SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:

 UNIDAD I: “Enfoque Sistémico de la Organización”

Áreas y Funciones de la Organización:
Las empresas argentinas suelen presentarse en modelos funcionales adaptables a las circunstancias de
cada organización en particular. En este modelo se privilegia la función por sobe el cargo, así como la
nueva tendencia de las organizaciones de pocos niveles (3 o 4). La estructuración de las organizaciones
debe estar basada en los procesos.
1) Dirección: es la cumbre estratégica de la organización. Está encargada de asegurar que la
organización cumpla su misión de manera efectiva satisfaciendo las necesidades de aquéllos que
la controlan.

2) Staff de apoyo: puede ser interno o externo.

a) Sistemas: en organizaciones muy dependientes de la tecnología informática suele asumir
papeles más preponderantes e integrar la línea media. El carácter de interno o externo
depende del tamaño de la organización (si es grande, es interno). Su función es estructurar
un sistema integrado y total de información orientado a los niveles operativos y
decisorios, asegurar su funcionamiento e ir adaptándolo según sean las necesidades de la
organización.
b) Auditoría: se distinguen:
- Auditoría de balance: revisa y analiza las operaciones de la organización y constata
bienes, derechos y obligaciones a fin de dictaminar sobre la representatividad y
razonabilidad de las cifras que se exponen en los estados contables de la
organización.
- Auditoría operativa: revisa de manera sistemática, periódica y muestral los
procedimientos de la organización para comprobar su eficacia y eficiencia.
Ambas clases tienen como objetivo salvaguardar el patrimonio de la organización y
mantener eficientemente el sistema de control interno de la misma libre de errores y
fraudes.
c) Staff en general: apoyo de especialistas en determinadas cuestiones sobre las que las
organizaciones prefieren no incluir en su estructura interna. Sus actividades no son
utilizadas regularmente por la organización y por lo tanto no justifican su permanencia
dentro de ella. Ejercen “autoridad funcional”, la cual si bien no tiene origen en la
estructura jerárquica de la organización, nace de la competencia derivada de la
especialización. Se podrá aceptar o no el asesoramiento.

3) Producción: su función es la realización de las operaciones centrales de la organización. Si es

una empresa industrial, consiste en la transformación de materias primas, materiales y otros
insumos en productos elaborados que la organización comercializa. Si es una organización de
servicios, implica la prestación del servicio propiamente dicho.
a) Fabricación: transformación en productos elaborados y semielaborados según el plan de
producción.
- Procesos productivos: proceso de elaboración de bienes.
- Almacén de materiales y materias primas: administra los inventarios de insumos del
proceso productivo y los productos semielaborados.
- Administración de la producción: provee los servicios administrativos para cubrir los
requerimientos informativos de la organización relativa al área productiva.
- Planeamiento y control: planifica y controla la producción de unidades, los
requerimientos de insumos, equipos y de mano de obra y analiza los desvíos de
costos.
b) Técnica: se ocupa de los aspectos técnicos de la producción, de los equipos y de la
aplicación de la mano de obra.
- Métodos y tiempos: busca una mejor utilización de los recursos productivos mediante
estudios de tiempos y balanceos de línea de producción.
- Innovación tecnológica: analiza nuevas técnicas productivas para optimizar el
proceso productivo.
- Mantenimiento: practica el mantenimiento preventivo y el correctivo.

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4) Depósito y logística: la función de depósito es esencialmente custodiar los bienes terminados o
mercadería de reventa mientras que logística incluye todas las actividades tendientes a que la
carga, conservación, preparación, despacho y distribución de los bienes aludidos se efectúen con
la mayor economicidad y efectividad. Estas funciones dependen de si la empresa es:
a) Industrial: actividades de administración de los inventarios de productos elaborados y su
distribución a clientes.
b) Comercial: el proceso de la empresa industrial se extiende a la recepción de las
mercaderías de los proveedores y su conservación.

- Recepción y descarga: está en las empresas comerciales, y es la parte de control entre la

compra y la facturación, así como el aseguramiento del envío con una adecuada
conservación de las mercaderías.
- Depósito de productos elaborados: administra el inventario de productos elaborados y
mercaderías de reventa (bienes listos para acercar a la demanda).
- Despacho y distribución: preparación de pedidos de clientes y distribución de los mismos.

5) Comercialización: comprende operaciones comerciales de la organización, acercando los bienes

que se producen o comercializan a los clientes.
a) Ventas: coordina y controla a la fuerza de ventas encargada de concretar las operaciones
con los clientes.
b) Administración de ventas: apoya a la gestión de ventas en cuanto a control de pedidos,
archivos, consultas de clientes, apertura de cuentas de clientes, facturación y control de
recorridos y gastos de vendedores.
c) Desarrollo comercial: actividades tendientes a incrementar las ventas a través de nuevos
mercados y nuevos productos.
- Investigación de mercado: analiza los mercados real y potencial de la empresa
definiendo las curvas de preferencia motivacional de los mismos.
- Publicidad y promoción: fija las pautas y las campañas de publicidad y promoción de
productos, contrata los servicios necesarios para tal fin, y evalúa los resultados de las
campañas.

6) Compras: obtención de los bienes, materias primas, materiales, insumos y demás servicios que
hacen posible la concreción de las operaciones de la organización.
a) Compras locales: recibe las necesidades de compra y procede a la adquisición de los
mismos en el mercado interno, detecta nuevos productos y productos sustitutos que
puedan ser útiles a las operaciones de la organización.
b) Importaciones: cumple la misma función que las compras locales, pero respecto de bienes
en el exterior.

7) Administración y finanzas: controla las operaciones de la empresa a través de la información,

registrándola y procesándola para la toma de decisiones y el cumplimiento de normas legales y
fiscales así como la administración de los flujos de fondos que financian la organización.
a) Administración: administra la información derivada de la operación para tomar decisiones
y ejercer control sobre los activos de la organización.
- Contaduría: registra la información y analiza aquéllas contabilizadas por otros
sectores, generando informes par ala toma de decisiones y controlando el
cumplimiento de normas legales y fiscales vigentes.
- Cuentas por pagar: controla la facturación de los proveedores, registra las deudas y
libera las mismas para su pago.
- Costos: calcula los costos de los productos elaborados en las empresas industriales y
de servicios a partir de la contabilidad de costos.
- Control de stock: verifica las existencias de los inventarios de bienes de cambio bajo
responsabilidad de los almacenes y depósitos.
- Planeamiento y control de gestión: proyecta los presupuestos y ejerce el control
presupuestario. Realiza análisis de rentabilidad.
b) Finanzas: administra los recursos financieros de la organización gestionando los ingresos
por cobranzas y efectuando los pagos por compras y gastos.
- Tesorería: recibe los ingresos por cobranzas, custodia fondos y efectúa pagos.
- Cuentas por cobrar: procesa en términos de flujos de fondos el presupuesto
económico de la organización.

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 - Planificación financiera: proceso en términos de flujos de fondos el presupuesto
económico de la organización.
- Comercio exterior: trámites necesarios para importaciones y exportaciones, y
despachos.

8) Recursos humanos: administra el personal de la organización, velando por el cumplimiento de

las normas legales que regulan el contrato de trabajo, así como la extensión de beneficios
adicionales, capacitación y entrenamiento.
a) Administración de personal: se encarga de las altas y bajas de personal y del
cumplimiento de las normas internas y legales, aplica sanciones, fija la escala de
remuneraciones.
b) Desarrollo de personal: selecciona el personal que se incorporará a la empresa definiendo
los perfiles y las capacidades necesarias, la capacitación del personal ingresante y
existente, los incentivos y la promoción, y los procesos de evaluación de desempeño.
c) Liquidación de sueldos y jornales: calcula las remuneraciones y las cargas sociales.

9) Control de calidad: comprueba que el producto final cumpla con los estándares definidos por la
organización y por regulaciones legales. En algunas industrias el control de calidad se incluye en
el proceso productivo porque el control de calidad final no permite la recuperación de algunos
productos

Identificación y Ubicación de los Sistemas Administrativos en la Organización:

La Rueda Operativa muestra la faz operativa de la organización. Se representan las funciones que se
cumplen dentro de la empresa a través de una secuencia ordenada. Si bien se detallan pasos, no se
especifica la forma en que los mismos se realizan. El punto más importante de la Rueda Operativa es el
producto o servicio al que se dedica la empresa, porque es el que va a determinar la forma en que se
realizarán las funciones.
La Rueda Operativa es la forma en que surge una organización desde su nacimiento. La misión debe ser
lo suficientemente amplia como para abarcar no sólo al producto sino también al negocio, que es más
amplio. De la misión van a depender la mayoría de las estrategias.
El empresario se puede ubicar de 2 maneras dentro de la Rueda:
1) Empresario Tradicional u Operativo: se instala “dentro” de la organización, intentando que cada
una de las funciones se lleve a cabo correctamente, sin que la Rueda Operativa se detenga e
intentando que el ciclo operativo se cumpla lo más rápido posible. Su objetivo principal es el
logro de eficiencia y esto lo concretará estando permanentemente preocupado por lo que sucede
en la Rueda. Tomando todas las decisiones operativas que sean necesarias y dedicándose todas
las decisiones operativas que sean necesarias y dedicándose todas las horas de su día de trabajo a
solucionar los problemas operativos que puedan producir lentitud o detención de la Rueda
Operativa. La excesiva dedicación a los aspectos operativos hace que el nivel superior de la
empresa no tenga la posibilidad de un gran número de variables que influyen en el futuro de la
empresa tanto o más de lo que pueden influir los problemas operativos.
2) Empresario administrador: no se debe perder de vista el nivel operativo, pero el empresario debe
también relacionarse con el contexto, buscando nuevas oportunidades y previniendo amenazas.
Hay que trabajar con eficacia (hacer lo correcto) y eficiencia (hacer las cosas correctamente)
La Rueda está formada por fragmentos que se interrelacionan. Virtualmente, cada área puede ser
manejada en sí misma como una rueda operativa. El responsable de esta área se transforma en un Gerente
Operativo cuando sólo se ocupa de que la Rueda Operativa de su área funcione. Todas las áreas deben
cumplir todos los objetivos para alcanzar el objetivo general de la organización. Las estructuras de redes
asumen que se pueden encontrar nuevos caminos y enfoques para resolver problemas tradicionales.

El funcionamiento de la Organización como un Sistema de Cinco Flujos:

La estructura de una organización puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo
es dividido en diferentes tareas y luego es lograda la coordinación de estas. Los elementos de estructura
deben ser relacionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica
con la situación de la organización. Existen parámetros para el diseño y factores situacionales que
influyen en el diseño de la estructura de una organización, creando configuraciones que explican la
mayoría de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse de determinadas
maneras.

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Coordinación:
Hay fundamentalmente 5 mecanismos coordinadores:
1) Ajuste mutuo: logra la coordinación del trabajo por el proceso de comunicación informal. El
control lo hacen los mismos que trabajan. Es usado en las organizaciones más simples y en las
más complicadas. Es alentado por el uso de dispositivos de enlace.
2) Supervisión directa: consiste en una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras,
emitiendo instrucciones y supervisando sus acciones. Es efectuada a través del diseño de la
superestructura.
3) Estandarización: se relaciona con la formalización del comportamiento (ésta implica
estandarización pero no son sinónimos). Se logra mediante la uniformidad, la simplicidad y la
repetición. Puede ser de entrada, de procesos y de salida.
a) De destrezas: se especifica el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.
Generalmente el trabajador es capacitado antes de unirse a la organización. Logra una
coordinación indirecta. Se alcanza con el establecimiento de programas de capacitación y
enseñanza.  De entrada
b) De procesos de trabajo: los contenidos del trabajo están especificados o programados. 
De procesos
c) De resultados: se especifica lo que se quiere obtener, logrando una coordinación
predeterminada de tareas. Se asegura gracias al uso de sistemas de planeamiento y
control.  De salida
A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los mecanismos de coordinación van
desde el ajuste mutuo hacia la estandarización de destreza. En la actualidad, la mayoría de las
organizaciones tiene una combinación de dichos mecanismos.
Los 2 primeros mecanismos corresponden a una estructura orgánica, mientras que los últimos 3 se
adaptan más a una estructura mecánica.

Partes de la organización:
1) Núcleo operativo: abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado
directamente con la producción de productos y servicios. Realizan 4 funciones principales:
aseguran los insumos para la producción, transforman los insumos en producción, distribuyen las
producciones y proveen apoyo directo a las funciones de entrada. También incluye a los
vendedores que realizan la función de comercialización, el personal de mantenimiento y
servicios, el personal administrativo no jerarquizado, etc. Toman decisiones programadas.
2) Línea media: une a la cumbre estratégica con el núcleo operativo. Corre de los altos gerentes
hasta los supervisores de contacto, que tienen autoridad directa sobre los operarios. Mientras que
la organización sea grande y confíe en el mecanismo de coordinación de supervisión directa,
necesita a los gerentes de línea media. Se constituye una jerarquía organizativa cuando un grupo
de empleados son puestos bajo la supervisión de un gerente, y un grupo de estos bajo la de otro,
así sucesivamente hasta llegar a la cumbre estratégica. El gerente de línea debe formular la
estrategia de su unidad en base a la estrategia general de la cumbre, y estar en contacto con todas
las otras partes de la organización que lo rodean, asegurándose de que los niveles inferiores
cumplan sus objetivos para alcanzar la misión de la empresa.
3) Cumbre estratégica: está formada por personas encargadas de la responsabilidad general de la
organización (director general, gerentes de alto nivel con intereses globales, y el apoyo a la alta
gerencia), secretarios, asistentes, etc. es la encargada de asegurar que la organización cumpla su
misión de manera efectiva y satisfaga las necesidades de aquellos que la controlen. La cumbre
estratégica tiene 3 tipos de obligaciones: la supervisión directa, la administración de condiciones
fronterizas de la organización y sus relaciones con el ambiente, y el desarrollo de la estrategia de
la organización, que debe ser la fuerza mediadora entre la organización y su ambiente. La
cumbre estratégica toma la más amplia y abstracta perspectiva de la organización. El trabajo de
los gerentes se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización, considerable
discreción y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. Realizan actividades tanto hacia
adentro como hacia fuera. Entre ellos desarrollan el ajuste mutuo.
4) Tecnoestructura: son los analistas, que están fuera del trabajo operacional. Utilizan sus técnicas
analíticas para hacer el trabajo de los demás más efectivo, adaptando a la organización al cambio
ambiental y controlando, estabilizando y estandarizando esquemas en la actividad de la misma.
En el caso de la capacitación, la tecnoestructura detecta los requerimientos de capacitación y la
diseña, mientras que el staff de apoyo la lleva a cabo procurando seguir los lineamientos que
impulsó la tecnoestructura.
Hay 3 grupos de analistas de control:

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 a) Analistas de estudio de trabajo: estandarizan procesos de trabajo.
b) Analistas de planeamiento y control: estandarizan producciones.
c) Analistas de personal: estandarizan destrezas.
Puede desempañarse en todos los niveles de jerarquía. Coordinan su propio trabajo en el de los
demás a través del ajuste mutuo.
5) Staff de apoyo: es una gran cantidad de unidades especializadas que sirven para suministrar
apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Asesora a la cumbre
estratégica, aunque el gerente no tiene obligación de hacerle caso. La organización utiliza staff
de apoyo y no proveedores de servicios porque necesita ejercitar estrecho control sobre estos
para reducir la incertidumbre de tener que adquirirlos en el mercado abierto. El staff de apoyo
puede ser encontrado en varios niveles de jerarquía, dependiendo de los receptores del servicio.
Utilizan varios mecanismos de coordinación, principalmente el de estandarización de destrezas.

Funcionamiento de la organización:
Hay 5 tipos de flujos que muestran el funcionamiento de la organización y su gran complejidad:
1) Organización como un sistema de autoridad formal: es la corriente de poder formal bajando por
la jerarquía. Es un organigrama, que si bien no muestra relaciones informales, puede representar
una imagen exacta de la división de trabajo, mostrando a simple vista qué posicione existen en la
organización, cómo están agrupadas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal.
2) Organización como una red de flujos regulados: flujos de trabajo de producción a través del
núcleo operativo, de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para
controlar el núcleo operativos, de información retroalimentada apoyada en los resultados, y de
información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Se relaciona
con autoridad y jerarquía y pone más énfasis sobre la estandarización que sobre la supervisión
directa.
3) Organización como un sistema de comunicación informal: la coordinación se basa en el ajuste
mutuo. Existen centros de poder no oficiales en las organizaciones que las grandes redes de
comunicación informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulación.
4) Organización como un sistema de constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares
para hacer su trabajo. Cada grupo trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la
jerarquía y está unido sólo flojamente con los otros. Las constelaciones se forman dentro de cada
nivel, pero a su vez entre distintos niveles, uniéndolos. (Equipos interdisciplinarios). No se da en
organizaciones mecánicas porque su ambiente es más estable.
5) Organización como un sistema ad hoc: corriente de una decisión estratégica, de principio a fin.
Se observan los diferentes tipos de decisiones y quiénes las toman. Forman diferentes centros de
poder.

Diferentes Configuraciones y la Formalización del Comportamiento

 Estructura simple:
Hay presencia de uno o pocos gerentes ejecutivos que dirigen toda la organización y un pequeño grupo de
operadores que desempeñan el trabajo básico. Esto hace que la parte clave de la organización sea la
cumbre estratégica y que la toma de decisiones sea centralizada. Hay muy poca formalización, escasa
planeación y capacitación y mínimo uso de mecanismos de control ni dispositivos de enlace. El
mecanismo coordinador utilizado es la supervisión directa. Las relaciones son informales e
interpersonales, lo que le da gran importancia al flujo de comunicación informal. Grado de
departamentalización bajo y gran amplitud de control, mínima diferenciación entre sus unidades y floja
división del trabajo. Al no haber estandarización, prácticamente no hay necesidad de tecnoestructura. Es
una estructura orgánica que opera en un entorno dinámico y sencillo, lo que la hace flexible y le da la
posibilidad de trabajar a bajos costos. Su sistema técnico no es sofisticado ni regulador, existe una posible
hostilidad extrema y por esto fuertes necesidades de poder del gerente, y generalmente su estructura está
fuera de moda. Su ventaja es su sentido de misión y motivación de los empleados y su flexibilidad. Su
desventaja es que si la organización crece la toma de decisiones se hace lenta y que si algo le sucede a la
única persona que toma las decisiones, la organización no puede funcionar. Además, la escasa delegación,
la falta de normas y procedimientos establecidos, y la poca capacitación que tienen los empleados,
dificulta a los gerentes la formulación de la estrategia porque deben ocuparse de muchas actividades
operativas que le quitan tiempo. El proceso del director es altamente intuitivo y no analítico. Tiene gran
incertidumbre y debe buscar constantemente oportunidades.
La estrategia de la estructura simple es captar nichos de mercado que no atienden las grandes empresas,
gracias a su flexibilidad. Por eso no tiene tantos competidores y su ambiente no suele ser hostil. La

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comunicación es informal, la especialización horizontal es escasa (todos saben hacer todo) y la
especialización vertical es alta porque el nivel operativo sólo ejecuta y no tiene control sobre la tarea. Ej.:
empresa familiar

 Adhocracia:
Necesita innovar en formas muy complejas. Requiere estructuras de proyectos que tienen lugar en la
administración. Está dominada por expertos altamente capacitados y especializados horizontalmente e
impulsa hacia la colaboración ya que ellos están agrupados en unidades funcionales y movilizados en
equipos basados en los mercados (agrupación de mercados y funcional). Requieren muchos dispositivos
de enlace para comunicarse durante el proyecto. Es una estructura orgánica que se coordina con el ajuste
mutuo. No hay límites definidos ente el personal de línea y el de staff y entre la cumbre estratégica y el
nivel operativo, lo que genera una descentralización selectiva (horizontal y vertical). Como todos los
niveles toman parte en la decisión de qué proyectos comenzar, no se puede identificar un nivel específico
donde se tomen las decisiones estratégicas, sino que la organización es bastante homogénea. Las
adhocracias se encuentran en ambientes complejos y dinámicos. Requieren sistemas técnicos complejos y
automatizados, por lo que tienen un personal de apoyo calificado y con cierta influencia en las decisiones.
Generalmente son organizaciones jóvenes .Hay 2 tipos de adhocracia principales:
1) Administrativa: emprende proyectos a largo plazo para servirse a sí misma y distingue
marcadamente su componente administrativo de su núcleo operativo. Para esto, debe truncar en
núcleo para evitar que la burocratización que este requiere para funcionar eficientemente
estabilice la estructura de la organización y le impida innovar.
2) Operativa: innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes a través de la
búsqueda de una solución original. Para esto toda la organización se fusiona para avocarse al
proyecto generando una fusión de los niveles en grupos de proyectos. Esto se logra separando al
núcleo, contratándolo de terceros o automatizándolo.
Ejemplos de adhocracias son: agencias de publicidad, asesores en administración.

 Burocracia mecánica:
Se basa en el orden, la lógica y el uso legítimo de la autoridad. Los puestos son altamente especializados
y el trabajo muy estandarizado. Por eso requiere de una gran tecnoestructura que gana bastante poder
informal, resultando en una descentralización horizontal limitada. La burocracia mecánica es formalizada,
trabaja con reglas y reglamento, elabora su propia administración y tiene una amplia jerarquía de gerentes
de líneas intermedias que controlan el trabajo altamente especializado del núcleo de operaciones, cuyo
mecanismo coordinador principal es la estandarización de procesos de trabajo. El trabajo del núcleo es
simple y repetitivo y se distingue una gran división del trabajo. Así, se forman grandes unidades
diferenciadas sobre la base funcional. La jerarquía de las líneas intermedias es también estructurada sobre
una base funcional, produciendo una centralización vertical. Las decisiones sólo se toman en los niveles
más altos, siguiendo la cadena de autoridad formal. Se nota una gran distinción entre personal de línea y
staff. Hay especialización de la tarea horizontal y vertical. Existe mucho planeamiento en la organización.
El control es también la obsesión de esta estructura, para eliminar la incertidumbre y evitar conflictos
entre los empleados. Su medio ambiente debe ser sencillo y estable. Generalmente estas organizaciones
son antiguas y grandes, su sistema técnico no es automatizado y es regulador (típicamente producción en
masa). Hay gran cantidad de control externo y su estructura no se ajusta a la moda. Este tipo de
estructuras genera muchos conflictos en la organización porque los miembros del núcleo operativo
pueden sentirse desmotivados al ser tratados como máquinas y porque a veces su rediga estructura
dificulta el flujo de información entre los niveles. El trabajo es rutinario, documentado, desmotivante en
algunos casos. Ej.: fábricas, EPE.

 Burocracia profesional:
Se caracteriza por un impulso hacia la profesionalización, por lo que depende de la estandarización de
destrezas. Requiere pocos gerentes de primera línea, siendo su parte clave el núcleo operativo. Como cede
gran parte de su poder hacia este núcleo y hacia el staff de apoyo, hay descentralización horizontal y
vertical y una gran especialización de tarea. No hay alto grado de formalización porque la estandarización
alcanza para lograr los resultados esperados, y porque se debe dar algo de poder informal al núcleo.
Necesita poca tecnoestructura. Lo que la distingue de la burocracia mecánica es que en la profesional el
núcleo operativo no puede ser reemplazado fácilmente porque se requiere gente con capacidades
especiales que puedan manejar situaciones difíciles. Por esto, su medio ambiente es estable y complejo,
su sistema técnico no es regulador ni sofisticado y su estructura es de moda. Si bien los profesionales
tienen cierto poder de decisión en su puesto, deben cumplir con una estructura formalizada. Los diferentes
miembros del núcleo operativo prácticamente no se relacionan. Ej.: hospitales, escuelas, universidades.

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  Estructura divisional:
Es una serie de entidades independientes que interactúan mediante una estructura administrativa
indefinida. Estas entidades forman unidades de línea intermedia llamadas divisiones, fomentando la
fragmentación. Se divisionaliza porque sus líneas de productos son diversificadas. Cada división tiene su
propia estructura, autonomía para manejar su negocio y un gerente propio que tiene bajo su
responsabilidad el rendimiento de la unidad. Así, la parte clave de la organización la constituye la línea
media, lo que requiere una descentralización vertical limitada. Las oficinas centrales usan la
estandarización de resultados como mecanismo coordinador (ventaja) y crean una pequeña
tecnoestructura en la cadena de mando. Las unidades se regulan mediante un sistema de control de
desempeño. Generalmente poseen mercados diversificados y son organizaciones antiguas y grandes. Hay
gran necesidad de poder por parte de los gerentes intermedios y su estructura está a la moda. La
desventaja es que se duplican actividades, recursos y costos. Se distingue una gran departamentalización
en base de mercado que le da gran flexibilidad par adaptarse a los distintos tipos de clientes. La línea
media está muy capacitada. Se maneja en ambientes dinámicos pero tiene capacidad para sobrevivir y
adaptarse. Ej.: bancos, compañías de seguros.

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  UNIDAD II: “Premisas básicas de la dirección racional”
Premisas básicas de la Dirección Racional. Racionalidad Administrativa. Eficacia y Eficiencia.
La racionalización administrativa es un “proceso de modificación de la estructura, políticas,
procedimientos y métodos de una empresa con el fin de alcanzar mayor eficiencia y economía en la
gestión”. Permite lograr:
- Eficacia: alcanzar los objetivos (hacer lo que se debe).
- Eficiencia: alcanzar objetivos con la menor cantidad de recursos. Relación costo – beneficio
(hacer lo que se debe, bien)
- Productividad: eficiencia en la producción, ahorrando tiempo.

Dirección Racional significa hacer pleno uso de la capacidad de razonamiento de los integrantes de la
organización. Se deben identificar aquellas personas de la organización responsables de que las cosas
ocurran. El objetivo es acercar más a la organización a su máximo potencial, lo cual sólo puede lograrse
implantando el trabajo en equipo con base en el uso consciente y continuo de planteamientos comunes
expresados en un lenguaje sencillo y común y enfocados a la resolución de los asuntos importantes de una
organización. La Dirección Racional debe ser planeada y administrada para que llegue a existir como una
intervención planeada, y debe ser introducida por los directores. La instalación de las ideas del Proceso
Racional hace posible que la organización se aproxime más a una entidad verdaderamente eficiente y
dinámica.

Patrones Básicos del Pensamiento Organizacional:

Un equipo es diferente de un grupo; se basa en las capacidades de sus miembros, los cuales trabajan en
pos de metas específicas. Los miembros del equipo deben ser capaces de tolerarse mutuamente lo
suficiente para trabajar estrechamente. Todos deben dedicarse a una sola meta y mediante el mismo
conjunto de procedimientos para alcanzarla. El trabajo en equipo puede engendrarse enseñando a las
personas a utilizar, conscientemente y en cooperación, cuatro patrones de pensamiento que se reflejan en
4 tipos de preguntas:
1) Análisis de situaciones - ¿Qué está ocurriendo? (Aclaración): es una clave para interpretar el
mapa de los sucesos actuales, un medio para lograr y mantener el control. Permite establecer
prioridades y decidir cuánto y cómo tomar medidas que tengan sentido y produzcan buenos
resultados.
2) Análisis de problemas - ¿Por qué ocurrió esto? (Causa y efecto): permite pasar de la observación
del efecto de un problema a la comprensión de su causa, de modo que podamos tomar las
medidas apropiadas para corregirlo o reducir sus efectos.
3) Análisis de decisiones - ¿Qué curso de acción deberíamos tomar? (Elección): permite decidir el
curso de acción que tenga más posibilidades de alcanzar una meta específica.
4) Análisis de problemas potenciales - ¿Qué nos espera más adelante? (Anticipación del futuro):
permite evaluar el problema que podría ocurrir, la decisión que podría ser necesaria en el futuro.

Análisis de Situaciones:  Técnica evaluativa

El Análisis de Situaciones permite mejorar las competencias de los directivos frente a situaciones que
requieran acción. Consiste en técnicas evaluativos que llevan a la selección y usos correctos de las
técnicas analíticas. Establece el marco de referencia para el uso cotidiano de las ideas del proceso
racional.
Una situación es “cualquier asunto que requiere una acción y de que se tiene responsabilidad total o
parcial”. El asunto puede ser una amenaza, una oportunidad o un desvío.
El análisis de situaciones presenta etapas:
1) Reconocer situaciones: la búsqueda se puede dividir en 4 actividades:
- Enumerar las desviaciones, amenazas y oportunidades actuales.
- Comprobar el avance comparándolo con las metas.
- Anticiparse a las sorpresas.
- Buscar mejoras.
2) Separación de situaciones problemáticas en componentes manejables: es un proceso exploratorio
que asegura que tomaremos lo pasos de recopilación de información necesarios para evaluar
todas las situaciones, sean simples o complejas. Consiste en desglosar cualquier situación que
conste de 2 o más componentes.
3) Fijación de prioridades: después de haber separado las situaciones complejas en sus
componentes se pueden fijar prioridades útiles y sensatas dentro de la lista de situaciones. El

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 método para establecer prioridades debe ser organizado y sistemático. Uno de estos procesos
consiste en considerar cada situación en término de 3 dimensiones:
a) Gravedad: impacto negativo que la situación tiene para la organización si son amenazas o
desvíos, e impacto positivo si es una oportunidad.
b) Urgencia: la situación debe resolverse en un corto período de tiempo. Suele relacionarse
con la gravedad.
c) Probabilidad de crecimiento: cuánto se agranda el problema con el tiempo.
Basándonos en estas dimensiones podemos juzgar si una preocupación es relativamente más
importante que otra y por lo tanto debe ser considerada primero. Cuando un equipo de directivos
está examinando un gran número de problemas, se deben exponer las pocas situaciones críticas.
Generalmente las actividades directivas que más nos gustan atraen nuestra atención con más
fuerza de lo que ameritan.
4) Planificación de la resolución de las situaciones: la planificación involucra responder preguntas:
a) ¿Quién se hará cargo?
b) ¿Cuándo se resolverá?
c) ¿Con qué recursos se cuenta para resolverlo?
d) ¿Con qué técnica se seguirá trabajando?
- Análisis de problemas.
- Análisis de problemas potenciales. Técnicas analíticas
- Análisis de decisión.
La clase de respuesta que necesitamos determina la elección del proceso racional. La amplitud de
la respuesta que necesitamos determina si debemos usar todo el proceso o sólo una parte.

Análisis de Problemas:  Técnica analítica

El Análisis de Problemas proporciona las habilidades necesarias para explicar cualquier situación en la
que no se está logrando el nivel esperado de desempeño y en la que se desconoce la causa del desempeño
inaceptable.
La solución de problemas implica un razonamiento “causa – efecto”. Un problema es el efecto visible de
una causa que reside en algún momento del pasado. Por eso debemos relacionar el efecto que observamos
con una causa exacta. La óptima solución de problemas no es resultado de conocer todas las cosas que
pueden producir un efecto particular y después escoger una acción correctiva dirigida en contra de la
causa más frecuente observada, sino que es un proceso sistemático de solución de problemas.
Un problema consta de 2 características:
- Desvío entre lo real y lo deseado (no se alcanza el desempeño deseado).
- Desconocimiento de la causa del desempeño inaceptable.
Se alcanza un estándar de desempeño cuando todas las condiciones requeridas para una actuación
aceptable se presentan como deberían. Si surge una alteración en una o más de estas condiciones es
posible que también se altere el desempeño. Entre más grave sea el efecto del deterioro, más presión
habrá para averiguar la causa y tomar medidas al respecto.
Un problema tiene una estructura:

Si en algún momento el desempeño fue como debió ser y luego no fue así fue porque ocurrió un cambio.
En los casos en los que siempre existió una desviación negativa es porque el problema es “de arranque”.

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El análisis de problemas tiene etapas:
5) Definición del problema o enunciado de la desviación: el problema debe ser definido con
precisión. Siempre hay que corroborar que en el enunciado no se pueda explicar más el efecto
del problema, de manera que tengamos sólo enunciados de desviaciones específicas que
nombren un objeto y un mal funcionamiento que deseamos descubrir y explicar su causa.
6) Descripción del problema en cuatro dimensiones: el problema debe describirse en detalle. Toda
la información disponible sobre cualquier problema caerá dentro de una de 4 dimensiones:
a) Identidad: qué es lo que estamos tratando de explicar.
b) Ubicación: dónde lo observamos (lugar físico o área de la empresa)
c) Tiempo: cuándo y desde cuándo ocurre el problema
d) Magnitud: gravedad o extensión del problema.
La descripción del problema también se puede hacer sobre una base de comparación,
identificando datos del problema sobre lo que “pudiera ser” pero no es dentro de las 4
dimensiones.
7) Obtención de información clave sobre las 4 dimensiones del problema para generar las causas
posibles: el razonamiento de causa – efecto se aplica cuando nos enfrentamos a un problema si
en él observamos un distingo que evoca algo de nuestras experiencias anteriores. Se deben
identificar los distingos que caracterizan al problema en términos de su identidad, ubicación,
tiempo y magnitud, comparándolos con la identidad, ubicación, tiempo o magnitud que podrían
caracterizarlo pero que no lo hacen.
Una baja en un desempeño que antes era aceptable sugiere que algo ha cambiado. Los cambios
que tienen más probabilidades de sugerirnos la causa del problema son los que corresponden a
sus características peculiares de identidad, ubicación, tiempo y magnitud.
Cuando un distingo se presenta como evidencia de un cambio, se incrementa grandemente su
importancia como indicio y se generan posibles causas. Al incluir todas las causas posibles se
mantiene la objetividad y se reduce la incidencia del conflicto y el desacuerdo en la explicación
de un problema.
8) Prueba de la causa más probable: en la etapa de comprobación del análisis de problemas se deja
que los datos de la especificación desempeñen la función de juzgar la probabilidad relativa de las
posibles causas. La verdadera causa debe explicar todos los aspectos de la desviación (las 4
dimensiones) porque la verdadera causa creó el efecto visible exacto que se había especificado.
La prueba de la causa es un proceso para ver si concuerdan los detalles de una causa postulada
con los detalles de un efecto observado para ver si tal causa pudo haber producido dicho efecto.
9) Verificación de la verdadera causa: verificar una causa probable es comprobar que ésta produjo
el efecto observado. La verificación es fácil de efectuar una vez que se ha identificado una causa
probable, y puede hacerse tanto empíricamente como reuniendo más información. La
identificación de la causa sirve tanto para solucionar un problema actual como para evitar
problemas similares en el futuro. Si no se cumple ésta etapa por falta de medios, deberemos
conformarnos con la etapa anterior.
El fracaso de este análisis se puede dar por 2 motivos:
- Identificación insuficiente de los distingos y cambios clave relacionados con los datos “ES” de la
especificación.
- Permitir que las premisas distorsionen el juicio durante la etapa de prueba. Entre mayor sea el
número de premisas que adjudiquemos a una causa posible con el fin de poder llamarla “la más
probable”, menos probabilidades tendrá de resistir la verificación.

Análisis de Decisiones:  Técnica analítica

El análisis de decisiones es “un procedimiento sistemático basado en el patrón de razonamiento que todos
usamos para hacer elecciones”. Permite generar un proceso sistemático que combina la experiencia con el
juicio para producir resultados exitosos.
Las buenas decisiones dependen de 3 elementos:
- La calidad de nuestra definición de los factores específicos que deben ser satisfechos
- La calidad de nuestra evaluación de las alternativas disponibles
- La calidad de nuestra comprensión de lo que puedan producir esas alternativas.

El análisis de decisiones tiene etapas:

1) Definición del enunciado de la decisión: el enunciado de la decisión nos dice el propósito sobre
lo que se va a decidir e indica el nivel al que debe tomarse la decisión. Esto nos da el enfoque
para todo lo que sigue y establece los límites de la elección. Por eso, debe ser redactado con
cuidadosa atención.

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 2) Definición de los objetivos para la decisión: son los criterios para la decisión, los detalles
específicos de lo que debe cumplir la decisión. Se parte de lo que necesita realizarse, para llegar
a la alternativa que mejor pueda realizarlo. Los objetivos son medidas claras de lo que se quiere
lograr. Se clasifican en:
a) Obligatorios: son imprescindibles; deben cumplirse para garantizar una decisión exitosa.
Cualquier alternativa que no satisfaga un objetivo obligatorio inmediatamente será
descartada del análisis. Estos objetivos deben ser cuantificables.
b) Deseados: las alternativas generadas se juzgarán con base en sus resultados relativos
frente a este tipo de objetivos. Estos objetivos nos dan una idea comparativa de las
alternativas, un sentido de cuál podría ser el resultado de cada alternativa en comparación
con las demás. Un objetivo deseado puede ser imprescindible pero no llegar a ser
obligatorio por no poder ser cuantificable o porque no esperemos respuestas de Sí – o –
No. Estos objetivos deben ponderarse.
3) Generación, evaluación y selección de alternativas: una alternativa ideal satisface perfectamente
todas las condiciones que se le establecen pero sin traer consigo nuevas dificultades. Como es
difícil encontrar alternativas ideales, debemos evaluar cada alternativa disponible midiéndola
contra todos nuestros objetivos. Lo que nos interesa es su cualidad relativa para cumplir con
ellos. Si debemos elegir entre varias alternativas tendremos que decidir cuál satisfará mejor
nuestros objetivos con el menor riesgo aceptable. Si sólo tenemos una alternativa, debemos
decidir si es lo suficientemente buena para aceptarla (nuestra evaluación se centra en su valor
relativo al compararla con una alternativa perfecta pero inalcanzable). Si debemos elegir entre
una línea de acción actual y una propuesta, ambas deben ser consideradas alternativas.
4) Evaluar las consecuencias de la elección: se deben buscar las posibles consecuencias de todas las
alternativas factibles. Habiéndolas reconocido y evaluado se pueden evitar del todo o tomar
medidas en el presente para reducir su efecto en el futuro. Las posibles consecuencias adversas
de una alternativa deben calificarse en función de la probabilidad y la gravedad, dependiendo de
3 factores: la duración de su existencia, nuestra capacidad para descubrirlas y nuestra disposición
a analizar las que encontremos.

Análisis de Problemas Potenciales:  Técnica analítica

El análisis de problemas potenciales es un patrón de procedimiento que nos permite cambiar y mejorar el
futuro, anticipándonos a un problema y evitando que ocurra o minimizando sus efectos, ya que esto es
más económico y eficiente que solucionarlo cuando ya ocurrió. Este análisis debe iniciarse con una
actitud positiva, con la convicción de que podemos tener cierto grado de control sobre el futuro. Se usa
con menos frecuencia y menos exhaustivamente que los otros procesos racionales por la existencia de
barreras:
- Las cuestiones urgentes colman la capacidad de quien decide.
- Se vuelve imposible demostrar fehacientemente que el problema va a ocurrir.
- Resistencia natural de las personas a vislumbrar un futuro con adversidades.
El análisis de problemas potenciales es esencial cada vez que la experiencia y la intuición nos digan que
algo puede salir mal en el futuro y que el impacto de la falla puede ser muy severo para cualquier
proyecto o suceso importante.
Este análisis tiene etapas:
1) Identificación de áreas críticas: detectar dónde somos más vulnerables y cuáles son las áreas
críticas de la organización con mayores probabilidades de producir problemas.
2) Identificación de problemas potenciales específicos: es la determinación del “¿qué?, ¿cuándo?,
¿dónde? y ¿cuánto?” de cosas individuales que tienen muchas probabilidades de salir mal dentro
de un área de vulnerabilidad identificada
3) Identificación de causas probables y de acciones preventivas: las acciones preventivas consisten
en eliminar la causa de un problema potencial. Si pueden ejecutarse, son más efectivas que las
contingentes.
4) Identificación de acciones contingentes: el efecto de una acción contingente consiste en reducir
el impacto de un problema que no puede ser prevenido.

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  UNIDAD III: “Sistemas Administrativos”
Aspectos generales. Concepto.
El sistema administrativo es “una red de canales por donde fluye la información”. Está formado por un
conjunto de miembros de la organización y recursos físicos. Estos dedican todo o parte de su tiempo a
generar información. Esta información adquirida se transmite por canales. Los canales más comunes son
los formularios (documentos, archivos) que son los soportes de la información y los datos. El sistema
administrativo posibilita la toma de decisiones. Los sistemas administrativos no son un fin en sí mismos
sino una herramienta de la organización para coordinar diferentes procedimientos administrativos.
Sustentan las operaciones de la empresa. Para poder implementar sistemas administrativos es
imprescindible contar con una estructura que cumpla las tareas previstas al diseñar el mismo. Siempre
deben canalizarse las instrucciones hacia los mandos naturales y a través de ellos lograr que los sistemas
programados se pongan en funcionamiento. Las fuentes del sistema administrativo pueden ser internas o
externas. El sistema administrativo está compuesto por el conjunto de procedimientos administrativos de
la empresa, que están contenidos en el manual de procedimientos.

Fuente  Captura de información  Proceso de información  Salida de información  Acción

Archivo

El procedimiento administrativo es “una secuencia ordenada de tareas administrativas realizada por

diferentes integrantes de distintos sectores de la organización con un objetivo tendiente a lograr el
tratamiento uniforme de actividades programadas, rutinarias, recurrentes”. Cada miembro tiene una
función, responsabilidad y autoridad según la estructura de la empresa. Los niveles superiores de la
organización fijan objetivos y grandes lineamientos de política. Sin embargo, el mismo se concreta
cuando los niveles medios e inferiores, adoptando decisiones rutinarias, generan procesos de
comunicación que permiten alcanzar los objetivos de la organización. Por eso, las actividades
estructuradas y repetitivas se deben ejecutar de manera uniforme según la forma más racional de hacer las
cosas y trabajando con eficiencia. Esto genera estandarización, comportamiento formalizado. Así, se
obtiene más control interno para adquirir más información y evitar pérdidas patrimoniales o financieras.
De esta manera se hace posible una mayor seguridad de la información.

Funciones del Sistema Administrativo. Características Problemas que los afecta:

Elementos del Sistema Administrativo:
1) Personas y equipos en los niveles inferiores de la organización encargados de captar, procesar,
archivar y brindar información.
2) Conjunto de soportes de información (formularios) donde se sustentan datos que sirven para
tomar decisiones, transmitirlas, conservarlas en el tiempo y recoger sus resultados.
3) Una red de canales que vinculan a las personas y por los que fluyen los soportes.

Atributos y funciones del Sistema Administrativo:

1) Oportunidad: las decisiones deben ejecutarse en el momento que se necesitan (eficacia).
2) Eficiencia: el sistema debe cumplir con los objetivos utilizando la menor cantidad de recursos
posibles. El costo de funcionamiento debe ser compatible con la naturaleza de las tareas y con el
beneficio que se genera por su ejecución (relación costo – beneficio).
3) Seguridad: los procedimientos se deben desarrollar con un alto grado de seguridad. El sistema
administrativo debe incluir todas aquellas normas de control interno que están específicamente
destinadas a asegurar la preservación del patrimonio de la organización, frente a errores y
malversaciones que pueden cometer los integrantes de la misma, o terceros vinculados a ella.
4) Utilidad: la información debe ser útil para que la gerencia pueda tomar decisiones para actuar
frente al curso que tomen los hechos económicos. Por eso la información gerencial debe
producirse en forma concomitante con la ejecución de tareas administrativas para satisfacer los
requerimientos de información.

Características y problemas del Sistema Administrativo:

1) Las tareas administrativas pueden repetirse un sinnúmero de veces sin aportar elementos
positivos al funcionamiento de la organización: a diferencia de las tareas productivas, que
producen un solo producto en una tarea, las tareas administrativas pueden producir tantos
informes como diseños tengan los soportes con un mismo insumo, que es la información.

12
 Además, diversos empleados pueden manipular una misma información a través del tiempo sin
darse cuenta de que están haciendo lo mismo.
2) Cada individuo dentro de la organización trata de formarse su propio entorno: cada sector
requiere tener sus propios registros, archivos y desarrollo de tareas y controles, sin evaluar la
utilidad de cada uno o sin investigar si ya no están suficientemente desarrollados en otras áreas,
por 2 razones principales:
- La posición relativa del individuo en la organización puede llegar a medirse por el volumen
de tareas y la cantidad de empleados que supervisa.
- El acceso directo a la información es una fuente de poder. Admitir que sean otros a los que
deben recurrirse por los datos es una forma de dependencia que cada gerente quiere evitar.
3) Las tareas administrativas de por sí son sumamente difíciles de ser medidas en el tiempo: la
velocidad de desarrollo de una tarea administrativa depende no sólo de la tarea en sí misma sino
de las alternativas que se pueden presentar. Dos procesos pueden tardar tiempos sustancialmente
distintos.
4) La automatización ha avanzado mucho más profundamente en las actividades industriales que en
las actividades administrativas: aunque la computación ayudó a la administración, todavía no se
consiguió sustituir al ser humano en la tarea de captación e ingreso de la información. Esto se
puede deber a que los sistemas administrativos son muy bifurcados, con alternativas y opciones
múltiples, y a que no aparecen equipos útiles para estos fines.
5) La respuesta de la organización ante intentos de modificar sistemas administrativas no es
inmediata: está influida por una cantidad de factores que muchas veces no permiten evaluar a la
dirección si realmente se está avanzando correctamente.

Análisis de los Sistemas Administrativos: Aspectos a tener en cuenta en el Análisis Estructural, en el

Análisis de Procedimientos, en el Análisis de Control Interno, y en el Análisis de Relevamiento:

 Análisis estructural:
Se refiere a la verificación de que las diversas funciones que deben desarrollarse dentro de una
organización para cumplir los objetivos de esta, estén agrupadas o bien separadas satisfaciendo los
principios de administración: las fases de ejecución, registración y control deben estar separadas (el que
ejecuta no puede ser el mismo que controla ni el mismo que registra) para evitar el riesgo de generación
de errores o fraudes de difícil detección. Esto posibilita la existencia de oposición de intereses y de
control mutuo. Para esto se requiere una adecuada definición de funciones y asignación de
responsabilidades con autoridad.

 Análisis de procedimientos:
Las organizaciones económicas deben tender a ser cada vez más efectivas y eficientes. El nivel de
efectividad se mide a través del grado de cumplimiento de los objetivos que persigue la organización. La
eficiencia de la organización se evalúa a través del conjunto de recursos que emplea para alcanzar o
producir una unidad.
Las pautas a tener en cuenta al ejecutar un análisis de procedimientos administrativos son:
1) División del trabajo: la división del trabajo procura la segmentación de una tarea compleja en sus
componentes más sencillos para alcanzar así una mayor especialización por parte de los
individuos que participan en la misma. Esta especialización hace a la persona más hábil, pero
puede ser contraproducente porque puede provocar enajenación y desmotivación.
2) Homogeneidad en la ejecución de los procedimientos: los criterios utilizados para resolver
situaciones deben ser coherentes.
3) Disposición de oficinas: se debe optimizar la funcionalidad de las tareas administrativas a través
de una ubicación propicia de los muebles y equipos para evitar entrecruzamiento de personas y
papeles. Incluye también la funcionalidad operativa (olores, ruidos, luz, etc.)
4) Tecnología actualizada y métodos de trabajo: el avance tecnológico provoca reducción de costos
o aceleración de procesos, por lo que la tecnología debe ser actual y los métodos adecuados para
lograr competitividad.
5) Diseño de formularios y distribución de ejemplares: los formularios deben ser diseñados
conforme a las necesidades a satisfacer. Deben ayudar a quien debe cubrir sus casilleros y no
hacer dificultosa la tarea de registrar los datos requeridos. La norma IRAM 3001 es el mejor
instrumento para eliminar los perjuicios que ocasiona la profusión desordenada de tamaños
arbitrarios de papeles. Entre otras cosas, se considera importante lo siguiente: el número de
copias debe ser el adecuado, no debe haber formularios que repitan información, su formato

13
 debe ser el correcto (título, información fija en la parte superior, márgenes adecuados, tamaño
especial, firma al final, etc.).
6) Operaciones de control efectivas: los controles deben ser convenientes y eficaces. Para eso
tienen que ser necesarios, de costo razonable al objeto que intenta controlar y no debe ser
justificado, entre otras cosas.
7) Archivos sistematizados: los archivos son los registros históricos de la organización y son el
destino final de gran parte de la información cuya elaboración y circulación resulta la mayoría de
las veces difícil de lograr. La documentación se archiva para poder recurrir a ella en el momento
en que sea requerida, por lo que el ordenamiento debe ser adecuado siguiendo criterios:
alfabético, numérico, cronológico, etc. Las diferentes copias de un mismo formulario pueden
también ser archivadas siguiendo criterios distintos.
8) Factor humano: hay que tener en cuenta quiénes operan los sistemas administrativos; las
personas deben ser tan eficientes como los formularios. Los ejecutores del procedimiento deben
conocer los fines del ente y a su vez deben sentirse identificados con ellos.
9) Manuales de procedimientos: en ellos se especifica la forma en que se desarrollan las actividades
administrativas. Sirven para estandarizar y capacitar empleados. Es costoso y se desactualiza
fácilmente.
10) Medición del tiempo administrativo: hay diferentes sistemas de medición con características
particulares (los más precisos son más costosos y largos).

 Análisis de control interno:

Es la verificación de la presencia o incorporación de puntos de control en los procedimientos
administrativos para que estos sean confiables por sí mismos y no que su confiabilidad fluctúe en función
de quién los opere.
El control interno es “el conjunto de principios y normas de seguridad y de control preventivo que deben
estar insertas en los procedimientos administrativos en función de los cuales se cumplen las finalidades de
la organización y que emanan del responsable máximo de un ente para dirigir, coordinar y controlar a sus
subordinados en la ejecución de sus tareas”. Los controles internos tienden a cotejar el resultado de las
operaciones realizadas contra una norma, una instrucción o una pauta de actuación predeterminada.

 Análisis de relevamiento:
Intenta detectar omisiones o incongruencias en las afirmaciones manifestadas en forma narrativa en la
descripción de procedimientos administrativos.

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  UNIDAD IV: “Control interno”
Concepto. Elementos:
Es el “conjunto de reglas y normas de procedimiento que regulan el funcionamiento administrativo de una
organización con el propósito de preservar el patrimonio de la misma de los posibles errores o maniobras
fraudulentas que pudieran llegar a afectarlo”.
Los objetivos del control interno son:
- Resguardar los activos.
- Cumplimentar las políticas cooperativas y exigencias legales.
- Verificar la exactitud e integridad de las transacciones.
- Asegurar la confiabilidad de los procesos.
- Controlar la eficacia y economía de las operaciones.
El control interno no se puede medir en términos absolutos, es una cuestión de grado por no ser
cuantificable: la instauración de niveles satisfactorios de control interno depende de que el conjunto de
reglas y normas se articulan en un plan orgánico y coordinado. Siempre existen resquicios en origen o
como consecuencia del devenir cotidiano que abren la posibilidad al error o al fraude.
El control interno no es sinónimo de auditoría. Las normas y reglas que hacen a la instauración del control
interno regulan el funcionamiento administrativo diario, por lo que su simple cu molimiento por los
miembros de la organización da como resultado una operatoria con un nivel adecuado de protección. A
diferencia de la auditoría, no existen sectores específicos que se dediquen a la revisión de lo actuado por
cada uno de los integrantes de la organización. La auditoría operativa, en cambio, es “la revisión de
operaciones de una organización para determinar si se han desarrollado cumpliendo las pautas de control
interno establecidas y si son convenientes para la organización según los objetivos de la Dirección”. La
auditoría se dirige a verificar el cumplimiento formal de todas las normas de procedimiento y a analizar
cada operación efectuando el control de mérito. En conclusión, el control interno se logra por la actuación
coordinada de los sectores operativos, mientras que la auditoría no se dedica como rutina a revisar todas y
cada una de las operaciones que desarrolla la organización; sólo interviene en forma muestral para
determinar si cada sector está cumpliendo las pautas de procedimiento y las funciones que se le han
asignado estructuralmente.
El control interno involucra la totalidad de pautas que corresponden a los diferentes elementos que lo
conforman. Por eso las normas de control interno se plasman en:
1) Manuales de procedimiento: en ellos se especifican las rutinas administrativas a ser
cumplimentadas. Son la fuente más importante.
2) Manual de funciones: el control interno se logra mediante la distribución de funciones. Los
manuales de funciones recogen esa separación, especificando el trabajo que debe cumplimentar
cada sector.
3) Políticas e instrucciones operativas: las políticas están fijadas en los niveles altos y medios y son
lineamientos de pensamiento para tomar decisiones. Son de vigencia extendida, con revisión
periódica y al emitirse deben respetar los principios del plan general. Las reglas y manuales son
instrucciones a la acción y, a diferencia de las políticas, deben ser respetadas al pie de la letra.
4) Sistema contable: la seguridad que brinda la partida doble es la razón fundamental por la que el
sistema contable apoya directamente el plan orgánico de control interno.
5) Sistema presupuestario: este sistema, al fijar metas en cada área, sienta la base del control de
mérito. Cada sector debe asumir la responsabilidad financiera por los ingresos y egresos que en
su conjunto debe producir. Es una de las fuentes más importantes porque asigna ingresos y
egresos por adelantado que se deben cumplir estrictamente.

Normas de Control Interno: Relacionadas con el Personal, con los Bienes, con la Documentación,
con la Estructura y con el Ordenamiento del Trabajo:
Las pautas relacionadas con el personal, los bienes, la documentación y la estructura son estáticas, es
decir que se establecen para ser cumplidas pero no se relacionan con operaciones específicas sino con
situaciones generales. Estas normas crean el marco general de referencia. Las normas relacionadas con
los procedimientos son situaciones dinámicas porque cada una de ellas se aplica a una acción concreta
que puede afectar el patrimonio en violación directa con el grado aceptable de control interno. Este grupo
de normas es el que efectivamente instaura los procedimientos que dan lugar al desarrollo de operaciones
con el grado de control interno previsto.

 Normas relacionadas con el personal:

Se refieren a las pautas que se utilizan para selección y manejo, en general, y de la dotación afectada a la
custodia de bienes, en particular.

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 1) Selección de personal: todo empleado que se incorpore a la organización debe ser investigado en
sus antecedentes personales.
2) Renovación de antecedentes: el área de Personal debe asumir la responsabilidad de renovar
periódicamente y formar un legajo con los antecedentes del personal que ocupa cargos
relacionados con el movimiento de fondos y bienes.
3) Promoción de personal: las promociones deben concretarse únicamente si los antecedentes
personales del promovido encuadran en las normas de política que la empresa tiene para el
acceso a ese tipo de puestos.
4) Fianzas y garantías: la incorporación o promoción de personal a determinados puestos de
responsabilidad, puede ir acompañada de la exigencia de fianzas y / o garantías personales o
reales que avalen el desempeño de la persona en la función.
5) Seguros de fidelidad: para la cobertura de riesgos de malversación, por parte de los empleados,
existe la posibilidad de tomar seguros. Los mismos deben tomarse por un monto equivalente al
máximo riesgo que se puede asumir por la gestión del empleado.
6) Rotación de personal: se debe prever la rotación del personal que se ocupa del manejo de bienes.
Esto es el intercambio de roles entre los diferentes empleados, por períodos de tiempo cíclicos.
Tiene como finalidad manifestar, durante el período que dura el intercambio de personas,
problemas o situaciones erróneas o fraudulentas que pudieran ser ocultadas si el tema fuera
conocido por un único empleado.
7) Vacaciones anuales: los reemplazos deben ser cubiertos por personas ajenas al sector y que no
tengan a mistado o subordinación directa con el reemplazado.

 Normas relacionadas con los bienes:

Son las que tienden a resguardar la tenencia en sí, así como los movimientos de ingreso y egreso y los
movimientos internos dentro de la organización misma.
1) Requerimientos físicos de seguridad: el control de cualquier tipo de bienes requiere de locales y
medios donde conservarlos a resguardo de posibles depredadores. Ej.: “controlar si existe una
adecuada protección especto al resguardo físico de los bienes en almacenes”.
2) Recepción de bienes: los bienes que se reciben en la organización deberán ser objeto de control
centralizado de ingreso por sectores que tengan la responsabilidad del control cuantitativo y
cualitativo. Los requisitos son: centralización del ingreso de cosas y servicios, control de
cantidad y control de calidad.
3) Identificación de bienes: el término “identificación” se refiere a adecuada caracterización del
tipo de clase o bien y a su localización. Si son cuentas a cobrar deben existir antecedentes que
precisen al deudor; si son bienes de cambio deben existir catálogos o manuales que establezcan
las especificaciones de cada especie codificadamente; si son bienes de uso se identifican
individualmente mediante algún código o numeración para su ubicación y asignación.
4) Registro de bienes y deudas: el registro de bienes debe contar con todas las especificaciones que
permitan su identificación, ubicación y control. Si son fondos y créditos, los registros deben
mostrar los saldos y títulos de crédito que habilite al cobro por parte de las empresas; si son
bienes de cambio, la unidad de registro en el stock es el artículo y la ubicación; si son bienes de
uso, el registro de los bienes se hace unitariamente, con datos que se refieran a la localización y
valores de origen, amortización y actualización; si son deudas, la identificación se hace por tipo
de deuda y dentro de ellas por concepto y fecha de origen.
5) Asignación de bienes: todos los bienes de la organización, en cuanto a su custodia y disposición,
deben encontrarse asignados a responsables específicamente designados. La asignación de
bienes se propone clarificar responsabilidades e impulsar a los empleados a desarrollar sus
funciones con mayor celo.
6) Movimiento de bienes: todo movimiento de bienes debe encontrarse documentado y autorizado
por persona responsable. Se requerirán formularios específicos que los pongan de manifiesto y
firmas que lo autoricen.
7) Seguros: debe existir un sistema de registro y definición de responsables con respecto la
identificación de los bienes asegurables, tipo de riesgo a cubrir y evaluación de conveniencia de
cobertura.

 Normas relacionadas con la documentación:

Se vinculan con la forma en que se registran los hechos que afecten al patrimonio de la organización.
1) Numeración: los formularios que trascienden externamente y obligan a la organización hacia
terceros y aquellos que sin salir del marco de la misma son comprobantes que avalan el

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 movimiento de bienes, deberán ser numerados correlativamente en forma preimpresa en todos
sus ejemplares.
2) Custodia: aquellos formularios que por su importancia tengan numeración preimpresa se
conservarán bajo la custodia de la persona responsable. Ej.: “averiguar el tratamiento que se le
da a los talonarios de venta al contado mientras no se usan”.
3) Anulación de formularios: cuando sea necesario anular un formulario con numeración
preimpresa no se destruyen copias sino que se le agrega la inscripción “anulado”. Ej.: “verificar
el tratamiento que se le da a los recibos anulados”.
4) Control de correlatividad: siempre que se establezcan series numéricas para el control de
formularios, en el manual de procedimientos se deben incluir normas que verifiquen las series en
uso y, en caso de existir números faltantes, activen un procedimiento de excepción para
localizarlas. Tiene el propósito de encontrar usos indebidos de documentación o de prevenirlos.
5) Transferencia intersectorial: la transferencia de documentación entre sectores deberá hacerse
respetando series numéricas en bloque.
6) Diseño: todo formulario debe tener previsto un pie donde se habilitarán casilleros para que cada
sector interviniente deje constancia, mediante firma, del proceso realizado.
7) Archivo: todo formulario prenumerado debe tener un ejemplar que se archive en forma
correlativa y que permita efectuar el seguimiento de los emitidos.
8) Legajo: las operaciones que tienen trascendencia económica serán autorizadas contra la
presentación, al funcionario responsable, de un legajo con antecedentes aportados por cada uno
de los sectores intervinientes. La actividad de los sectores se muestra en comprobantes que
deben reunirse en el legajo para documentar la decisión y permitir posteriormente el control de
mérito. Ej.: “controlar si la documentación que se utiliza en el circuito de compras cumple con
los requerimientos de información para decisiones posteriores”.
9) Intervención: la documentación que sirve de base a operaciones que impliquen la entrega de
bienes deberá ser anulada una vez que dicha operación se haya concretada. Ej.: “controlar si al
reembolsar el fondo fijo se deja constancia del pago en el comprobante para evitar duplicación
de pagos”.

 Normas relacionadas con la estructura:

Son las que se incluyen en el Manual de Organización y tienden a precisar las responsabilidades de cada
integrante del ente en cuanto a la custodia de los bienes que se le han asignado y la facultad de autorizar
gastos que afectan el patrimonio de la organización.
1) Separación de funciones: las funciones operativas deberán estar separadas de las de registración
y de las de control. La división atiende a no concentrar en un único responsable atribuciones
cuyo ejercicio sin freno puede resultar perjudicial para la organización. Ej.: “verificación sobre
si el personal de caja y bancos realiza las conciliaciones bancarias”
2) Asignación de funciones: mediante el manual de la organización se asignan las funciones y
tareas que deben ser desarrolladas por cada puesto. Esto posibilita a cada individuo conocer con
precisión qué es lo que debe desarrollar sin dejar zonas conflictivas, y permite establecer
responsabilidades por el incumplimiento. Ej.: “investigar si se dispone de un manual que defina
funciones y procedimientos relacionados con la operación de venta”.
3) Definición de atribuciones: cada puesto de la organización dispone de un margen de disposición
con relación a los recursos que puede insumir en su cometido. El Manual de Organización debe
definir los tipos de gasto y montos que el titular puede disponer, las facultades que tiene en
cuanto a la incorporación, retribuciones, horas extras y demás temas relacionados con el
personal, los bienes cuya compra puede solicitar.
4) Niveles de autorización: las funciones que se cumplen en una organización sufren un doble
proceso de división, agrupamiento y asignación. En el primer proceso, las funciones se agrupan
en conjuntos en relación con la afinidad. (“proceso de departamentalización”). En el segundo, la
división por niveles de una misma función asumida por diferentes empleados se hace por la
magnitud del problema involucrado por las decisiones particulares que se presentan (“proceso de
delegación”). Cuando hablamos de niveles de autorización lo hacemos respecto de las funciones
y no a las atribuciones de gasto.
5) Creación de sectores específicos: al emprender el proceso de asignación en lugar de agrupar las
funciones y asignarlas a sectores con actividades que justifican su existencia sin el problema
específico del control interno, se atribuyen las funciones a sectores cuya creación y razón de ser
se encuentran únicamente en lograr un adecuado grado de control interno. Aparecen sectores
“filtro” cuya función es evitar que departamentos o personas estratégicas de la organización

17
 tengan relaciones con el contexto. Se pretende evitar el fraude o el error, en lugar de detectarlos
una vez que se producen.

 Normas relacionadas con el ordenamiento del trabajo:

Se vinculan con la forma en que se ordena el trabajo operativo para lograr que todo el conjunto de
personas administre los bienes, usando documentación y cumpliendo las funciones establecidas en el
manual de organización.
1) Oposición de intereses: los procedimientos administrativos deben diseñarse previendo que los
diversos sectores que intervienen tengan intereses contrapuestos. Así, cualquier sector que
pretenda actuar en provecho propio perjudicará a otro, el que al no admitirlo está sentando las
bases del control interno. No es lo mismo “oposición de intereses” que “enfrentamientos
sectoriales”. La sana oposición de intereses no supone enfrentamiento, sin pautas a ser cumplidas
por el trabajo de cada uno, de manera que se clarifica con precisión la actuación de cada
responsable. Se usa con relación al movimiento de valores, a la transferencia de bienes no
dinerarios y en la transferencia de documentación. Ej.: “determinar si los valores recibidos por
correspondencia son entregados al cajero quedando constancia detallada y escrita de su
recepción”.
2) Registro por área de responsabilidad: luego de instrumentar controles por oposición de intereses
en el trámite, se deben instaurar registros que individualicen la tenencia de cada responsable en
función de descargo que se origina con cada transferencia. El control por oposición de intereses
es efectivo cuando se complementa con un trámite posterior de los formularios de transferencia.
3) Registros contables: la registración de operaciones valorizadas debe estar basada en los
principios contables. El sistema de registración contable, basado en la partida doble, brinda la
coherencia necesaria como para poner de manifiesto cualquier alteración que quiera efectuarse y
resulta necesario para finalidades legales e impositivas. Para que el sistema contable sea útil para
cubrir las necesidades de operación y control se deben cumplir los siguientes requisitos: debe
prepararse un correcto plan de cuentas y la tarea administrativa debe basarse en datos contables.
4) Control por sistema: los procedimientos administrativos deben incluir pautas que tiendan a
promover el control por sistema. Éste es el que se produce naturalmente como consecuencia de
la labor coordinada de diversos sectores, y como consecuencia del cumplimiento por cada uno de
ellos de tareas que le han sido convenientemente programadas. Este tipo de control se presenta
de diferentes formas:
a) Lineamientos de trabajo: el control por sistema se logra mediante formas lineales de
trabajo que con su cumplimiento lo propenden naturalmente. Ej.: “analizar si existe un
mecanismo definido para la tramitación de cobranzas por vía legal cuando se agotan las
instancia por vía normal”.
b) Consistencia de datos de origen: casi todos los datos que alimentan los sistemas
administrativo – contables se originan en las áreas operativas. La captación supone
codificar y transcribir en un soporte hechos económicos a los efectos de ser comunicados
a quienes deben actuar en relación a ellos. sin una correcta interpretación de los hechos y
su traslación a los sopotes, todo el procesamiento anterior se asentará sobre bases falsas y
generará errores en cadena. Por eso es necesario extremar los controles en esta etapa
como medio de dotar de seguridad a todo el sistema.
c) Coordinación de labor de las áreas operativas con las de procesamiento contable: la
coordinación se fomenta cuando se respetan las siguientes pautas:
- Captación en comprobantes de base adecuadamente diseñados y con normas precisas
de emisión (para evitar errores de interpretación).
- Transmisión en períodos breves de tiempo y sobre la base de resúmenes de rendición
(para lograr consistencia en origen y lotes de dimensiones reducidas).
- Rendiciones de acuerdo a las necesidades específicas de chequeo del sector de
procesamiento (para aprovechar el trabajo de cada sector estableciendo formas
similares de trabajo).
- Área de procesamiento que registre inmediatamente los comprobantes recibidos y
verifique los resultados contra los totales de rendición (para localizar errores de
captación y/o procesamiento).
- Discordancias que originen revisiones en los lotes de documentación (para subsanar
errores y servir de elemento de capacitación).
d) División del proceso de captación de datos: diversos procesos de captación de datos
tienen un doble flujo de documentación. Una de las formas de establecer un buen control

18
 por sistema es coordinar dicho doble flujo, comparando los datos producidos por sectores
independientes, antes de proceder a su procesamiento.
5) Cadena de actividades: existen ciertas actividades a las cuales no les llega ninguna de las formas
establecidas de ordenamiento del trabajo que aseguren el control interno deseado. Por eso se
debe recurrir al control por repetición. El manual de procedimientos precisará quién será el
responsable de ejecutarlas y quién el de revisar totalmente lo realizado y aprobar el curso del
trámite. Las actividades que suponen la disposición de bienes de la organización hacia terceros
son ejemplos típicas de este tipo. La cadena de actividades no debe contemplar controles
repetidos ya que esto en lugar de contribuir a asegurar la corrección del acto, actúa inversamente
aumentando las posibilidades de error.
6) Control de relaciones con el contexto: las organizaciones mantienen relaciones con terceros.
Como consecuencia de éstas se establecen posiciones de crédito y deuda, de diferente carácter
según cuál sea la naturaleza jurídica de la relación. Para que el control sea realmente efectivo, la
remisión debe estar a cargo de un departamento de control y no del sector que mantiene el trato
directo con el tercero.

Auditoría operativa:
Es “la actividad de revisión permanente que se desarrolla sobre las actividades de la organización con el
propósito de controlar el desenvolvimiento de los integrantes de la misma”. Sus objetivos son:
- Asegurar el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes.
- Analizar si dichos procedimientos se adecuan a las circunstancias actuales en las que se
desarrolla la actividad.
- Evaluar el grado de conveniencia de los actos revisados, informando sobre los mismos sin
decidir sobre su corrección.
Si bien no se efectúa constantemente como el control interno, en las organizaciones modernas es un
proceso permanente.
Hay una íntima relación que hace que el diseño de sistemas administrativos y la auditoría operativa se
vinculen por 2 motivos: la forma que adoptan los sistemas condicionan a los programas de auditoría
operativa, y la existencia de la auditoría y los resultados que produce la misma son factores
fundamentales para que se concreten en los hechos los objetivos perseguidos cuando se diseñan los
sistemas.
El analista debe lograr que las normas y procedimientos se implementen y sean correctamente aplicadas.
Sin embargo, una vez instaurado el sistema administrativo, es imprescindible una tarea permanente,
realizada en forma muestral y rotativa, para revisar lo actuado, compararlo con lo programado e informar
desviaciones. Por eso, el analista debe asegurarse de que el funcionamiento eficaz y eficiente se extienda
en el tiempo, previendo el sector que se hará cargo de la función de auditoría operativa, su dependencia y
composición y el detalle de las tareas y responsabilidades que le competen. De esta manera, el analista
diseña un manual de procedimientos específico y un manual de auditoría operativa.
La auditoría operativa es el último eslabón del circuito y tiende a superar los problemas patológicos que
se presentan en los sistemas administrativos, poniéndolos de manifiesto y promoviendo estudios para
solucionarlos.

Informe COSO:
Es una iniciativa del sector privado establecida en 1985 por 5 asociaciones profesionales contables y
financieras. Su objetivo es mejorar la calidad de la información financiera concentrándose en el manejo
corporativo, las normas éticas y el control interno.
El informe “Control interno – Sistema integrado”, publicado por el COSO en 1992, establece una
definición común de control interno y proporciona un Standard por el cual las organizaciones pueden
evaluar y mejorar sus sistemas de control.
El informe COSO ha pretendido y conseguido que ante cualquier discusión o problema de control interno,
los interlocutores tengan una referencia conceptual común.
El COSO define al control interno como “un proceso, realizado por el Directorio, la Gerencia General y el
personal de una entidad, diseñado para proporcionar una seguridad razonable con respecto al
cumplimiento de los objetivos en las siguientes categorías:
- Efectividad y eficacia en las operaciones.
- Confiabilidad en la información financiera.
- Cumplimiento de las leyes y reglamentaciones aplicables.

Esta definición permite analizar el control interno desde diferentes aspectos:

19
 1) Es un proceso: el control interno constituye una serie de acciones que se extienden por todas las
actividades de una organización y que son inherentes a la gestión del negocio. Los procesos de
negocio se coordinan en función de los procesos de gestión básicos de planificación, ejecución y
supervisión. El control interno es parte de dichos procesos y está integrado en ellos, permitiendo
su funcionamiento adecuado y supervisando su comportamiento y aplicabilidad en cada
momento. El sistema de control interno está entrelazado con las actividades operativas de la
entidad. Son más efectivos cuando se incorporan a la infraestructura de una entidad y forman
parte de su esencia.
2) Es llevado a cabo por personas: el control interno lo realizan los miembros de una organización
mediante sus acciones y palabras. Todas las personas de una organización son responsables del
control interno:
a) La dirección: el director ejecutivo con los demás directores y gerentes son los
responsables finales.
b) El directorio: encargado de cuidar y guiar a la organización.
c) Los auditores internos: evalúan la efectividad de los sistemas de control y contribuyen a
lograr su eficiencia.
d) El resto del personal: el control interno es responsabilidad de cada uno de los miembros
de una organización y por lo tanto debe ser una parte explícita o implícita de la
descripción de trabajo de cada empleado.
De la misma forma el control interno afecta la actuación de las personas. Tiene en cuenta que las
personas no siempre comprenden, se comunican o realizan sus cometidos de una manera
uniforme. Los empleados deben conocer sus responsabilidades y los límites de su autoridad.
3) El control interno sólo puede aportar un grado de seguridad razonable: el control interno,
aunque esté muy bien diseñado e implantado, solamente puede aportar un grado de seguridad
razonable. Las posibilidades de conseguir los objetivos del ente se ven afectadas por las
limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de control interno.
4) El control interno está pensado para facilitar la consecución de objetivos: los objetivos pueden
establecerse para la organización como conjunto o dirigirse a determinadas actividades dentro de
la misma. Los objetivos se clasifican en 3:
a) Operacionales: utilización eficaz y eficiente de los recursos de la entidad.
b) Información financiera: preparación y publicación de estados financieros fiables.
c) Cumplimiento: por parte de la entidad de las leyes y normas aplicables.

El control interno consta de 5 componentes relacionados entre sí:

20
  UNIDAD V: “Manuales y Oficinas”:
Metodología para el análisis de Sistemas Administrativos:
La metodología es un conjunto de pasos a seguir para llegar a algo. En este caso se estudian los sistemas
administrativos con 3 objetivos:
- Tomar medidas para corregir desvíos entre el modelo deseado y el real.
- Modificar el modelo deseado para actualizarlo a la realidad.
- Rediseñar el sistema y crear nuevas áreas.

Para aplicarlo se siguen pasos:

1) Relevamiento del modelo real.
2) Análisis de la situación actual y formulación de un diagnóstico.
3) Propuesta de mejora.

Lo que se evalúa en el relevamiento son:

1) Manuales
2) Formularios
3) Cursogramas
4) Distribución física de oficina
5) Medición de los tiempos administrativos.

Manuales:
Los manuales son instrumentos de comunicación para transmitir prácticas aceptadas por la empresa y que
se espera que los empleados sigan, con el objetivo de formalizar. Es un cuerpo sistemático que contiene la
descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los
procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas. Sus objetivos principales son:
- Comunicar
- Formalizar comportamiento
- Unificar criterios de acción.

Los tipos de manuales más comunes son: manuales de la organización (describe la organización formal),
manual de políticas (contiene principios básicos que guían el accionar de ejecutivos y la toma de
decisiones), manual de procedimientos y normas (describe las operaciones que integran los
procedimientos administrativos y las normas a cumplir por los miembros en ese procedimiento), manual
para especialistas (contiene normas o indicaciones para determinadas actividades), manual del empleado
(contiene información de interés para empleados que se incorporan a una empresa), manual de propósitos
múltiples (reemplaza a los manuales anteriores si la empresa es pequeña), etc.

La utilización de manuales tiene ventajas:

- Es un inventario documentado de las prácticas reconocidas en la empresa y se convierten en
fuentes disponibles para consultas.
- La gestión administrativa y la toma de decisiones son regidas por normas que se continúan en el
tiempo.
- Clarifican dudas respecto a funciones.
- Mantienen la homogeneidad de la gestión administrativa.
- Definen la organización formal al interrelacionar partes del todo.
- Entrenan o capacitan al personal que recién se inicia en sus funciones.
- Facilita el control por parte de los supervisores y la evaluación de desempeño de cada empleado.
- Evita superposición de tareas y responsabilidades.
- Facilita la toma de decisiones programadas para ahorrar tiempo.
- Permiten la determinación de estándares más efectivos.

Así mismo, presentan también limitaciones:

- Requieren un alto costo de dinero, tiempo y esfuerzo.
- Deben estar constantemente actualizados.
- No se aplican en organizaciones pequeñas e informales.
- Son difíciles de sintetizar para que sean útiles y suficientemente flexibles.

Los pasos a seguir para confeccionar un formulario son:

1) Definir el objetivo (necesidad a satisfacer: capacitar, homogeneizar, estandarizar, etc.)

21
 2) Determinar el responsable de su confección y redacción (departamento especializado en la
empresa o consultor externo).
3) Definir el cómo (herramienta para hacerlo): ver la situación actual, proponer el manual. Se sigue
un plan de trabajo. Básicamente hay 2 formas de redactarlo: en prosa o como obra de teatro. Es
importante su encuadernación y codificación para poder introducir modificaciones. Al actualizar
un manual, el anterior (o anteriores) deben ser eliminados.
4) Insertarlo en la organización a través de una capacitación.
5) Distribuir un manual escrito por sector y el resto pueden ser virtuales en cada área. Los
principales destinatarios son los de los niveles medios.
6) Mantenerlo actualizado.

Las partes del manual son:

- Índice
- Introducción (propósito del manual, responsables y alcance)
- Instrucciones para el uso del manual (criterios de redacción, actualizaciones)
- Cuerpo principal (cursograma, descripción, formularios, organigramas, descripción de puestos,
pasos a seguir en la contratación del personal, etc.)
- Glosario (definiciones de términos complicados).
- Anexos (información complementaria y última fecha de actualización).

Disposición Física de Oficinas:

La disposición de oficinas es una técnica dinámica que tiene como objetivo optimizar la distribución de
las áreas de trabajo de una organización y maximizar la funcionalidad de la ubicación de equipos y
amoblamientos en cada una de ellas.

 Antiguamente: en las oficinas se realizaba la tarea administrativa, no se prestaba atención al

confort e interés de los empleados, la relación era directa y simple, por lo que no se requerían
elementos sofisticados de comunicación ni de registración. Había poco cambio y se trabajaba
con relativa estabilidad.
- Escritorios
- Papeles Tecnología (ingenieros en sistemas)
- Ubicación
 Actualmente: la tarea que normalmente se desarrolla en oficinas consiste en recibir información,
procesarla o utilizarla para otra elaboración, registrarla, decidir y ordenar la acción siguiente. Las
funciones se traducen en una secuencia de decisiones que se toman a partir de la información
disponible y que resultan en nueva información que ordena el desarrollo del proceso de
decisiones. La organización es más grande, con más personal, más compleja y burocrática.
Irrumpe la máquina, la cual subordina al empleado a sus exigencias. En esta nueva oficina
trabajan técnicos y expertos de diferentes conocimientos, que interactúan entre ellos en una
compleja actuación interdisciplinaria. Los espacios dedicados a tareas administrativas deben ser
flexibles. Se trabaja en un marco de continua modificación.
- Escritorios Filosofía (administradores
- Computadoras de empresas)
- Internet
 En el futuro: la electrónica irrumpe a gran velocidad en la administración de las organizaciones,
existe una gama muy amplia de dispositivos y equipos para oficina que modifican
sustancialmente la habitual operatoria de las mismas. Esta automatización de oficinas genera un
aumento de eficiencia en el manejo de la rutina administrativa y un mejor control gerencial. Esto
fortalece el proceso de toma de decisiones, incrementa la productividad gerencial y profesional,
y se enriquecen las estrategias de la empresa para la conquista de posiciones ventajosas en la
competencia.
- No existen escritorios
- No existen papeles
- No importa la ubicación (espacio virtual, no físico)

El objetivo principal de la disposición física de oficinas es ahorrar tiempo y lograr un ambiente

confortable. Se obtiene reduciendo y agilizando recorridos, evitando entrecruzamientos y repeticiones,
incrementando el espacio útil para oficinas, archivos y depósitos, etc. para alcanzar una mayor
funcionalidad. La funcionalidad que se persigue es:

22
 1) Operativa: correcta disposición de equipos y amoblamientos para reducir tiempos de la gestión
administrativa.
2) Del personal: logrando las condiciones ambientales y operativas que facilitan el trabajo y crean
un ámbito laboral psicológicamente adecuado, generando más eficiencia en el trabajo humano.

Los pasos para evaluar y modificar la disposición de oficinas son:

1) Relevamiento de la situación y distribución actual.
a)Plano con ubicaciones de muebles y sectores e instalaciones.
b)Recorrido de personas y papeles.
2) Diagnóstico sobre la efectividad de la situación actual.
3) Propuesta sobre la nueva distribución con modificaciones (dentro de las posibilidades)

Los aspectos a tener en cuenta en la disposición física de oficinas con respecto al confort y la eficiencia
son:
- Iluminación
- Temperatura y ventilación
- Ruidos

Herramientas de Análisis:
Son diagramas, cuestionarios, y otros elementos estandarizados que sirven para facilitar el trabajo del
analista. Algunas de las herramientas que se utilizan en la metodología para el análisis de sistemas
administrativos son: cuestionarios, herramientas de programación, diagramas de proceso, diagramas de
bloque, flujogramas, diagramas de programación, etc.
Las herramientas de análisis contribuyen a la unificación de criterios del analista con respecto a la forma
de analizar un sistema administrativo, ya que su ausencia generaría dificultades en la comunicación, tanto
dentro del grupo como con terceros. Sirven para programar el proyecto, recolectar información, detectar
errores, formular la propuesta y servir de apoyo a la implementación (pasos de la metodología de análisis
de sistemas administrativos).

Los cuestionarios son formularios integrados por preguntas relacionadas con el sistema o subsistema que
se investiga cuando es necesario relevar información acerca de la tarea específica de empleados o
supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para suplir la entrevista personal. Las ventajas de
los cuestionarios son:
- No requieren la presencia del analista
- Permiten recolectar gran cantidad de información en un tiempo relativamente breve.
Asimismo, presenta limitaciones:
- Existe una resistencia a cuestionar cuestionarios largos
- Es difícil obtener exactamente la información deseada
- Los encuestados pueden tardar en responder.
Un cuestionario eficiente debería tener:
- Preguntas cerradas, claras y concretas.
- Diseño apropiado
- Instructivo sobre cómo completarlo
- Extensión no excesiva.
Los cuestionarios tienen estructuras determinadas:
1) Encabezamiento (datos del encuestado)
2) Cuerpo central (preguntas)
3) Sector observaciones (comentarios del encuestado)

Un diagrama es una representación gráfica sistematizada que se realiza con símbolos y pautas de diseño.
Permite, mediante estos gráficos y símbolos, la modelización de sistemas administrativos. Tiene ventajas:
- Proporciona una visión rápida y global del sistema o de los eventos representados.
- Facilita la representación e interpretación de relaciones complejas.
- Sistematiza la información que se exhibe.
- Permite una fácil comparación entre 2 o más sistemas.
También presenta limitaciones:
- Riesgo de perder información al simplificar.
- Dificultad de representación de multiplicidad de situaciones y relaciones posibles.
Hay diferentes tipos de diagramas:

23
1) Diagramas de Programación: sirven para representar actividades y requerimientos de tiempo, e
incluyen:
a) Diagrama de Gantt: tiene el objetivo de programar en el tiempo las distintas actividades o
tareas necesarias para la concreción de un proyecto o de una etapa del mismo, y
simultáneamente permitir el control de los plazos de ejecución. Se apoya en las
coordenadas cartesianas, cuyo eje horizontal representa el tiempo y el vertical las
actividades por realizar. En el interior del gráfico se trazan, a partir de cada actividad del
eje vertical, líneas horizontales que indican la duración de la tarea, medida en el eje del
tiempo. Si las líneas representativas de cada actividad se inician todas en el momento
cero, el diagrama sólo nos mostrará la duración comparativa de las distintas actividades.
Si se trazan a partir del momento en que realmente se inician, el diagrama nos brindará
mayor información, porque podremos observar la secuencia de las actividades y la
duración total del proyecto. Además, si usamos un determinado trazo para representar las
tareas planeadas y otro distinto para indicar los tiempos reales de ejecución, el gráfico
permitirá efectuar el seguimiento de lo planeado, visualizar rápidamente los desvíos y
determinar en qué medida estos afectan el desarrollo del proyecto.
b) Diagramas de redes: parten de las relaciones de precedencia entre tareas o actividades y
proporcionan información valiosa para mejorar el uso de los recursos. Un diagrama de red
es un modelo gráfico que usa pequeños círculos (nodos) para representar momentos en el
tiempo donde terminan unas actividades y deben comenzar otras, y flechas (arcos) que
relacionan los nodos en indican las actividades. Se pueden aplicar 2 métodos:
- Camino crítico: es el camino de mayor duración y representa la duración total del
proyecto. Se requiere: realizar una estimación de los tiempos de cada actividad,
sumar los tiempos de cada actividad sobre sus respectivos caminos, determinar como
camino crítico aquel con mayor duración, y optimizar mediante la asignación de
recursos el tiempo total del proyecto.
- PERT: es una herramienta de planeamiento y control vinculada con el tiempo. Tiene
como finalidad planificar, programar y facilitar un estricto control de la marcha o
ejecución del proyecto. Incorpora probabilidades en la red utilizando 3 tiempos
estimados para cada actividad, en lugar de uno.
2) Diagramas de Representación: permiten representar sistemas administrativos y tienen diferente
grado de detalle. Los 3 diagramas de representación más comunes son:
a) Diagrama de bloque: permite tener una visión sintética y global de un sistema
administrativo y de su funcionamiento, describiendo sus partes básicas, los soportes de
información de entrada y salida, los archivos en uso y los principales procesos que
vinculan las otras 3 partes. Se utilizan para representar, a partir de la información
relevante, los sistemas vigentes cuyo análisis debemos realizar, pero su uso típico es como
herramienta de diseño global. Hay de 2 tipos:
- Global: su carácter sintético requiere agrupar los elementos mencionados más arriba
en 4 rectángulos unidos entre sí por flechas que indican el flujo del proceso: en el
rectángulo izquierdo se enumeran las Entradas y en el derecho las Salidas (en ambos
casos sólo se mencionan los soportes de información que corresponden a esos
conceptos), el rectángulo de Procesos se ubica entre los 2 anteriores (en él se
mencionan en forma sintética las actividades necesarias para transformar información
de entrada y la disponible en el archivo de salidas) y el rectángulo de Archivos se
ubica debajo del de procesos (en él se indican los datos que se mantienen guardados).
- Detallado
b) Diagrama de interdependencia sectorial (nivel superior): explica las actividades que
realiza cada sector. Es útil cuando se requiere una visión global del sistema, sin entrar en
las particularidades de ejecución del trabajo administrativo. Nos muestra los distintos
sectores que intervienen en el proceso. Las operaciones se grafican por medio de
rectángulos y los traslados de información, junto con la secuencia de operaciones, se
representan a través de las líneas de interconexión.
c) Cursograma (nivel operativo): es un diagrama más analítico y detallado que permite
describir sistemas administrativos en forma clara, lógica y sintética, facilitando una
impresión visual del movimiento o flujo de la información. Es un gráfico de secuencia,
multicolumnar, que permite detectar fallas y proponer mejoras. Se rigen por las normas
IRAM. Se grafican usando una simbología específica:

24
 Operación: representa toda acción de elaboración, modificación o incorporación de
información o decisión.

Control: representa toda acción de verificación.

Demora: representa toda detención transitoria del proceso en espera de un

acontecimiento determinado.

Archivo transitorio: representa el almacenamiento sistemático, en forma

temporaria, de elementos portadores de información.

Archivo definitivo: representa el almacenamiento sistemático, en forma

permanente, de elementos portadores de información.

Destrucción: representa la eliminación de la información, ya sea que se destruya o

no el elemento portador de la misma.

Alternativa: se usa para indicar que en algún momento del procedimiento, frente a
una consulta condicionante, pueden originarse distintos cursos de acción como
consecuencia de las respuestas a la misma.

Formulario u otro soporte de información: representa el elemento portador de

información.

Proceso no representado: representa el conjunto de acciones que se desconocen o

que, definidas, no interesan representar en el gráfico del que forman parte.

Traslado: representa el desplazamiento físico del elemento portador de

información. La flecha indica el sentido de la circulación. Es el símbolo que une a
los otros símbolos del procedimiento.

Toma de información: representa el desplazamiento de la información, sin

desplazamiento físico de los elementos que intervienen en el proceso. La flecha
indica el sentido de la circulación.

Conector: representa el nexo entre procedimientos o procesos. Se lo utiliza para:

conectar gráficos de un mismo procedimiento, que se encuentran dibujados en
varias páginas sucesivas; vincular distintos cursogramas entre sí; reemplazar líneas
que deberían conectar partes distantes del gráfico, dentro de una misma página.

- La representación gráfica del procedimiento deberá observar el sentido descendente

en su orientación vertical, y la dirección de izquierda a derecha en el sentido
horizontal.
- Los símbolos se ubican dentro de columnas, cada una de las cuales representan una
unidad funcional.
- Las uniones de líneas formarán ángulos rectos.
- Las acciones conjuntas (2 acciones que se ejecutan conjuntamente pero cada una en
una unidad funcional diferente) se representa con una doble línea de traslado que une
ambos símbolos.
- La entrada de líneas se hace por la parte superior o lateral izquierdo del símbolo, y la
salida por la parte inferior o lateral derecho.
- La posición del símbolo será inicial cuando no llegue al mismo ninguna línea, pero sí
partan de él una o más líneas; cuando está ubicado en posición media, el símbolo
puede recibir una línea de traslado y de él puede partir una o más; el símbolo al final
es aquél al que llega una línea de entrada pero del que no sale ninguna.
- La emisión de documentos e informes en formularios se diagrama con un símbolo de
operación, ubicando a continuación un símbolo de formulario.
- Las leyendas aclaratorias pueden ubicarse dentro de cada columna y próximas a los
respectivos símbolos, o se puede asignar una columna específicamente destinada para
registrar en ella la narración de las aclaraciones.

25
Los manuales son cuerpos sistemáticos que indican las actividades que deben ser cumplidas por los
miembros de una empresa o institución, así como la forma en que las mismas deberán ser realizadas. El
Manual de Procedimientos constituye la expresión analítica de las rutinas administrativas a través de las
cuales se canalizan las distintas operaciones.

Formularios:
Son el soporte del sistema de información, que facilita la circulación de información entre sectores y
hacia el entorno. Son la materialización de las comunicaciones tradicionales en las empresas.

Las etapas de diseño de formularios son:

1) Análisis de formularios vigentes o de la información a volcar, si no hubiera formularios previos.
2) Diseño de los nuevos formularios o de los modificados. Se define tamaño, gramaje, copias,
espacios para datos, distribución de datos, etc.
3) Normas de uso y llenado de cada formulario. Instructivo que evita errores para llenarlos o
interpretar la información.
4) Control de su utilización y posteriores reimpresiones.
5) Definición del circuito de reposición de formularios: definir el punto de pedido y lote a pedir,
stock de seguridad, etc.

Los problemas más frecuentes de la falta de sistematización de los formularios son:

- Existencia de distintos formularios con una finalidad igual o similar.
- Reiteración innecesaria de datos de formularios complementarios.
- Diseño deficiente de formularios, que dificulta su llenado e interpretación.
- Información confusa que induce a incurrir en errores.
- Número escaso de copias, que limita la información a ciertas áreas o exige recurrir a
fotocopiado.
- Cantidad excesiva de copias, que motiva su destrucción o archivo innecesario, incrementando el
costo administrativo de la organización.
Estos inconvenientes se deben a que la mayoría de los formularios fueron implementados hace mucho
tiempo y se continúa con su utilización por costumbre o tradición, y a que cualquier sector de una
empresa que necesita enviar o recibir una nueva información diseña un formulario por su cuenta,
careciendo de los conocimientos técnicos necesarios.

Hay diferentes tipos de formularios:

1) Formularios tradicionales: impresos en papel.
2) Formularios continuos: son los utilizados para la impresión de listados, por medio de impresoras
conectadas o integrantes de un procesador de datos. Tienen la característica de ser una resma
continua (no son individuales como los tradicionales).
3) Formularios activos (pantallas): las pantallas consisten en un equipo de entrada / salida, que
conectado a un procesador central o a una unidad de control, representa datos mediante un tubo
de rayos catódicos. Ha sustituido a la tradicional actividad de diseño y racionalización de
formularios, reduciendo considerablemente el uso de formularios impresos.

Medición del trabajo administrativo:

El trabajo administrativo es “recopilación de información, procesamiento necesario para tomar
decisiones”. Su finalidad es, principalmente: planificar, organizar, coordinar y controlar para tomar
decisiones oportunas. Los costos del trabajo administrativo son de formularios y de horas de personal
(tiempo de la tarea). Se deben detectar los cuellos de botella para definir estándares. Por eso es necesario
encontrar algún medio que permita definir cuánto tiempo se requiere para desarrollar un trabajo, dentro de
condiciones normales o cuál es el volumen de actividad normal de una jornada.
La medición del trabajo administrativo incluye 2 componentes:
 Medición del volumen de trabajo.
 Medición del tiempo necesario para ejecutarlo.
La medición de tiempos supone que las tareas a medir han sido previamente definidas y se ha
determinado las operaciones que integran su ejecución. La unidad de medida es el tiempo necesario para
producir una unidad de trabajo.
El propósito final de la medición de tiempos de trabajo es disminuir costos, para lo cual se emplean
técnicas de cuantificación que permitirán el control de la productividad de los recursos humanos
utilizados en una actividad. Los objetivos y beneficios de la medición son:

26
 - Establecer un volumen de trabajo: decidir la cantidad de gente necesaria para realizar el trabajo.
- Determinar qué capacidades se requieren en los empleados para llevarlas a cabo.
- Facilitar el control

Cualquier trabajo puede ser objeto de medición, aunque hay algunas tareas de oficina donde la misma
puede no ser tan precisa. Las características que deben presentar las tareas para poder ser medidas son:
- Ser rutinarias
- Ser uniformes (se hacen de igual forma)
- Ser frecuentes
- Ser voluminosas
- Tareas de ciclo corto
- Posibilidad de describirlas, definirlas.

Los pasos para medir el trabajo administrativo son:

1) Definir qué tareas se pueden medir.
2) Eliminar tareas inútiles.
3) Eliminar demoras innecesarias.
4) Contar con personal de dirección general y apoyo

Generalmente se hace una combinación de técnicas para hacer la medición, según la empresa y
determinadas circunstancias. Los factores que influyen en la elección de costos son, entre otros:
- Costos
- Grado de simplicidad
- Grado de detalle de resultados requerido
- Comportamiento de empleados (resistencia, incomodidad, cultura organizacional)
- Posibilidad de obtención de resultados rápidos.
- Grado de fiabilidad, confiabilidad, resistencia.
- Grado de conocimiento del analista que realiza la medición.
- Posibilidad de aplicar la técnica a cuestiones mentales.

Las diferentes técnicas de medición son:

1) Fijación de estimaciones globales: comprende los siguientes pasos:
1- Seleccionar un período representativo que incluya ciclos completos de Presentes en
trabajo. todas las
2- Identificar las tareas involucradas. técnicas
3- Estimar el tiempo que se emplea durante ese lapso, en cada una de ellas, en forma global.
4- Verificar que la suma total de tiempo estimado de todas las tareas coincide con el tiempo
total el período considerado.
5- Llevar registros de cantidad de operaciones procesadas.
6- Calcular el estándar final, dividiendo el tiempo empleado en cada tarea por la cantidad de
veces que se ejecutó la tarea.
2) Estimación de tiempo unitario: saca estándares según las tareas más simples o de menores
tiempos. Busca una relación entre ellas, midiendo una tarea en función de otra (X de Y). Los
pasos que sigue son:
3- Efectuar una estimación de las relaciones de tiempo entre las tareas consideradas. Se trata de
ponderaciones de coeficientes que indican que una tarea insume tantas veces más tiempo
que otra.
4- Determinar la consistencia de los resultados obtenidos aplicándolos a una situación real.
Deben contarse con estadísticas que muestren la cantidad de unidades de trabajo ejecutadas
en ese lapso.
3) Registro de tiempos: es menos económico porque involucra a muchos más empleados. Provee
resultados más detallados y mayor confiabilidad. Depende da la cultura de la organización. Sigue
pasos:
3- Describir el orden en que se van realizando las tareas.
4- Definir una planilla con las tareas en ese orden, donde el empleado completa sus tiempos.
4) Cronometraje: se descomponen las tareas en partes más pequeñas y se toma su tiempo. es más
detallado, más costoso, requiere más tiempo, provee resultados más lentos y causa mucha
molestia y presión, pero es más confiable. Los pasos a seguir son:
3- Descomponer cada tarea en sus elementos integrantes.

27
 4- Efectuar observaciones, medir separadamente cada elemento y registrar en planillas
adecuadas el resultado de la medición.
5- Determinar si se observan interrupciones o elementos ajenos a la tarea ordinaria.
6- Analizar los tiempos registrados tomando en consideración el ritmo de trabajo del empleado
observado.
7- Registrar varios tiempos unitarios por elemento para cada tarea.
8- Calcular los estándares finales.
5) Estimaciones predeterminadas por especialistas: se fundamenta en experiencias adquiridas por
personal especializado en su actividad de medición de tiempos, que les permite aplicar sus
observaciones anteriores a los nuevos casos que se les presente. Estas mediciones no molestan,
son más rápidas pero también más caras y dependen del juicio personal del analista.
6) Muestreo de trabajo: se asacan muestras estadísticas y se hacen observaciones que se aplican a
todo el sector o a toda la empresa. Sus pasos son:
3- Observar y mantener registros sobre la cantidad de veces que se ha observado la ejecución
de cada tarea.
4- Expresar la cantidad de observaciones de cada tarea en forma de porcentajes, con relación al
número total de observaciones.
5- Aplicar los porcentajes obtenidos al total de tiempo de trabajo del período considerado. Se
obtiene una estimación de la distribución de tiempo por cada tipo de tarea.
6- Aplicar a la distribución de tiempo por tarea formulada, un factor de ajuste que surge del
criterio del analista observador, relativo al ritmo de trabajo desarrollado por los empleados
en el momento de la observación.
7- Registrar el volumen ejecutado de una clase de tarea.
8- Dividir el tiempo estimado de ejecución de cada tipo de tarea, ajustado en función del
coeficiente “ritmo de trabajo”, por los volúmenes o cantidades de partidas respectivamente,
con lo que se obtiene un tiempo unitario o estándar para cada tarea.
7) Tiempos estándares predeterminados: se usan tablas generales preelaboradas que establece
cuánto lleva cada micromovimientos. Se aplica a operaciones de oficina en las que las tareas
sean rutinarias. Es muy preciso, detallado y no molesta, pero es más caro y no da resultados muy
rápidos. Además, los movimientos posibles del cuerpo humano o la cantidad de operaciones
mentales son múltiples. Se siguen pasos:
3- Disponer de una tabla que contenga una breve descripción de los movimientos básicos que
ocurren en forma repetida al realizar todos los trabajos de oficina.
4- Al realizar el análisis de un trabajo concreto, deben identificarse los movimientos que lo
integran en términos de aquéllos definidos y aceptados en el método. Además cada
movimiento deberá ser clasificado conforme con las variables que le afecten.
5- Realizar observaciones en el lugar de trabajo y registrar los movimientos observados en un
formulario.
8) Análisis de micromovimientos: se basa en la utilización de equipos de filmación a efectos de
poder analizar las tareas de oficina con mayor precisión de lo que serían mediante la observación
directa del ojo humano. Los pasos a seguir son:
3- Tomar una filmación de movimientos de trabajos de oficina con una cámara especial, que no
altere la verdadera velocidad de ejecución.
4- Analizar la película.
5- Registrar los resultados.
6- Analizar los resultados registrados.
7- Determinar los tiempos estándar.

28
  Unidad VI:
Procedimientos administrativos:
Es “una secuencia ordenada de operaciones de oficinas realizadas por personas de uno o varios sectores
para asegurar la homogeneidad de tareas administrativas, rutinarias y repetitivas”.
Un procedimiento, para considerarse satisfactorio, debe cumplir 2 requisitos:
1) Eficacia: el procedimiento administrativo que se instaure debe contemplar que la función se
cumpla sin problemas, los cuales generalmente se refieren a la oportunidad, el contenido y la
conveniencia de la operación. Las operaciones deben producirse dentro de términos
convenientes. Los sistemas administrativos eficientes son los que prevén esquemas de prioridad
o centros de autoridad que deciden dichas prioridades.
2) Eficiencia: la actividad administrativa debe cumplir un grado satisfactorio de necesidades
operativas consumiendo la menor cantidad de recursos posible. Para eso, el gasto debe ser
tolerable (costo menor al beneficio) y deben existir alternativas de sistema con características
operativas propias.
Para cumplir con estos requisitos los procesos deben:
- Aportar información a los diferentes niveles referidos a situaciones que requieren la adopción de
decisiones.
- Aportar información referente a las alternativas posibles y sus consecuencias, en relación a la
decisión a tomar.
- Captar, conservar o elaborar información cumpliendo con las necesidades.
- Transmitir decisiones desde los niveles que las han adoptado a aquellos que las deban ejecutar.
- Cubrir la finalidad específica de instaurar el control interno.
- Ser establecidos para dar cumplimiento a disposiciones legales vigentes.
- Establecer las comunicaciones con el contexto.
- Servir para capacitar al personal.

Información para el Gerenciamiento de la Gestión:

La organización de la empresa debe hacerse en base a procesos, teniendo en cuenta el negocio de la
misma y sus necesidades. Los procesos pueden ser operativos o administrativos. Los procesos operativos
son los que tienden a manipular materiales, insumos, equipos, etc. para asegurarse de que lleguen al
cliente o se transformen en productos (puede ser de bienes o servicios). El desarrollo de los procesos
obliga a procesos administrativos a desarrollarse a la par porque los primeros necesitan información para
funcionar. Los procesos administrativos trabajan con subsistemas integrados: compras, ventas, cobros y
pagos. Si estos subsistemas no trabajan conjuntamente, se crean islas de información, no permite la
integración, y no se aprovechan los recursos para alcanzar el objetivo general. El todo es mayor a la suma
de las partes (sinergia).
Los sistemas administrativos deben diseñarse previendo que cada vez que debe producirse una decisión
(sea operativa o gerencial), exista la siguiente corriente de información: un informe que se produzca
periódicamente para hacer saber al quien toma la decisión de que ésta es necesaria, un conjunto de datos
que ayudan a tomar la decisión, y un modelo de proyección que permita al decididor trabajar con datos
que le permitan evaluar cuál es el curso de acción más conveniente de entre aquellos posibles.
Al diseñar un formulario se deben tener en cuenta 3 aspectos:
- La captación de los datos
- El control interno del sistema
- El costo del formulario

La información gerencial son series estadísticas que se producen agrupando operaciones y resumiendo los
resultados de las mismas. Es utilizada por los altos niveles, los cuales se encargan de establece los
lineamientos dentro de los que se desarrollan dichas operaciones, y por lo tanto deben tener información
resumida que les proporcione una idea del funcionamiento global para permitir el control de eficiencia en
la ejecución y evaluar los resultados de las decisiones que establecieron los lineamientos para la acción.
La generación de este tipo de datos debe efectuarse como un subproducto del desarrollo normal de las
operaciones.

En la actualidad existen técnicas modernas de gestión:

1) Soluciones integrales de negocios: es un conjunto de programas de computación orientado a
administrar las operaciones de la empresa. Hay 2 clases: paquetes cerrados (pre – hechos), que
no se pueden modificar, o los programas hechos a medida. Algunos tienen un programa base y
luego se adaptan al cliente.

29
 2) Arquitectura usuario – cliente – servidor: el usuario va a la Terminal, la cual se convierte en un
cliente del servidor, que es un procesador electrónico de datos que tiene toda la información y la
muestra a pedido del cliente, que tiene menos capacidad. Se requieren redes de comunicación
con el usuario.
Estos sistemas informáticos no son procedimientos administrativos porque no son realizados por
personas. La creciente automatización facilita los procesos, la producción de información, su recepción,
proceso y envío, y reduce la participación del hombre. También permite archivar grandes cantidades de
datos.

Los sistemas administrativos en las distintas áreas:

 Subsistema de compras:
Se encarga de la obtención de los recursos necesarios para el desenvolvimiento normal de la empresa en
los mejores términos (al mínimo costo, en la calidad adecuada y en el momento oportuno). Se pone en
funcionamiento cuando se detecta la necesidad de aprovisionamiento y finaliza con la registración del
informe de recepción de la mercadería pedida. Es el que debe procurar la mejor cotización del proveedor
y asegurar que las mercaderías o el servicio sean recibidos en el momento oportuno de tal manera que no
se genera una interrupción en los programas de actividades.

Modalidades:
o Compras menores: bienes o servicios de escaso valor y cuya necesidad puede ser circunstancial,
por lo que no son previsibles. Resulta práctico que no se centralicen en un departamento.
o Compras de bienes de uso: bienes que no requieren una reposición permanente. Por su
significación requieren la autorización de los niveles de decisión más altos de las organizaciones.
o Compras normales: compras de bienes de consumo repetitivo y necesarios para el
desenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el área de producción,
comercialización o administración y que son susceptibles de presupuestación. Son bienes sobre
los que se conoce el punto de pedido, stocks mínimos y máximos. Suelen centralizarse en un
departamento específico.
o Importaciones: compras a un proveedor extranjero. Suelen ser necesarias autorizaciones
oficiales.

Operaciones y documentación interviniente:

1- Detección de la necesidad de compra por almacén u otro sector  Solicitud de compra (SC) por
duplicado.
2- Pedido de Cotización a distintos proveedores  Pedido de Cotización (PC) por duplicado
3- Cotización
4- Selección de proveedor
5- Pedido de la mercadería  Orden de Compra (OC) triplicado
6- Recepción de la mercadería, control y emisión del informe de recepción  Remito (R)
duplicado; Informe de Recepción (IR) por triplicado

Información gerencial:
Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registros y archivos
constituyen la base de la información que se prepara para uso de la gerencia.
Ejemplos:
- Tiempo promedio de la gestión de compra
- Órdenes de compra pendientes vencidas
- Monto de compras real vs. presupuestado.

Control interno:
1) Separación de funciones: la función de compras debe estar separada del manejo físico de los
bienes y de la registración de los mismos. Por eso debe estar separada de los sectores de
Almacenes, Recepción, Cuentas a Pagar y Contabilidad. Esto permite realizar el control por
oposición de intereses a través de la división estructural de funciones.
2) Iniciación del trámite de compra: la operación de compra debe iniciarse con el respaldo de un
pedido formal mediante solicitudes de compra por parte de un funcionario responsable. Es
conveniente que los materiales que entran a formar parte del producto terminado se adquieran en
virtud de especificaciones o muestras. En las especificaciones, que deben ser claras, concisas,
concretas y completas, se describe exactamente el material y sus propiedades para ayudar a la

30
 persona responsable de las compras a conocer detalles de lo que compra y posibilitar la
inspección efectiva de la calidad de los materiales recibidos. Las decisiones de compras deben
basarse en criterios que incluyen factores como: antecedentes del proveedor, precios, calidad en
relación con el precio, condiciones de venta, plazo y condiciones de entrega, servicio post –
venta, etc. Por eso las personas que deciden la compra deben contar con los conocimientos
necesarios y poseer responsabilidad acorde a la decisión a tomar.
3) Obtención de un número determinado de cotizaciones: para todas las compras superiores a un
determinado monto deben pedirse varias cotizaciones. Los pedidos y las cotizaciones se realizan
por escrito. La compra puede efectuarse directamente sin pedir cotización en los siguientes
casos: cuando se trata de compras menores, cuando se tiene información actualizada sobre
precios recibida con anterioridad de proveedores, cuando los bienes se adquieren a través de una
orden de compra global que implique su aprovisionamiento permanente, cuando las
adquisiciones se realicen a compañías afiliadas, cuando sean situaciones de urgencia que
justifiquen pedidos telefónicos, o cuando se trata de compras significativas donde la compra se
organiza bajo la forma de concursos privados y donde existe un pliego de condiciones emitido
por la empresa y las ofertas se reciben en sobre cerrado.
4) Autorización de la compra: la decisión de cerrar contrato se debe tomar en función de las ofertas
recibidas. La decisión debe ser tomada por un funcionario responsable. Es conveniente la
fijación de atribución entre funcionarios de distintos niveles.
5) Punto de pedido y lote de compra: es recomendable que la cantidad de productos que se soliciten
sean acordes con las necesidades de consumo. Las empresas suelen fijar puntos de pedido
(cantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un artículo). Se establece
un stock mínimo más un margen de seguridad. Una vez determinados los niveles de inventario
corresponde establecer, considerando los costos asociados, el lote óptimo de compra. Otro
control es la convalidación de la existencia física en depósito con la que figura en la ficha de
stock a través de inventarios rotativos.
6) Control de la mercadería recibida: control de la cantidad, calidad y tiempo de los productos
recibidos según lo establecido en la orden de compra, y confección de reportes escritos con esta
información.
7) Constitución de seguros sobre mercaderías en tránsito: los seguros se contratan para cubrir el
riesgo de traslado de los productos que viajan por cuenta y riesgo de la empresa.
8) Seguros de las mercaderías en almacenes: procura cubrir las pérdidas por posibles fraudes y/o
contingencias que puedan suceder en el depósito por hechos fortuitos o imprevisibles.
9) Prenumeración de formularios: los formularios que trascienden a terceros, así como aquellos que
sin salir de la misma avalan el movimiento de bienes, deben ser numerados correlativamente y
en forma preimpresa. La orden de compra, además de cumplir con estos requisitos, debe incluir
datos referidos a: razón social del proveedor, dirección, fecha de emisión, nº, características del
producto solicitado, precio, plazo de entrega, condiciones de pago y responsable del pago del
flete, entre otros.
10) Registro de compras: se deben asentar las compras realizadas al contado y cuenta corriente,
discriminando por tipo de operación, detallando los datos de la factura del proveedor.
11) Documentación
12) Auditoría operativa: se debe realizar un programa de auditoría operativa, que contemple la
verificación de normas escritas actualizadas para un eficaz control interno de las compras. La
auditoría operativa es aquella actividad que se desarrolla para evaluar si los procedimientos se
ajustan a las acciones y las conductas que intenta formalizar a través del paso del tiempo para
asegurar la eficacia y eficiencia. El propósito de la norma es garantizar que las mismas se
cumplan en todos los estamentos de la organización, asegurando el mantenimiento de la eficacia
y la eficiencia de los procedimientos administrativos vigente.

 Subsistema de ventas:
Comprende una serie de operaciones mediante las cuales la empresa llega a sus compradores,
consumidores finales o sus canales de distribución para colocar sus productos y servicios. Abarca desde la
solicitud del cliente y recepción del pedido, hasta la entrega del bien o la prestación del servicio y la
registración en los libros de la empresa. Se dedica exclusivamente a comercializar los productos de la
empresa. Vender implica desde las relaciones públicas, promoción, publicidad hasta la tarea operativa de
facturar y entregar la mercadería vendida. Este sector posee 2 aspectos básicos:
- Venta: está a cargo de vendedores y su función específica es contactarse con el mercado.
- Administración de ventas: es la base de apoyo a la gestión de ventas. Es la encargada de las
tareas que impliquen el desenvolvimiento administrativo que trae aparejado vender.

31
La venta involucra a alguien que necesita algo y a alguien que lo ofrece, y es un acuerdo entre partes. La
venta puede ser: prestación de un servicio, venta de un bien o locación de obra. Hay venta cuando se
perfecciona el contrato de compraventa (se entrega el bien o servicio=, por eso la entrega es la parte más
importante de la venta, porque asegura la satisfacción del cliente. Debe ser económica, precisa y sin
errores.

Modalidades:
o Según las características del cliente:
- Ventas locales o exportaciones: las locales a su vez pueden tomar otras modalidades, pero
las exportaciones tienen características propias por estar sujetas a reglamentaciones
específicas.
- Ventas mayoristas o minoristas: según se trate de la venta a una empresa que actúa como
intermediaria o distribuidora, o de venta al público en general.
o Según la recepción del pedido:
- Ventas en salón: el vendedor atiende a los clientes en su local de ventas, donde
generalmente expone sus productos o muestras de ellos.
- Ventas por corredores: vendedores de la empresa visitan directamente al cliente o a
potenciales adquirientes.
- Ventas por teléfono o correo: el comprador se dirige directamente al vendedor para
solicitarle precios y condiciones y luego concretar la operación.
o Según las condiciones de pago convenidas: ventas al contado o a crédito.

Operación y Documentación interviniente:

1- Formulación del pedido  Nota de Pedido (NP) triplicado
2- Análisis de stock y de capacidad crediticia del cliente.
3- Otorgamiento del crédito y emisión del remito  Remito (R) por duplicado
4- Preparación de las mercaderías por almacenes / despacho.
5- Distribución de las mercaderías
6- Confirmación de remito por el cliente
7- Facturación  Factura (F) por duplicado
8- Registración contable

Sectores intervinientes:
- Área comercial
- Administración de ventas
- Depósito
- Distribución

Información gerencial:
Los datos referidos a las operaciones de ventas se encuentran en los registros y archivos y son la base de
la información que se prepara para el uso de la gerencia. Ésta establece los períodos que abarcará la
información y lo referido a la forma de presentación.
Ejemplos:
- 5 principales clientes por monto facturado
- Totales de venta del mes por tipo de producto
- Totales vendidos y comisiones pagadas por vendedor.

Control interno:
1) Separación de funciones: la persona que vende no debe tener acceso a los registros de stock y de
cuentas de los clientes porque esto evita que quien realiza la operación de ventas intervenga
también en el circuito de control.
2) Aprobación de la venta: tienen que fijarse políticas referentes a condiciones de venta,
otorgamiento de créditos, determinación de precios. La aprobación debe estar a cargo de un
funcionario responsable de créditos que conocerá el saldo de la deuda del cliente, las notas de
pedido ya aprobadas pero no registradas y el importe de la nota de pedido.
3) Movimiento de bienes: la circulación de las mercaderías tendrá que estar respaldada por
comprobante firmado por el responsable del sector que recibe. En el remito constará el detalle de
cantidad y calidad de las mercaderías entregadas. La cobertura por el riesgo de traslado de la
mercadería fuera de la empresa. Ventas no puede estar a cargo ni participar en el movimiento
físico y control de stock de mercaderías.

32
 4) Bonificaciones: deben estar autorizadas por un funcionario que tenca las atribuciones necesarias
según su nivel jerárquico. Se puede autorizar al vendedor a aplicar directamente un porcentaje de
bonificación según montos preestablecidos.
5) Documentación: las notas de pedido, remitos y facturas estarán prenumeradas correlativamente,
se archivarán por orden numérico o por cliente, y si se anulan se conservarán todos los
ejemplares del documento juntos. Las nota de pedido deberán además, estar firmadas por el
responsable de ventas.
6) Control de la facturación: es conveniente que un sector ajeno a Almacenes y a Facturación
efectúe un control cruzado, correlacionando remitos y facturas y realice comprobaciones
selectivas sobre cálculos de precios.
7) Registro de ventas: deben asentarse todas las ventas realizadas, separándolas en contado y cuenta
corriente, discriminando por línea de artículos, detallando los datos de la factura.

 Subsistema de cobranzas:
En él se integran todas las actividades necesarias para la percepción efectiva de los derechos adquiridos
por la empresa. Comprende desde el momento en que se detecta que un crédito está en condiciones de ser
cobrado y se hace la “prevención de cobranzas” (diseño de planilla con cobros pendientes dentro de un
determinado período, separando facturas vencidas de las próximas a vencer, y toma de medidas necesarias
para gestionar la cobranza de morosos y de las deudas más próximas) y hasta que los valores percibidos
ingresan a la empresa, por los cuales se entrega al cliente el comprobante respectivo. El sector Cobranzas
es quien detecta que un crédito puede ser cobrado. El sector Tesorería recibe los valores percibidos.
Las operaciones pueden ser:
- De contado: en efectivo o con cheque de pago diferido (es quasi a crédito porque se asume un
riesgo hasta que se cobre el cheque). Este tipo de operaciones combina la venta y la cobranza en
un mismo proceso, en el momento de la entrega del bien o antes.
- A crédito: tarjeta de crédito (asume como un pago de contado pero se efectúa a través de un
tercero)

Modalidades:
o Cobranza en caja: el cliente se traslada para realizar el pago de su deuda y puede hacerlo con
dinero en efectivo, cheque o tarjeta de crédito.
o Cobranza por cobradores: un empleado de la empresa efectúa el cobro directamente en el
domicilio del cliente. Este recibe los valores y extiende un recibo, según la modalidad del
procedimiento.
o Cobranza por repartidores o prestadores del servicio: puede ser el mismo repartidor o prestador
del servicio quien efectúa la cobranza en el momento de entregar las mercaderías o prestar el
servicio.
o Cobranza por correspondencia: el cliente envía por correo un cheque para aplicar al saldo de su
cuenta y a vuelta de correo le envían el recibo correspondiente.
o Cobranza a través de un banco: en al cuenta bancaria de la empresa se recauda el importe
adeudado. El deudor deposita y le queda una copia o talón de la boleta como constancia de haber
pagado.
o Descuento de documentos: permite a la empresa transferir el crédito a un tercero y, de esta
manera, disponer anticipadamente de dinero a cobrar.
o Cobro de exportaciones: también participa una entidad bancaria donde el comprador efectúa la
apertura de un crédito documentado a favor del vendedor y que oportunamente será cancelado a
través del banco.

Operaciones y documentación interviniente:

1- Detección de la oportunidad de cobranza a partir del análisis de las facturas emitidas y
prevención de cobranzas  Factura (F) duplicado.
2- Preparación de la gestión de cobranza para el cobrador Listado de cobranza
3- Gestión de la cobranza
4- Recepción de valores  Recibos (Re) por duplicado ; Comprobantes de retención
5- Rendición de cobranza a Tesorería  Listado de cobranza ; Recibo (Re) duplicado ; Valores
6- Control por parte de Tesorería de la cobranza realizada por los cobradores
7- Confección de las Planillas de Caja
8- Registración Contable

33
Existen 2 tipos de recibos:
1) Recibo provisorio: permite percibir una determinada cantidad de dinero pero no dar fe de la
imputación del cobro. Si el cobrador se queda con el dinero, la empresa deberá responde por él
pero no cancela la cuenta por cobrar. Este recibo pretende no comprometer a la empresa con la
imputación del pago. Los pagos se imputan a la deuda más antigua, y si el cobrador cobra una
posterior, deja colgada la anterior (a veces para que el cliente aproveche un descuento por pagar
una factura más reciente en término).
2) Recibo definitivo: se hacen sólo 2 copias (una para el cliente y otra para la empresa). A veces es
virtual porque ya se tiene el provisorio.
Si hay recibo provisorio, existe uno definitivo más tarde, pero si directamente se usa el definitivo, no
existe provisorio.

Sectores intervinientes:
- Créditos y cobranzas
- Tesorería
- Vendedores / Cobradores

Información gerencial:
Los registros de cobranzas y los archivos respectivos constituyen la base de la información de Cobranzas
que se eleva a nivel gerencial.
Ejemplos:
- Listado de los principales deudores con sus saldos.
- Totales de descuentos concedidos.
- Cuadro comparativo entre totales de ventas y de cobranzas.

Control interno:
1) Control de los recibos: el recibo es la constancia otorgada por los valores percibidos. Deben estar
encuadernados, prenumerados y deben ser correlativos. Deben ser custodiados por una
determinada persona identificada, la cual no los provea de manera discrecional y dejando
sentado a quién fueron entregados los formularios, controlando y exigiendo la devolución de los
ya utilizados.
2) Rendición diaria de la cobranza: cuando las cobranzas son realizadas mediante una gestión
externa, se procura evitar que los valores recaudados sean utilizados para fines ajenos a los de la
empresa y permitir la pronta disponibilidad de los fondos. Los cobradores deben rendir
diariamente sus cobranzas o depositar directamente en la cuenta bancaria de la empresa el
producto de las mismas.
3) Apertura de la correspondencia: ésta debe ser abierta por un funcionario responsable o su
secretaria. El responsable de la recepción y distribución de la correspondencia confeccionará una
planilla con el detalle de los valores recibidos, y la emisión del recibo estará a cargo de
Tesorería.
4) Control sobre los valores recibidos: para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es
importante que se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilización. Las transferencias
de dinero o valores deben respaldarse mediante un comprobante que permita deslindar
responsabilidades con respecto a su custodia y debe realizarse entre la menor cantidad de
sectores posibles para facilitar el seguimiento.
5) Concesión de descuentos por pronto pago: la concesión de este tipo de descuentos debe estar
autorizada por un funcionario que pueda hacer uso de esta atribución. En caso de que la cobranza
sea realizada fuera de la empresa, se puede autorizar al cobrador a aplicar y calcular los
descuentos correspondientes, siempre que ello esté debidamente documentado.
6) Registro del cobro: los comprobantes relacionados con el ingreso de fondos debe ser asentado
imputando cada partida al concepto que corresponde por tipo de operación, permitiendo el
control de fondos y el conocimiento sobre la forma en que se utilizaron. Contaduría debe
controlar la consistencia de toda la información generada por Cuentas por cobrar.
7) Archivo de cobranzas: la emisión de recibos de cobro puede realizarse por duplicado o
triplicado.

 Subsistema de pagos:
Se encarga de la cancelación de las obligaciones contraídas por la empresa. Comprende desde el
momento en que se controla la obligación pendiente de cancelación (se recibe la factura del proveedor)
hasta que el pago se hace efectivo mediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia

34
del pago y se efectúa la contabilización correspondiente. El sector Tesorería confecciona el instrumento
de pago y efectúa la cancelación.

Modalidades:
o Pago en sede del acreedor: el pago se efectúa directamente en el domicilio del acreedor y en el
mismo momento se obtiene el recibo correspondiente.
o Pago a un cobrador: el acreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio del deudor,
recibe los valores y le extiende un recibo provisorio o uno definitivo.
o Pago a repartidores: cuando se reciben los productos, es el mismo repartidor el que efectúa la
cobranza y confecciona el recibo.
o Pago por correspondencia: el deudor envía por correo un cheque para que se aplique a la
cancelación de su deuda y a vuelta de correo le envían el recibo correspondiente.
o Pago a través de un banco: el deudor deposita en la cuenta del acreedor el importe adeudado y
le queda una copia de la boleta de depósito como constancia de haber efectuado el pago.
o Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica: cuando se trata de compras menores, los pagos
podrán ser efectuados en efectivo mediante la utilización de un fondo fijo.
o Pago de sueldos y jornales: requiere normas de control y procedimiento específicas.

Operaciones y documentación interviniente:

1- Recepción de la factura del proveedor por Cuentas por Pagar  Factura (F) original
2- Control de la factura con el legajo de la compra respectiva  Remito (R) original ; Orden de
Compra (OC) ; Informe de recepción
3- Autorización de pago por el sector de Cuentas por Pagar  Orden de pago (OP) por
cuadriplicado.
4- Control por parte de Tesorería  Remito (R) ; Orden de Compra (OC) ; Informe de Recepción ;
Factura (F) ; Orden de Pago (OP)
5- Autorización de Tesorería y emisión de valores  Cheque/s
6- Autorización del Gerente Administrativo  Remito (R) ; Orden de Compra (OC) ; Informe de
Recepción ; Factura (F) ; Orden de Pago (OP); Cheque/s
7- Registración contable y archivo
8- Efectivización del pago  Recibo del proveedor (R) original

Información gerencial:
Los registros y archivos utilizados en el subsistema de Pagos contienen los datos referidos a la operación
de pagos y constituyen la base de la información que se prepara para uso gerencial.
Ejemplos:
- Detalle de los 10 principales acreedores
- Saldos disponibles en bancos
- Totales de descuentos obtenidos

Control interno:
1) Uso del cheque: todos los pagos deben efectuarse mediante la emisión de cheque, pudiendo ser
una excepción el pago de gastos menores. Esto permite disminuir el riesgo que implica la
tenencia de dinero en efectivo en la organización y ejercer un mejor control sobre los pagos. Para
esto deben tomarse en cuenta las distintas modalidades que permite la legislación vigente.
2) Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulación de los mismos: en el momento
de confeccionarse el cheque, la persona responsable tendrá a la vista la documentación
respaldatoria que le da origen y se le colocará el sello de “Pagado” y el número del cheque con el
que se efectuó el pago.
3) Existencia de fondo fijo o caja chica: la caja chica o fondo fijo tendrá un monto estipulado
previamente para realizar los pagos menores en efectivo, estará a cargo de una persona
responsable y su reposición se efectuará periódicamente mediante la emisión de un cheque
previa presentación de los comprobantes que respalden los pagos efectuados.
4) Pagos de sueldos y jornales: es importante que existe una separación de tareas entre quien
controla la asistencia, quien prepara la liquidación de los haberes y quien efectúa el pago. El
pago al empleado se realiza previa identificación y contra la entrega del recibo firmado.
5) Registro de pagos: los comprobantes relacionados con el egreso de fondos debe ser asentado
imputando cada partida al concepto que corresponde por tipo de operación, permitiendo el
control de fondos y el conocimiento sobre la forma en que se utilizaron.

35
 6) Archivo de pagos: lo egresos pueden archivarse cronológicamente todos juntos o mantener
archivos separados por rubro de egresos también en orden cronológico dentro de cada concepto.

Control interno del movimiento de fondos en general:

1) Separación de funciones: el manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que
realiza la registración.
2) Concentración de la responsabilidad: una sola persona será la responsable del manejo de fondos,
y suele ser el tesorero. Esto impulsa al empleado a realizar la tarea con mayor celo, pero se debe
complementar con otras medidas que ayuden al responsable a manejar y controlar los bienes
confiados a su custodia.
3) Separación total de los fondos: los fondos provenientes de cobranzas deben estar separados de
los destinados a pagos. Por lo tanto, los valores que tienen origen en las cobranzas se depositarán
en su totalidad en la cuenta corriente bancaria y los pagos se efectuarán mediante cheques
emitidos contra esa cuenta bancaria. Para los pagos menores que se realizarán en efectivo se
puede crear un fondo fijo.
4) Rotación del personal: esto permite detectar posibles errores en el sistema.
5) Contabilización de las operaciones: las operaciones relacionadas con el movimiento de fondos se
registrarán contablemente de manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con
la información de otros sectores.
6) Arqueos sorpresivos: se usan para verificar si los valores en existencia coinciden con los que
surgen de a registración contable.
7) Conciliación bancaria: se aplica teniendo en cuenta que las cobranzas tienen que ser depositadas
en su totalidad y que los pagos deben efectuarse con cheques contra la misma cuenta.

36
  UNIDAD VII: “Reingeniería de Sistemas”
La reingeniería se fundamenta en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean
los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que
reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniería es la revisión
fundamental y el diseño radical de esos procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas
y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez de respuesta; significa volver a
empezar arrancando de nuevo. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo pero mejor, trabajar más
inteligentemente para aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de
costos.

La reingeniería aplicada a los procesos de negocios requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el
deseo de cuestionarlo todo continuamente. Las empresas deben aprender a cambiar por sí mismas de una
manera más eficaz que en el pasado, es el único factor que parece obvio en el futuro. Es fundamental
disponer de la información sobre la que se decide el cambio y de cifras relacionadas con las operaciones
actuales de la compañía.

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Los beneficios pueden dividirse
en 2 categorías: los que pueden cuantificarse y los que no. Los beneficios intangibles pueden dar el mayor
impacto a largo plazo.

La base del éxito:

El proceso de reingeniería debe contar con 7 condiciones básicas:
1) Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y
amplia, la cual siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual
proceso de negocios.
2) Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por 4 fuerzas:
competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio,
una operación debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha.
3) Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La
reingeniería se encuentra casi siempre con 2 problemas: el tamaño de los proyectos tienden a ser
muy grandes, y el breve tiempo por el cual las mejoras proporcionan una ventaja competitiva.
4) Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniería
debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán
en todas las unidades organizacionales.
5) Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos, porque esto permite el ensayo y la
comparación de cualquier número de diseños alternativos.
6) Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseños y los modelos de
reingeniería se utilizan para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Los diseños también
sirven de apoyo a las operaciones diarias de negocios.
7) Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía. Se requiere
acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos que se van a trabajar, a los
planes de la compañía, los sistemas de información utilizados, la tecnología, los organigramas, la
declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones, al igual que muchos otros
detalles de la administración de la empresa y la organización laboral. Cada departamento debe
verse como una parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente.
Los cambios deben ser eficientes, no sólo disminuyendo costos sino también mejorando la calidad.

Reingeniería o rediseño total:

La reingeniería implica el uso creativo de la informática, no sólo para computarizar las tareas, sino
también para comenzar desde cero. En toda empresa gran parte del trabajo está organizado de forma
ineficiente, alrededor de especialistas trabajando en silos funcionales que miran hacia sus jefes pero no
hacia el cliente. Sin embargo, el trabajo se organiza mejor alrededor de resultados, no de tareas como
ventas o producción.
Si uno quiere que su compañía sobreviva y se destaque, no puede conformarse con mejoras incrementales
y en cambio debe prepararse para cuestionar supuestos más básicos sobre cómo funciona una compañía.
Los procesos que resultan de la reingeniería tienen características básicas:
- Varias tareas combinadas en una sola.
- Los pasos de un proceso son realizados en orden lógico en lugar de la secuencia artificial
impuesta por la producción masiva.

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 - Los procesos tienen múltiples versiones. En lugar de buscar procesos uniformes y coherentes, las
empresas que aplican reingeniería crean versiones según los requerimientos de los diferentes
mercados, situaciones o insumos.
- El trabajo es realizado donde es más lógico hacerlo.
- Se reducen las verificaciones y controles.
Se busca aplicar el pensamiento inductivo, buscando alternativas y seleccionando luego la más
conveniente.

3 fuerzas son las que impulsan a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en la reingeniería:
 Clientes: los clientes asumen el mando. Éstos ya no se conforman con lo que encuentran, ya que
actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Los clientes se han
colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
 Competencia: hay mucho más competencia y de clases muy distintas. La globalización trae
consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de
la competencia extranjera. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas
reglas para manejar sus negocios.
 Cambio: el cambio se vuelve una constante. La rapidez del cambio tecnológico promueve la
innovación. Los ciclos de vida de los productos pasan de años a meses. Las empresas tienen que
moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas. Los cambios que pueden
hacer fracasar a una compañía son los que ocurren fuera de sus expectativas.

Pasos para la reingeniería:

1) Definir el proyecto
a) Detectar disfuncionalidades
b) Definir ámbitos de procedimientos por rediseñar
2) Rediseñar
a) Establecer dirección del cambio
b) Seleccionar tecnologías habilitantes

Procesos a rediseñar:
Los procesos que se pueden llegar a rediseñar son los siguientes:
1) Procesos quebrantados: tienen dificultades en tener un producto final. Las formas de
identificarlos son:
- Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. El flujo de
información debe reducirse a productos terminados, y non reprocesarse la información en
cada unidad a partir de la información recibida.
- Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos
internos y externos. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades
para no contar con recursos ociosos.
- Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Existen procesos internos que
no dan valor agregado al producto pero sí afectan su costo y calidad final.
- Repetición de trabajo. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el
producto al inicio sin indicar incluso cuál fue el problema encontrado y cuándo se detectó.
- Complejidad, excepciones y casos especiales: a un proceso sencillo inicial le creamos
excepciones y casos especiales a mediad que surgen otros problemas. En reingeniería es
necesario rescatar el proceso y inicial y crear otro proceso por cada caso especial que surja.
2) Procesos importantes: son los que causan un impacto directo a los clientes. Es necesario estar en
contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades.
3) Procesos factibles: se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades
organizacionales que intervienen en él. Mientras más sean, mayor será el radio de influencia.

Características de los procesos reconstruidos mediante reingeniería:

o Varios oficios se combinan en uno: desaparece el trabajo en serie. Muchos oficios o tareas que
antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Los beneficios de los procesos
integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones.
También reducen costos indirectos de administración porque los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y
sin defectos. La compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y
creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo
un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es el mejor control, porque como los

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 procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el
seguimiento del desempeño.
o Los trabajadores toman decisiones: la organización se comprime verticalmente, de manera que
los trabajadores ya no deben acudir al nivel jerárquico superior, sino que toman sus propias
decisiones. Algunos beneficios de compartir el trabajo vertical y horizontalmente son: menos
demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela, y más facultades para los
trabajadores.
o Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: el trabajo es secuenciado en función de lo
que realmente es necesario hacerse antes o después. La “deslinearización” de los procesos los
acelerar en 2 formas: muchas tareas se hacen simultáneamente, y se reduce el tiempo que
transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso, permitiendo así reducir el
esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo
posterior incompatible con el anterior. Así se logra menos repeticiones de trabajo.
o Los trabajos tienen múltiples versiones: se pone fin a la estandarización. Se termina con los
tradicionales procesos únicos para todas las situaciones. Un proceso de múltiples versiones es
claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es
apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
o El trabajo se realiza en el sitio razonable: integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y
realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso
o todo el proceso, para eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
o Se reducen las verificaciones y los controles: los procesos rediseñados hacen uso de controles
solamente hasta donde se justifican económicamente. En lugar de verificar estrictamente el
trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Los sistemas
rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la
dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
o La conciliación se minimiza: se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso,
y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere
de conciliación.
o Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto: el gerente de caso es un “defensor de
oficio” del cliente, responde a sus preguntas y dudas, y resuelve sus problemas. Cuenta con
acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y
tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda
cuando sea necesario.
o Prevalecen operaciones híbridas centralizadas – descentralizadas: las empresas que han
rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las
de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas
pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas y, al mismo
tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.

Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos:

o Unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso: se vuelve a reunir a un
grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización, formando
equipos de proceso. Estos son unidades que se reúnen naturalmente para completar todo un
trabajo
o Oficios: de tareas simples a trabajo multidimensional: los trabajadores de equipos de proceso que
son responsables colectivamente de los resultados del proceso comparten con sus colegas de
equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una parte de él.
Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los
pasos del proceso y probablemente realizan varios de ellos. No hace falta dominar un oficio. El
oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
o El papel del trabajador: de controlado a facultado: cuando la administración confía en los
equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles
también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, dentro de los límites de
sus obligaciones, deciden cómo y cuándo se hace el trabajo.
o Preparación para el oficio: de entrenamiento a educación: es imposible contratar personas que
ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua
durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
o Enfoque de medidas de desempeño y compensación: de actividad a resultados: cuando el trabajo
se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los

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 trabajadores por la eficiencia con que desempeñan el trabajo estrechamente definido. Cuando los
empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con
base en el valor que crean.
o Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad: al rediseñar, la distinción entre ascenso y
desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una
función de habilidad, no de desempeño.
o Valores: de proteccionistas a productivos: la reingeniería exige que los empleados asuman el
compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes.
o Gerentes: de supervisores a entrenadores: los procesos que eran complejos se vuelven más
simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. Los gerentes en una compañía
rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las
realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos,
contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.
o Estructuras organizacionales: de jerarquía a planas: después de la reingeniería ya no se necesita
tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles
administrativos y entonces predominan las estructuras planas.
o Ejecutivos: de anotadores de tantos a líderes: el cabal desempeño del trabajo depende mucho
más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes
funcionales orientados a tareas. Los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar
los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

Roles en la reingeniería:
1) El líder: es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales
que implica la reingeniería. Debe mantener el objetivo del proceso, necesita la visión para
reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y
directivos de los propósitos a logra, así como los avances logrados.
2) Dueño del proceso: gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
ingeniería correspondiente. Los procesos deben identificarse lo más pronto posible, asignar un
líder y este a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan
aceptación de los compañeros con los que van a trabajar y acepten los procesos de cambio que
trae la ingeniería. Su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
3) Equipo de reingeniería: grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con
capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el
encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Un
equipo sólo puede trabajar con un proceso a la vez, por lo que se debe formar un equipo por cada
proceso que se está trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes máximo, de los
cuales una parte debe conocer el proceso a fondo y otra parte debe ser formada con personal
ajeno al proceso.
4) Comité directivo: cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso. Normalmente
incluye a los dueños de proceso.
5) “Zar” de ingeniería: es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Errores en la reingeniería:
o Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo: aunque los procesos existentes sean la causa
de los problemas de la empresa, son familiares, por lo que parece más fácil y sensato tratar de
mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el
camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más
segura de fracasar en la reingeniería de las empresas. El reordenamiento administrativo pone
énfasis en las tareas para obtener resultados. En cambio, la reingeniería pone énfasis en los
resultados para las tareas.
o No concentrarse en los procesos: innovar es el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa
en sí misma. La falla está en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
o No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos: un esfuerzo de reingeniería genera
cambio de muchas clases. Hay que rediseñar todo lo que se relaciona con procesos.
o No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados: la administración tiene que
motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los

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 nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Se tiene que poner atención a lo que está
pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Se tienen que
cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra.
o Conformarse con resultados de poca importancia: para lograr grandes resultados se requieren
grandes aspiraciones.
o Abandonar el esfuerzo antes de tiempo: algunas compañías abandonan la reingeniería al primer
síntoma de problemas. También hay compañías que suspenden el esfuerzo de reingeniería a la
primer señal de éxito. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los
grandes beneficios que podría cosechar más adelante.
o Limitar de ante mano la definició del problema y el alcance del esfuerzo de la reingeniería: un
esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la
administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance.
Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería.
o Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniería: las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas
exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más
amplios horizontes de la reingeniería.
o Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba: hay 2 razones para que los empleados
de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de
reingeniería que tenga éxito: los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplia
perspectiva que exige la reingeniería; y todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras
organizacionales. Sólo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las
transformaciones que la reingeniería produce.
o Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería: el líder tiene que ser alguien
que entienda de reingeniería y esté plenamente comprometida con ella. Debe además orientarse a
las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados
finales. Son necesarias no sólo autoridad y antigüedad sino también comprensión y una actitud
mental adecuada.
o Escatimar los recursos destinados a la reingeniería: una compañía no puede alcanzar las enormes
ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa. Los
componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa.
o Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa: si las compañías no ponen la
reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. El personal
sólo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración
está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.
o Disipar la energía en un gran número de proyectos: la reingeniería exige un enfoque preciso y
enorme disciplina; las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de
procesos a la vez.
o Tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo le faltan pocos años para jubilarse: hacer
cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias
para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de
retirarse no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la
libertad de acción de su sucesor.
o No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora: la administración tiene que
confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo.
o Concentrarse exclusivamente en el diseño: la reingeniería no sólo es rediseñar. También hay que
convertir los nuevos diseños en realidad.
o Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado: la reingeniería no le reporta
ventaja a todos. Tratar de complacer a todos es imposible; sólo se aplazaría la ejecución de la
reingeniería para el futuro.
o Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia: a veces la administración carece de previsión
al no planificar de ante mano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería
encontrará.
o Prolongar demasiado el esfuerzo: la reingeniería produce tensiones en toda la compañía y
prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12
meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si
la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no
entendieron bien al reingeniería o padecen la falta de liderazgo.

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Diferencias entre calidad total y reingeniería:
Calidad Total Reingeniería
Evolutiva Revolucionaria
Mejora constante Rediseño de procesos
Enfoque en clientes

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