareas de control y supervisión de los mandos
intermedios

 Desventajas

 Relaciones informales: un organigrama no define todos los canales de

comunicación en una empresa. La comunicación informal, a menudo, es
más importante que la cadena formal de flujo de información.

 Factor humano: el salto del papel a la realidad siempre trae sorpresas, no

todo se puede planificar.

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 Actualización: La empresa es un ente vivo que debe adaptarse
constantemente, de ahí la importancia de mantener el organigrama
actualizado, si no, será inútil

2. Manuales

Dentro de las organizaciones son usados como documentos detallados

que contiene en forma ordenada y sistemática información acerca de la
organización de la empresa. Los manuales son documentos detallados que
contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la
organización de la empresa.

Los manuales son de gran utilidad ya que:

 Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la
empresa.
 Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
 Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se
debe hacer y cómo se debe hacer.
 Son una fuente de información, pues muestran la información de la
empresa.
 Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.

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  Son una base para el mejoramiento de sistemas.
 Reducen costos al incrementar la eficiencia.

A. Manuales departamentales contienen:

 Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y,
los de sus secciones básicas.
 Políticas y normas generales de la empresa y del departamento
correspondiente.
 Carta de organización general y departamental.
 Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.
 Análisis de puestos.
 Graficas de proceso y de flujo.

B. Manuales ínter departamentales son similares, en su contenido, a los

manuales departamentales, aunque no siempre proporciona la misma
cantidad de información:
 Comprenden a todos los departamentos de la organización
 Describen los procedimientos y relaciones que abarcan dichos
departamento.
 En todo tipo de organización se utilizan los manuales.

Manual es: un conjunto de instrucciones y explicaciones escritas que

cubren distintas materias como políticas, métodos, planes de cuentas,
trabajos, etc.
Dentro de una empresa se emplean diversos tipos de manuales los cuales
se presentan a continuación:

C) Manual de Historia

Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus

comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le da al
empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo.

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Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al
personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización.

D) Manual de organización

Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal

a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad

de los distintos puestos, y las relaciones.

E) Manual de políticas

Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos en la

toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organización
proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Una
adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:

 Agilizar el proceso de toma de decisiones

 Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles
intermedios.
 Servir de base para una constante y efectiva revisión.
 Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales
tales como: producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

F) Manual de procedimientos

Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los

cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una guía
(como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al
personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve para
aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos
administrativos prescritos al realizar su trabajo.

G) Manual de contenido múltiple

Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura

organizacional, no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales,

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puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de
este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y organización",
en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la
práctica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo puede
combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones.

3. Diagramas de procedimientos o de flujo

Es la representación gráfica que muestran las sucesiones de los pasos de que

consta un procedimiento. Es la representación gráfica que muestran las
sucesiones de los pasos de que consta un procedimiento.

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

· Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo.

Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o

responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos
interrelacionados, otras partes interesadas.

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 Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
 Identificar quién lo empleará y cómo.
 Establecer el nivel de detalle requerido.
 Determinar los límites del proceso a describir.

 Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

 Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará
fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es
la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
 Identificar y listar las principales actividad
 incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
 Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
 Identificar y listar los puntos de decisión.
 Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
 Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con
exactitud el proceso elegido.

 Ventajas de los diagramas de flujo

 Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un
dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen
diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
 Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del
proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos,
los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y
los puntos de decisión.
 Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas
se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.

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  Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y
también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el
proceso.

4. Carta de distribución de actividades (Diagramas de distribución del

trabajo)

Se analizan los puestos que integran un departamento o sección, para lograr una
división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para
analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince personas.

A nivel empresarial el concepto de la Simplificación del Trabajo, no es más que la

labor que se realiza constantemente a través de la utilización de planes
organizados, que sirven para la aplicación de mejores técnicas que faciliten la
ejecución de las tareas.

Dentro de algunos de los objetivos de la Simplificación del trabajo a nivel

organizacional se encuentran los siguientes:

 Reducir al mínimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada

tarea, ya sea mental o física.

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 Mejorar el funcionamiento organizacional, a través de métodos tales como
la redistribución de funciones, la eliminación, reducción y combinación de
fases de una actividad o labor y la nivelación o tabulación del trabajo.

 Optimización y aprovechamiento de los recursos disponibles.

 Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las áreas que la
integran.

 Reducción del número y el costo de las operaciones administrativas,

mediante la disminución de trámites y la combinación, unión ó eliminación
de formas impresas.
 Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y
tiempos innecesarios.

 Satisfacción del personal con su trabajo y mayor disposición del mismo al

encomendarle una labor o tarea.

 Mejora la supervisión, ya que se estimula la iniciativa personal del

trabajador.

 Mejor atención al público, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades

de trámite de documentos y trabajo rutinario.

 Renovación del interés del empleado por su trabajo, resultado de una

comprensión más clara del objetivo de su tarea y de su relación con otros
trabajos dentro de la oficina.

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La Simplificación del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lógica y
sentido común, también debe ser apoyada por técnicas administrativas que
puedan ayudar a la comprensión y faciliten su aplicación.

5. Análisis de puestos

Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que

se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto),
así como las características, conocimientos y actitudes, que debe poseer el
personal que lo despeña.
Como podemos observar, para organizar una empresa se utilizan diferentes
técnicas y una de ella son los organigramas los cuales son básicos para
establecer la estructura organizacional de una empresa.

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LA MEDICIÓN DEL TRABAJO:

Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se está realizando.

Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la

diferencia entre una solución realista y otra teórica.

Conociendo como se obtiene cierta cantidad de producción de trabajo, se pueden

mejorar los métodos empleados para su realización, reajustar la asignación de
tareas, aliviar en general la carga de trabajo y eliminar congestiones. También
ayuda a detectar rápidamente los problemas, indicando dónde hay desigualdad de
responsabilidades.

La medición del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o programa

que devuelva o conserve en la empresa el equilibrio

necesario para lograr mayor eficiencia. Además ayuda a detectar los

embotellamientos o cuellos de botella y a constatar los requerimientos del
personal.

CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO.

El principio básico de una buena administración es el mantenimiento de una buena

distribución del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente todas las
facultades laborales y personales de los empleados. Siempre que existan dos o
tres personas trabajando juntas se presentará el problema de la distribución de las
funciones, por lo cual se deberá aplicar el gráfico de distribución del trabajo.

Este cuadro es la tabulación del trabajo efectuado por el empleado dentro de un

grupo u oficina determinada. La elaboración del mismo es el primer paso en el
programa de simplificación del trabajo, es el indicador de los puntos débiles, así
como de aquellos que deberán estudiarse con detenimiento, aplicando las
técnicas del programa.

Este cuadro de distribución demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina,

qué empleados desempeñan las diversas actividades, así como el tiempo
necesario para su ejecución. Permite hacer una redistribución.

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 Conclusiones

Al término de este trabajo se llegue a las siguientes conclusiones, el diseño

organizacional es una de las estructuras más importantes de la organización ya
que de ella dependen todas las áreas en las que se va a trabajar y así las tareas
que se van a realizar en cada una de ellas.
Este debe estar bien estructurado de acuerdo a lo requerido tanto en el exterior
como en el interior de la organización, como lo son los proveedores, clientes,
competencias, etc.
El ambiente exterior es un factor muy importante para la existencia de las
organizaciones, ya que lo que pasa afuera se ve reflejado en la misma
organización

24
Referencias bibliográficas
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