GESTION ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO

TRANSFORMACION ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO

“COMO RENOVAR EL TALENTO HUMANO EN UN PATRON DE INERCIA ACTIVA”

1- TRANSFORMACIÓN DE LOS PATRONES HISTORICOS
Nadie discute que los lagartos prehistóricos desarrollaron alas por las
presiones del entorno y se convirtieron en águilas majestuosas. ¿Se
podría decir que el águila se construyó a partir del lagarto?. Ó ¿el lagarto
vivió un radical proceso de transformación?. Esta transformación fue
causada por acciones de destrucción creativa que permitieron que
emergiera un nuevo ser con una naturaleza diferente, con un espíritu
distinto y con una perspectiva de percibir el mundo radicalmente diferente.
Así entiendo los procesos históricos, como procesos de transformaciones
radicales, como mutaciones sucesivas a seres superiores. Hoy sabemos
desde la mirada de la biologia que los seres vivos se transforman en
relacion y coherencia con su entorno.

La empresa es como un organismo vivo. Durante su nacimiento tiene

grabadas una serie de características análogas a los genes de un
organismo que constituyen su DNA y que dan forma a una cultura
determinada. Esta cultura moldea el arquetipo con que sus integrantes ven
e interpretan la realidad y a partir de esta mirada definen su
comportamiento y sus emociones.

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Cuando el entorno competitivo cambia, si la empresa no se puede adaptar

lo suficientemente deprisa como para responder efectivamente al nuevo
entorno, la empresa desaparece. En otras palabras, las empresas que no
se transforman mueren como los dinosaurios. Y los mas curioso es que es
una muerte por éxito, porque creyeron que ser fuerte y poderoso es
suficiente para supervivir al nuevo entorno mundial, incierto y altamamente
dinamico. La empresa que no aprende y se transforma con su entorno
queda atrapada por una formula de éxito que resulta anacronica como
respuesta efectiva a las nuevas realidades.
2-LA TRAMPA DE LA INERCIA ACTIVA
Funciona así: una empresa exitosa se enfrenta a cambios drásticos de
mercado. La dirección ve ansiosamente cómo disminuyen las ventas y
cómo se incrementa el índice de retiro de clientes y responde prontamente
con energía y entusiasmo; se dedica a trabajar, trabajar y trabajar.

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Pero ¿por qué fallan sus acciones? ¿Por qué al poco tiempo fracasa la
empresa? ¿Por qué no logra los resultados planeados?
Muchos estudios sugieren que el fracaso es debido a la arrogancia de la
direccion, o a la carencia de recursos. Mi experiencia y mis reflexiones
sugieren otra cosa. Los directivos se ven atrapados por el éxito, una
condición que en los centros más calificados de investigación gerencial
denominan “inercia activa”. Esta es una tendencia de la alta dirección a
responder a los cambios del entorno acelerando las actividades que
tuvieron éxito en el pasado, porque eso es lo que saben hacer y les
ha proporcionado poder e imagen.
Cuando el mundo cambia, responden con más fe de lo que funcionó antes.
La mejor analogía para explicar este fenómeno es la del coche
encunetado. El directivo pisa el pedal a fondo y lo que hace es encunetar
el carro en un hueco más profundo. La frase “inercia activa” sugiere más
de lo mismo y prolongación de los patrones históricos. Es decir,
intensificación de métodos probados, los cuales demuestran ser
inefectivos en un contexto cambiante.
¿POR QUÉ ES TAN FACIL CAER EN LA TRAMPA DE LA INERCIA
ACTIVA?
La fórmula de éxito se solidifica y se bloquea toda posibilidad de
cuestionar los modelos mentales desde el cual se actua. Una vez la
empresa ha estabilizado su fórmula, ésta generalmente ha creado una
organización de directivos y empleados que se dedican a defender y
preservar al “statu quo” llamado eufemísticamente “nuestro legacy”. Asi
pues, ese famoso legado cultural pasa a ser el marco de referencia
incuestionable para la toma de decisiones en la empresa.

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El éxito asegura a los directivos que han encontrado la única y mejor forma
para competir. Con el tiempo petrifican la fórmula de éxito y el equipo
directivo animado por los mismos sentimientos los refuerza y se priva de
cualquier posibilidad de percibir alternativas potencialmente valiosas o de
avizorar y calibrar los primeros indicios de un inminente cambio en el
entorno.

3-CÓMO SALIR DE LA TRAMPA DE LA “INERCIA ACTIVA”

La clave para comprender cómo se cae y cómo se sale de la inercia activa
está en la naturaleza de los compromisos de los distintos actores que
componen un sistema. Defino “compromisos directivos” como el conjunto
de acciones que realiza un empresario o directivo que ata a la empresa a
comportamientos específicos en el futuro. Los compromisos definen el
comportamiento real de una empresa o un sistema. El compromiso se
manifiesta en lo que la gente piensa, siente y hace en el día a día. Los
filósofos griegos postulaban el compromiso como la interrelación del
“logos”, el “pathos” y el “ethos”.

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Es decir, alguien está comprometido cuando:
Comprende el sentido (logos)
Sus emociones y sentimientos acompañan lo que dice comprender
(pathos)
Sus comportamientos y los procesos sobre “cómo se hacen las cosas” son
coherentes con el “logos” (ethos).

Vistas las cosas así, los compromisos pueden ser de dos tipos:
Compromisos de refuerzo
Compromisos de transformación
EXAMINEMOS UN SENCILLO EJEMPLO. Un gerente de ventas asiste a
un curso de entrenamiento en venta relacional ya que éste proceso es el
corazón de la promesa de valor de la actual estrategia de la empresa. Al
finalizar el entrenamiento, muy espontáneamente este gerente de ventas,
que había asistido al curso para cumplir con un compromiso formal,
expresa: “el entrenamiento es muy bonito, simpatico y muy bueno los
expositores, pero en el mundo real a mí lo que me importa es vender”.
Este es un caso típico de compromiso de refuerzo, es decir, su forma de
pensar, sentir y actuar refuerza su fórmula de éxito, muy distante de la
promesa de valor centrado en la relacion con el cliente que dice ofrecer la
empresa. Para este caso, podemos decir que este gerente de ventas ha
caído en la trampa de la “inercia activa”. Formalmente hace elogios de la
venta relacional pero en su practica diaria se guia por lo que le ha dado
éxito durante muchos años y es su estilo manipulador de ventas enfocado
en presionar la compra.

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Existen tres modelos para transformar un negocio

amenazado por un cambio en el entorno competitivo:
A-Sangre Nueva. Selección de personas externas que encarnen la
nueva visión estratégica del negocio. El riesgo de este modelo es que
desestimula a los colaboradores que llevan varios años en la empresa.
B-Crear una unidad de negocios separada ya que cambiar una
fórmula de éxito obsoleta, es muy difícil y costosa y resulta mas economico
y rapido arrancar con una cultura nueva coherente con la nueva vision
estrategica.
Existe una tercera escuela: la Escuela de Transformación de
Compromisos. Consiste en el conjunto de acciones y actitudes de los
distintos actores de un sistema para rehacer la fórmula de éxito y dar
respuesta efectiva a los cambios de un entorno competitivo. La viabilidad
de esta opción consiste en lograr verdaderos compromisos de
transformación y eliminar los compromisos de refuerzo, que nos permitan
romper con el empuje gravitatorio de la fórmula de éxito establecida hasta
ahora. Al reconocer que se tienen serias amenazas al tradicional modelo
de negocios exitoso en estos últimos años, la opción “más de lo mismo”
no es factible para asegurar la supervivencia del negocio. En últimas, es la
capacidad de cambio de los distintos actores del sistema la que determina
el tipo de modelo de transformación.
Esta estrategia de transformacion exige un estilo de liderazgo muy cercano
a la gente. Es el modelo de liderazgo que en el mundo de la consultoria
gerencial se le reconoce como LIDER-COACH.

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Articulo elaborado por el profesor Gerardo Gonzalez Uribe como

material de reflexion de la catedra de gestion estrategia del talento
humano.

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