Itil Foundation V3 C

Fundamentos de ITIL® v3
Mayo 2014
1 Fundamentos de ITIL® v3
Erasmo A. Oropeza H. 2014
Tabla de contenidos
1 El Ciclo de Vida del Servicio
Tópicos…………………………………………….……………………………..……………… 6
Objetivos……………..…………………….…………….………………………..…………….. 7
Mejores Prácticas en el servicio IT…..……………………..………………………..………….. 8
Librería de Infraestructura IT………………….……………………………….....………… 8
Librería de Infraestructura IT…………………………..………………………………..……… 9
El Ciclo de Vida del Servicio, la columna vertebral de ITIL………….……………..……... 9
Ciclo de vida del servicio……….……………………………………………………...…….10
Guía complementaria…………………….………………………………………….….…… 10
Esquema de Calificación de ITIL...…………………………………………………….…..…… 11
El propósito del ciclo de vida………………………………………………………….……....… 12
Valor de TI………………………………………………………………………..….…. 12
La práctica de la gestión de servicio……………………………………………………. 13
El valor del negocio desde la utilidad y la garantía…………………………….……… 15
Utilidad y Garantía empaquetadas en el servicio………………………………………. 16
Modelos y Actividades del Ciclo de vida del Servicio.………………………………………... 18
Componentes del modelo del ciclo de vida del servicio…………….……………….… 18
Modelo de Servicio…………………………….…………………………………….… 18
Modelo de Procesos………………………………………………………………….… 19
Procesos……………………………………………………………………………...… 19
Características de los Procesos…………………………………………………...….… 19
Funciones…………………………………………………………………………….… 20
Roles y Responsabilidades de la gestión de servicio………………………………………….. 21
Actividad…………………………………….…………………………………………. 21
Rol…………………………………………..………………………………………….. 21
Lista de Acrónimos…………………………………………….………………………………. 22
Revisión de la sección………………………………………………………………………….. 23
2 Estrategia del Servicio
Tópicos……………………………………..…………………………………………………… 26
Objetivos……………………………………………………………………………………… 27
Introducción y Propósitos de la Estrategia del servicio………………………………………… 28
El ciclo de vida del servicio y la estrategia de servicio destacada…………………….... 28
Objetivos, Alcance y valor de la estrategia de servicio.………………………………… 29
Alcance………………………………………………………………………………….. 29
Creación del Valor a través del Servicio……..…………………………………………. 30
Principios y modelos de la estrategia de servicio……………………………………………….. 31
Portafolio de servicios…………………………………………………..………………. 31
Catálogo de servicio……………………………………………………………………..32
Casos de negocios………………………………………………………………………..32
Riesgos…………………………………………………………………………..……… 33
Actividades y Procesos de servicios……………………………………………………………..34
Estructura y flujo de la estrategia de servicio…………………………………………....34
Actividades de la estrategia de servicio………………………………………………... 35
Procesos de la estrategia de servicio…………………………………………………… 39
Procesos SPM…………………………………………….……………………………. 40
Proceso en la gestión de demanda……………………………………………………... 43
Proceso en la gestión financiera………………………………………………………. 45
Consideraciones tecnológicas en la Estrategia de Servicio………………………………….… 48
Modelo y Análisis del aprovisionamiento de servicios…………………………….….. 48
Herramientas de servicio de automatización……………………………….…….……. 49
Lista de Acrónimos………………………………………………………………………….…. 50
Revisión de la sección……………………………………………………………………….…. 51
3 Diseño del Servicio
Tópicos…………………………………………….……………………………………………. 54
Objetivos…………………..…………………………….……………………………………… 55
Introducción y Propósitos del diseño de servicio…………………….………………………….56
Objetivos, Alcance y valor del diseño de servicio……………………………………….57
Principios y Modelos del diseño de servicio……………………………………………………..58
Personas, Procesos, Productos y Socios…………………………….……………………58
Aspectos de diseño………………………………………………..…………………..….58
Diseño de soluciones de servicio………………………………..………………………. 59
Diseño de soporte de sistemas…………………………………..………………………. 60
Diseño de Arquitectura de Tecnología………………………………………….………. 61
Diseño de procesos……………………………………………………………………… 62
Diseño de sistemas de métricas y medidas……………………………………..……… 63
Opciones de Modelo de entrega……………………………………………………….. 63
Actividades y Procesos del Diseño de sistemas…………………………………………….…. 64
Catálogo de servicios de la gestión de procesos……………………………………… 65
Procesos de la gestión del nivel de servicios……………………….…………………. 67
Procesos en la gestión de proveedores……………………………..………………….. 73
Proceso en la gestión de capacidad……………………………………………………. 75
Proceso en la gestión de disponibilidad……………………………………………….. 78
Proceso en la gestión de continuidad de servicios de TI………………………………. 82
Proceso en la gestión de seguridad de información………………………………….... 84
Consideraciones Tecnológicas en el diseño de servicio………………………………………..86
Lista de Acrónimos………………….……………………………………………………….…87
Revisión de la sección……………………………………………………………………….….88
4 Transición del Servicio
Tópicos……………………………………..……………………………………………………91
Objetivos……………………………………………………………………………………… 92
Introducción y Propósitos de la transición del servicio………………………………………….93
Objetivos, Alcance y valor de la transición de servicio……………………………….…94
Principios y Modelos de la transición del servicio…………………………………………...….96
El modelo de servicio V…………………………………………………..………….….96
Actividades y Procesos de la Transición del servicio……………………………………….…...97
Servicio Activo y procesos de gestión de configuración…………………………...……98
Gestión de proceso de cambio…………………...……………………………..………105
Gestión de proceso de entrega y Actualización (Release)…………………………..…111
Lista de Acrónimos………….………………………………………...…………………….….116
Revisión de la sección……………………………………………………………………….….117
5 Operación del Servicio
Tópicos…………………………………………….……………………………………………121
Objetivos………...……………………………………….……………………………………..122
Introducción y Propósitos de la operación del servicio…………………………………………123
El ciclo de vida de la gestión de servicio de ITIL…………………….……………… 123
Objetivos, Alcance y Valor de la Operación del servicio…..…………………………..124
Objetivos………………………………………………………………………….…….124
Alcance………………………………………………………..………………….…..…124
Valor del Negocio………………………………………………………………………124
Principios y Modelos de la Operación del Servicio…………………….………………………125
Balance entre Prioridades y Conflictos…………………………………………………126
Comunicaciones en la Operación del servicio…………………..………………………128
Actividades, Procesos y funciones en la operación del servicio………………………………...129
Procesos en la operación del servicio…………………………………………………...129
Procesos para el gestión de eventos…………………………………………………....130
Procesos para la gestión de incidentes……………………………………………….... 131
Procesos para la solicitud de cumplimientos………………………………………..…. 139
Procesos para la gestión de problemas……………….………………………………... 141
Procesos para el manejar de accesos…………………………..………………………. 143
Funciones de la operación del servicio……………………………………………….... 145
Funciones del Service Desk (Centro de Servicios)……………………...….…...……...145
Funciones de la gestión técnica……………..………………………….……………….149
Funciones de la gestión de operaciones IT….………………………………………..... 151
Funciones del manejar de aplicaciones……………………………………………….... 153
Lista de Acrónimos……………………………………………………………………………. 154
Revisión de la sección…………………………………………………………………………. 155
6 Mejora Continua del Servicio
Tópicos……………………………………..…………………………………………….………3-1
Objetivos………………………………………………….……………………………………...3-2
Introducción y Propósitos de la Mejora continua del servicio…………………………………...3-3
El ciclo de vida de la gestión de servicio de ITIL………………………………………3-3
Objetivos, Alcance y Valor de la Mejora continúa del servicio…………………………3-4
Objetivos…………………………………………………………………………..……..3-4
Alcance…………………………………………………………………………………..3-4
Valor del Negocio…………….………………………………………………………....3-5
Actividades, Procesos y Modelos de la mejora del servicio………….………………………….3-6
Actividades claves……………………………………………………………………….3-6
Modelo de mejora continua del servicio…………………………………………………3-8
Los 7 pasos de la mejora de procesos……………………………………………………………3-9
Los 7 pasos de las mejoras…………………………………………………….………..3-10
Métricas, Medidas y Reportes…………………………..………………………….………..3-11
Visión y Medidas…………………………………………...…………………………..3-11
Roles de la mejora continua del servicio……………………………..………………….……..3-13
Gestión de la mejora del servicio……………………………………………………….3-13
Lista de Acrónimos…………………………….………………………………………………3-15
Revisión de la sección………………………………………………………………………….3-16
7 Revisión de Respuestas
Sección 1: El ciclo de vida de servicio……………………………………………………...…..A-2

Sección 2: Operación del Servicio…………………………………………………………..…..A-4
1
El Ciclo de Vida del Servicio

 Mejores Prácticas en el Servicio TI
 Librería de Infraestructura TI
 Esquema de Calificación de ITIL
 El Propósito del Ciclo De Vida
 Modelos y Actividades del Ciclo de Vida del Servicio
 Roles y Responsabilidades de la Gestión de Servicio
Objetivos de esta sección
Al completar esta sección, estarás en capacidad de:
 Describir el concepto de las mejores prácticas en la gestión de servicios de TI.

 Describir la estructura, alcance, componentes e interfaces de la librería ITIL.
 Explicar el esquema de calificación de ITIL y distinguir los propósitos de las dos
corrientes intermedias de la calificación.
 Explicar la naturaleza y el propósito del ciclo de vida de un Servicio.
 Describir varias de las actividades y modelos del ciclo de vida del servicio,
incluyendo procesos y funciones.
 Definir y explicar el concepto de servicio y gestión de servicio.
Mejores Prácticas en el Servicio TI
Librería de Infraestructura TI
5 Volúmenes
3ra Versión
Enfoque integrado
Alineado con el estándar ISO/IEC 20000
Metáforas del ciclo de vida
Adaptable
Dirección complementaria
En cierto tiempo, algunas prácticas han emergido en respuesta a problemas y

oportunidades compartidas en el negocio. Las organizaciones proveedoras de
servicios pueden ponerse un patrón con sus pares y las prácticas de los mismos,
y buscar la manera de cerrar las brechas en sus propias capacidades. Una manera
de cerrar esas brechas es la adaptación a las mejores prácticas. Existen muchas
fuentes de mejores prácticas como marcos de trabajo públicos, estándares y el
conocimiento propio de las organizaciones e individuos.
La Librería de Infraestructura TI
El marco de trabajo ITIL (Librería de infraestructura TI) es una fuente de las

mejores prácticas en la gestión de servicios. Organizaciones de TI en el mundo
entero utilizan ITIL para establecer y mejorar las capacidades en la gestión de
servicio. ITIL tiene los siguientes componentes:
 El núcleo de ITIL consiste en cinco volúmenes de dirección de
mejores prácticas que son aplicables en todo tipo de empresas que
proveen servicio al negocio.
 La dirección complementaria de ITIL es relacionada a un grupo de
publicaciones con direcciones de sectores específicos de la
industria, tipos de organizaciones, modelos operativos y
arquitecturas de tecnología.
Infraestructura de Librería TI
La columna del ciclo de vida de ITIL
Requerimientos El Negocio/ Clientes
Estrategia Limitantes
Requerimi
Políticas
Estrategia
Del servicio
Portafolio de Servicio
Catalogo de Servicio
Diseño del Pa
Arquitecturas Estándares
Diseño de
Servicio Soluciones
Transición Planes de
Soluciones SKMS
Provadas
del servicio Transición
Operación Plan
Servicios
Operativos
Del Servicio Operacional
Mejora
Continua del
Servicio
Figura 2: La columna del ciclo de vida de ITIL
Los cinco volúmenes de ITIL definen el ciclo de vida de las actividades de la gestión de
servicios. Cada etapa del ciclo de vida tiene interfaces del proceso y funciones de otras fases.
Este mapa forma la base para el balance del programa. El portafolio de servicio representa todos
los recursos, capacidades y servicios del proveedor de servicios. El Catálogo de servicio es una
lista de los servicios disponibles para TI y el negocio.
Volumen Descripción
Estrategia de Como transformar la gestión de servicios de TI en un activo estratégico del negocio
Servicio
Diseño del Como diseñar Servicios de TI, procesos y funciones para realizar una estrategia
Servicio
Transición Como mover un nuevo servicio de TI y sus componentes hacia un ambiente de
del Servicio producción efectivo
Operación del Como entregar un servicio TI efectivo y eficiente
Servicio
Mejora Como monitorear y medir la gestión del servicio TI y hacer ajustes que vayan alineados
Continua del con la estrategia del negocio
Servicio
Figura 3: Los Cinco Volúmenes de ITIL
El Ciclo de Vida del Servicio Notas:
Todo servicio tiene un ciclo de vida. El servicio primero

experimenta un diseño, luego trasciende a producción
y a operación, entregando así valor al cliente. Luego
experimenta una medida y mejora. Por último, el servicio
sale de operaciones. Los cinco volúmenes direccionan
capacidades en cada etapa del ciclo de vida del Servicio.
Guía Complementaria
La guía complementaria provee flexibilidad para imple-

mentar ITIL en un rango diverso de actividades. Ejemplos
de guías complementarias incluyen CMMI, COBIT,
ISO/IEC 20000 e ISO 9000.
El Esquema de Calificación de ITIL
Nivel Avanzado ITIL Master
ITIL Experto
ITIL Manejo a través del ciclo de vida

Intermedio
MC
ES DS TS OS OSA PPO RVC S
S
Modulos del Ciclo de Vida Modulos de capacida
Fundamentos de ITIL v3
Figura 4: El Esquema de Calificación de ITIL
Existen tres niveles de calificación de ITIL: Fundamentos (este programa), Intermedio (Ciclo de vida del
servicio y capacidad) y nivel avanzado. El esquema de certificación ITIL es nuevo y presenta una idea de
acumulación de puntos hacia una Certificación de ITIL en gestión de servicios.
Nota
No todas las nuevas certificaciones están desarrolladas y disponibles como este programa
 El programa de fundamentos actual reemplaza al anterior y se enfoca en el conocimiento y la

comprensión de los conceptos de ITIL.
 Las nuevas certificaciones del nivel intermedio de ITIL reemplazan al nivel Practitioner y
ofrece dos vertientes dependiendo del interés del estudiante: El Ciclo de Vida del Servicio y
Capacidad del Servicio. Estas dos vertientes intermedias se enfocan en la comprensión y
aplicación de los conceptos de ITIL.
 El ciclo de vida del servicio se enfoca en los cinco volúmenes de ITIL. La capacidad del
servicio se concentra en cuatro derivadas: SOA (Soporte de la Operación y Análisis), PPO
(Planificación, Protección y Optimización) y RCV( Actualización (Release), Control y
Validación).
 Un candidato que haya alcanzado una acumulación de puntos de veintidós créditos a través
de selección balanceada de V2 y V3 se catalogara con una Certificación ITIL Experto.
 La certificación Máster se concentra en la aplicación de ITIL a nuevas áreas.
El Propósito Del Ciclo De Vida

Valor de IT
Potencial del Potencial
Funcionamiento Del Servicio
Activos del
Cliente Servicios
Valor del
Potencial
Resultados
Del Negocio
Figura 5: Valor de IT
Términos importantes
Servicio: Es un medio de entrega de valor para los clientes facilitándoles los resultados
que él quiere alcanzar sin causarles costos o riesgos adicionales.
El funcionamiento de los activos del cliente crea valores. Un servicio mejora los
resultados de negocios gestionando las limitaciones de los clientes, por ejemplo: la
comunicación con clientes finales es muy importante para algunas empresas.
El valor de TI se basa en la provisión y gestión de servicios que mejoran el
funcionamiento del activo del cliente disminuyendo las limitaciones. Por ejemplo, la
distancia limita a un negocio el poder comunicarse con sus clientes. El correo, los
teléfonos y los servicios de mensajes instantáneos manejan la limitante de la distancia,
permitiendo mejores resultados.
La Práctica de la Gestión de Servicio
Los Activos del Servicio son la Base del Valor:
Activos del Servicio

Recursos Tangibles
Hardware, Software, Personas, Dinero
Capacidades Intangibles
Conocimiento, Información, Habilidades
Valor
Utilidad
Garantía
Figura 6: Los Activos del Servicio son la Base del Valor
Términos Importantes:
Gestión del Servicio: Un grupo de especializaciones y capacidades organizacionales que
proveen valor al cliente en forma de servicio.
La gestión del servicio es una práctica profesional completa con estándares de la industria,
marcos de mejores prácticas y comunidades globales de interés. Las capacidades especializadas
de los proveedores van desde la aplicación de este cuerpo de conocimientos hasta las funciones y
procesos para manejar las limitantes en el funcionamiento. Los proveedores de servicio
combinan sus recursos con sus capacidades para controlar esas limitantes y así crear valor.
Recursos: Un término genérico que incluye infraestructura TI, personas, dinero y algo más que
pueda ayudar en la entrega del servicio de TI. Los recursos son los valores tangibles de una
empresa.
Los recursos son el punto de partida del valor. Sin embargo, sin la gestión del servicio, los
recursos poco pueden contribuir con los resultados del negocio.
Capacidades Notas:
Capacidades: La disponibilidad de una organización,
personas, procesos, aplicaciones o los servicios de TI para
llevar adelante una actividad. Las capacidades son los
valores intangibles de una organización.
La gestión de servicios exitosa requiere capacidad, o la

aplicación específica del conocimiento y habilidades.
Los recursos y capacidades son activos del servicio. Sin
embargo, desde la perspectiva del cliente, el valor no
viene del servicio activo. El valor del servicio consiste
en la utilidad y la garantía.
El Valor del Negocio desde la Utilidad y la Garantía
Utilidad
Limitantes eliminadas
O
Funcionamiento soportado
Aj
Valo
pr
Garantía
Disponibilidad
Neg
Aj
Y Cr
Capacidad
Y
Continuidad
Y
Seguridad
Figura 7: El Valor del Negocio desde la Utilidad y la Garantía
Utilidad: Funcionalidad ofrecida por un producto o servicio para cubrir una necesidad en
particular.
Piensa en la utilidad como algo que el servicio hace por el cliente. La utilidad es apta para el
propósito y aumenta el funcionamiento del activo del cliente. Apta para el propósito, va desde
los atributos del servicio que tiene un efecto positivo en el funcionamiento de las actividades,
objetivos y tareas comunes asociadas con el resultado deseado. En nuestro ejemplo de garantía,
la utilidad es la habilidad para comunicarse entre distancias. Un sistema de telefonía que tiene
suficiente capacidad y disponibilidad trabajará bien durante el momento más crítico del día,
exactamente cuando más lo necesita un cliente.
Garantía: Una promesa de que el producto o el servicio cumplirá con los requerimientos
acordados.
Piensa en la garantía como una buena operatividad del servicio. La garantía disminuye la
variabilidad del servicio, incrementando la aptitud para su uso. La principal característica de la
garantía es la disponibilidad, capacidad, continuidad y seguridad.
Utilidad y Garantía Empaquetadas en el Servicio:
Paquete de servicio
Habilitació
n De
Servicios
Paquetes
Paque
De Servicio
Del Nucleo
Habilitació
n De Paquete de s
Servicios
Figura 8: Utilidad y Garantía Empaquetadas en el Servicio
Los dos grandes tipos de servicios son: servicios básicos y servicios de apoyo.
Núcleo de Servicio
Un núcleo de servicio es un servicio de TI que entrega resultados básicos deseados por uno o
más clientes. Un núcleo de servicio incorpora el valor que el cliente desea.
Servicios de Soporte
Los servicios de soporte permiten o realzan un núcleo de servicio. Por ejemplo: un servicio
opcional de almacenamiento extendido realza un núcleo de servicio de correos, haciéndolo más
valioso para algunos clientes.
Paquetes de Servicios
Paquete de Servicio: Una descripción detallada de un servicio de TI que está disponible para
entregar al cliente.
Un paquete de servicio incluye uno o más núcleos y servicios de soporte. Los paquetes de
servicio proveen los medios para crear servicios compartidos y estándares ofrecidos desde un
servicio principal de una manera más económica y eficiente. Un paquete de servicio también
incluye paquetes de nivel de servicios.
Notas:
Paquetes de Nivel de Servicio
Paquetes de Nivel de Servicio: Un nivel definido de utilidad y

garantía para un paquete de servicio particular. La intención de cada
paquete de nivel de servicio diseñado es cumplir las necesidades del
negocio.
Un paquete de nivel de servicio (SLP, Service Level Package) describe

lo bien que debe operar el servicio, por ejemplo: un servicio “Gold” de
correos debe estar disponible 24 horas al día, los 7 días de la semana, y
ofrecer 10 GB en almacenamiento; mientras que un servicio “Silver”
de correos solo puede estar disponible de lunes a viernes de 8 a.m. a 5
p.m. y ofrece 100 Mb de almacenamiento.
El paquete de nivel de servicios permite al proveedor cumplir las
necesidades específicas de los diferentes clientes.
Actividades y Modelos del Ciclo de Vida de un Servicio

Componentes de la Gestión del Ciclo de Vida
Modelos
Modelo de Servicio
Modelo de Procesos
Componentes
Procesos
Funciones
Roles
Figura 9: Componentes de la Gestión del Ciclo de Vida
El ciclo de vida de ITIL gira alrededor de las estrategias que están alineadas
constantemente con el negocio. El cumplimiento de estas metas requiere una mezcla
pragmática de trabajo, trabajadores y descripciones de trabajo. En términos que son más
técnicos, el cumplimiento requiere roles, responsabilidades, autoridades, procesos y
funciones.
Modelo de Servicio
Dirigido por la necesidad específica del servicio de clientes y los segmentos del mercado,
la estrategia del servicio produce planes, metas y políticas para el ciclo de vida del
servicio. El concepto de un modelo de servicio es instrumentado para estas políticas y
planes. Los modelos de servicio capturan la estrategia para un espacio del mercado en
términos de estructura y dinamismo. Los modelos de servicio describen cómo los activos
del servicio interactúan con los activos del cliente para dar valor a un portafolio de
servicio entregado. Los componentes de un modelo de servicio común incluyen procesos
de: negocios, servicios, SLR (Service Level Requirements – Requerimientos de Nivel de
Servicio), SLA (Service Level Agreement – Acuerdos de Nivel de Servicio) y OLA
(Operational Level Agreement – Acuerdo de Nivel Operacional), infraestructura,
ambiente, data, aplicaciones, equipos y servicio de soporte, y proveedores externos.
Modelo de Procesos
Un proceso describe cómo las personas logran sus actividades de trabajo. La gente
normalmente sigue un proceso como parte de una función. Un ejemplo de una función es
el Service Desk (Centro de Servicios). Los miembros del Service Desk (Centro de
Servicios) responden el teléfono y ayudan a los usuarios con preguntas o inconvenientes,
pero todo de una manera bien definida. El analista del Service Desk (Centro de Servicios)
sigue un proceso que define las actividades y herramientas que ellos necesitan para darle
soporte al usuario.
Procesos
Modelo de Proceso Circuito Cerrado
Datos de informacion
Y conocimiento
Procesos Resu
Proveedores
dese
Actividad 1
Actividad 2
Servicio, control, y calidad
Disparador
Figura 10: Modelo de Proceso Circuito Cerrado
Procesos: Un grupo de actividades estructuradas diseñadas para lograr un objetivo
específico.
Un proceso toma una o más entradas definidas y las convierte en un sistema de control de
circuito cerrado. Un proceso puede definirse e incluir cualquier rol, responsabilidades,
herramientas y controles requeridos para entregar salidas confiables. Un proceso puede definir
políticas, estándares, pautas, actividades e instrucciones de trabajo si es necesario. La definición
de procesos describe acciones, dependencias y secuencias.
Características de los Procesos
Cada proceso tiene un dueño responsable por su operación y mejora. Los procesos tienen las
siguientes características:
 Medibles: Desde que el proceso es puesto en marcha, debe ser medible.
 Resultados específicos: El proceso existe para entregar resultados específicos.
 Clientes: Cada proceso entrega resultados principales a un cliente interno o
externo.
 Responde a un evento específico: Mientras un proceso puede estar en marcha,
debería ser detectable por un disparador o evento.
Funciones
Organizaciones Especiales
Capacidades y Recursos Autónomos
Procesos + Función
Sin procesos, las funciones tienden a internalizarse
Con procesos, las funciones se vuelven poderosas
Figura 11: Funciones
Función: Un equipo o grupo de personas y las herramientas que utilizan para realizar uno o más
procesos o actividades.
Las funciones son unidades de organizaciones que se especializan para realizar cierto tipo de
trabajos y son responsables por resultados específicos. Son autónomas, con capacidades y
recursos necesarios para el funcionamiento y resultados. Las capacidades incluyen métodos de
trabajo interno a las funciones, estas tienen su propio cuerpo de conocimiento acumulado de la
experiencia. Ellas proveen estabilidad y estructura a las organizaciones.
Valor del Proceso a las Funciones
Las funciones tienden a optimizar sus métodos locales de trabajo para concentrarse en resultados
asignados. Cuando es combinado un foco interno, la poca coordinación entre funciones
obstaculiza el alineamiento y la reacción que son puntos críticos para el éxito de la organización.
Los modelos de procesos ayudan a evitar este problema con funciones cruzadas entre
coordinación y control. Los procesos que son bien definidos mejoran la productividad.
Roles y Responsabilidades de la Gestión de Servicio
Actividades
Roles
Responsabilidades
Encargado
Modelo RACI
Responsable
Contador
Consultado
Informado
Rol: Un grupo de responsabilidades, actividades y autoridades concedidas a una persona o a un
equipo. Los procesos definen los roles.
Actividad
Una actividad es una colección de acciones ensambladas para entregar un resultado

deseado.
Rol
Un rol es un grupo de responsabilidades y autoridades concedidas a una persona o a un

equipo que las autoriza para sacar adelante una actividad. Una persona puede tener un rol, o
varias personas pueden compartir el mismo rol. Mientras que varias personas pueden ser
responsables por terminar un trabajo, solo una persona puede ser el encargado. RACI
(Responsable, Encargado, Consultado, Informado) documenta los roles y relaciones de las partes
interesadas en un proceso o actividad.
 Responsable: La persona o las personas responsables de terminar el trabajo.
 Encargado: Solo una persona puede ser el encargado de cada tarea de una
actividad.
 Consultado: Las personas quienes son consultadas y buscan sus opiniones.
 Informado: Las personas que mantienen informados con los progresos.
Acrónimos
Los siguientes acrónimos fueron usados en esta sección:
CMMI Capability Maturity Model Integrated
COBIT Control Objetives for IT
ISO/IEC International Organization of Standardization/ International

Electrotechnical Commission
IT Information Technology - (TI Tecnología de la Información)
ITIL IT Infrastructure Library
OLA Operation Level Agreement - (Acuerdo de Nivel de Operación)
OSA Operation Support and Analysis - (Soporte y Análisis de la

Operación)
PPO Planning, Protection and Optimization - (Planificación, Protección

y Optimización)
RACI Responsible, Accountable, Consulted, Informed - (Responsable,

Encargado, Consultado, Informado)
RCV Release, Control and Validation – (Actualización (Release),

Control y Validación)
SLA Service Level Agreement - (Acuerdo de Nivel de Servicio)
SLP Service Level Package - (Paquete de Nivel de Servicio)
SLR Service Level Requirement - (Requerimientos de Nivel de

Servicio)
SOA Service Offerings and Agreement – (Oferta y Acuerdo de Servicio)
Resumen de esta sección:

Responda las siguientes preguntas para verificar lo entendido.
1. El núcleo de ITIL está estructurado por:

a. El ciclo de vida de la operación
b. El ciclo de vida de la gestión de TI
c. El ciclo de vida del servicio
d. EL ciclo de vida de la infraestructura
2. Cuáles de las siguientes declaraciones son CORRECTAS?

a. Un proceso responde a un evento específico.
b. Un proceso es un funcionamiento dirigido.
c. Un proceso es medible.
d. Todas las anteriores son ciertas.
3. Cuál de las siguientes NO es una de las publicaciones del núcleo ITIL?

a. Optimización del Servicio
b. Transición del Servicio
c. Diseño del Servicio
d. Estrategia del servicio
4. Cuál de estas declaraciones es siempre CORRECTA acerca de “las mejores

prácticas”?
a. Debe ser adoptada en todas las organizaciones.
b. Es algo que es utilizado industrialmente.
c. Está documentado en estándares internacionales.
d. Es basado en ITIL.
5. Las funciones se describen mejor cómo ?

a. Un cuerpo de conocimiento
b. Sistema de circuito cerrado
c. Unidades autónomas de organizaciones
d. Proyectos que se centran en la transformación
6. Cuál de las siguientes declaraciones es CORRECTA para TODOS los procesos?

a. Definen actividades, roles, responsabilidades, funciones y métricas.
b. Crean valor para las partes interesadas.
c. Los proveedores de servicio realizan procesos en apoyo al cliente.
d. Son unidades de organizaciones que son responsables de resultados específicos.
7. Para que es utilizado el modelo RACI?

a. Documentar los roles y relaciones de las partes interesadas en un proceso o actividad
b. Definen requerimientos para un nuevo servicio o proceso
c. Analizan el impacto de un incidente en el negocio
d. Crear un balanced scorecard (Cuadro de mando integral) que demuestra el estado de la
gestión de servicio
8. Cuál de estos enunciados describe MEJOR un servicio?

a. Es un medio de entrega de valor para los clientes facilitándoles resultados que el
cliente quiere alcanzar sin causarles costos o riesgos
b. Está integrado por activos y recursos de TI
c. Es la capacidad de una organización de TI producida en respuesta a la necesidad del
negocio
d. Es una combinación de procesos, funciones, y actividades a favor de los procesos del
negocio
9. A que se refiere el ciclo de vida del servicio?

a. Las primeras 5 etapas de ITIL
b. Todas las etapas en la vida de un servicio de TI
c. Las mejores prácticas para un servicio de TI, como dice ITIL
d. Las mejores prácticas como son descritas en los estándares ISO/IEC 20000
10. Cuál de las siguientes opciones SIEMPRE es cierta?
a. Las personas encargadas por completar el trabajo son los Responsables.
b. Solo una persona puede ser encargado de cada tarea de una actividad.
c. Los roles no pueden ser compartidos.
d. Las funciones describen las actividades.
2
Estrategia del Servicio

 Introducción y Propósitos de la estrategia del servicio
 Principios y Modelos de la estrategia del servicio
 Actividades y Procesos de la estrategia del servicio
 Consideraciones tecnológicas de la estrategia del servicio
Objetivos de esta Sección
 Explicar las metas principales y objetivos de la estrategia del servicio.

 Definir y explicar recursos, capacidades, utilidad y garantía.
 Definir y explicar los conceptos del portafolio de servicios
 Definir y explicar casos de negocios, riesgos, modelos de servicios y proveedores
de servicio
 Explicar cómo los activos del servicio
Introducción y Propósitos de la Estrategia del Servicio
El ciclo de vida de ITIL, La estrategia del servicio destacada
Requerimientos
El Negocio/ Clientes
Requerimientos
Políticas
Estrategia
Del servicio
Diseño del Estándare Paquetes de

Diseño de Arquitecturas s servicio
Servicio soluciones
Transición Soluciones SKMS

Planes de Provadas
Operación Servicios
Plan
Operativos
Mejora
Continua del
Servicio
Figura 46: El ciclo de vida de ITIL, La estrategia del servicio destacada
La estrategia del servicio establece una estrategia total para servicios de TI y para la
gestión de servicios. La estrategia del servicio se enfoca en el concepto que TI es una
inversión hecha por los clientes para obtener alguna habilidad. La estrategia del servicio
provee una guía en como diseñar, desarrollar e implementar la gestión del servicio como
un activo estratégico.
La estrategia del servicio empieza con un SIP (Programa de Mejora De Servicio) desde
un CSI (Mejora Continua Del Servicio) o entrada del negocio, y termina con la
producción de una SLP (Paquete de Nivel De Servicio) para el diseño del servicio.
El Objetivo, Alcance y Valor De La Estrategia Del Servicio

Objetivo
Pensar estratégicamente vs. operacionalmente
Alcance
Desarrollo de mercados internos y externos
Todos los activos, Portafolio de Servicios, Catálogo de Servicios
Demanda y Gestión financiera
Valor del Negocio

Transformar recursos TI y capacidades en bienes y servicios
Figura 47: El Objetivo, Alcance y Valor De La Estrategia Del Servicio
El objetivo de la estrategia del servicio es proveer una guía para operar y crecer
exitosamente en el tiempo, y enseñar a los proveedores de servicio a pensar y actuar de
manera estratégica. Una inquietud primordial de la estrategia de servicios es establecer
políticas y objetivos de la gestión de servicios. La estrategia de servicios esta en el núcleo
del ciclo de vida de la gestión de servicios para direccionar los inconvenientes más
fundamentales, incluyendo los siguientes:
 Qué servicios ofrecer y a quien ofrecérselo
 Cómo diferenciarse de los competidores
 Cómo crear valor para el cliente
 Cómo crear un caso para la mejora estratégica
 Cómo proveer visibilidad y controlar la creación del valor
 Cómo definir la calidad del servicio, y Cómo elegir alternativas para
mejorar la calidad del servicio
 Cómo asignar recursos a través del portafolio de servicios
 Cómo manejar y resolver conflictos surgidos sobre demandas por
recursos compartidos
Alcance
El alcance de la estrategia de servicios incluye lo siguiente:

 Desarrollar mercados internos y externos
 Todos los activos del servicio incluyendo el Portafolio De Servicio y
el Catálogo de Servicio
 Realización de la estrategia
 Gestión financiera, Gestión de demandas, SPM (Gestión del Portafolio
De Servicios) y desarrollo organizacional.
 Gestión estratégica de riesgos
Creación del valor a través del servicio
Cómo los clientes calculan el valor
Percepción Preferencias
Valor para
los clientes
Resultados
deseados
Figura 48: Cómo los clientes calculan el valor
Activos del servicio: Cualquier capacidad o recurso del proveedor de servicios.
Todos los servicios de TI le dan valor al cliente. Los recursos y capacidades son activos
del servicio que crean valor en los bienes y servicios. La capacidad es un activo
intangible relacionado a la experiencia, conocimiento y habilidades del proveedor de
servicios.
Los recursos son los activos tangibles de una organización. TI entrega su valor a sus
clientes y usuarios en el servicio, el valor consiste en dos componentes primarios: utilidad
y aptitud en el servicio.
Desde una perspectiva estratégica, el valor del servicio económico solo, no es todo lo que
importa. El valor del servicio al cliente basado en resultados deseados por el negocio, su
percepción de cómo el servicio los ayuda a lograr los resultados deseados, y su
preferencia por obtener resultados deseados.
Esto significa que los proveedores de servicios deben entregar resultados del negocio
mientras influencia la percepción y responden a las preferencias del cliente. Usualmente
existe una diferencia entre lo que el cliente considera como un valor de un servicio y lo
que TI considera el valor del servicio debe ser.
Estrategias principales del servicio y Modelos

Portafolio de Servicios
Catálogo de Servicios
Caso de Negocios
Riesgo
Análisis
Gestión
Portafolio de servicios: El grupo completo de servicios que son gestionados por un
proveedor de servicios.
El portafolio de servicio soporta todas las actividades del proveedor de servicio y

describe los servicios de este en términos de valor de negocio y resultados esperados. El
portafolio de servicio incluye un núcleo interno y externo de servicios gestionados y
soportados por el proveedor de servicios. El portafolio de servicios forma la base del
marco de decisión para manejar TI dentro del ciclo de vida del servicio. La consideración
de los servicios como una colección de mejoras del negocio ayuda a clarificar la toma de
decisión. El proveedor de servicios usa el portafolio para manejar el ciclo de vida
completo de todos los servicios.
Un portafolio de servicios describe al proveedor en términos de su valor de negocio.

Representa los compromisos e investigaciones hechas por un proveedor a través de los
espacios del cliente y el mercado.
Un portafolio de servicios contiene tres categorías:

 Tubería de servicios (servicios propuestos, o aquellos bajo desarrollo)
 Catálogo de servicios (Servicios vivos, o aquellos que están listos para
entregar)
 Servicios retirados
Catálogo de servicios: Una base de datos o documento estructurado con información
acerca de servicios de TI vivos, incluyendo aquellos disponibles para entregar.
El catálogo de servicios es la única parte del portafolio de servicios publicada a los

clientes. Este soporta la venta y la entrega de los servicios, este incluye información
acerca de entregables, precios, puntos de contacto, ordenes y procesos de solicitud.
El catálogo de servicios contiene entradas para el negocio y servicios técnicos.
Servicios a negocios: Un servicio que soporta un proceso de negocio directamente,
opuesto a un servicio técnico usado internamente por el proveedor de servicios, por lo
tanto no es visible al negocio
Infraestructura o servicio técnico: Un servicio de TI no usado por el negocio

directamente, pero requerido por el proveedor de servicio para proveer otros servicios de
TI.
Caso de Negocios: La justificación por un objeto significativo que incluye información
sobre costos, beneficios, opciones, inconvenientes, riesgos y posibles problemas.
Un caso de negocios describe en términos financieros la razón de un proyecto de mejora

de servicios. Un buen caso tiene cinco secciones importantes.
Sección Explicación
Introducción Presenta los objetivos del servicio direccionados por el

negocio
Métodos y Asunciones Define los límites de los casos de negocios, como el

periodo del tiempo, costos y beneficios.
Impactos en el Negocio Define los resultados financieros y no financieros de un

caso de negocios
Riesgos y contingencias Evalúa la probabilidad de una alternativa indeseada
pueda emerger
Recomendaciones Recomienda acciones especificas
Figura 50: Secciones de un Buen caso de Negocio
Riesgo
Ventajas Amenazas V
Análisis de Riesgo Riesgos
Contramedidas
Gestión de Riegos Figura 51: Riesgo
Riesgo: Un posible Evento que puede causar daño o perdida, o afectar la capacidad de
lograr un objetivo.
Análisis de Riesgo
El riesgo es la susceptibilidad de un activo en una amenaza, basado en la vulnerabilidad

de los activos. El análisis del riesgo identifica los riegos para permitirle al negocio tomar
decisiones.
Gestión del Riesgo
La gestión del riesgo requiere gobernabilidad y procesos para monitorear y colocar
controles apropiados. La gestión de riesgos requiere la identificación, selección y
adopción de medidas apropiadas identificadas por el análisis de riesgo.
Actividades y Procesos de la Estrategia de Servicios
Estructura y flujo de la Estrategia del Servicio
Plan de la mejora del servicio

desde la mejora continua del servicio
Gestión Financiera
Retorno de Inversión
Generación de Oferta Gestión de Desarrollo de

Desarrollada activos estratégicos
la estrategia Demanda
Paquete de Niv
a Diseño d
Figura 52: Estructura y flujo de la Estrategia del Servicio
Referida como servicios económicos, las actividades y procesos de la estrategia

de servicios le da al proveedor de servicios los modelos, actividades y descripción
de procesos necesarios para ofrecer diferentes servicios. Adicionalmente, estas
actividades y procesos permiten al proveedor de servicios gestionar mejoras en TI
como un portafolio para lograr un máximo retorno de la inversión.
La estrategia de servicio tiene cuatro procesos:
 Generación de Estrategia
 Gestión del Portafolio De Servicios
 Gestión de Demanda
 Gestión Financiera
Actividades de la Estrategia de Servicio

Estructura de Estrategia y Flujo de Servicio
Definir el mercado
Desarrollar ofertas
Desarrollar ventas estratégicas
Preparar la ejecución
Figura 53:Actividades Principales de Estrategia de Servicio
Existen cuatro actividades importantes en la estrategia de servicio. Estas cuatros

actividades le permiten al proveedor de servicios entender la forma en la cual ellos
pueden diferenciar el valor de su servicio, basándose en el mercado.
Definir el mercado a través de la Estrategia y el Servicio

Estrategia y Servicio
Estrategias TI para servicios= Estrategias de negocio
Entender al cliente
Customer assets defining service value
Entender las oportunidades
Activos del servicio produce valor en el negocio
Clasificar y visualizar
Visualizar servicios como factores que crean valor
Figura 54: Definir el mercado a través de la Estrategia y el Servicio

Servicios y Estrategias
Las estrategias de TI desarrolladas por servicios, puede desarrollar estrategias de
negocios.
Entender al cliente
Entender el funcionamiento de los activos del cliente es crucial. Sin la comprensión de
esto no existe base para definir el valor del servicio.
Entender las oportunidades

Los activos del servicio se combinan para producir valor al negocio. Por la creación de
Valor para el negocio, incrementa su propio Valor
Clasificar y Visualizar
Los gerentes deben visualizar los servicios como modelos de creación de

valores compuestos de activos. El catálogo de servicio representa este modelo de
creación de valor en la forma de descripción.
Desarrollo de Oferta de Servicio
Definir el espacio del mercado

Resultados deseados del negocio
Definición de servicios en base a resultados
Desde la perspectiva del cliente
Portafolio de servicio, Pipeline, y Catálogo
El “parpadeo” del proveedor de servicios
Pipeline de Servicios
Servicios Retirados
Figura 55: Desarrollo de Oferta de Servicio
Definir el espacio del mercado
Un grupo de resultados del negocio define el espacio del mercado. Servicios de TI

facilitan estos resultados.
Definición de servicios en base a resultados

Los servicios son un medio de entrega de valor al cliente que facilitan resultados
que el cliente desea lograr, sin que les ocasione costos y riesgos específicos.
Portafolio de servicio, tuberías, y Catálogo

Es fundamental preservar el conocimiento adquirido y las lecciones aprendidas del
ciclo de vida del servicio. El portafolio de servicio representa la inversión hecha en
compromisos contractuales, nuevos desarrollos de servicios y planes de mejoras en
curso. El catálogo de servicios es un subgrupo del portafolio de servicios que es
visible para los clientes. Una tubería consiste en servicios bajo desarrollo. Al final del
ciclo de vida de un servicio útil, el servicio se desincorpora.
Desarrollo de Activos Estratégicos
Incrementar el potencial de servicio

Activos del servicio (recursos y capacidades)
Incrementar el potencial del funcionamiento

Paquete de servicio, SLP (Paquete de nivel de servicio)
Gestión de demanda, capacidad, y costos

Incremento de utilidad y garantía
Disminución de costos
Figura 56: Desarrollo de Activos Estratégicos
Incrementar el Potencial de Servicios

La gestión estratégica es un sistema de control de circuito cerrado para los
activos del servicio en la producción de bienes y servicios. Incrementar el potencial de
rendimiento de un servicio puede estimular una demanda adicional por ese servicio, lo
cual puede hacer de la gestión de servicio un activo estratégico. Para ser un activo
estratégico, la gestión del servicio debe crear valor para el cliente y capturar valor para
el proveedor de servicio.
Incrementar el Potencial de Rendimiento
Si el proveedor de servicio entiende el mercado y lo que los clientes necesitan
(también como lo que quieren), se posicionara para ofrecer servicios que crearan valor.
La capacidad de ofrecer los servicios y soporte correctos, paquetes de servicios y
paquetes de nivel de servicio incrementaran el potencial de Rendimiento.
Demanda, Capacidad y costo

A medida que el rendimiento de los servicios se incrementa, la demanda del cliente
por el servicio tendera a incrementarse. Requerimientos incrementados por el
soporte y entrega pueden fomentar la madurez de la organización, lo que conduce a la
gestión de servicios TI a ser capaz de controlar y reducir los costos de esos procesos y
actividades.
Prepararse para Ejecutar el Plan
Evaluación Generación estratégica Medición
Evaluación y Selección y Evaluación
estratégica
Determine
Analizar la
factores perspectiva
externos
Forme una
posición Estrategia
Establecer de Servicio Co
objetivos
Arme un • Portafolio de Ser
plan • Requerimientos:
Analizar • Diseño de S
factores • Transición d
internos Adopte
patrones • Operación d
de acción
Figura 57: Prepararse para Ejecutar el Plan
Analizar factores internos y externos
Determinar cuál servicio es el más distintivo requiere de una examinación muy cuidadosa
de ambos clientes, de los requerimientos del negocio y de las capacidades internas del
proveedor de servicios. Los análisis entre estas dos perspectivas indican qué es lo más
importante para el negocio, y así lo que el proveedor de servicio persigue.
Establecer Objetivos
Los servicios alineados con los resultados del cliente ayudan al proveedor de servicio a
balancear los recursos, organizar proyectos y establecer prioridades basados en los
requerimientos del negocio.
Formular un Plan
Los activos del servicio deben ser controlados y entregados de una manera que maximiza
el valor a los clientes, mientras que minimiza riesgos y costos al proveedor.
Procesos de la Estrategia de Servicios
Notas:
Gestión del portafolio de servicios
Portafolio de servicios con un valor distintivo
Gestión de demanda
PBA (Patrones de la Actividad del Negocio)
Gestión financiera
Presupuestos TI, Contabilidad, y requisitos de carga
Figura 58: Procesos de la Estrategia de Servicios
La Estrategia Del Servicio incluye tres procesos:
 SPM (Gestión del portafolio de servicios):

Maneja las inversiones de TI como portafolio de
servicios, con un valor distintivo.
 Gestión de demanda: Maneja la demanda de
clientes para que el servicio influencie la estrategia
del servicio TI a través de PBA.
 Gestión Financiera: Maneja los presupuestos de
TI, la contabilidad y los requisitos de carga.
Procesos de la Gestión del Portafolio de Servicios
Objetivo
Manejar el portafolio de servicio para maximizar el retorno y sensibilidad
mientras que controla el riesgo
Procesos del Portafolio de Servicios

Definir
Analizar
Aprobar
Cargar
Figura 59: Procesos de la Gestión del Portafolio de Servicios
SPM (Gestión del Portafolio De Servicios): Un método dinámico para gobernar la
gestión de inversiones y servicios a través de la empresa y manejarlos por valor.
SPM es el proceso responsable de manejar el portafolio de servicios. SPM considera el

servicio en términos de valor de servicio que se provee.
Objetivos
El objetivo de SPM es manejar inversiones a través del ciclo de vida del servicio. El
concepto básico es agrupar información para ayudar a formular un marco de decisiones
que clarifique las siguientes dudas estratégicas:
 Por qué los clientes deberían comprar estos servicios?

 Por qué los clientes nos deberían comprar estos servicios a nosotros?
 Qué precios deberíamos colocar?
 Cuáles son nuestras fortalezas, debilidades, prioridades y riesgos?
 Cuáles deberían ser los recursos apropiados?
Conceptos Básicos
Los 4 Pasos del Proceso de Portafolio de Servicios
Estrategia del
Servicio
• Inve
1. Definir • Cas
Neg
• Asu
2. Analizar Valo
• Prio
• Por
Serv
3. Aprovar • Aut
• Com
• Asig
4. Cargar Recu
Figura 60: Los 4 Pasos del Proceso de Portafolio de Servicios
SPM es un método. Es diferente a la gestión del portafolio o al portafolio de proyectos.

SPM tiene cuatro pasos que son los siguientes:
Definir
Definir los servicios agrupando información y otra documentación. Esto incluye el
desarrollo de un caso de negocios.
Analizar
Analizar el servicio para entender el contexto y las metas del negocio.
Aprobar
Aprobar la modificación o mejora y autorizarla para el portafolio de servicios. Seis
actividades principales serán aprobadas, usa las “6R” para recordarlas:
 Retener
 Remplazar
 Racionalice
 Re-factorice
 Renueve
 Retire
Constituir
Constituya el Equipo, Asignar presupuestos, hacer cumplir la asignación de recursos
para asegurar una transición del servicio exitosa.
Roles
Notas
Jefe de Información (CIO)
El CIO es el ejecutivo con mayor nivel responsable de entender
al negocio y de la funcionalidad del servicio TI de la organización
como un negocio en nombre del negocio. El CIO es el dueño del
portafolio de servicios.
Dueño del servicio o Gerente de producto

Maneja los servicios como un producto sobre el ciclo de vida.
Representan el interés por el cumplimiento del servicio tanto con
clientes como con vendedores.
Gestor de relación del negocio

Establece fuertes relaciones de trabajo para entender a los clientes
y los resultados requeridos.
Procesos de Gestión de Demanda
Objetivo
Balancear costos, valor, capacidad y calidad
Demanda basada en Actividad

Patrones de la actividad de negocio
Patrones de demanda
Paquetes de servicios diferenciados
SLP especializados
Figura 61: Procesos de Gestión de Demanda
La gestión de demanda es el proceso que comprende la demanda por servicios del cliente
y la capacidad de cumplirlas. La gestión de demanda es una función principal del manejo
de servicios. La provisión económica del servicio requiere un balance entre capacidad
excedida y demanda incrementada.
Objetivos
El objetivo de la gestión de demanda es entender e influenciar la demanda del cliente por
servicios, e igualar la capacidad con la demanda. También busca evitar costos excesivos
sin valor y asegurar la capacidad suficiente para mantener la calidad de los servicios.
PBA (Patrones de la actividad del negocio): Un perfil de la carga de trabajo de una o
más actividades del negocio.
Gestión de demanda basada en actividades
El concepto básico de la gestión de demanda es examinar y entender los PBA y analizar

los consumos para predecir futuras demandas. Los activos del cliente generan PBA y
patrones de demanda. PBA es una actividad principal de la gestión de demanda, esta
busca entender los planes de negocio para trasladar la demanda aumentada del negocio a
las capacidades de la Gestión del Servicio TI y tiene un impacto directo en todas las fases
del ciclo de vida.
La Gestión de demanda juega un rol importante con la Gestión de Capacidad así como
ser el intermediario entre el plan de negocios y el plan de capacidad. EL consumo de
servicios genera PBA y patrones de demanda. En un nivel estratégico, la gestión de
demanda puede implicar los análisis de los PBA y los perfiles de usuario. En un nivel
táctico puede implicar el uso del diferencial de Carga para alentar al usuario a usar el
servicio de TI en horas no congestionadas.
Paquetes de Nivel de Servicio

Notas:
Para cumplir los PBA se requiere un paquete de servicios
diseñado para cumplir sus necesidades. Un paquete de
nivel de servicios combinado con un Núcleo de Nivel de
servicios crea el segmento ofrecido en un Catálogo de
servicios.
Procesos de la Gestión Financiera

Objetivo
Asegurar el financiamiento apropiado, visibilidad y guía para TI en términos
financieros y de negocios
Conceptos y Actividades Principales
Modelo de demanda financiera
Optimización del aprovisionamiento del servicio
Confidencialidad de la planificación
Análisis en la inversión de servicios
Responsabilidad y cumplimiento
Figura 62: Procesos de la Gestión Financiera
La mayoría de las organizaciones de TI tienen presupuestos y necesitan contabilizar sus

gastos. La gestión financiera es el proceso responsable de manejar el presupuesto, la
responsabilidad y requerimientos de carga para un proveedor de servicios de TI.
Objetivos
Los objetivos de la gestión financiera es proveer al negocio con la cuantificación
financiera del valor del servicio TI, el valor de los activos que son la base del
aprovisionamiento de esos servicios y la calificación del pronóstico operacional.
Conceptos Básicos
El concepto básico de la gestión financiera es proveer herramientas estratégicas al
negocio y a TI, permitiendo así la cuantificación financiera del valor del servicio TI.
Valuación del Servicio

La gestión financiera documenta el valor del servicio TI en términos del negocio. El
propósito principal de esta valuación es permitir la gestión apropiada para tomar
decisiones informadas. Parte del valor del servicio es su garantía, la requiere que el
proveedor de servicios entienda la fuente y demanda para anticipar el uso y mantener el
nivel acordado de utilidad y garantía. El valor del aprovisionamiento del servicio viene de
los costos asociados a sus recursos. El valor potencial de un servicio viene de la
capacidad del proveedor de servicios.
Modelo de Demanda
La demanda es una fuente de oportunidades y riesgos. La gestión de demanda busca
modelar la gestión de demanda en términos de valores financieros, ambos para TI y para
el negocio. La mejor manera de visualizar la demanda, consumo y valor, es manejar los
servicios de TI como un portafolio de inversión.
Optimización del Aprovisionamiento de Servicios

Notas:
Con los servicios de TI definidos y entendidos es posible optimi-
zar el portafolio de servicios. SPO (Optimización del aprovi-
sionamiento de servicios) es un balance de recursos contra las
restricciones para desarrollar modelos para la toma de desi-
ciones.
Confidencialidad de la Planificación
La mejora de toma de decisiones es aumentada en la planifi-
cación así como en el presupuesto, regulaciones y aspectos
ambientales.
Análisis de la Inversión de Servicios
El análisis de la inversión del servicio deriva valor para el

ciclo de vida total de un servicio basado en el valor recibido,
contrastado con los costos en los que incurre.
Contabilidad
Las actividades contables son similares a las actividades con-

tables financieras normales, pero son diferentes en su enfo-
que. Estas incluyen:
 Registro del servicio: El método de asignar costos a
los servicios.
 Tipo de costos: Categorías como hardware, software,
labor y administración.
 Clasificación de Costos: Es la manera de rastrear gas-

tos como capital/ operacional, directo/ indirecto, fijo/ Notas:
variable e identificación de unidades de consumo lla-
madas costos unitarios.
Cumplimiento
Es la capacidad de enseñar o demostrar la aplicación

apropiada de métodos y prácticas contables.
Dinámica de Costos Variables
La VCD (Dinámica de costos variables) es un análisis

profundo de una variedad de información como nú-
meros y tipos de usuarios, licencias de software, cos-
tos y huellas operativas y mecanismos de entrega.
Roles
El rol principal asociado con la gestión financiera es

el del gerente de finanzas. El gerente de finanzas tiene
la responsabilidad de manejar el presupuesto, contabi-
lidad, requerimientos de carga y las actividades del
proceso de gestión financiera de forma que maximice
el retorno de la inversión mientras minimiza riesgos.
Consideraciones Tecnológicas de la Estrategia de Servicios
Análisis y Modelos del Aprovisionamiento de Servicios
Servicios Manejados
Servicios Compartidos
Aprovisionamiento basado en utilidad
En tierra, Fuera de la tierra, Cerca de la tierra
Análisis de costo del aprovisionamiento de servicios
Figura 63: Análisis y Modelos del Aprovisionamiento de Servicios
La automatización puede mejorar la utilidad y garantía de los servicios. Algunas de las

maneras de automatización pueden ayudar a la estrategia de servicios, como estas:
 Ajustes en la capacidad de recursos automatizados basados en demanda.
 Provisión de la capacidad con algunas restricciones.
 Provisión de una base de la medición y mejoras del proceso
 Optimización y asignación de recursos
 Captura del conocimiento requerido para correr un proceso
La gestión de servicios se puede beneficiar de la automatización en las siguientes áreas:

 Diseño y modelo
 Catálogo de servicios
 Patrón de reconocimiento y análisis, clasificación, priorización,
enrutamiento, detección y monitoreo, optimización.
Herramienta de Automatización De Servicios

Notas:
Herramientas de automatización
Realza la utilidad y garantía
Mejora la gestión de capacidad
Mejora la medición
Optimiza los recursos
Contabiliza y cumple
Figura 64: Como las Herramientas Automatizan La Estrategia de

Servicios
Las herramientas de automatización de servicios permiten

La comunicación entre el proveedor de servicios y los clientes.
Existen cinco modelos de interacción:
1. Libre de tecnología: Tecnología no involucrada.
2. Tecnología asistida: El proveedor usa la tecnología.
3. Tecnología facilitada: El proveedor y el cliente tienen
acceso a la tecnología.
4. Tecnología mediada: El proveedor y el cliente se
encuentran dispersos geográficamente.
5. Tecnología Generada: Automatización.
Acrónimos
CIO Chief Information Officer - (Oficial Jefe de Información)
CSI Continual Service Improvement – (Mejora Continua del Servicio)
CSP Core Service Package (Paquete de Servicios rincipales)
IT (TI) Information Technology – (Tecnología de la Información)
ITIL IT Infrastructure Library – (Librería de Infraestructura TI)
PBA Patterns of Business Activity – (Patrones de Actividad del Negocio)
SIP Service Improvement Program (Programa de Mejora del Servicio)
SLP Service Level Packge (Paquete de Niveles de Servicio)
SPM Service Portafolio Management (Gestión del Servicio de Portafolio)
SPO Service Provisioning Optimization (Optimización del

Provisionamiento del Servicio)
VCD Variable Cost Dynamics (Dinámica de los Costos Variables)

Responda las siguientes preguntas para medir su nivel de aprendizaje en la sección.
1. Cuál de las siguientes preguntas NO es respondida por información en el Portafolio

de Servicios?
a. Como debemos asignar nuestros recursos y capacidades?
b. Que oportunidades hay en el mercado?
c. Por qué un cliente debería comprar estos servicios?
d. Cuáles son los precios?
2. Cómo una organización usa sus recursos y capacidades en la creación de valor?

a. Crear valor en resultados para la gestión de producción
b. Crear valor en forma de bienes y servicios
c. Crear valor para la organización de soporte de servicio
d. Crear valor para la organización TI de entrega de servicio.
3. Cuál es el significado de “garantía de un servicio”?

a. El servicio es apropiado para los fines.
b. No habrá fallos de aplicaciones y de infraestructura asociados con el servicio.
c. Todos los problemas relacionados con el servicio se fijan de forma gratuita durante un
cierto período de tiempo.
d. Los clientes son garantizados con ciertos niveles de disponibilidad, capacidad,
continuidad y seguridad.
4. Cuál de las siguientes declaraciones es correcta en relación con los patrones de

demanda generada por el cliente?
a. Los patrones de la actividad del negocio dirigen los patrones de demanda.
b. Es imposible predecir como los patrones del negocio se comportaran.
c. Es imposible influenciar los patrones de demanda.
d. El cronograma de entrega generado por la gestión de capacidad dirige los patrones del
negocio.
5. Cual de los siguientes elementos del ciclo de vida del servicio tiene como objetivo
principal el establecimiento de políticas y objetivos?
a. Estrategia de servicios
b. Estrategia de servicios y mejora continua del servicio
c. Estrategia de servicios, Transición de servicios y operación de servicios.
d. Estrategia de servicio, Diseño de servicio, Transición de servicio, Operación del
servicio, mejora continua del servicio.
6. Cuál de las siguientes es una actividad principal de la gestión de demanda?

a. Incrementar el valor del cliente
b. Comprender los patrones de la actividad del negocio
c. Incrementar el valor de TI
d. Alinear el negocio TI con los costos
7. Cuál de los siguientes declaraciones es correcta para todos los servicios de TI?
a. Ellos entregan recursos y capacidades a los clientes.
b. Ellos entregan costos y riesgos a los clientes.
c. Ellos entregan soluciones de negocios a los clientes.
d. Ellos entregan valor a los clientes.
8. Un caso de negocio está mejor descrito como:

a. La justificación de una partida de gastos importante
b. La justificación de una actividad subcontratada
c. La justificación de una mejora de la actividad de gestión de los servicios de TI
d. La justificación para avanzar hacia la gestión de la provisión de servicios.
9. Una empresa de servicio y un servicio técnico son:

a. Condiciones para el mismo servicio sobre la base de la perspectiva
b. Términos para los dos diferentes tipos de servicios de TI
c. Entradas en el pipeline del portafolio de servicios
d. Visible a los clientes a través de un catálogo de servicios
10. Un activo del servicio es:

a. Cualquier capacidad o recurso del proveedor de servicio.
b. La capacidad tangible del proveedor de servicio.
c. El recurso intangible del proveedor de servicios.
d. Un CI de alto nivel rastreado por la gestión financiera.
3
Diseño Del Servicio

 Introducción y Propósitos del diseño de Servicios
 Principios y Modelos del diseño de Servicios
 Actividades y Procesos del diseño de Servicios
 Consideraciones tecnológicas del diseño de Servicios
Diseño del Servicio
 Explicar el modelo de Procesos.

 Dar cuenta de las principales metas y objetivos del Diseño de Servicio.
 Explicar brevemente el valor del diseño de servicios proporciona a la empresa.
 Definir y explicar el portafolio de servicios, el proveedor, el Acuerdo de Nivel
de Servicio, Acuerdo de Nivel Operativo, Contrato, diseño de servicios de
paquetes, la disponibilidad.
 Explicar la importancia de las personas, procesos, productos y socios.
 Describir los cinco principales aspectos del diseño de servicio: diseño del
Portafolio de servicios, identificación de los requerimientos del negocio,
definición requerimientos del servicio, y diseño de servicios; diseño de
tecnología y arquitectura; diseño de procesos y diseño de mediciones.
 Comparar enfoques y opciones.
 Identificar los objetivos de alto nivel, ámbito, conceptos básicos, actividades
del proceso, métricas claves, KPIs, roles y retos para la gestión del servicio.
 Estado de los servicios de la gestión del catálogo de servicios, gestión de
disponibilidad, gestión de seguridad, gestión de proveedores, gestión de
capacidad y gestión de la continuidad del servicio.
 Lista de algunos requisitos genéricos para un conjunto integrado de servicios
de gestión de la tecnología.
Introducción Y Propósitos Del Diseño De Servicios
Requerimientos
Requerimientos
Políticas
Estrategia
Del servicio
Paquetes de
Diseño del Estándares
Diseño de Arquitecturas servicio
Servicio soluciones

Planes de Provadas
Plan
Operativos
Mejora
Continua del
Servicio
Figura 65: Introducción Y Propósitos Del Diseño De Servicios
El diseño de servicios incluye un número de procesos y funciones y es el título de uno de

las publicaciones de ITIL. El rol del diseño de servicios dentro del cambio del proceso de
negocios es el diseño apropiado, innovadores servicios de TI, incluyendo sus
arquitecturas, procesos, políticas y documentación para cumplir los requerimientos
actuales y futuros.
El diseño de servicios empieza con un grupo de requerimientos en el SLP (Nivel de

Acuerdo De Servicios) desde la estrategia del servicio.
Objetivo, Alcance Y Valor Del Diseño De Servicios
Objetivo
Diseñar un servicio nuevo o cambiado
Alcance
Servicio nuevo o cambiado; Portafolio de Servicios, Catálogo de Servicio
Procesos, roles, responsabilidades y habilidades
Métodos de medición y estadística
Valor del negocio

Rentabilidad de servicios de alto nivel
La meta principal de la etapa de diseño de servicios en el ciclo de vida es el diseño de
servicios nuevos o cambiados para presentarlos a ambientes en vivo. En el cumplimiento
de estas metas, el objetivo del diseño de servicio incluye:
 Diseñar servicios para satisfacer los objetivos del negocio y diseñar procesos para
el diseño, transición, operación y mejora de servicios de TI.
 Identificar y manejar riesgos.
 Diseñar una infraestructura segura y resistente, ambientes, aplicaciones y recursos
de data e información.
 Diseñar métodos de medición y estadísticas para efectividad y paciencia.
 Producir y mantener planes de TI, procesos, políticas, estándares, arquitectura,
marcos de trabajo y documentos para el diseño de soluciones de TI.
Alcance
El alcance de diseño de servicio se extiende a cinco tópicos importantes, que abarca

desde la extensión del SLP hasta la producción del SDP, estos son:
1. Servicio nuevo o cambiado.
2. Sistema de gestión de servicios y herramientas, incluyendo el portafolio de
servicio y el catálogo de servicios.
3. Sistema de gestión y arquitectura.
4. Procesos requeridos.
5. Métodos de medición y estadísticas.
Valor al Negocio
El diseño del servicio agrega valor al negocio asegurando que TI reúne los requisitos del
negocio. Estos son pequeños costos de propiedad, mejorando la calidad y consistencia del
servicio, gobierno, información y toma de decisión.
Principios y Modelos del Diseño de Servicio
Las “4Ps”
Los cinco aspectos más importantes del diseño
El SDP (Paquete de diseño de servicio)
Diseño del Portafolio de Servicio
Catálogo de Servicio Técnico y de Negocio
Arquitectura y diseño de procesos
Estrategia
El diseño del servicio debe considerar la composición del servicio y de todas sus partes
cuando se diseña una solución para cumplir necesidades nuevas del negocio. Existe una
cantidad de herramientas y técnicas descritas para mejorar los requerimientos del diseño
de servicio.
Personas, Procesos, Productos y Socios
La implementación de ITIL como práctica trata de preparar y planificar el uso efectivo y

eficiente de estos 4 elementos: Personas, Procesos, Productos (Servicios, Herramientas y
Tecnología) y Socios (Proveedores, Fabricantes y Canales).
Aspectos del Diseño
Existen cinco aspectos claves de diseño efectivo. Cada servicio nuevo o modificado debe
tomar en cuenta estos cinco aspectos:
 Solución de servicios, incluyendo todos los requerimientos funcionales, recursos
y necesidades.
 Sistema y herramientas de gestión de servicios, especialmente el portafolio de
servicios para la gestión de control a través de su ciclo de vida.
 Arquitecturas tecnológicas y herramientas requeridas para proveer el servicio.
 Procesos necesarios para el diseño, transición, operación y mejorar el servicio.
 Sistemas de medición, métodos y estadísticas para el servicio, arquitecturas y sus
componentes en el proceso.
Solución de Diseño de Servicios
Requerimientos del Negocio
Diseño y Desarrollo Piloto Op

Estrategia
SDP
Diseño
Transición
Opera
Gestión de Nivel de Servicio
Gestión del Cambio
Figura 68: Alineando los nuevos servicios al negocio
SDP (Paquete de Diseño Del Servicio): es un grupo de documentos que definen todos
los aspectos de un servicio de TI y sus requerimientos, en cada etapa de su ciclo de vida.
Para alinear los servicios con los requerimientos del negocio, el diseño del servicio produce un
SDP para cada nuevo servicio, o para los servicios modificados significativamente o servicios
retirados. El SDP pasa del diseño del servicio a la transición y detalla todos los aspectos del
servicio y sus requerimientos a través de las etapas subsecuentes del ciclo de vida.
Soporte Del Diseño De Sistemas
Sistema de Gestión del Conocimiento
Ciclo de vida
• Servicio
• Requerimientos
• Definidos
• Analizado Pipeline
• Aprobado
• Fletado del
• Diseñado
• Desarrollado
• Construido servicio
• Probado
• Lanzado
• Operacional
• Retirado Clientes/ equipo de sopor
Catálogo visible del portafolio de
servicio (Catálogo de
servicios, con campos
seleccionados)
Servicios Retirados
El portafolio de servicios es el grupo completo de servicios que son manejados por el
proveedor de servicio.
El portafolio de servicio es usado para soportar todos los procesos. Apoya al proveedor
de servicios documentando las necesidades del negocio. El proveedor de servicios
responde a las necesidades encontradas dentro del portafolio de servicios.
El portafolio de servicios es usado para manejar el ciclo de vida completo de todos los
servicios e incluye tres categorías:
1. Pipeline de Servicios (Aquellos servicios propuestos o en desarrollo)
2. Catálogo de Servicios (Aquellos servicios en vivo o disponibles para entregar)
3. Servicios Retirados (Aquellos servicios que están clausurados)
La información alojada en el portafolio de servicios debe incluir descripciones de los
procesos de negocios, propietarios, usuarios, servicios dependientes y recursos, garantía
de servicios, SLA, SLR e información del OLA, costos, cargos, ingresos y estadísticas.
Diseño de Arquitecturas de Tecnología
Negocio/ Arquitectura Organizacional

Arquitectura Empresarial
Arquitectura
De Servicio
Arquitectura Información /
de Arquitectura de
Aplicaciones Datos
Arquitectura Ambiental
Infraestructura
TI Gestión de la
Arquitectura
Arquitectura
del Producto
El concepto de diseño de servicios de arquitecturas de tecnologías, es servir como modelo

del desarrollo y despliegue estratégico de aplicaciones y data requerida, para solventar
necesidades actuales y futuras del negocio. Esto es una vista más amplia que aquella de
un sistema tradicional de TI la cual está compuesta de recursos.
Arquitectura de Servicios
Significa trasladar aplicaciones, infraestructura, organización y actividades comunes en
un grupo de servicios.
Arquitectura de Aplicaciones
Provee un modelo para el desarrollo y entrega de aplicaciones, mapas del negocio y
requerimientos funcionales para aplicaciones mostrando interrelación entre ellos.
Información/ Arquitectura de Datos

Describe los activos lógicos y físicos de la empresa y los recursos de la gestión de datos.
Infraestructura TI
Se refiere a la estructura, funcionalidad y distribución geográfica del hardware, software
y componentes que comprenden la arquitectura.
Arquitectura Ambiental
Se refiere a todos los aspectos, tipos y niveles de controles ambientales y su gestión.
Diseño de Procesos
Control de Procesos
Políticas
Dueño Objetivos
Disparadores Documentación Realimentación
Procesos
Métricas
Actividades Roles
Insumos Procedimientos Mejoras
Instrucciones
Proceso de Facilitadores
Recursos Capacidades
Figura 71: Elementos de un Proceso Genérico
Un proceso es un grupo de actividades estructuradas y diseñadas para cumplir un objetivo

específico. Toma uno o más insumos y los convierte en resultados definidos. Un proceso
incluye roles, responsabilidades, herramientas y controles de gestión requeridos para
entregar resultados confiables.
Dueños de Procesos
Los procesos, una vez definidos, deben ser documentados y controlados. Cada proceso
debe tener un dueño responsable de los procesos y sus mejoras. La meta debe ser un
enfoque formalizado para el diseño de procesos de gestión de servicios. La meta no es un
proceso perfecto, pero si procesos con mecanismos de mejora.
Diseños de Sistemas de Medición y Estadísticas

Progresos
Capacidad de los hitos y los resultados
Conformidad
Proceso de gobernanza, de reglamentación, el personal
Efectividad
Precisión y Exactitud
Eficiencia
Productividad, Utilización de recursos
Para lograr el control de procesos se requiere medición y monitoreo regularmente. Estas
medidas son particularmente relevantes a las tareas del proceso de diseño.
Opciones de Modelos de Entrega

Aprovisionamiento Interno (Insourcing)
Aprovisionamiento Externo (Outsourcing)
Co-sourcing
Sociedad o multisourcing
BPO (business process outsourcing – Procesos de negocios externos)
Solicitud de provisión de servicios
KPO (knowledge process outsourcing - Procesos de conocimiento externos)
La siguiente tabla muestra estrategias de entrega de servicios y su descripción
Termino Descripción
Aprovisionamiento Recursos Internos de la Organización

Interno (Insourcing)
Aprovisionamiento Recursos externos contratados
Externo (Outsourcing)
Co- Sourcing Combinación de recursos internos y externos
Alianza o Multisourcing Rango entre dos o más organizaciones que trabajan juntas
BPO (Procesos de Traslado de funciones del negocio a proveedores externos

negocios externos)
Solicitud de Provisión de Servicios basados en servidores prestados a través de la red
Servicios
KPO (Procesos de Es similar al BPO pero con mas conocimiento y experticia
conocimiento externos)
Actividades y Procesos del Diseño de Servicios
SLP (Paquete de Nivel de S

de Estrategia de Serv
Gestión de Gestión de
Oferta de Desarrollo Desarrollo de
Nivel activos estratégicos
Proveedores
de Servicios
SDP (Paquete de Diseño del Servicio)

a Transición de Servicio
Figura 75: Estructura y Flujo de Diseño de Servicio
El diseño de servicios incluye seis procesos: Gestión del Catálogo de servicios, Gestión
de Nivel de Servicios, Gestión de Proveedores, Gestión de Capacidad, Gestión de
Disponibilidad, Gestión de Continuidad de Servicio, Gestión de Seguridad de la
Información.
Procesos de Gestión del Catálogo de Servicios.
Objetivo
Provee una amplia fuente disponible de información para los servicios acordados
Catálogo de Servicios del Negocio
Catálogo de Servicios Técnicos
Figura 76: Procesos de Gestión del Catálogo de Servicios.
Catálogo de Servicios: Un catálogo de servicios es una base de datos o un documento
estructurado con información acerca de los servicios activos de TI, incluyendo aquellos
disponibles para entregar.
Metas y Objetivos
La meta del proceso de la gestión del catálogo de servicios es asegurar que el catálogo es
producido y mantenido, conteniendo la información exacta de los servicios operacionales.
Catálogo de Servicios del Negocio
Servicios del negocio: Es un servicio de TI que soporta un proceso del negocio
directamente.
Contiene detalle de todos los servicios de TI entregados al cliente, junto a las unidades de
negocio y los procesos que cuentan en los servicios de TI. Esta es la visión del cliente del
catálogo de servicios. Los servicios del negocio están en el catálogo de servicios del
negocio.
Catálogo de Servicio Técnico Notas:
Servicio de Infraestructura/ Técnico: Es un servicio de
TI que no es usado directamente por el negocio, pero es
requerido por el proveedor de servicios para poder proveer
otros servicios de TI.
El catálogo de servicio técnico contiene detalle de todos

los servicios técnicos entregados al cliente, junto con el
soporte de servicios, servicios compartidos y componentes
necesarios para soportar la provisión de los servicios del
negocio. Esto debería apuntar el catálogo de servicios del
negocio y no formar parte del punto de vista del negocio.
Los servicios técnicos o de infraestructura son usados
internamente por el proveedor de servicios y normalmente
no son visibles para el negocio.
Roles
La gestión del catálogo de servicios tiene la responsabilidad

de producir y mantener el catálogo de servicios. Las
responsabilidades más importantes son asegurar:
 Todos los servicios operacionales están

grabados en el catálogo de servicios.
 Toda la información en el catálogo de
servicios es exacta y está al día.
 Existe consistencia entre el Catálogo
De Servicios y el Portafolio de Servicios
 La información en el catálogo de servicios
está protegida y respaldada.
Procesos de la Gestión de Nivel de Servicios
Objetivo
Asegurar niveles acordados de servicio para los servicios actuales y futuros
Niveles de Servicio
Acuerdo de Nivel de Servicio
Acuerdo de Nivel Operacional
Contrato Base
Proveedores
Figura 77: Procesos de la Gestión de Nivel de Servicios
SLA (Acuerdo de nivel de servicios): Es un acuerdo entre el proveedor de servicios y el
cliente.
SLM (Gestión de Nivel de Servicios) es el proceso responsable de negociar el acuerdo de

nivel de servicios, y asegurarse que se cumplan. SLM es responsable de asegurar todos
los procesos de la gestión del servicio, Acuerdos de Nivel Operativo y contratos
subyacentes. SLM monitorea y reporta en los niveles de servicio.
SLM negocia, acuerda y documenta los servicios de TI apropiados con objetivos

representativos del negocio, produce reportes de la disponibilidad del proveedor de
servicio para entregar el servicio como acordado.
Metas y Objetivos
La meta de SLM es asegurar que se cumplan los niveles acordados de los servicios de TI.
El propósito de los procesos de SLM es asegurar que todos los servicios operacionales
son medidos de manera consistente y profesional, y que esos servicios y reportes cumplen
con las necesidades del negocio y del cliente.
El objetivo del SLM es definir, documentar, acordar, monitorear, medir, reportar y

comentar el nivel de los servicios entregados al cliente, y mejorar la comunicación y la
relación con el negocio y el cliente.
Alcance de la Gestión de Nivel de Servicios
Unidad de Unidad de Unidad de
Negocios Negocios Negocios
Servicio
Service S
Service
Infraestructura
OLAs Cont
OLAs Co
OLAs Servicios de Servicios de C
Equipos
Equipo de
Proveedor Supplier
Supplier
Proveedor
Soporte
Figura 78: Alcance de la Gestión de Nivel de Servicios
El alcance de la gestión de nivel de servicios es proveer contacto y comunicación con los

clientes y los gerentes de negocios. Representa al proveedor de servicios de TI al negocio
y el negocio al proveedor de servicios de TI. Su alcance incluye todos los servicios
existentes y todos los servicios futuros, nuevos o modificados.
SLA (Acuerdo de Nivel de Servicio)

SLM (Gestión del Nivel de Servicio) es un nombre dado al proceso de planificación,
coordinación, acuerdo, monitoreo y reporte de SLA. Un SLA describe al servicio de TI,
documenta los SLTs (Objetivos del Nivel de Servicio), especifica la responsabilidad del
proveedor de servicios y del cliente. Un solo SLA puede cubrir múltiples servicios de TI
o múltiples clientes. La redacción de un SLA debe ser clara y concisa y no debe dejar
ningún espacio para ambigüedades. No debe consistir de argots legales o técnicos, debe
ser de clara y fácil comprensión para entender los términos de negocio.
Un proveedor de servicios es una organización que presta servicios a uno o más clientes
internos y/o externos.
Existen tres tipos de proveedores de servicios:
 Tipo I: Un proveedor de servicios interno para una unidad de negocio.

 Tipo II: Un proveedor de servicios que soporta múltiples unidades de
negocio.
 Tipo III: Un proveedor de servicios de la empresa cuyo producto es el
servicio de TI.
OLA (Acuerdo de Nivel Operativo)

La gestión de nivel de servicio es también responsable por el desarrollo de los OLAs.
Un acuerdo de nivel operativo es un acuerdo entre el proveedor de servicios y otra parte
de la misma organización.
Un OLA soporta la entrega del servicio TI del proveedor al cliente. El OLA define los
bienes del servicio a ser entregado y las responsabilidades de ambas partes. Por ejemplo,
solo podría haber un OLA entre el proveedor de servicios y el departamento de procura
para obtener dispositivos en un tiempo acordado, o entre el Service Desk y un grupo de
soporte para dar soluciones de Incidentes en un tiempo acordado.
Contrato de Servicio Acordado Notas:
Es un contrato entre el proveedor de servicios y un tercero. Un
proveedor es un tercero responsable de entregar bienes o servicios
que son requeridos para entregar servicios TI.
Un proveedor provee bienes y servicios que soportan la entrega de un

servicio TI al cliente. Un contrato de servicios acordados define objetivos
y responsabilidades que son requeridos para cumplir SLT en un SLA.
Ejemplos de un proveedor incluyen fabricantes de hardware y software,
proveedores de redes y comunicaciones y organizaciones de
tercerización.
Actividades de la Gestión de Nivel de Servicios, Métricas, Roles y

Retos
Planificar, coordinar, redactar, acordar, monitorear y reportar SLA´s
Métricas para los procesos eficientes y efectivos y SIP (Programa de Mejora de
Servicio)
El rol del Gerente de Nivel de Servicios asegura los objetivos
Retos
Identificar al cliente
Manejar percepciones y la falta de datos
Obtener el compromiso del personal de TI
Actividades de la Gestión de Nivel de Servicios

Las actividades claves del proceso de SLM incluyen:
 Determinar marcos de referencia de los SLA
 Determinar, documentar y acordar requerimientos para nuevos servicios
 Monitoreo del funcionamiento del servicio contra SLA
 Medición y mejora de la satisfacción del cliente
 Realizar resúmenes y revisiones de acuerdos subyacentes (OLA y contratos) y
alcances del servicio
 Producir reportes del servicio
 Realizar evaluaciones del servicio y mejoras dentro de un SIP
 Desarrollar contactos y relacionamientos
 Manejar quejas y sugerencias
Indicadores Claves
Los KPI (Indicadores claves del funcionamiento) juzgan y miden la eficiencia y

efectividad de los procesos de la gestión de nivel de servicios y del progreso de cualquier
SIP que pueden estar en marcha. Los KPI deben incluir ambos objetivos como también
mediciones subjetivas. Algunos ejemplos de mediciones objetivas son:
 Porcentaje de objetivos de servicio alcanzados
 Número y gravedad de infracciones del servicio
 Número de servicios con SLAs al día
 Número de servicios con reportes oportunos.
Un ejemplo subjetivo de KPI puede ser medir las mejoras en la satisfacción del cliente.
Roles
El gerente de nivel de servicio tiene la responsabilidad de cumplir los objetivos de la
gestión de nivel de servicio. Las responsabilidades claves incluyen:
 Asistir la producción y mantenimiento de un catálogo de servicio exacto (El

gerente del catálogo de servicio tiene la responsabilidad de producir y mantener el
catálogo de servicio, registrar todos los servicios operativos y todos los servicios
preparados para la operación en el catálogo de servicios)
 Negociar y acordar SLAs y OLAs
 Asegurar los reportes de servicio para cada cliente y para cada infracción de los
objetivos del SLA
 Resumir los alcances del servicio, SLAs, OLAs y otros acuerdos.
Retos
Los mayores retos enfrentados por la gestión de nivel de servicio son identificar a las
personas a quienes les pertenece el negocio de los servicios finales. Los retos adicionales
incluyen la falta de data para establecer objetivos viables.
Factores Críticos del Éxito
Los factores críticos del éxito para la gestión de nivel de servicios incluyen manejar la
calidad de los servicios de TI y entregar el servicio previamente creado a un precio
asequible mientras maneja la interfaz con los usuarios.
Procesos de Gestión de Proveedores
Objetivo
Manejar proveedores, los servicios que ellos prestan y los contratos subyacentes
Proveedores
Proveer bienes y servicios usados en Servicios de TI
Base de datos de proveedores y contratos
Integración entre CMS y SKMS
Monitorear metas
La gestión de proveedores es el proceso responsable de asegurar que todos los contratos

con los proveedores soportan las necesidades del negocio, y que todos los proveedores
cumplan sus compromisos contractuales.
Metas y Objetivos
Proveedor de
Estrategias y Políticas
Valoración de nuevos
Base de Datos proveedores y
contratos
De Proveedores y
Categorización de E
Contratos proveedores y el
mantenimiento de la
SCD
SCD
Ges
Proveedor de
Informes e
Figura 81: Gestión de Actividades de Proveedores
El objetivo de la gestión de proveedores es manejar a los proveedores y los servicios que
ellos proveen, asegurando valor por el dinero obtenido. La gestión de proveedores
también es responsable por crear la SCD (base de datos de proveedores y contratos).
Conceptos Básicos Notas:
La gestión de proveedores asegura que los proveedores cumplan las

expectativas del negocio. Negocia acuerdos externos para soportar la
entrega de servicios. La gestión de proveedores mantiene información en
una SCD, esta es parte de SKMS (Sistema de gestión de conocimiento del
servicio), contiene atributos de todos los contratos con los proveedores. La
gestión de proveedores debe estar involucrada en todas las etapas del ciclo
de vida del servicio, desde la estrategia hasta el diseño, y de la transición
hasta la operación y CSI.
Roles
El gerente de proveedores tiene la responsabilidad de asegurar que las

metas y objetivos de la gestión de proveedores ocurran. Adicionalmente, el
gerente de proveedores debe mantener la SCD, realizar la evaluación del
contrato o SLA al menos una vez al año. Evaluar con regularidad el
rendimiento de los proveedores contra los objetivos e identificar las
actividades de mejoras.
Procesos de la Gestión de Capacidad
Objetivo
Garantizar la capacidad de gastos justificables que existe para las actuales y
futuras de las empresas han de tener
Capacidad
Gestión de Capacidad de Negocio
Gestión de Capacidad de Servicio
Componente de Gestión de Capacidad
Plan de Capacidad
CMIS (Sistema de Información de Gestión de Capacidad)
La gestión de capacidad es el proceso responsable de asegurar que la capacidad de los

servicios de TI y la infraestructura es capaz de entregar los SLT acordados de manera
efectiva y oportuna.
Metas y Objetivos
Sistema de
Información de Revisión de la Capacida
Funcionamiento
Gestión de
Capacidad
Mejora del servicio actua
de la capacidad
CMIS
Capacidad y
desempeño de
informes y Evaluar, Acordar, y
datos documentar las nueva
necesidades
Pronostico
Plan de nueva capacida
Plan de
Capacidad
Figura 83: Actividades de la Gestión de Capacidad
Los objetivos de la gestión de capacidad incluyen:

 Asegurar el costo justificable de TI que existe en todas las áreas y
concuerda con las necesidades actuales y futuras del negocio
 Producir y mantener al día el plan de capacidad que refleja las necesidades
del negocio
 Asegura el cumplimiento del funcionamiento del servicio de los objetivos
acordados
 Asiste en la diagnosis y resolución de la capacidad relacionadas con
Incidentes y Problemas y evalúa el impacto de los retos en recursos de
capacidad.
Conceptos Básicos
La gestión de capacidad balancea los costos contra recursos requeridos. Existen tres sub-
procesos dentro de la gestión de capacidad, enfocados a un nivel diferente de capacidad,
planificación, entonación, optimización y manejo de recursos.
Capacidad de gestión empresarial

Traslada las necesidades del negocio hacia futuros requerimientos de servicios de TI y
recursos.
Capacidad de gestión de servicios

Maneja, controla y predice de punta apunta el rendimiento y capacidad operacional de los
servicios y cargas de trabajo.
Capacidad de gestión de componentes

Maneja, controla y predice la utilización en capacidad individual de recursos de
infraestructura TI.
CMIS (Sistema de Información de gestión de capacidad)
Es una base de datos que almacena información de capacidad. De estos datos viene el
Plan de Capacidad.
Plan de Capacidad
Es un plan escrito o documentado que encapsula el trabajo, costos, riesgos y la
justificación para asegurar que los requerimientos existentes y futuros de capacidad
para servicios TI pueden ser suministrados de forma costo efectivo.
Roles
El gerente de capacidad es responsable de asegurar que ocurran los objetivos de la
gestión de Capacidad. Las tareas más comunes incluyen:
 Asegurar que hay una capacidad adecuada para cumplir los niveles
requeridos del servicio.
 Identificar los requerimientos y pronosticar futuros requerimientos.
 Producir, evaluar, y revisar el plan de capacidad.
 Dimensionar nuevos servicios y sistemas.
 Analizar datos de uso y rendimiento y reportar el rendimiento del SLA.
 Iniciar la Entonación para optimizar o mejorar el rendimiento.
 Asistir en el diagnóstico y resolución de incidentes o problemas relacionados
con la capacidad o rendimiento, y evaluar el impacto de los cambios en la
capacidad y rendimiento
Procesos de Gestión de Disponibilidad
Objetivo
Garantizar la disponibilidad de gastos justificables que para las actuales y futuras
necesidades del negocio
Disponibilidad
Reactivo y proactivo
Incidente ampliado del ciclo de vida
AMIS (Sistema de Información de Gestión de Disponibilidad)
Plan de Disponibilidad
Figura 84: Procesos de Gestión de Disponibilidad
Disponibilidad: Es la capacidad de un CI o servicio de TI de realizar sus funciones
acordadas cuando son requeridas. La disponibilidad es determinada por la fiabilidad, el
mantenimiento, servicio, funcionalidad y seguridad.
Es el proceso responsable de definir, analizar, planificar, medir y mejorar todos los

aspectos de la disponibilidad de los servicios de TI.
Metas y Objetivos
Sistema de Información Actividades Re
de Gestión de Disponibilidad Monitorear, medir, an
reportar, revisa
componentes del ser
AMIS disponibilidad
Investigar todo los se

y componentes
Reportes disponibles y med
correctivas
Plan de
Disponibilidad
Actividades
Calendario de
prubas de
Proactivas
disponibilidad Evaluación y gestión del Planear y d
riesgo ca
Criterios de Implementar medidas de Revisar to

costos justificables nuevos
probar la
los me
Figura 85: Actividades de la Gestión de Disponibilidad
La meta principal de la gestión de disponibilidad es asegurar que esa disponibilidad

de los servicios concuerde o excedan las necesidades acordadas del negocio. Es
responsable por la disponibilidad de los servicios y los recursos. Los objetivos incluyen:
 Asegurar que la disponibilidad TI costos justificables existe en todas las

áreas y coincide con las necesidades actuales y futuras del negocio.
 Produce y mantiene un plan actualizado de Disponibilidad que
refleja necesidades actuales y futuras del negocio.
 Asiste en la diagnosis y resolución de incidentes y problemas relacionados
con la disponibilidad y evaluar el impacto de todos los cambios en la
disponibilidad.
 Llevar a cabo procedimientos proactivos para mejorar la disponibilidad
donde sea costo justificable
Conceptos Básicos
Actividades Reactivas
Consiste en monitorear, medir, analizar, reportar y revisar todos los aspectos del servicio
y componentes de disponibilidades.
Inicio del Inicio del

Incidente Incidente
Tiempo de Actividad Tiempo de Actividad Tie
Servicios
Disponibles Se
Inactividad
Inactividad
Servicio No Disponible Disponibilidad Servicio

Disponibilidad No
Diagnosticar Recuperar
Detectar Reparar Restaurar
Tiempo para restaurar el servicio(MTRS)
Tiempo entre los incidentes (MTBSI) Tiemp
Tiempo
Es la mejor práctica calcular la disponibilidad usando mediciones del resultado del
negocio:
 La disponibilidad usualmente es calculada como un porcentaje basado en tiempos
de servicios acordados e inactivos.
 La fiabilidad es una medida de cuan largo un CI o un servicio de TI puede
funcionar como fue acordado sin interrupciones.
 El mantenimiento es una medida de que tan rápida y efectivamente un CI o un
servicio TI puede ser restaurado a su operación normal.
 El servicio es la capacidad que tiene el proveedor de cumplir los términos de su
contrato.
MTTR (Tiempo medio de reparación) es el tiempo promedio tomado para reparar un CI o
un servicio TI después de una falla. MTTR es medido desde que el CI o el servicio fallan
hasta que es reparado. MTTR no incluye el tiempo requerido para recuperar o restaurar.
MTRS (Tiempo medio de restauración del servicio) es el tiempo promedio tomado para
restaurar un CI o servicio después de una falla. MTRS es medido desde que el CI o el
servicio fallan hasta que es restaurado completamente y puesto en normal
funcionamiento. El mantenimiento es a menudo medido y reportado como un MTRS.
MTBF (Tiempo medio entre fallas) es el tiempo promedio en que un CI o un servicio

puede correr sus funciones acordadas sin interrupciones. Esto es medido desde que el CI
o el servicio TI empieza a trabajar hasta su próxima falla. La fiabilidad es usualmente
medida como un MTBF o un MTBSI. Un MTBSI (tiempo medio entre sistemas de
Incidente) es una métrica usada para medir y reportar fiabilidad. Es el tiempo principal
desde que un sistema o servicio TI falla hasta su próxima falla. MTBSI es igual a MTBF
+ MTRS.
Actividades Proactivas
Consiste en producir recomendaciones, planes, documentos y diseñar guías y criterios

para servicios nuevos y modificados, y la mejora continua del servicio y la reducción de
riesgos en servicios existentes cual sea su costo.
Sistema de Información de Gestión de Disponibilidad (AIMS)
El AIMS es una base de datos que hospeda la información de disponibilidad de las

actividades reactivas y proactivas. De esta data viene el plan de disponibilidad.
Plan de Disponibilidad
El plan de disponibilidad es un plan escrito o un documento que encapsula el trabajo,

costo, riesgos y justificaciones que aseguran que los requerimientos futuros y existentes
pueden ser provistos efectivamente.
Roles
El gerente de Disponibilidad tiene la responsabilidad de asegurar que ocurran
los objetivos de la gestión de disponibilidad. Responsabilidades específicas
incluyen:
 Asegurar que todos los servicios existentes entregan niveles

acordados de disponibilidad como están definidos en los SLAs.
 Asegurar que los nuevos servicios abarcan elementos diseñados
que entregan niveles requeridos de disponibilidad.
 Asistir con el diagnostico y resolución de Incidentes y
Problemas relacionados con la disponibilidad, y la evaluación
del impacto de todos los cambios en la disponibilidad.
 Monitorear disponibilidad actual lograda contra los objetivos del
SLA y reportar la disponibilidad.
 Proactivamente mejorar la disponibilidad donde sea costo
efectivo
Procesos de la Gestión de Continuidad de Servicios de TI
Objetivo
Soportar todo el proceso de la gestión de continuidad de servicios de TI
Ciclo de Vida de la continuidad del servicio
Políticas
Análisis de Impacto en el negocio
Planes de Continuidad
Figura 87: Procesos de la Gestión de Continuidad de Servicios de TI
Es el proceso responsable de manejar los riesgos que puedan afectar seriamente al

servicio de TI.
Metas y Objetivos
Gestión de Ciclo de Vida
Continuidad del Iniciación
Negocio
Estrategia de Requerimientos y
Continuidad del estrategia
Negocio
Planes de
Implementación
Continuidad del
Negocio
Invocación Operación en
Marcha
Figura 88: Ciclo de Vida de la continuidad del servicio
ITSCM (Gestión de Continuidad del Servicio TI) asegura que los técnicos de TI y los
centros de servicio (incluyendo computadoras, redes, aplicaciones, ambientes, soporte
técnicos y Service Desk) pueden ser reanudados cuando sea requerido.
ITSCM asegura que los proveedores de servicios de TI siempre pueden proveer niveles
mínimos de servicio acordados, reduciendo el riesgo a un nivel aceptable de servicios. IT
SCM debe ser diseñado para soportar la gestión de la continuidad del negocio.
Conceptos Básicos
La gestión de continuidad del negocio es un proceso cíclico que ocurre a través del ciclo
de vida del servicio. Asegura que una vez que la continuidad del servicio y planes de
recuperación son desarrollados, permanecen alineados con los planes de continuidad del
negocio.
Roles
La gestión de continuidad de servicio es responsable de asegurar que ocurran los

objetivos de la gestión de continuidad del servicio. Las tareas más comunes incluyen:
 Fijación de políticas, alcances y proyectos iniciales.

 Análisis de impacto del negocio, evaluación de riesgos, Estrategia de continuidad
de servicios.
 Desarrollo de planes de continuidad del servicio, planes y procedimientos de
recuperación, planes organizacionales y estrategias de prueba.
 Educación, capacitación, revisión, auditoria y pruebas.
 Ejecución de revisiones regulares (al menos anualmente) de planes de continuidad
del negocio.
 Evaluar los cambios para su impacto en la continuidad del servicio y planes de
continuidad.
Procesos de Gestión de Seguridad de la Información

Objetivo
Alinear la seguridad TI con la seguridad del negocio y manejar la seguridad de
información a través del ciclo de vida del servicio
Seguridad
Políticas de Seguridad de Información
Sistema de Gestión de Seguridad de la Información
Estrategias de Seguridad
Controles de Seguridad
Gestión de Riesgos
Figura 89: Procesos de Gestión de Seguridad de la Información
La gestión de seguridad de la información es el proceso que asegura la confidencialidad,

disponibilidad, e integridad de los activos de una organización, información, data y
servicios de TI.
Metas y Objetivos
MANTENER A
Aprender
Mejorar A
Planear
Implementar
CONTROL
Organizar
Marcos Establecidos
IMP
Asignar Responsabilidades
Cre
Clasif
EVALUAR Perso
Se
Auditoria Interna
Redes, aplic
Auditoria Externa
Manejo d
Autoevaluaciones
Procedimientos
Incidentes de Seguridad
Figura 90: Ciclo de Vida de la Gestión de Continuidad del Servicio
La meta de ISM (Gestión de Seguridad de la Información) es alinear la seguridad de TI

con la seguridad del negocio y asegurar que sea manejada efectivamente en todos los servicios y
las actividades. ISM protege los intereses basados en la información, y en los sistemas y
servicios que la entregan.
Notas: Conceptos Básicos
Las políticas de seguridad de la información deben estar disponibles

para todos los clientes, usuarios y personal de TI. ISM alinea la
seguridad TI con la seguridad del negocio, y asegura que la seguridad
de la información es efectivamente manejada en todos los servicios y
actividades de la gestión de servicios. ISM usualmente forma parte
del enfoque organizacional de la gestión de
seguridad, el cual tiene un enfoque más amplio que el proveedor de
servicios TI e incluye el manejo del papel, acceso a los
edificios, llamadas telefónicas y así sucesivamente para toda la
organización.
Roles
El gerente de seguridad tiene la responsabilidad de asegurar
que los objetivos del proceso de la gestión de seguridad de la
información ocurran. Las tareas más comunes incluyen:
 Desarrollar, mantener, comunicar, publicar y asegurar adherencia

a las políticas de seguridad de la información.
 Crear y mantener un ISMS y controles de seguridad,
planes y procedimientos relacionados.
 Identificar y clasificar activos de TI y los riesgos que estos
enfrentan, y el nivel de protección requeridos.
 Monitorear infracciones de seguridad y manejar Incidentes
de seguridad.
Consideraciones Tecnológicas en el Diseño de Servicios
Definir Puntuació
Evaluar productos
requerimientos produ
Identificar Desarrollar una lista Rango d

productos de productos produ
Establecer criterio
Elegir el p
de selección
Figura 91: Modelo de Adquisición de Tecnología
Muchas herramientas y técnicas pueden asistir con el diseño de servicios. Esta clase de
herramientas permiten o mejoran el hardware, software, procesos y el diseño de la data.
Estas herramientas son muy útiles para acelerar el proceso de diseño, asegurar que el
estándar es seguido, modelado y simulado, habilitar escenarios “que pasa si”.
Independientemente del tipo de herramienta, los procesos de elección de una herramienta

o tecnología deben ser:
1. Definir requerimientos.
2. Identificar productos.
3. Establecer criterios de selección.
4. Evaluar productos.
5. Desarrollar una lista de productos.
6. Puntuación de los productos.
7. Rango de los productos.
8. Elegir el producto.
Acrónimos
AMIS Availability Management Information System - (Sistema de Información de Gestión de

Disponibilidad)
BPO Business Process Outsourcing – (Procesos de Negocios Externos)
CMIS Capacity Management Information System – (Sistema de Información de Gestión de

Capacidad)
ISM Information Security Management – (Gestión de la Seguridad de la Información)
ISMS Information Security Management System – (Sistema de Gestión de seguridad de la

información)
IT SCM IT Service Continuity Management – (Gestión de Continuidad del Servicio TI)
KPI Key Performance Indicator – (Indicadores claves del funcionamiento).
KPO Key Performance Outsourcing – (Procesos de conocimiento externos)
MTBF Mean Time Between Failures - (Tiempo medio entre fallas)
MTBSI Mean Time Between System Incidents – (Tiempo medio entre sistemas de
Incidente)
MTRS Mean Time to Restore Services - (Tiempo medio de restauración del servicio)
MTTR Mean Time to Repair - (Tiempo medio de reparación)
SCD Supplier and Contract Database - (base de datos de proveedores y contratos)
SKMS Service Knowledge Management Systems - (Sistema de Gestión de Conocimiento del

Servicio)
SLT Service Level Target – (Objetivos del Nivel de Servicio).

Responda las preguntas para medir su nivel de captación.
1. La meta PRINCIPAL de la Gestión de Disponibilidad es:
a. Monitorear y reportar la disponibilidad de los componentes
b. Asegurar que todos los objetivos y SLAs (Service Level Agreements) sean cumplidos
c. Garantizar niveles de disponibilidad para servicios y componentes
d. Asegurar que la disponibilidad del servicio coincide o excede las necesidades
acordadas del negocio
2. Cual de las siguientes declaraciones sobre Gestión de Proveedores es
INCORRECTA?
a. La Gestión de Proveedores negocia OLA (operational level agreements) con grupos
internos para soportar la entrega de servicios
b. La gestión de proveedores asegura que los proveedores cumplan las expectativas del
negocio.
c. La gestión de proveedores mantiene la información en una base de datos de
proveedores y contratos.
d. La gestión de proveedores negocia acuerdos externos para soportar la entrega de
servicios.
3. Diseñar los requerimientos funcionales para un nuevo servicio es parte de:

a. Operación del Servicio: Gestión de aplicaciones
b. Estrategia del Servicio: Gestión del portafolio de servicios
c. Diseño del Servicio: Diseño de arquitectura de tecnología
d. Diseño del Servicio: Diseño de soluciones de servicio
4. Cual de las siguientes es una descripción CORRECTA de los 4 elementos

(Personas, Procesos, Productos y Socios) del diseño de servicio?
a. Un proceso de cuatro pasos para el diseño efectivo de la gestión de servicios
b. Una definición de personas y productos requeridos para el diseño exitoso
c. Un grupo de preguntas que deben ser realizadas en la revisión de diseño de
especificaciones
d. Las cuatro principales áreas que necesitan ser consideradas en el diseño efectivo de la
gestión de servicios
5. Cual de los siguientes es un beneficio de usar herramientas de diseño de servicios?

a. Asegura que los estándares son seguidos
b. Asegura que los Eventos son detectados rápidamente
c. Le permite a diferentes aplicaciones trabajar juntas
d. Implementa arquitecturas que soportan la estrategia de negocio
6. SLM es responsable de cuál de las siguientes actividades?

a. Diseñar el sistema de gestión de configuración bajo la perspectiva del negocio
b. Crear métricas tecnológicas alineadas con la necesidad del cliente
c. Hablar de los logros del servicio con los clientes
d. Entrenar al personal de Service Desk para lidiar con las quejas del cliente sobre el
sistema
7. Cuál de las siguientes declaraciones identifica correctamente las opciones para la

provisión interna y externa de la entrega de modelos?
a. Insourcing se basa en recursos internos; outsourcing se basa en recursos externos
b. La Interna depende de los recursos externos, se basa en la externalización de los
recursos internos
c. Insourcing se basa en co-sourcing; outsourcing se basa en alianzas.
d. Insourcing se basa en procesos de conocimiento de outsourcing; outsourcing se basa en
aprovisionamiento de servicios.
8. Cuál de los siguientes puntos debería contener un Catálogo de Servicios?

a. La información de la versión de todos los softwares
b. La estructura organizacional de la empresa
c. Información de Activos
d. Detalles de todos los servicios operacionales
9. La redacción de un SLA debe ser:

a. En lenguaje técnico para asegurar que refleja los detalles del servicio a ser provisto
b. En términos legales para asegurar que todos los términos están completamente
definidos y no son ambiguos
c. Claro y conciso y no dejar espacio para ambigüedades así todos puedan entenderlo

d. En términos legales y técnicos para cubrir las necesidades del negocio y del proveedor
de servicios
10. El gerente de nivel de servicios NO es responsable de?

a. Negociar y acordar acuerdos de nivel operativos
b. Asegurar que todos los servicios no operacionales están registrados dentro del
c. Negociar y acordar acuerdos de nivel de servicio
d. Producir y mantener un Catálogo de Servicios exacto

4
Transición Del Servicio

 Introducción y Propósitos de la Transición del servicio
 Principios y Modelos de de la Transición del servicio
 Actividades y Procesos de la Transición del servicio

Transición del Servicio
 Explicar brevemente qué valor proporciona la transición de servicios al negocio

 Explicar las principales metas y objetivos de la Transición de Servicio
 Definir y explicar los conceptos de utilidad, garantía, Elemento de Configuración
(CI), el sistema de gestión de la configuración, Librería definitiva de
Medios, Cambio en el Servicio, tipos de cambio, las unidades de
Actualización (Release)
 Definir y explicar los siete elementos (7 “Rs”) de la gestión del cambio
 Explicar el valor del modelo de servicios “V”
 Explicar los objetivos de alto nivel, alcance, conceptos básicos,
actividades de los procesos, métricas claves, roles y retos de la gestión del
cambio.
 Establecer los objetivos, conceptos básicos y roles para la Gestión de Activos del
Servicio y Configuración y la gestión de entrega y Actualización (Release)
 Explicar el rol y las responsabilidades del propietario del proceso y servicios
 Listar algunos requisitos genéricos para un conjunto integrado de
tecnología de gestión de servicios

Introducción Y Propósitos De La Transición De Servicios
Requerimientos
Requerimientos
Políticas
Estrategia
Del servicio
Paquetes de
Diseño del Estándares
Diseño de Arquitecturas servicio
Servicio soluciones

Planes de Provadas
Plan
Operativos
Mejora
Continua del
Servicio
Figura 92: Introducción Y Propósitos De La Transición De Servicios
La transición del servicio debe entender el propósito destinado (utilidad) y compromiso

que estos propósitos pueden cumplir (garantía) por cada proveedor de servicios. Para
asegurar la entrega de utilidad y garantía a la transición de servicio del negocio, establece

políticas y controles para gestionar cambios hechos a la infraestructura. Desde que la
realización de cambios a la infraestructura y aplicaciones son parte de la naturaleza de los
servicios de TI, otro principio importante de la transición de servicios es agrupar y
compartir conocimientos con procesos y funciones de la gestión de servicios. La
transición de servicios contribuye con la gestión del cambio, gestión de activos, gestión
de configuración y los procesos de la gestión de conocimientos del ciclo de vida.
La transición de servicio empieza con el SDP (Paquete de Diseño De Servicio) del

Diseño de servicio. Concluye con la exitosa transición del servicio y la producción
completa por la Operación del Servicio.
Objetivo, Alcance y Valor de la Transición de Servicio
Objetivo
Minimizar el riesgo en la transición de servicios nuevos o modificados
a la producción
Alcance
Procesos, sistemas y funciones para empaquetar, crear, probar y entregar
Una
Actualización (Release)
Valor del Negocio
Faculta al negocio a adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes
Objetivo
El objetivo de la transición de servicios es asegurar que existe el mínimo
impacto imprevisto en la organización de producción del servicio, operación y
soporte para aumentar la satisfacción del cliente y del usuario. La transición del
servicio provee una guía en el desarrollo y mejora de las capacidades organizacionales
para la transición de servicios nuevos y modificados hacia un ambiente de producción.
Las metas y objetivos principales de la transición del servicio son:

 Reducir los errores conocidos y minimizar los riesgos de la transición de
servicios nuevos o modificados a producción.
 Asegurar un servicio viable acorde con los requerimientos y
limitaciones especificadas en el paquete del diseño de servicios.
 Planear y manejar recursos para transferir un servicio nuevo o
modificado a producción a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad
apropiada.
 Asegurar el mínimo impacto imprevisto en la organización de producción
del servicio, operación y soporte.
 Incrementar la satisfacción del cliente y usuarios
 Incrementar el uso adecuado de aplicaciones y la tecnología de apoyo a los servicios
 proveer planes claros y comprensivos que permitan a los proyectos de cambios
del cliente alinear sus actividades con los planes de transición del servicio.
Alcance Notas:
Dentro del ciclo de vida de la gestión del servicio TI, la Transición del
Servicio tiene un enfoque primario en implementar todos los aspectos del
servicio, incluyendo hardware, software, redes y así sucesivamente.
El alcance de la transición de servicios es el manejo y coordinación de los

procesos, sistemas y funciones para empaquetar, construir, probar y
entregar Una Actualización (Release) a producción y establecer el servicio
especificado en los requerimientos del cliente. La transición del servicio
abarca todos los procesos y funciones del ciclo de vida de la gestión de
servicios TI, y todos los proveedores internos o externos como sea
apropiado
La dependencia de las empresas de los servicios TI significa que realizar un

Cambio a un servicio también puede cambiar a una organización. Esto
expande el alcance de la transición de servicios. Tradicionalmente, una de las
áreas más débiles y causa de la desalineación entre el negocio e TI es debido
a una pobre comunicación. La estrategia de Servicio soluciona directamente
el problema de comunicación y transparencia con el fin de alinear de forma
más cercana con el negocio.

La transición del servicio tiene un número de actividades requeridas para
alcanzar sus metas satisfactoriamente. Además depende de un número de
actividades de otros procesos. Dos actividades importantes son:
 Gestión del cambio organizacional y de partes interesadas.
 Comunicación dentro de TI y entre TI y el negocio.
Existen muchas actividades excluidas del alcance de la transición del
Servicio:
 Modificaciones menores a servicios o ambientes en
producción.
 Iniciativas de CSI (Mejora continua del servicio) en curso, que no
impactan significativamente los servicios o la capacidad del
proveedor de servicios de entregarlos.
Valor del Negocio
La transición del servicio entrega valor al negocio permitiendo altos
volúmenes de Cambios y Actualizaciones (Release). Estos cambios
proveen nuevas capacidades y ventajas competitivas en respuesta a
desarrollo de mercados, fusiones y adquisiciones etc. Mejora la tasa de
éxito en los cambios y actualizaciones infunde confianza en TI y agrega
valor al negocio
Principios y Modelos de la Transición de Servicio

Modelo de Servicios V
CI (Articulo de Configuración)
Sistema de Gestión de Conocimiento del Servicio
Sistema de Gestión de Configuración
Evaluación
Gestión de Conocimiento
Figura 94: Principios y Modelos de la Transición de Servicio
La transición del servicio tiene un estrecho enfoque en minimizar riesgos y mejorar los
beneficios del cambio, incluyendo agrupar y difundir el conocimiento.
El Modelo de Servicios V

1a. Definición de Servicio de Revisión de Criterios / Plan 1b. Validar
Cliente/ Requerimientos paquetes de ser
de Negocios ofertas y conta
2a. Definir los Criterios de Aceptación del Servicio / Plan 2b. Servicio de
requerimientos del prueba de
Servicio aceptación
3a. Diseñar Criterios del Servicio de Operaciones / Plan

3b. Servicio operativo
Soluciones de de preparación para
Servicio los ensayos
Lanzamiento de Servicio Plan

4a. Diseñar Y criterio de prueba 4b. Lanzamiento de
Lanzamiento de Servicio Paquete de
Servicios Prueba
5a. Desarrollar 5b. Componentes y

Soluciones de Pruebas
Servicio Ensambladas
Componente
s de Servicio
Crear y
Probar
Punto de Referencia
Proveedores
Figura 95: El Modelo de Servicios V
ITIL hace uso del llamado “Modelo de Servicios V” para ilustrar los niveles de configuración del
Ciclo de Vida del Servicio. Este modelo puede mostrar los niveles de prueba requeridos para
entregar la capacidad de un servicio en particular.
SLP (paquetes de nivel de servicio) se originan del diseño de servicios. Dentro del SLP residen
utilidades y garantías requeridas. Estas incluyen disponibilidad, capacidad, continuidad,
seguridad y requerimientos de soporte operacional así como los requerimientos del negocio. Es
el responsable de la validación del servicio y procesos de prueba para confirmar los
compromisos de utilidad y garantía contemplados dentro del SLP.
El modelo de servicios también está incluido en el SLP. El modelo de servicios describe los
requerimientos de la Operación del Servicio después de la Transición del Servicio. La Validación
de Servicio y Pruebas evalúan estas hipótesis y modelos. Un número de políticas que abarcan la
calidad, el riesgo y otros guían las actividades del personal en el desarrollo de las estrategias de
prueba.

Actividades y Procesos de la Transición de Servicios
SDP (Paquete de Diseño

de Servicios) desde
Gestión del Service Asset

Optimizar and Verificar
Cambio Riesgos Configuration
Management
Figura 96: Estructura y Flujo de la Transición del Servicio
La Transición del Servicio incluye siete procesos, tres de los cuales son primordiales:
SACM (Gestión de Configuración y de Activos del Servicio), Gestión del Cambio y
Gestión de Entrega y Actualización (Release).
 SACM es el proceso responsable de la gestión de configuración y activos.

 La gestión del cambio es el proceso responsable de controlar el ciclo de vida
de todos los Cambios. El objetivo primordial de la Gestión del Cambio es
habilitar cambios beneficiosos a ser hechos con la mínima interrupción al
servicio TI.
 La gestión de Entrega y Actualización (Release) es el proceso responsable.
Los procesos adicionales de la Transición de Servicios son soportar: Procesos de la

planificación de Transición y Soporte y coordina los recursos requeridos. La validación
del servicio y Pruebas validan y prueban un servicio nuevo o modificado. La evaluación
analiza un servicio nuevo o modificado para manejar riesgos y determinar si procede con
el cambio. La gestión de conocimiento agrupa, analiza, hospeda y comparte
conocimientos e información dentro de la organización.

Procesos de la Gestión de Configuración y Activos del Servicio
Objetivo
Proveer un modelo lógico de los servicios, bienes, componentes y relaciones
Configuración
Articulo (CI)
Base de Datos (CMDB)
Modelos, Bases
Gestión de Sistemas (CMS)
SKMS (Sistema de Gestión de Conocimiento del Servicio)
Figura 97: Procesos de la Gestión de Configuración y Activos del Servicio
SACM (Gestión de Configuración y de Activos del Servicio) es el proceso responsable

de la Gestión de Configuración y la Gestión de Activos. Ninguna organización puede ser
efectiva o eficiente como podría serlo si maneja bien sus activos, especialmente activos
vitales para entregar servicios de TI al negocio. SACM es responsable de proveer
información exacta y al día de todos los activos que comprometen la infraestructura.
Gestión de Configuración
Es el proceso responsable de mantener la información de los CI requeridos para entregar

un servicio TI, incluyendo sus relaciones.
Gestión de Activos
Es el proceso responsable de rastrear y reportar el valor y pertenencia de los activos

financieros a través de su ciclo de vida.
Metas y Objetivos
El objetivo de los procesos de la SACM es definir y controlar los componentes del

servicio e infraestructura, y mantener la información de configuración exacta en

historiales, planificados y actual estado del servicio. El concepto básico de SACM es
definir, controlar y contar los activos y configuraciones requeridas para soportar el
negocio y clientes.
Conceptos Básicos Notas:
CI: un CI (Elemento de configuración) es cualquier componente que
necesita ser manejado para entregar un servicio TI.
El propósito principal de SACM es recopilar, registrar y compartir

información sobre el CI en el sistema de gestión de configuración
(CMS). El proceso de gestión de la configuración es un aspecto del
SACM registra información de cada CI en el CMS, y mantiene el
registro a lo largo del ciclo de vida del CI.
Los CI están bajo el control de la Gestión del Cambio. CIs

típicamente incluyen servicios TI, hardware, software, edificios,
personas y documentación formal tales como documentación de
procesos y SLAs. Existen varios tipos de CIs:
 CIs Ciclos de Vida del servicio incluyen casos de

negocios, planes, SDP etc.
 CIs Servicios son activos de capacidad como los
procesos, conocimiento, personas y más.
 CIs Organización pueden incluir estrategias y políticas de
negocios.
 CIs internos son los recursos internos del proveedor
 CIs externos pueden incluir requerimientos, acuerdos,
Actualizaciones (Release) de proveedores y otros
servicios externos.
CMDB (Base de datos de la Gestión de Configuración)
El término de CMDB se refiere a la base de datos utilizada para

almacenar registros de configuraciones a lo largo de su ciclo de vida. El
CMS mantiene una o más CMDB y cada una de estas hospeda
atributos de CIs y relaciones con otros CIs.
Modelos de Configuración
Paquete de Portafolio
Clientes de
Nivel de
Servicio Servicio
Servicio
Contrato de núcleo
Bancario
Servicios de
Hospedado
Soporte de Soportado por Hospedaje Usos
Aplicación Infr
banca de
electrónica Aplicaciones
Experiencia Lógica del Servicios Servicios Topología

Disponibilidad Mensajes Aute
del Usuario Negocio de Data Web de la Red
Figura 98: Modelos de Configuración Logicos
Un CI es un activo, componente del servicio u otro artículo que esta o estará bajo el
control de la Gestión de Configuración. La gestión de configuración selecciona, agrupa y
clasifica CIs de manera que sean manejables y rastreables a través del ciclo de vida del
servicio.

La gestión de configuración produce modelos de servicio mostrando relación entre los
activos. Estos modelos son valiosos para la gestión de Incidentes, Problemas, Cambios y
Actualización (Release) para la evaluación de impactos, consolidación y mas.
Línea Base de la Configuración
La gestión de la configuración es responsable de producir Líneas base de la

configuración. La línea base de la configuración es la configuración del servicio,
producto e infraestructura que ha sido formalmente revisado. Esta sirve como la base del
análisis de impacto, Gestión del Cambio y otras actividades comunes.
Sistema de Gestión de Configuración
Presentación Portal Cambio Valor Ciclo de vida Técnico Calid
Conocimiento
Consulta/ Análisis Reportes Rendimiento Gestión Mo
que Profesan
Integración de
Información Integrado con CMDB
Fuente y
Eventos
Herramientas and Docs Registros
CMDB
de Datos Alertas
Figura 99:Sistema de Gestión de la Configuración

CMS: El CMS (Sistema de Gestión de Configuración) es un grupo de herramientas y
bases de dato que son usadas para manejar la data de configuración de un proveedor de
servicios de TI.
El CMS incluye información sobre Incidentes, Problemas, Errores conocidos, Cambios y

Actualizaciónes (Release) y puede contener información sobre empleados, proveedores,
localidades, unidades de negocios, clientes y usuarios.
El CMS incluye herramientas para recolectar, hospedar, manejar y presentar data sobre
los CI y sus relaciones. El CMS es mantenido por la Gestión de Configuración y es usado
por todo el proceso de la Gestión de Servicios de TI.
El CMS hospeda la información relacionado con los CI dentro del alcance. La tarea
principal del CMS es colocar el contenido de la infraestructura en un contexto
comprensible.
Sistema de Gestión de Conocimiento del Servicio

Presentación Portal Gobierno Calidad SACM Service Desk
Consulta/ Análisis Reportes Rendimiento Gestión Mo
Integración de
Información SKMS
Fuente y
Even
Herramientas CMDB SCD NMS Apps an
de Datos DML
Aler
Figura 100: Sistema de Gestión de Conocimiento del Servicio
SKMS: El SKMS (Sistema de Gestión de Conocimiento del Servicio) es un grupo de
herramientas y bases de datos que son usadas para manejar conocimientos e información.
El SKMS incluye el CMS, así como otras herramientas y bases de dato. El SKMS
almacena, maneja, actualiza y presenta toda la información que un proveedor de
servicios TI necesita para manejar el ciclo de vida del servicio completo.
El SKMS subsume el CMS, el cual a su vez subsume una o más CMDBs, el SCD y
otras fuentes de información y almacenajes.
Todos los procesos y funciones del ciclo de vida de la gestión del servicio TI
contribuyen con conocimiento e información al SKMS.

Actividades
Control
Gestión y
Planificación Planes de Gestión de Configuració
Configuración
de Etiquetado, denominación, bases de r
identificación
Reacción
Control de
configuración RFC Ac
Estado de
Contabilidad y
Presentación de
Estatus
Informes
Verificación y
auditoría A
Las actividades principales de la gestión de configuración apuntan a proporcionar

control físico sobre los CIs con un proceso de circuito cerrado que abarca desde la
planificación hasta la auditoria.
Gestión y Planificación
La Gestión decide como organizar para la gestión de configuración y produce un plan
para ello. Este plan define actividades específicas requeridas.
Identificación de Configuración
Elementos claves del plan incluyen definir clases y tipos de activos y CIs,
denominación únicas y sistema de etiquetado, cuales atributos capturar y rastrear y como

definir relaciones entre CIs.
Control de Configuración
Los datos de configuración debe coincidir con la infraestructura. Agregar,
modificar, remplazar o eliminar datos requiere control para mantener consistencia entre
los registros de los CIs y los CIs físicos.
Estatus Contabilidad y Reportes

Cada CI y activo tiene un ciclo de vida abarcando registro, aceptación, instalación y
retiro de la infraestructura. Estatus Contabilidad y Reportes mantiene los registro
de CI con respecto al ciclo de vida y su estatus dentro de la infraestructura.
Verificación y Auditoria
Las auditorias son requeridas para asegurar la conformidad de los registros y líneas bases
de CI de la infraestructura para verificar la presencia física de los CIs.
Notas: Roles
Existe un número de roles importantes en el proceso de

SACM. Es importante asignar el gerente de la configuración y otros
roles claves tan pronto como sea posible porque los individuos
asignados pueden estar involucrados en los procesos de
implementación. Algunas actividades operacionales de la gestión
de configuración requieren que el personal adapte un enfoque
diligente y presten una cerca atención a los detalles.
Gerente de la Configuración, Gerente de Activos

El gerente de la configuración tiene toda la responsabilidad de
las actividades de la Gestión de Configuración, al igual que el
gerente de activos en las actividades de activos. Observe que una
persona puede cubrir los dos roles.
Administrador de la Configuración o Bibliotecario

Otro de los roles claves es el administrador de la
configuración o Bibliotecario, el cual tiene el trabajo de ser el
custodio de todas las copias maestras del software, activos y
documentación registrada con el proceso de SACM.

Procesos de Gestión de Cambios

Objetivo
Maximizar el valor del Cambio mientras minimiza Incidentes, Interrupciones y
re-trabajo.
Cambios
RFC (Solicitud de Cambio)
Normal, estándar, emergencia
CAB, ECAB (Consejo Consultivo de Cambios/ CAB de emergencia)
Las Siete Rs
Cambio: Un cambio es la suma, modificación o eliminación de cualquier cosa que pueda
tener un efecto sobre el servicio TI.
La gestión del cambio es el proceso responsable de controlar el ciclo de vida de todos los
cambios.
Objetivos
Los cambios son una parte de la gestión de infraestructura y aplicaciones. Los cambios
surgen proactivamente o reactivamente en respuesta a la demanda. Dada la dependencia
del negocio sobre los servicios de TI, es muy importante manejar cambios para reducir
riesgos e incrementar las oportunidades de éxito. El objetivo principal de la Gestión del
Cambio es permitir que los cambios beneficiosos sean hechos dentro de una interrupción
mínima del servicio TI.

Alcance
Cambio de Servicio: Es la suma, modificación o eliminación de un servicio autorizado,
planeado o soportado con sus componentes y documentación asociada.
La gestión del Cambio es responsable de todos los cambios a través del ciclo de vida
completo de la gestión del servicio. Esto incluye cambios en todos los niveles incluyendo
estratégicos, tácticos y cambios operacionales. El alcance de la gestión del cambio cubre
cambios a la base de los activos del servicio y los CIs a través del ciclo de vida. Esto
incluye ambos Cambios con un impacto significante, tanto para nuevos sistemas como
para cambios operacionales del día a día y mantenimiento de sistemas existentes.
Conceptos Básicos
RFC: (Solicitud de Cambio) es una propuesta formal para que un Cambio sea realizado.
Cuando una persona desea proponer cualquier modificación a la funcionalidad de
cualquier servicio TI, él o ella completa un RFC y lo presenta a los procesos de la
Gestión del Cambio para su consideración. Un RFC incluye detalles de los Cambios
propuestos presentados en papel o electrónicamente. El termino RFC es
frecuentemente mas usado para significar un registro de Cambio, o al cambio en si
mismo.
Tipos de Cambio
Cambios Estándar
Pre-aprobado
Usualmente asociado con una Solicitud de servicio
Normal
Evaluación y aprobación tradicional del RFC
CAB
Emergencia
Reservado para los errores con alto impacto en los servicios
ECAB
Existen tres tipos de cambio: Estándar, Normal y de Emergencia.

Cambios Estándar
Existen para controlar la operación del día a día sin agregar burocracia. Los
cambios estándar usualmente mapean directamente a la Solicitud de Servicio. La
mayoría de Solicitudes de Servicios son requerimientos de alto volumen, bajo
riesgo. Los cambios estándar también pueden aplicar a mantenimiento de operación
normal y actividades de reparación, como cambiar un disco malo de un servidor espejo.
Los cambios estándares son Cambios pre-aprobados de bajo riegos,

actividades relativamente comunes que siguen un procedimiento bien conocido.
Un RFC inicial establece el cambio estándar, y desde ese punto el personal
autorizado puede realizar el Cambio Estándar en respuesta a una Solicitud de
Servicio sin volver a presentar un RFC. Ejemplos comunes de cambios estándar
pueden ser: restablecer claves de acceso o cargar un empleado nuevo.
Cambios Normales y el Consejo Consultivo de Cambios Notas:
CAB: (Consejo Consultivo de Cambios) es un grupo de personas que
asesora la gestión del cambio en la evaluación, priorización y
programación de los Cambios.
El proceso de Cambios normal sigue el enfoque del RFC tradicional. El rol del
Gerente de Cambios evalúa el RFC y opcionalmente participan otras
personas técnicas y no técnicas de adentro y fuera de la empresa como sea
apropiado para evaluar la solicitud. Este grupo de personas llamados CAB,
evalúa el impacto potencial y riegos del RFC. Este consejo consta de
representantes de todas las áreas del proveedor de servicios TI, la empresa y
terceras partes tales como proveedores.
Dentro del flujo de trabajo de los Cambios normales, existe dos grandes
ramas: Cambios menores y mayores. El personal de Gestión del Cambio
generalmente tiene la autoridad de aprobar algunos cambios con el menor
impacto en el servicio siempre y cuando el Cambio encaje dentro de las
directrices predefinidas. Estas directrices pueden incluir también
descripciones de Cambios mayores que requieren una evaluación adicional y
aprobación de un nivel mayor.

ECAB: (CAB de Emergencia) es un sub-grupo del CAB que toma
decisiones sobre cambios de emergencia de alto impacto.
El cambio de Emergencia está reservado para errores y mal

funcionamiento de características de existente. Cualquier funcionalidad
nueva, independientemente de la necesidad de introducirlo rápidamente a la
infraestructura, sigue el proceso normal del Cambio. Los procesos de la
gestión de cambios de Emergencia es una versión más racionalizada del
proceso normal y hace uso del ECAB para manejar riesgos y seguir
respondiendo. El ECAB es un subgrupo del CAB que puede evaluar,
revisar y recomendar acciones aprobadas en el cambio de emergencia. La
membrecía del ECAB depende de lanaturaleza del Cambio de
emergencia.
Los Siete Elementos de la Gestión del Cambio

Cambios Estándar:
Quien ha PLANTEADO (RAISED)el Cambio?
Cuál es la RAZON del Cambio?
Cuál es el RETORNO del Cambio?
Cuáles son los RIESGOS involucrados en el Cambio?
Que RECURSOS son requeridos para entregar el Cambio?
Quien es el RESPONSABLE de crear, probar e implementar el Cambio?
Cuál es la RELACION entre este Cambio y otros Cambios?
Figura 104: Las siete Rs de la Gestión de Cambio
Para evaluar un Cambio, estos siete elementos son una fácil herramienta. Haciendo estas
siete preguntas para cada cambio puede ayudarte a balancear el riesgo y los beneficios de
la realización del cambio.
Actividades

Iniciador RFC Registrar
Revisar
Ger
Cam
• C
Evaluar • M
• R
CAB/
ECAB
Autorizar
Planear
Miembro del CAB Coordinar

• Evaluar Cambios
Revisar y Cerrar
Figura 105: Gestion de Cambios, Actividades y Roles
El proceso de la gestión del cambio tiene tres actividades primarias para sus tres
tipos de cambio. Los procesos de la Gestión del Cambio Normal es el punto de
arranque para cada RFC.
Registro y Revisión Notas:

El personal de la Gestión del Cambio primero registra el RFC
presentado por el Iniciador y hacen una revisión resumida para
validar que cumple con los requerimientos de presentación.
Evaluación

La Gestión del Cambio procesa y evalúa el RFC, coordinando
recursos en la evaluación como es requerido.
Autorizar
Autoriza o rechaza el RFC, y comunica la razón de la decisión a
todas las partes interesadas, incluyendo al iniciador del Cambio.
Planear y Coordinar
La Gestión del Cambio es responsable por planificar la
Actualización (Release); los procesos de la gestión de
Actualización (Release) y entrega maneja la modificación real de la
infraestructura o aplicaciones.
Revisar y Cerrar
recopilar líneas bases y evaluaciones, revisar la documentación del
Cambio y luego formalmente cerrar el documento o registro de la
solicitud del Cambio.

Roles
Rol Responsabilidad
Iniciador del Cambio Empezar los procesos de RFC
Gerente del Cambio Maneja los procesos de la Gestión del Cambio.
Miembro del CAB Asiste en la gestión del cambio autorizando Cambios
Autoridad de Cambio Nivel de gestión por encima del gerente del cambio
capacitado para tomar decisiones estratégicas de Cambio.
Figura 106: Roles y responsabilidades en la Gestión de Cambios
Métricas Claves y Retos

Tanto como sea posible, las métricas de la gestión del cambio vinculan objetivos
de las empresas como costos, disponibilidad del servicio y fiabilidad. Los retos
claves incluyen Cambios sin autorizar, incapacidad de entender el impacto del
Cambio, resistencia al proceso del Cambio en si, y la falta de un CMS totalmente
funcional. Los retos enfrentados por la gestión del cambio relacionados con asegurar
el cumplimiento es medido por los siguientes indicadores.
Indicadores Claves del Funcionamiento

Algunos ejemplos de indicadores claves del funcionamiento incluyen: el
número de Cambios implementados que coincidan con los requerimientos del
sistema, reducción en el número de interrupciones al servicio, reducción en el
número de cambios sin autorizar, reducción en el atraso del Cambio, reducción en el
número de Cambios no planificados y de emergencia.
Mediciones de Resultados
Algunos ejemplos de resultados medibles incluyen: Incidentes generados por
Cambios fallidos, especificaciones de Cambio inexactas, evaluaciones de impacto
incompletas, porcentaje de reducción en tiempo, esfuerzo o costos para hacer un
Cambio. Porcentaje Incrementado en la valides de predecir el tiempo, calidad,
costo, riesgo y recursos impactados.
Mediciones de Carga de trabajo

Las áreas claves de carga de trabajo a medir incluyen la frecuencia y volumen
de los cambios, importante también desde el punto de vista de carga de trabajo son el
número de cambios que siguen el procedimiento estándar, y el tiempo para
ejecutar el cambio siguiendo el ciclo de vida del cambio.

Procesos de la Gestión de Actualización (Release) y Entrega
Objetivo
Entregar valor al cliente realizando Actualización es (Release) a producción como
fue acordado
Actualizaciones (Release)
Unidades de Actualización (Release)
Entrega
Librería Definitiva de Medios
Entrega de Opciones
Figura 107: Procesos de la Gestión de Actualización (Release) y Entrega
Actualización (Release): Se refiere a una colección de Hardware, Software,
Documentación, procesos u otros componentes requeridos para implementar uno o más
cambios aprobados en un servicio TI.
Entrega: Es la actividad responsable del movimiento de Hardware, Software,
Documentación, Procesos nuevos o modificados hacia un ambiente de producción.
Una Actualización (Release) bien planificada y ejecutada puede hacer una diferencia
significante para los costos de una organización. Las Actualizaciónes (Release) diseñadas
pobremente no solo incrementan la carga de trabajo de TI sino que interrumpen servicios
en producción y afectan negativamente al negocio. La gestión de Actualización (Release)
es el proceso responsable de planificar, programar y controlar el movimiento desde el
Actualización (Release) hasta los ambientes en producción.

Notas: Objetivos
El objetivo principal de la gestión de Actualizaciones (Release) es asegurar
que la integridad de los servicios en producción está protegida y que los
componentes correctos son actualizados. Las metas de la gestión de
Actualización (Release) y Entrega aseguran que hay un impacto mínimo e
impredecible en los servicios en producción, y a la organización de
operaciones y soporte cuando se realizan los cambios.
Conceptos Básicos
El concepto básico de la gestión de actualizaciones (Release) y

entrega es implementar actualizaciones en producción con las
interrupciones mínimas para proveer valor al cliente, y luego hacer la
transición del servicio nuevo o cambiado al control de la operación del
servicio.
Actualizaciones (Release)
El personal y la gerencia de TI manejan, prueban y entregan Una Actualización
(Release) como una única entidad. Generalmente las Actualizaciones (Release)
tienen un número de versión que se incrementan con el tiempo.
Unidades de Actualización (Release): Se refiere a los componentes
de un servicio que normalmente se lanzan juntos.
Una unidad de Actualización (Release) incluye todo lo requerido para cumplir

algunas tareas. Por ejemplo, una unidad de Actualización (Release) de
“escritorio” puede incluir todo el hardware, software, licencias y
documentación necesaria para que un empleado utilice aplicaciones o
programas de negocio típicos o por aprobados por defecto. El
contenido exacto de una unidad de Actualización (Release) varía
dependiendo de la actividad y que es requerido para lograr el alcance del
RFC asociado.

Librería Definitiva de Software
Librería Definitiva de Med

CI Físicos
CMDB
CI
CI Electr
Registro de
Lanzamiento CI
CI
Crear
Probar D
Figura 109: Librería de Software y la CMDB
La DML (Librería definitiva de Medios) es una librería segura en la que la versión

definitiva y autorizada de todos los medios de CI residen. Un ejemplo de DML puede ser
una caja de seguridad a prueba de fuego. Se considera la locación del almacenaje de
DML para copias maestras de software, códigos fuente, documentación, licencias y otros
medios relacionados.
Similar a la DML, un sitio seguro es la Librería definitiva de repuestos. Esta es

otra localidad física donde los hardware y repuestos de hardware en buenas condiciones
residen hasta que son requeridos. Un ejemplo de una librería definitiva de repuestos
puede ser un closet con llave.

Actividades
Adquisición de
Gerente de Paquete de Gerente de Actualización
Actualización Servicios Entrega
y Entrega
Entrega Preparar
Planificada de
paquete de
Actualización
Entregar
Prepare
Prepare
Preparar
Asegurar la
Deploy
Terminación
Deploy
Entregar
Assure Gerente de Entrega

Assure
completion Asumir la entrega de Transición
completion la
Asegurar paquetes o Operación
Terminación Actualización Servic
El alcance de las actividades de los procesos de la gestión de Actualización y

Entrega incluye todos los procesos, sistemas y funciones comunes requeridas para
empaquetar, crear, probar y entregar una Actualización hacia el ambiente de
producción y establecer el servicio de acuerdo con el SDP (Paquete de Diseño de
Servicios). Todas las actualizaciones reciben las pruebas a fondo de todas las
actividades antes de lanzar a producción y transición a la Operación del Servicio.

Preparando la Actualización
La gestión de Actualización y Entrega empieza con la planificación y preparación
basada en características de la actualización esperada, el cual se origina de un RFC y
del proceso de la gestión del cambio. Recuerda que la gestión del Cambio designa
el cambio normal (menor o mayor) o de emergencia al RFC. Basado en la urgencia
o impacto del RFC (y ahora la actualización), construir, probar, y ensayar es
seguido de la primera actividad cuando se implementa una actualización crear una
programación para la actualización.
Entregando la Actualización
Al terminar la construcción y prueba de la actualización, la planificación se enfoca ahora
en el tópico de la entrega. Hay varios métodos de entregar una actualización: un “Big
Bang” (Entregar a todos los usuarios a un mismo tiempo) o un enfoque por fases
(entregar a un subconjunto de la comunidad de usuarios primero y así subsecuentemente
para balancear).
Después de decidir el método de entrega, la planificación de la transición se enfoca en los

medios de la entrega. Una opción común aquí incluyen “empujar o halar”, donde por
ejemplo, los usuarios bajan una actualización de software almacenada en un servidor
central. Otra consideración es el modelo de adquisición automático vs
manual. Considerando en ejemplo previo de una actualización de software
almacenada en un servidor compartido, esta tarea determina si el usuario tiene que bajar
el software o si una aplicación baja y se actualiza así misma en forma automática.
Asegurando la Actualización Notas:

Luego de actualizar, es importante verificar la entrega y proveer
soporte temprano en vivo para asegurar que la nueva Actualización en
transición funciona como era esperada. Después de algún periodo, el
control y gestión del servicio hace transición a la operación del
servicio.
Roles
Los dos principales roles para Actualizar en la Gestión de Entrega son:
 Gerente de Actualización y Entrega.
 Gerente de Paquete y construcción de la actualización
Nota
Es muy importante que estos dos roles se mantengan separados y distintos para
asegurar pruebas y verificaciones independientes
El gerente de Actualización y Entrega no podrá ejecutar todas estas

actividades, y alguna de sus responsabilidades serán delegadas a los
miembros relevantes de su equipo.
el es responsable por la planificación, diseño, creación,

configuración y prueba de todos los software y hardware requerido
para crear un paquete de Actualizaciones para la entrega, o cambios, de
los servicios designados. Tal como con el gerente de
actualizaciones y entrega muchas de las tareas requeridas del gerente de
paquete y construcción de la actualización serán delegadas a
miembros relevantes del equipo.

Acrónimos
CAB Change Advisory Board - (Comité consultivo de Cambio)
CI Configuration Item – (Elemento de Configuración)
CMDB Configuration Management DataBase – (base de Datos de la Gestion de la

Configuración)
CMS Configuration Management System – (Sistema de Gestión de la Configuración)
ECAB Emergency CAB – (CAB de Emergencia)
IT Information Technolohie – (Tecnologias de Información)
ITIL IT Infrastructure Library – (Librería de Infraestructura de
TI) RFC Request for Change – (Requerimiento de Cambio)
SACM Service Asset and Configuration Management – (Gestión del servicio de

Activos y de la Configuración)
SDP Service Design Package – (Paquete de Diseño de Servicio)
SKMS Service Knowledge Management System – (Sistema de Gestión del

Conocimiento del Servicio)
SLA Service Level Agreement – (Acuerdos de Niveles del Servicio)
SLM Service Level Management – (Gestión de los Niveles del
Servicio) SLP Service Level Package – (Paquetes de Niveles de Servicio)


Responda las preguntas para evaluar su grado de comprensión.
1. Cual de los siguientes items NO podría estar almacenado en la DML (Librería
Definitiva de Medios)?
a. Copias Maestras de Software
b. Respaldo de la data de aplicaciones
c. Licencias de Software
d. Copias maestras de documentación de control
2. Cual es el rol de la ECAB?

a. Asistir al gerente de Cambios y asegurar que los Cambios de Emergencia no son
hechos durante un periodo volátil del negocio.
b. Asistir al gerente de cambio implementando Cambios de emergencia
c. Asistir al gerente de cambio de emergencia a evaluar los cambios y decidir si debe ser
aprobado
d. Asistir al gerente de Cambios en la aceleración de un proceso de Cambio de
emergencia para que no ocurran demoras inaceptables.
3. Que representa el Modelo de Servicios V?

a. Una estrategia para la terminación exitosa de todos los proyectos de gestión de
servicios
b. La ruta para la entrega de servicios y soporte de servicios para la utilización eficiente
y efectiva de los recursos
c. Niveles de prueba requeridos para entregar un servicio
d. La perspectiva del cliente y usuarios de los servicios del negocio.
4. El objetivo del servicio activo y los procesos de la gestión de configuración es

descrito como:
a. Entender el funcionamiento característico de los activos para maximizar su
contribución a los niveles del servicio
b. Manejar los activos del servicio y los CIs desde una perspectiva operacional
c. Asegurar que los activos y los CI entregan los resultados del negocio para los que
fueron diseñados
d. Definir y controlar los componentes del servicio e infraestructura y mantener el
registro de configuración correcto

5. Las opciones de “Big Bang vs. Phased”, “Push and Pull” and “Automated vs.
Manual” están relacionadas a cual proceso?
a. Gestión de Incidentes
b. Gestión de Actualización y Entrega
c. Gestión de Configuración y Activos del Servicio
d. Gestión del Catálogo de Servicios
6. Cual de estas NO es un tipo de Cambio?

a. Cambio Estándar
b. Cambio Normal
c. Cambio Crítico
d. Cambio de Emergencia
7. La meta principal de los procesos de los activos del servicio y la Gestión de

Configuración es:
a. Cuenta de todos los activos financieros de la organización
b. Proporcionar un modelo lógico de la infraestructura TI, servicios de TI y de
correlación de los diferentes componentes de TI necesarios para prestar los servicios
c. Construir un modelo de servicio para justificar la implementación de ITIL
d. Implementar ITIL a través de la organización
8. El objetivo de los procesos de la Gestión de Actualización y Entrega es mejor

descrito como:
a. Definir y acordar los planes de Actualización y Entrega con los clientes y partes
interesadas.
b. Llevar las Actualizaciones hacia producción y establecer un uso efectivo del servicio
para entregar valor al cliente y poder entregar Servicios de Operación.
c. Garantizar el mínimo impacto en la producción de servicios, operaciones y soporte al
momento de hacer cambios y proporcionando planes de Actualización y Entrega que
permiten a los clientes y las empresas alinear sus actividades con estos planes
d. Implementar Actualizaciones a producción con un mínimo de interrupciones para dar
valor al cliente, y luego hacer la transición al servicio nuevo o modificado para el control
de la Operación de Servicios

9. El Objetivo del proceso de la Gestión del Cambio es mejor descrito como:

a. Asegurar que todos los Cambios son registrados, manejados, probados e
implementados de una manera controlada.
b. Asegurar que los Cambios de la Infraestructura son manejados eficiente y
efectivamente
c. Asegurar que los Cambios tienen planes de respaldo apropiados en el evento o falla
d. Proteger servicios no permitiendo ningún Cambio
10. ¿A que se refiere las “7 Rs”?

a. Una lista de Chequeo para la Gestión de la configuración
b. Una lista de Chequeo para la Gestión de la Actualización y
entrega c. Una lista de Chequeo para la Gestión del cambio
d. Una lista de Chequeo para la estrategia del servicio

5
Operación del Servicio

Tópicos de la Sección
 Introducción y Propósitos de la Operación del Servicio

 Principios y Modelos de la Operación del Servicio
 Actividades, Procesos y Funciones en la Operación del Servicio

Objetivos de esta Sección
Al completar esta sección, el participante estará en capacidad de:
 Describir el propósito de la Operación del Servicio.

 Describir los principios y modelos de la Operación del Servicio incluyendo:
estructura, alcance, componentes e interfaces.
 Describir las actividades, procesos y funciones de la Operación del Servicio.

Introducción y Propósitos de la Operación del Servicio
El Ciclo de Vida de la Gestión de Servicios de ITIL
Requerimientos
Requerimientos
Estrategia Políticas
Del servicio

Servicio soluciones

Planes de Provadas
Plan
Operativos
Mejora
Continua del
Servicio P
El propósito de la operación del servicio es coordinar y luego ejecutar las

actividades y procesos requeridos para entregar y manejar servicios TI a los
niveles acordados con el cliente. La transición del servicio provee soporte en las
primeras etapas del ciclo de vida de la operación del servicio. La operación del servicio
es responsable por la operación efectiva de la tecnología que es usada para producir,
entregar, monitorear, y soportar los procesos que producen servicios de TI. La
operación de servicios también provee interfaces a los clientes y usuarios de la
organización TI. El trabajo que realiza el equipo de operaciones TI con los procesos y
funciones de la operación del servicio es la cara en la entrega de los servicios TI.
Desde el punto de vista del cliente, la operación del servicio es donde el cliente ve

valor de una forma tangible. La Operación del Servicio realiza encuestas de la
satisfacción del cliente y de otras técnicas o aplicaciones de medición y presenta
esa información al CSI (Continual Service Improvement – Mejora Continua del
Servicio) para evaluarla y tomar las acciones respectivas.
La Operación del Servicio inicia con el despliegue de una versión y el temprano

soporte en vivo de la Transición del servicio en la Gestión del Despliegue y de
versión. Luego la operación del servicio produce reportes del rendimiento del servicio
a lo largo del ciclo de vida del servicio y suministra estos reportes a la Mejora continua
del servicio
Objetivos, Alcances y Valor de la Operación del Servicio
Objetivos
Responder por la entrega y soporte de servicios estables
Alcance
Servicios de TI
Procesos de la Gestión de Servicios
Tecnología
Personas
Valor del Negocio
Ejecución de Estrategias de Servicio
Objetivos
La meta principal de la operación del servicio es entregar y mantener una

efectiva y eficiente estabilidad operacional mientras permite cambios y mejoras
continuas. La operación del servicio maneja la tecnología que es usada para
entregar los servicios soportados.
Alcance
El alcance de la operación del servicio incluye todos los procesos y funciones así
como tareas relativas y actividades que incluyen clientes y servicios tanto internos
como externos; Los procesos de la gestión del servicio, incluyendo aquellos fuera
de la operación del servicio; tecnología y herramientas requeridas; y las personas
requeridas para el uso de las herramientas y la tecnología.
Valor del Negocio

La operación del servicio provee una interface entre los clientes y la organización TI,
es a través de esta interface que el cliente experimenta el valor de TI. Desde el punto de
vista del cliente, la operación del servicio es donde ellos perciben el valor real.
Principios y Modelos de la Operación del Servicio

Notas:
La Operación del Servicio incluye cualquier actividad que forma

parte de un servicio, esté dado o no por la organización, ya sea por
un proveedor externo, el usuario o un cliente del servicio. El
alcance de la operación maneja cualquier actividad que es parte
del servicio, esto incluye:
 Procesos en la Gestión de Servicios requeridos

para la operación externa.
 Tecnología requerida para entregar servicios.
 Personas requeridas para manejar la tecnología,
Procesos y servicios.

Logrando el balance entre prioridades en conflicto
Aquí, los medios

Aquí, Los riesgos no
son incapaces de
cumplen los
cumplir las
requisitos del
promesas del
negocio Vi
negocios
vs
Es
Se
Ca
co
Re
pr
Foco Interno Foco Externo
Extremo Extremo
Figura 15: Logrando el balance entre Conflictos y Prioridades
La clave para triunfar con la operación del servicio es encontrar un balance entre los
puntos de vistas interno (TI) y lo externo (Negocio). Para entregar un servicio efectivo, el
personal y la gerencia debe balancear entre actividades y costos, aun cuando los 2 son
necesarios para entregar un servicio de calidad, si una organización solo se concentra en los

requerimientos del negocio sin considerar su capacidad, solo hará promesas que no puede
cumplir. En cambio, La organización que solo se enfoca en el sistema interno sin pensar
en el servicio del negocio que soportan a menudo, adquieren costosos y complejos sistemas
que agregan poco valor al negocio.
Puntos de vista Interno (TI) vs Externo (Negocio)
Muchos productores de servicios TI se concentran en la visión interna de su operación. La

visión del productor de TI tradicional es la de los componentes – Equipos, Programas de
Computadoras, y recursos de redes que componen la infraestructura. Por otro lado, el
consumidor de servicios TI tiene una visión externa del servicio, y es mayormente ajeno a
la complejidad e intrincado de la infraestructura.
Tales visiones divergentes pueden conducir a un desalineamiento entre proveedor y

consumidor. Es este desalineamiento que la operación del servicio debe evitar. Ya que la
infraestructura TI es compleja por naturaleza es muy común tener múltiples equipos,
funciones, y grupos responsables por los diferentes Equipos, Programas de computadoras, y
sistemas de redes usados. Esto puede conducir a una situación donde estos equipos
solo se enfocan en sus propios
“Feudos Tecnológicos” y perder visibilidad de los servicios globales de TI y la visión del
cliente. Para ser efectivos, los productores de servicio TI requieren un balance
cuidadoso de las diferentes perspectivas de ambos puntos de vista. La operación del
servicio debe mantener una perspectiva balanceada entre el enfoque interno de TI y el externo
del cliente.
Estabilidad vs Sensibilidad
Una organización que se concentra demasiado en la estabilidad tiende a parecer (y quizás

lo es) irresponsable con el negocio. Una organización que se concentra demasiado en la
sensibilidad puede tener inconvenientes con la estabilidad. El cambio es el enemigo de la
estabilidad, y la estabilidad es lo opuesto a la sensibilidad. Ahora, la mayor parte de los
servicios TI requieren un cambio en algún punto de su ciclo de vida. Es el balance entre
cambios y disponibilidad el que es crítico para el valor y la continuidad de la operación del

servicio.
Calidad vs Costos
La operación debe mantener al sistema estable, respondiendo, y funcional dentro de un

presupuesto. El recorte de costos excesivos reduce calidad, mientras que gastar demasiado
aumenta costos y no necesariamente incrementa la calidad. Alcanzar un balance óptimo entre
calidad y costos es crucial para el aprovisionamiento económico de la calidad de servicios TI.
Reactivo vs Proactivo
Organizaciones reactivas esperan pasivamente hasta un acto simulado o provocado por un

usuario, cliente, o evento. Organizaciones que son demasiado reactivas son usualmente
incapaces de soportar las necesidades de un negocio dinámico. Las organizaciones
proactivas monitorean los sistemas y los servicios, y tratan de detectar inconvenientes antes
que afecten negativamente a los clientes y usuarios. Siendo extremadamente proactivo,
puede serse innecesariamente demasiado costoso si mejorar la calidad del servicio. En
muchos casos, consecuencias negativas inesperadas pueden ocurrir por ser muy proactivo.
Una vez más, el personal y la gerencia en la Operación del servicio necesitan conseguir el
balance entre estos dos extremos.

Comunicación en la Operación del Servicio
Rutina comunicacional operacional

Entre turnos
Reportes
Estrategia y diseño a equipos de Operaciones.
Capacitación en diseño de procesos y servicios
Proyectos
Cambios, excepciones, y emergencias
Comunicaciones efectivas pueden prevenir o minimizar muchos inconvenientes

comunes. Mientras no existan formatos adecuados para la comunicación, es
importante mantener abierto la mayor cantidad de canales apropiados que se pueda.
Actividades, Procesos y Funciones en la Operación de Servicio

Sopor
transi
serv
Requisito de Resolver y Manejo de Monitoreo

Restaurar
Cumplimiento Incidentes
Reportes de funcionamiento
del Servicio al CSI
Figura 17: Actividades, Procesos y Funciones en la Operación de Servicio
Proceso en la Operación del Servicio
La operación incluye cinco procesos claves en su gestión:

 La gestión de eventos: es el proceso de monitorear todos los eventos (también
llamado Alertas) que ocurren en la infraestructura, capaz de detectar, entender y
manejar (o escalar) excepciones.
 La gestión de incidentes: es el proceso que restaura el servicio al usuario tan
rápido como se pueda para minimizar el impacto del negocio.
 La solicitud de cumplimiento: es el proceso de ocuparse con el requisito del
servicio, siendo alguno de ellos más pequeños, cambios de bajo riesgo.
 La gestión de acceso: es el proceso de conceder a usuarios autorizados el derecho
de usar un servicio, mientras restringen el acceso a usuarios no autorizados.
 La gestión de problemas: es el proceso que determina la raíz que causa los
eventos e incidentes y establece actividades proactivas para descubrir y prevenir
Problemas futuros, incidentes y errores conocidos.

Procesos para la Gestión de Eventos
Objetivos
Para que detecte, tenga sentido, y determine una acción apropiada para
controlar
Eventos.
Eventos
“Cualquier cambio de estado significante al servicio”
Notificaciones normales
Ejemplo: Transacción completada
Alertas inusuales
Ejemplo: Transacción más larga de lo esperado
Excepciones
Ejemplo: Transacción fallida
Objetivo
Muchos sistemas producen notificaciones de eventos o alertas. Los eventos y

alertas a menudo indican que algún sistema está fallando. Sin embargo, muchos
sistemas y CIs (Configuration Items – Objetos Configurables) producen Eventos y
Alertas operacionales “saludables” que indican condiciones normales. La gestión de
eventos se concentra en un sub-grupo de todos los eventos, revisando
específicamente por fallas o indicaciones de fallas potenciales. Y no se preocupa
por los eventos “Saludables”. La gestión de eventos automatiza actividades de rutina
y sirve como punto focal para actividades de monitoreo y control operacional.
Evento: Cualquier cambio de estado significante para la gestión de un CI o servicio TI.
Alerta: Una advertencia de que un disparador a alcanzado un umbral, indicando que
algo a cambiado o ha ocurrido una falla.
Conceptos Básicos
El concepto básico de la gestión de eventos es el uso del monitoreo para

recolectar la información de los Eventos y predecir o entender las consecuencias de
ellos. El termino Evento también significa una Alerta o notificación creada por un CI
o una herramienta de monitoreo. Los eventos típicamente requieren personal de
Operaciones TI que tome acciones, y pueden frecuentemente derivar en Incidentes.
Roles
La mayoría de las organizaciones no tienen un rol de Gestión de eventos, aun así es
importante coordinar las funciones de Operaciones con una gestión de eventos. La gestión
técnica y de aplicaciones tienen varios roles muy importantes. Durante el diseño de
servicios, ellos participan en la instrumentación de servicios, clasifican eventos, actualizan
motores de correlación, y definen auto respuestas. Durante la transición del servicio,
prueban hasta asegurar que los eventos apropiados y las respuestas apropiadas ocurran.
Frecuentemente las operaciones puentean monitoreos de rendimientos de eventos.
Procesos para la Gestión de Incidentes

Objetivos
Restaurar el Servicio Operativo por SLA
Incidentes
“Interrupción no planificada del servicio de TI”
Soluciones Alternativas
Modelos de Incidentes
Incidentes Importantes
Incidente: Una interrupción no planificada del servicio de TI o reducción en la calidad
del servicio.
Objetivos
El objetivo de la gestión de incidentes es normalizar la operación tan pronto como se pueda, para
minimizar el impacto negativo en los usuarios, clientes y el negocio. Una Operación del servicio
normal significa que el servicio está operando dentro de los SLA (Service Level Agreement –
Acuerdo de Nivel de Servicio).
Alcance
El alcance de la gestión de incidentes incluye cualquier evento que interrumpe, o que pueda
interrumpir un servicio. Esto incluye eventos traídos a la gerencia por usuarios a través de un
Service Desk (Centro de Servicios), a través de un evento automatizado o de herramientas de
gestión de incidentes, o reportado por otros miembros del personal técnico.

Nota
No todos los eventos son incidentes
Conceptos Básicos
Los incidentes incluyen tanto fallas como preguntas o consultas puestas por usuarios.
Las fallas de un CI que todavía no hayan impactado el servicio también son un
incidente. Un ejemplo típico es la falla de un disco duro de un grupo de espejo. El
concepto básico de la gestión de incidentes es proveer valor al negocio ayudando
a reducir impacto en las interrupciones del servicio. En todos los casos, la gestión de
incidente depende en los SLAs cuando hace determinaciones de cómo soportar un
incidente. En algunos casos hay soluciones alternativas para los incidentes que
ocurren en una base de frecuencia relativa.
Soluciones Alternativas: Son los medios para reducir o eliminar el impacto de un
Incidente o Problema para el cual no hay solución disponible.
Actividades de procesos
El concepto básico de la gestión de incidentes es seguir un plan para resolver

incidentes. Los pasos en este plan son los siguientes:
 Identificación del Incidente
 Registro del Incidente
 Categorización del Incidente
 Priorización del Incidente
 Diagnostico inicial y Escalación
 Investigación y Diagnostico
 Resolución y Recuperación
 Finalización del Incidente

Procesos para manejar incidentes: de Notificación a Priorización
De cualquier fuente Desde el Manejo Llamada

de eventos
Falla del usuario
Investigación/Preguntas
Ciertos Eventos/Alertas Notificación
del Incidente
Requisito de filtros
La meta es priorizar Registro del
Incidente
Impacto + Urgencia =
Prioridad Categorización
de Incidentes
Requisito
de
Servicio?
No
Priorización
de
Identificación y Registro del Incidente
El objetivo de la gestión de eventos es prevenir incidentes que afecten al usuario o al

cliente. Idealmente el Incidente es resuelto y cerrado antes que cualquier usuario note que
ha ocurrido. Tome la velocidad de la reparación lo que tome, todos los incidentes deben
ser grabados en una base de datos de incidentes, que es parte del SKMS (Sistema de
Gestión de Conocimiento del Servicio). Esta debe incluir un indicativo con la fecha y la
hora, así el Incidente haya sido reportado por un usuario o un sistema automatizado.

Nota
Es muy importante que cada Incidente sea grabado en la base de datos de Incidentes.
Categorización y Priorización de Incidentes
Parte del registro inicial del Incidente es categorizarlo para que el resto que trabaja en el
Incidente puedan manejarlo apropiadamente. La categorización de los Incidentes maneja
información usada para analizarla y hacerle seguimiento.
Prioridad: Es una categoría utilizada para identificar la importancia de un incidente. La
prioridad esta basada en impacto y urgencia y es usada para identificar acciones requeridas y el
tiempo en el cual las acciones deben ser tomadas.
.
Una consideración importante para cada Incidente es la asignación de un código de

priorización. Este código determina cómo la herramienta soporte y el personal de soporte
procesara el Incidente. La priorización de los Incidentes toma en cuenta la urgencia y el
impacto de los Incidentes.
La urgencia es la medida de que tan rápido el negocio necesita resolver el Incidente. El

Impacto es la medida del efecto de un Incidente en un proceso de negocio. La
combinación entre el impacto y la urgencia es igual a la prioridad.
Procesos para la Gestión de Incidentes: Priorización al Cierre

Incidentes
P
Importantes Si d
Modelos de Procedimiento
importante del
Incidentes incidente
Guion de
Diagnostico D
Escalación Si
Si
Función Manejo de Escalación
escalación Jerárquica
Jerárquica
No
Cierre Inv
D
R
Re
Fin
Figura 21: Procesos para la Gestión de Incidentes: Priorización al Cierre
Modelo de Incidente: Es una manera de predefinir los pasos que necesitan ser tomados para
manejar un tipo de Incidente de una manera acordada.

La gestión de incidentes hace uso de un modelo de incidentes para guiar sus actividades de
soporte. Al usar los modelos de incidente se requiere que el incidente sea categorizado. Algunas
categorías de Incidentes requieren más atención inmediata que otras, y el término de Incidentes
importantes se refiere a estos Incidentes más importantes.
Nota
Es muy importante tener un modelo específico de Incidentes para manejar Incidentes Importantes.
Diagnostico Inicial y Escalación
La actividad inicial del Service Desk (Centro de Servicios) es el diagnostico y la

escalación. Ocurre a menudo que un usuario llama al Service Desk (Centro de Servicios)
y el analista trabaja en el Incidente con el usuario en línea. La meta del diagnostico inicial
es determinar precisamente cual fue el error y como resolverlo en una simple llamada,
deben participarle al usuario como van a proceder, deben mantener al usuario informado.
Si un incidente no puede ser resuelto dentro del tiempo estimado en el SLA usando un
modelo estándar de incidentes, debe ser escalado. Existen dos tipos de escalación:
 La escalación funcional que enruta el incidente hacia el recurso técnico
apropiado.
 La escalación jerárquica que notifica a niveles superiores para asegurarse
que el incidente recibe la asignación de recurso apropiado para resolverlo
dentro de los términos del SLA.
Investigación y Diagnostico
A pesar del tiempo invertido en resolver un Incidente, debe tomarse un registro detallado
de actividades, pruebas y acciones. Estas actividades de diagnostico constituyen la
investigación hacia lo que está mal, qué esfuerzos se han hechos para resolver el
incidente y cuáles fueron los resultados.

Resolución del Incidente, Recuperación y Cierre
Luego de investigar y diagnosticar un Incidente, existirán formas de planes de acción

para resolver el Incidente. Si parece haber una causa desconocida de un Incidente o grupo
de Incidentes, debe entonces involucrarse a la Gestión de Problemas. La causa no es
usualmente conocida al momento que es creado un registro de Problema, el proceso de
gestión de problemas es responsable por investigaciones adicionales. La resolución se
refiere a la acción tomada para reparar la raíz que causa el Incidente o el Problema, o para
implementar una solución alternativa.
La recuperación se refiere a devolver un CI o un servicio de TI al estado activo. La

recuperación de un servicio de TI a menudo incluye la recuperación de la data a un estado
conocido. Note que luego de la recuperación, pueden ser requeridos pasos adicionales
antes que el servicio pueda estar nuevamente disponible al usuario. La restauración se
refiere que el servicio estará disponible para ser usado en una operación normal.

Métricas, Roles y Retos de la Gestión de Incidentes
Organizándose para la gestión de Incidentes
Métricas
Eficiencia y efectividad
Roles
Gestión de Incidentes
Primera, segunda, y tercera línea de soporte
Retos
Primeras detecciones
Registro de Incidentes
Información acerca de errores conocidos
Figura 22: Organizándose para la Gestión de Incidentes
Métricas Claves
Métricas claves para la Gestión de Incidentes incluyen:
 Número total de Incidentes
 Tamaño actual de la acumulación de Incidentes
 Numero y porcentaje de Incidentes importantes
 El tiempo transcurrido para solucionar un Incidente
 Porcentajes de Incidentes manejados dentro de los tiempos de respuesta
acordados
 Costo promedio por Incidente
La figura 23 muestra los roles y responsabilidades dentro de una Gestión de Incidentes
Rol Responsabilidad
Gestión de Incidentes El rol responsable por el proceso de gestión de Incidentes. Este

rol crea reportes mediante métricas claves y reenvía los reportes a
otras áreas. En las organizaciones más pequeñas, a menudo el rol
de gestión de incidentes es asignado al supervisor de Service
Desk (Centro de Servicios). En organizaciones más grandes, es
un rol dedicado.
Primera, Segunda y tercera Aumentan los niveles de competencia y capacidad técnica.

línea de soporte
Figura 23 Roles y Responsabilidades

Notas: Retos
Los retos para una gestión de Incidentes exitosa incluyen detectar

los incidentes los más pronto posible, convencer al personal de
registrar todos los incidentes, la disponibilidad de la información
acerca de Problemas y Errores conocidos y la integración con el
CMS (Configuration Management System – Sistema de gestión de
configuración) para entender el contexto y el proceso del SLM
(Service Level Management – Gestión de Nivel de Servicio) para
determinar la prioridad.
Procesos para cumplimiento de los Requerimientos

Objetivos
Procesos para Requerimientos con la oferta de aprobación y
cumplimiento predefinido.
Requerimientos de Servicios
“Requerimientos de Información, un cambio estandarizado, o acceso a
un servicio”
Cambios estandarizados
Modelos para requerimientos
Requerimiento de Servicios: Un requerimiento de un usuario para información,
consejos, un cambio estandarizado, o para acceder a un servicio TI.
Objetivo
El objetivo es manejar los requerimientos de los usuarios para los cuales existen
cambios estandarizados. Un cambio estandarizado es una calificación predefinida
y un proceso aprobado. Los requerimientos incluyen la habilidad para obtener
información sobre servicios y procedimientos para el uso y la adquisición de
servicios. Así como también, asistencia con información general, Quejas, o
comentarios, Esto incluye obtener las aprobaciones apropiadas antes del
cumplimiento de un requerimiento para materiales como licencias o medias de
software.
Conceptos Básicos
El concepto básico del cumplimiento de requerimientos es habilitar a los usuarios

para solicitar y recibir servicios estándar. El requerimiento de servicio incluye
solicitudes de rutina en situaciones comunes. Algunos ejemplos incluyen la solicitud de
suministros para impresoras, un gerente solicitando acceso a una aplicación para un
empleado nuevo. Es muy importante que todas las solicitudes sean registradas y seguidas,
y una vez completadas sean enviadas de vuelta al Service Desk (Centro de Servicios)
para su cierre. Las solicitudes de Servicios son diferentes de solicitudes de Cambio.
Requerimientos es esa solicitud de servicio que no cambia la funcionalidad del
servicio, o agrega un nuevo servicio
Notas: Modelos de solicitud

Similar a la gestión de Incidentes, la solicitud de cumplimiento
hace uso de modelos llamados Modelo de Solicitud. Como en la
gestión de Incidente, un modelo de solicitud tiene una manera
estándar de manejar las solicitudes, estos encajan con los cambios
estandarizados.
Roles
La gestión inicial de la solicitud de servicios ocurre en el Service

Desk (Centro de Servicios), con el personal que maneja los
Incidentes. El proceso actual de la solicitud (entrega del servicio) ,
será realizado por el equipo de Operaciones o hasta por un
proveedor.
Procesos para la Gestión de Problemas

Objetivos
Prevenir Incidentes y minimizar el impacto de los incidentes inevitables
Problemas
“La causa desconocida de uno o más Incidentes”
Errores conocidos
Base de datos de errores conocidos
Modelo de Problemas
Problema: Raíz o causa de uno o más incidentes.
Error Conocido: Un problema que tiene su raíz documentada y una solución alternativa.
Objetivo
El objetivo de la gestión de problemas es descubrir la raíz de los incidentes y eventos.
Adicionalmente, la gestión de problemas busca prevenir estos eventos y problemas en el futuro.
También trabaja para minimizar el impacto de los eventos e incidentes inevitables.
Resolución: Es una acción tomada para reparar la raíz que causa un Incidente o un
problema o para implementar una solución alternativa.
El concepto básico de la gestión de problemas es diagnosticar la raíz que causa el problema,

determinar una solución, asegurar que las resoluciones son aplicadas correctamente y desarrollar
una base de datos con lo que se haya aprendido. Finalmente, la gestión de problemas documenta
la solución en una RFC (Request For Change – Solicitud de Cambio) y coloca el RFC en el
proceso de gestión de cambios.
Error Conocido
Los errores conocidos son creados y manejados a través de su ciclo de vida en la gestión de
problemas. Los errores conocidos también pueden ser identificados por los desarrolladores o
proveedores. También es responsable por recopilar y mantener información acerca de
resoluciones y soluciones alternativas apropiadas, y de almacenarlos en una base de datos
llamada BASE DE DATOS DE ERRORES CONOCIDOS (KEDB – Known Error
DataBase).

Notas: Base de datos de Errores Conocidos
La base de datos de errores conocidos es crítica para la gestión de

problemas e incidentes, es parte del SKMS (Service Knowledge
Management System) cubierta en el capítulo de transición del
servicio (ver la sección 4)
Problemas Principales
Similar a Incidentes principales, los problemas principales

requieren escalación y atención. La resolución de estos requiere
revisión, los cuales buscan recolectar conocimiento y aprendizaje.
Roles
Como en cualquier otro proceso de ITIL, el rol es llamado Gestor
de Problemas, sus responsabilidades son:
 Trabajar con grupos de resolución de problemas para

asegurarla dentro de los requerimientos del SLA.
 Propiedad y protección de la base de datos de errores
conocidos (KEDB).
 Cierre y revisión de todos los problemas registrados.
 Gestión de las relaciones con los proveedores.
 Revisión de problemas principales.
La solución real de los problemas ocurre dentro de los

departamentos técnicos o funcionales apropiados (incluyendo
proveedores de servicios).
Procesos para la Gestión de Accesos

Objetivos
Habilitación de usuarios para acceder a los servicios que están dentro del
Catálogo de servicios.
Accesos
“El nivel y funcionalidad permitida al usuario”
Identidad
Derechos
Accesos: Se refiere al nivel o grado de la funcionalidad de un servicio que un usuario
tiene derecho a utilizar.
Objetivo
El objetivo de la gestión de accesos es conceder a los usuarios autorizados el derecho a usar un
servicio, mientras previene el acceso a usuarios no autorizados.
Conceptos Básicos
Identidad: Describe una información única que distingue a un usuario individual de otro.
La identidad es utilizada para garantizar derechos.
Derechos: Privilegios, permisos, y configuraciones del sistema que conceden acceso a la
data y servicios que tiene una identidad.
La gestión de accesos (algunas veces referidas como gestión de derechos o gestión de

identidades) es identificada principalmente con la identidad y el derecho. El concepto básico de
la gestión de acceso es para manejar la confidencialidad, disponibilidad e integridad de la data u
otra propiedad intelectual. La gestión de accesos provee el derecho a los usuarios de utilizar un
servicio, de esta manera, la gestión de accesos acata políticas y acciones definidas en la gestión
de seguridad y disponibilidad.
La gestión de accesos incluye la verificación de la identidad y otorgar el derecho a los usuarios

quienes han requerido acceso a servicios. La gestión del acceso concede acceso al servicio
configurando los permisos o privilegios en el sistema requerido para permitir el acceso
autorizado, registro y seguimiento de los accesos, y la remoción o modificación de los
permisos en el momento que el estatus o roles de los usuarios cambien.

Notas: Roles
La mayoría de los accesos solicitan una validación a través del

Service Desk (Centro de Servicios) y el proceso de solicitud de
cumplimiento. El personal del Service Desk (Centro de Servicios)
valida la solicitud y la escala al grupo o departamento técnico
apropiado. La gestión de aplicaciones juega varios papeles
importantes. Durante el diseño del servicio estos equipos
configuran el servicio y especifican métodos del uso erróneo de los
derechos. Durante la transición del servicio, estos equipos prueban
el servicio para asegurar que el control de acceso es funcional.
Durante la operación del servicio estos equipos realizan la gestión
de acceso.

Funciones de la Operación del Servicio
Operación Servicio
Planes
Operativos
Funciones del Funciones del Funciones del Funciones

Manejo Manejo de Manejo
Service Desk
Técnico Operaciones TI Aplicacio
Figura 27: Funciones de la Operación del Servicio
Una función es un grupo de personas que usan los procesos para realizar sus
actividades. Las funciones de la operación del servicio incluyen al Service Desk
(Centro de Servicios), la Gestión técnica, la Gestión de Aplicaciones y las
funciones de la Gestión de Operaciones de TI.
Funciones del Service Desk (Centro de Servicios)
Rol
Un único punto de contacto para todos los Incidentes y las solicitudes de servicio
Objetivo
Restaurar el servicio a los usuarios tan pronto como sea posible
Estructuras
Service Desk (Centro de Servicios) Local
Service Desk (Centro de Servicios) Centralizado
Service Desk (Centro de Servicios) Virtual
Servicio “Follow-the-Sun”
Rol
El Service Desk (Centro de Servicios) típico maneja los Incidentes y las solicitudes de
servicio, también maneja la comunicación con los usuarios. Un Service Desk (Centro de
Servicios) es un grupo de personal que es responsable por manejar los eventos en el
servicio como Incidentes y Solicitudes.

Objetivo
El objetivo del Service Desk (Centro de Servicios) es proveer un punto de contacto para
todos los clientes y usuarios de servicios de TI y manejar los Incidentes y Solicitudes de
servicios.
El concepto básico de las funciones del Service Desk (Centro de Servicios) es registrar
llamadas, manejar Incidentes, manejar solicitudes de servicio y procesar las solicitudes de
acceso. El Service Desk (Centro de Servicios) es un punto de comunicación entre la
organización de TI y los usuarios con todo lo relacionado a inconvenientes operacionales.
El Service Desk (Centro de Servicios) es la interface para todas las otras funciones,
actividades y procesos de la operación del servicio.
El personal del Service Desk (Centro de Servicios) (también llamados analistas o

agentes) tiene la responsabilidad de ejecutar las tareas de la gestión de Incidentes.
Muchas veces el SD es el dueño de los procesos de la gestión de Incidentes. Estas tareas
incluyen lo siguiente:
 Registro, categorización y priorización de todos los Incidentes y

Solicitud de servicio.
 Investigación y diagnostico inicial, resolución de esos Incidentes y
Solicitudes de servicios factibles, y la escalación de aquellos que no
han sido resueltos.
 Cierre de los Incidentes y Solicitudes de Servicio, cuando hayan sido
completados y el usuario indique que está satisfecho.
 Mantener a los usuarios informados del estatus de Incidentes y
Solicitudes de servicio abiertos.
 Gestionar las evaluaciones de satisfacción del usuario como sean
requeridas.

Estructura Organizacional
Las cuatros principales maneras de organizar un Service Desk (Centro de Servicios) son
locales, centralizados, virtuales y “follow the sun”.
Estructura del Service Desk (Centro de Servicios) Local
Clientes
en una Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3
localidad
Service Desk
Funciones del Funciones de Funciones del Funciones de

Funciones del
Manejo Operaciones Manejo de Soporte de
Service desk
Técnico TI Aplicaciones Terceros
Los Service Desk (Centro de Servicios) locales están situados cerca del servicio y la comunidad
del usuario, estos pueden ser más costosos si hay uno o más por cada unidad de negocio o
departamento.
Estructura del Service Desk (Centro de Servicios) Centralizado

Localidad 1 Localidad 2 Localidad 3
Service desk
Multiples
Locaciones
Soporte de
Segunda línea
Funciones
Technicaldel Funciones de Funciones del Funciones de
IT Operations
Funciones del Service desk
Manejo
Management Operaciones Manejo de Soporte de
Management C
Service desk function
Técnico
function TI Aplicaciones Terceros
function
Los Services Desk Centralizados soportan múltiples comunidades de usuarios desde una
única localidad, pueden llegar a ser menos costoso que un Service Desk Local.
El Service Desk (Centro de Servicios) Virtual da la apariencia de un Service Desk Centralizado

cuando en realidad, los servicios y los soportes pueden venir de un número de localidades
distribuidas.
Un enfoque “Siguiendo el Sol” combina dos o más Service Desk (Centro de Servicios) para
proveer un servicio de 24 horas. De esta manera, el usuario siempre tiene soporte durante su
hora local de trabajo.
Personal
Como el Service Desk (Centro de Servicios) es un punto de contacto entre los clientes y
usuarios en las organizaciones, es muy importante asegurar que el Service Desk (Centro de
Servicios) tiene suficiente personal y ese personal está bien entrenado. Es muy importante poseer
habilidades interpersonales, de negocios, de servicio y conocimiento técnico.
En muchas organizaciones, el Service Desk (Centro de Servicios) sirve como un punto de enlace
hacia roles más técnicos o roles de supervisión. La siguiente tabla lista los roles principales y
responsabilidades dentro de un Service Desk (Centro de Servicios).

Rol Responsabilidad
Dueño de Procesos Establece y soporta el proceso y autoriza al Gerente de procesos
Gerente de Procesos Maneja las actividades del día a día y reporta los requerimientos de procesos
Gerente del Service Maneja las actividades, escalaciones, y las CAB (Change Advisory Board – Consejo
Desk (Centro de Consultivo de Cambios)
Servicios)
Supervisor del Asegura el mantenimiento del personal y sus habilidades, emprende actividades de
Service Desk recursos humanos, maneja la formación y el conocimiento del personal.
(Centro de
Servicios)
Analista de Service Provee soporte de primer nivel atendiendo llamadas y manejando Incidentes y
Desk (Centro de Solicitudes de Servicio.
Servicios)
Figura 31: Service Desk Roles y Responsabilidades
Súper Usuario
Un súper usuario no es una persona de TI, quien concede ciertos derechos y disponibilidades por
la gestión de Operación del Servicio. El súper usuario asiste al Service Desk (Centro de
Servicios) en entregar los servicios donde están localizados.
Métricas
Existen ciertas métricas importantes para el Service Desk (Centro de Servicios), incluyendo el
porcentaje de llamadas resueltas por personal de primera línea; el tiempo promedio para resolver
un Incidente; el tiempo promedio para escalar un Incidente y el costo promedio de gestión de
Incidentes.
Funciones de la Gestión Técnica

Rol
Provee habilidades técnicas en soporte de servicios de TI y Gestión de
Infraestructura de TI.
Objetivos
Para ayudar a planear, implementar y mantener una infraestructura estable.
Intersección
Gestión de Operaciones de TI

Gestión de Aplicaciones
Figura 32: Funciones de la Gestión Técnica
La Gestión técnica se refiere a los grupos, departamentos y equipos con capacidad técnica
para manejar la infraestructura.
Rol
La Gestión técnica tiene dos roles principales, es el custodio del conocimiento y la
experticia técnica pertinente a la infraestructura, y esta provee de recursos para soporta
el ciclo de vida del ITSM (IT Service Management – Gestión del Servicio TI) respecto a
la infraestructura.
Objetivos
Los objetivos de las funciones de la gestión técnica son ayudar a la planificación,
implementación y mantenimiento de la infraestructura. La gestión técnica define los roles
del grupo de soporte, así como las herramientas, procesos y procedimientos requeridos.
Normalmente estas funciones se organizan sobre tipos de tecnologías específicas, como
enrutadores, aplicaciones, infraestructura de redes, sistemas operativos y computadoras.
La gestión técnica es la responsable de la infraestructura técnica, documentando y

manteniendo las habilidades técnicas requeridas para manejar y soportar la infraestructura
de TI y así diagnosticar las fallas técnicas. El personal que trabaja en el diseño de la
gestión técnica, la transición, la operación y mejora de los servicios de TI. Las
actividades específicas en las funciones de la gestión técnica pueden incluir:
 Identificar los requerimientos en cuanto a conocimiento y experticia.

 Define estándares de arquitectura.
 Contribuir en el diseño y la construcción de nuevos servicios y prácticas
de operaciones internas.
 Contribuir con el diseño del servicio, transición del servicio y la mejora
continua del servicio.
 Contribuir con la amplitud y las iniciativas de los servicios y procesos que

ayudan a definir estándares y otras actividades tales como la revisión de
Cambios propuestos por sus impactos.
Notas: Intersección

Existe una intersección entre las funciones de la gestión técnica y
los procesos y funciones de la Operación del Servicio. El rol de la
gestión es balancear los recursos, experticia técnica y
conocimientos para asegurar que existen personas disponibles con
la mezcla apropiada de habilidades.
Funciones de la Gestión de Operaciones TI

Rol
Gestión en curso de la infraestructura TI
Objetivos
Supervisar la operación, instalaciones, y mantenimiento para estabilizar la
infraestructura.
Intersección

Gestión Técnica
Rol
La Gestión de Operaciones de TI es la función dentro del proveedor de servicio TI que ejecuta
las actividades diariamente para manejar los servicios de TI y dar soporte a la infraestructura. La
Gestión de Operaciones de TI, es responsable por la gestión y el mantenimiento de la
infraestructura de la organización y así asegurar la continua entrega de los niveles de acuerdo de
servicio a los clientes en el negocio. Hay dos principales ramas dentro de la Gestión de
Operaciones:
 Control de las operaciones de TI provee un punto de monitoreo centralizado, usualmente

desde un centro de operaciones de la red. El control de operaciones supervisa el
monitoreo de las actividades y eventos de rutina. De este punto ventajoso, el personal
ejecuta ciertas tareas y actividades de rutina.
 La gestión de las instalaciones es responsable por el cuidado de las instalaciones físicas
de los centros de datos, cuartos de servidores y sitios de contingencia. También tiene
algunas responsabilidades en la gestión de proyectos y a menudo realiza tareas como
administración de un centro de cómputos y consolidar proyectos.
Objetivos
El objetivo incluye la entrega de los niveles de servicio acordados, esto lo hacen a través del
monitoreo y la mejora de la estabilidad del servicio. Existe un número de actividades
operacionales que son requeridas para lograr las metas de la operación exitosamente. Estas
incluyen lo siguiente:
 Monitoreo y control para detectar el estatus de los servicios y de los CI y

adicionalmente tomar una acción correctiva apropiada.
 Proveer un punto de coordinación central para el monitoreo y gestión de los servicios de
TI vía consola.
 Gestión de la Infraestructura, incluyendo almacenaje, bases de datos, software
intermediario, aplicaciones, directorios de servicio, instalaciones y Centros de cómputo.
Adicionalmente existen aspectos que soportan el proceso desde otras etapas del ciclo de
vida, incluyendo los siguientes: Cambios, Configuraciones, Actualizaciones (Release) y
Entrega, Disponibilidad, Capacidad, Conocimiento y Gestión de la continuidad del
servicio.
Notas: Intersección

Existe una intersección entre las funciones de la Gestión de las
Operaciones del Servicio TI y las funciones y procesos de la
Operación del Servicio. Hay una intersección entre la Operación de
TI y la gestión Técnica porque ambos tienen un rol en la gestión y
el mantenimiento de la Infraestructura. Hay un cruce similar con la
gestión de aplicaciones por la misma razón.
Funciones de la Gestión de Aplicaciones
Rol
Gestión de Aplicaciones a través de su Ciclo de Vida
Objetivos

Ayudar a identificar los requerimientos de software y asiste y soporta el desarrollo
de software
Intersección
Gestión Técnica
Rol
La gestión de aplicaciones tiene dos roles principales, primero, es el custodio
del conocimiento y la experticia técnica relacionada al gestión de aplicaciones.
Segundo, provee recursos para soportar el ciclo de vida del ITSM desde la perspectiva
de una aplicación.
Objetivos
El objetivo de la función de gestión de aplicaciones es en paralelo a las funciones
de la gestión técnica. Sin embargo, el personal de gestión de aplicaciones se enfoca
en software de aplicaciones más que en infraestructura y redes. Es
responsable de la gestión aplicaciones a través de su ciclo de vida.
Desarrollo de Aplicaciones y Gestión de Aplicaciones

A menudo, la gestión de aplicaciones es confundida con el desarrollo de aplicaciones,
pero son muy diferentes. La gestión de Aplicaciones no se responsabiliza por
desarrollar nuevas funcionalidades para el negocio, pero si contribuye con la decisión
si comprar o desarrollar una aplicación. Cualquier grupo o departamento
implicado en manejar y soportar aplicaciones operacionales, realiza las funciones
de la gestión de aplicaciones.
Intersección
Existe una intersección entre las funciones la gestión de aplicaciones y los otros
procesos y funciones de la Operación del Servicio. Este rol gerencial de esta función
debe balancear recursos, experticia técnico y conocimiento para asegurar que hay
personas disponibles con las mezclas de habilidades apropiadas de habilidades.
Acrónimos

CAB Change Advisory Board - (Comité de Cambios)
CI Configuration Item – (Articulo de Configuración)
CMS Configuration Management System – (Sistema de gestión de

Configuración)
ITSM IT Service Management – (Gestión de servicios de TI)
KEDB Known Error Data Base – (Base de Datos de errores conocidos)
RFC Request For Change – (Solicitud de Cambio)
SKMS Service Knowledge Management System
SLA Service Level Agreement – (Acuerdo de Nivel de Servicio)
SLM Service Level Management – (Gestión de Acuerdo de Servicio)

Responda las siguientes preguntas para validar lo explicado
1. La gestión de instalaciones se refiere a:

a. La gestión de servicios de TI que son vistos como utilidades, tales como impresoras o
acceso a redes.
b. La dirección a operaciones TI respecto a metodologías y herramientas para la gestión
de servicios de TI.
c. La gestión de un ambiente TI como por ejemplo un centro de data.
d. El procedimiento y mantenimiento de herramientas usadas por el personal de
operaciones para mantener la infraestructura.
2. La mejor definición de un evento es:

a. Un acontecimiento que es significante para la gestión de infraestructura TI y la entrega
de servicios.
b. Un defecto de un sistema que genera múltiples Incidentes.
c. Una reunión entre clientes y el personal de TI para anunciar nuevos servicios y
mejoras.
3. Cual es la mejor definición de un modelo de Incidente?

a. La plantilla usada para definir el registro de incidentes para el expediente de
Incidentes.
b. Un tipo de incidente que involucra un tipo o estándar de CI
c. Un set de pasos predefinidos para ser seguidos cuando se trata con un tipo de Incidente
conocido.
d. Un Incidente que es fácil de resolver.
4. Cual de las siguientes aseveraciones acerca del personal de Service Desk es

CORRECTA?
a. El Service Desk debería tener un alto nivel de personal y mantener la capacitación baja
para minimizar costos.
b. Mantener al personal de Service Desk desalentados de aplicar para otros cargos y para
mantenerlos en el rol para el cual han sido entrenados.
c. Un Service Desk a menudo puede ser usado como un punto de progresión hacia más
roles técnicos o roles de supervisión.
d. Las habilidades técnicas son más importantes para el Service Desk que las habilidades
de negocios o interpersonales, ya que estas ayudan a resolver Incidentes.
5. Cual de las siguientes aseveraciones es la más apropiada para realizar la Operación

del Servicio?
a. El punto de vista interno es más importante ya que la operación del servicio debe
monitorear la infraestructura.

b. La Operación del servicio debe mantener un balance entre un punto de vista interno y
un punto de vista de negocio.
c. El punto de vista del negocio es más importante ya que es donde el valor de la
operación del servicio es realizado y el cliente obtiene el beneficio del servicio.
d. Las Operaciones de TI no tienen ningún punto de vista ya que ellos ejecutan procesos
definidos por el diseño de servicio.
6. Cual de las siguientes oraciones NO es un ejemplo de una solicitud de servicio?

a. Un usuario llama al Service Desk para pedir un cartucho de impresora.
b. Un usuario llama al Service Desk porque le gustaría cambiar la funcionalidad de una
aplicación.
c. Un gerente hace una solicitud para que un nuevo empleado acceda a una aplicación.
d. Un usuario se registra en un Web site para bajar una licencia de un software.
7. Cual de las siguientes opciones es la secuencia CORRECTA para manejar un

Incidente?
a. Identificación, Registro, Categorización, Priorización, Diagnostico inicial y Escalación,
Investigación y Diagnostico, Resolución y Recuperación, Finalización.
b. Identificación, Priorización, Registro, Categorización, Diagnostico inicial, Escalación,
c. Identificación, Registro, Diagnostico inicial, Categorización, Priorización, Escalación,
d. Identificación, Investigación, Registro, Categorización, Escalación, Priorización,
Diagnostico inicial, Resolución y Recuperación, Finalización.
8. Cual de las siguientes es la MEJOR descripción de una Solución Alternativa?

a. Un técnico utiliza una técnica predefinida para restaurar un servicio como este
Incidente ha sido visto antes.
b. Los técnicos intentan diferentes alternativas para solventar un Incidente. Una de ellas
funciona…Los técnicos no saben por qué.
c. Después de reportar el Incidente al Service Desk, el usuario ejecuta algunas tareas
alternativas hasta que el problema es identificado y resuelto.
d. Un dispositivo trabaja intermitentemente, permite al usuario continuar trabajando a
niveles degradados de funcionamiento mientras el técnico diagnostica el Incidente.
9. Cual es el propósito del proceso de solicitud de cumplimiento?

a. Manejar las solicitudes de servicios de los usuarios
b. Asegurar que todas las solicitudes en una organización TI están cumplidas.

c. Asegurar la satisfacción de la gestión de Cambios
d. Asegurar que el SLA es cumplido
10. De que No es responsable la gestión de aplicaciones?

a. Documentar y mantener las habilidades técnicas requeridas para manejar o soportar
una aplicación.
b. Manejar aplicaciones a través de su ciclo de vida
c. Ayudar en la decisión de crear o comprar un software nuevo
d. Desarrollar la funcionalidad requerida por el negocio

6
Mejora Continua del Servicio

 Introducción y Propósitos de la mejora continua del servicio
 Actividades, Procesos y Modelos de la mejora continua del servicio
 Los 7 pasos del proceso de mejora
 Métricas, Medidas y Reportes
 Roles de la Mejora Continua del Servicio

 Esquematizar las metas, objetivos, alcance y el valor de la mejora continua en el

negocio.
 Explicar las actividades, procesos y modelos de la mejora continua del servicio.
 Explicar los objetivos, conceptos y actividades para los 7 pasos del proceso de
mejora.
 Explicar Métricas, medidas y reportes para los 7 pasos del proceso de mejoras.
 Explicar los roles y responsabilidades del dueño del proceso y del servicio.

Introducción y Propósitos de la Mejora Continua del Servicio
Ciclo de vida del servicio
Requerimientos
Requerimientos
Políticas
Estrategia
Del servicio

Servicio soluciones

Planes de Provadas
Plan
Operativos
Mejora
Continua del
Servicio P
Figura 35: Ciclo de vida del servicio
La mejora continua del servicio (CSI) depende en la estadística y evaluación

de la Operación del Servicio, CSI utiliza estas medidas como entradas para las
estrategias del servicio y para asegurar los alineamientos del negocio.
CSI empieza con los reportes de rendimiento del servicio dados por La operación
del servicio, CSI concluye con la producción de un plan de mejora para la estrategia de
servicio.

El Objetivo, Alcance, Y Valor De La Mejora Continua Del Servicio
Objetivo
La Continua alineación y realineación de servicio TI con las necesidades del
mercado.
Alcance
Salud total del ITSM
Necesidades actuales y futuras del negocio
Madurez en habilitar el ciclo de vida
Valor del Negocio

Mejoras, beneficios, Valor y retorno de la inversión
Figura 36: El Objetivo, Alcance, Y Valor De La Mejora Continua Del Servicio
Objetivo
Objetivo
Las metas y objetivos principales de la mejora continua del servicio son
continuamente alinear y realinear los servicios a las cambiantes necesidades del
negocio implementando mejoras a los servicios que soportan los procesos del
negocio. CSI se enfoca en identificar las formas para mejorar la efectividad, eficiencia
y economía de los procesos en cada fase del ciclo de vida, proceso y funciones.
También revisa y analiza los logros del nivel de servicio para identificar e
implementar actividades individuales para mejorar la calidad del servicio. El propósito
primario de CSI es aprender y mejorar.
Alcance
El alcance de CSI es la salud de la gestión de servicios TI (ITSM) enfocándose
en el alineamiento continuo del portafolio de servicios TI con las necesidades del

negocio. Dentro del ciclo de vida de la gestión de servicio TI, CSI tiene un enfoque
principal en medir la madurez en habilitar los procesos en cada servicio en el
continuo modelo de ciclo de vida del servicio.
Valor del Negocio Notas:
La mejora continua del Servicio entrega valor al ne-

gocio incrementando la eficiencia y la efectividad.
Estos son cuatro términos que describen el valor
de la mejora:
 Mejoras: Resultados que muestran un au-

mento o disminución medible cuando se
compara con un estado anterior.
 Beneficios: El valor ganado a través de la

Mejora del ITSM, usualmente expresados
en términos monetarios.
 Valor de la Inversión (VOI): El valor ex-

tra creado por el establecimiento de bene-
ficios, usualmente expresados en términos
no monetarios.
 Retorno de la Inversión (ROI): El sub-

componente de VOI que muestra la dife-
rencia entre el beneficio y el monto gas-
tado para lograr el beneficio, usualmente
expresado en porcentajes.

Actividades, Procesos y Modelos de la Mejora Continua del Servicio
Reporte del funcionamiento

del Servicio desde la
Operación del servicio
Reporte del Políticas y

Medida del Marco de
Reglas Medidas
Servicio Servicio
Plan de la mejora
para la Estrategia
Actividades Claves

Programa de mejora del servicio: Un plan formal para implementar mejoras a un
proceso o un servicio TI.
La mejora tiene tres procesos principales:

 Promueve el proceso de los 7 pasos de la mejora.
 Realiza un reporte de servicio, medida de servicio y retorno de la inversión
calculada
 Produce Programas de mejora de servicio.
La mejora continua busca medidas tangibles de valor porque a menudo es muy difícil medir o
cuantificar beneficios intangibles o “blandos” y casos de negocios. Un beneficio blando no está
expresado en valor monetario directo. Sin embargo, esto no significa que un beneficio blando
deba ser excluido, solo que se necesita invertir el tiempo para entender el valor del negocio de
cada beneficio en un caso de negocios.
Actividades Claves
Programa de mejora del servicio: Un plan formal para implementar mejoras a un
proceso o un servicio TI.
Gobierno TI
Gobierno: Asegurar que las políticas y estrategias son implementadas y que ese
requerimiento sea seguido correctamente. Incluye roles y responsabilidades definidas,
reportes y medidas, y acciones para resolver algún inconveniente identificado.

Circulo Deming:
PDCA (Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar)
Continuo Control de Calidad

y consolidación
Actuar Planificar
Alineamien
s del nego
Comprobar TI
Hacer
Mejora efectiva de la calid

Consolidación del nivel buscado
Figura 38: PDCA (Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar)

El circulo Deming es un sistema de proceso de mejoras de cuatro etapas atribuido a
Edward Deming. Forma la base de la mejora continua del servicio y es una forma de
gobierno. También es llamada ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar). Las
cuatro etapas son:
1. Planificar: Diseñar o revisar los procesos que soportan los servicios de TI.
2. Hacer: Implementar el plan y manejar los procesos.
3. Comprobar: Medir y probar los procesos y los servicios de TI, y luego comparar
con los reportes de objetivos y productos.
4. Actuar: Implementar los cambios para mejorar los procesos.
Lineamientos Básicos
Lineamientos Básicos: Un punto de referencia.
Los lineamientos básicos son importantes para establecer y mostrar valor al

negocio y alcanzar los objetivos de la mejora continua del servicio. Por ejemplo:
 Un lineamiento básico de ITSM puede ser usado como un punto de

arranque para medir el efecto de un SIP (proceso de mejora de servicio).
 Un lineamiento básico puede ser usado para medir cambios en una
actuación del tiempo de vida de un servicio.
 Un lineamiento básico de la gestión de configuración puede ser utilizado
para habilitar una infraestructura de TI para ser restaurada a una
configuración conocida en el evento que un Cambio o Actualización
(Release) falle.
Modelo de la Mejora Continua del Servicio

M
Cual es la Visión del negocio, B
visión? misión, metas y V
i
R
En donde Evaluación de los
estamos ahora? l
Como
mantenemos Donde Objetivos medibles
el impulso? queremos
Como Mejoras de
procesos y
Llegamos Metricas y
Figura 39: El Modelo CSI
Mejora continua del servicio es un ciclo continuo de mejora basado en el modelo PDCA,
este tiene 6 pasos:
1. Abarca la visión entendiendo los objetivos del negocio.

2. Evalúa la situación actual para obtener lineamientos básicos de la posición actual.
3. Entiende y acuerda las prioridades de la mejora.
4. Detalla el plan de la mejora continua del servicio para lograr una calidad mayor a
través del ITSM
5. Verifica que las medidas y métricas están en orden para documentar el proceso.
6. Encaja los cambios hacia la organización para mantener el impulso.
Los 7 pasos del Proceso de Mejora
Objetivo
Identificar qué medir, cómo medirlo y los resultados de la medición.
Conceptos Básicos
Data Recolectada

Información Formulada
Conocimiento Creciente
Sabiduría ganada
Figura 40: Los 7 pasos del Proceso de Mejora
Metas y Objetivos
Las metas y los objetivos de los 7 pasos son:
 Identificar las metas y los objetivos para saber que debería ser medible
 Identificar las mediciones que puedan ser basadas en herramientas
existentes, cultura organizacional y madurez del proceso.
 Revisar y analizar la data para convertirla en el formato requerido para la
audiencia requerida, y transformar la información en conocimiento de
eventos que afectan a la organización.
 Identificar e implementar actividades individuales para mejorar la calidad
de los servicios y la eficiencia y efectividad.
Conceptos Básicos
Los conceptos básicos de la mejora continua del servicio se aplican para generar
conocimientos desde la data obtenida y así facilitar el aprendizaje y mejorar el proceso de
toma de decisiones. El modelo de Data, Information, Knowledge, Wisdom - (Data,
Información, Conocimiento y Sabiduría) es el que describe la transformación de data
cuantificada como números y otros resultados en buenas decisiones.
7 Pasos para Mejorar

1. Definir
Identificar: que 2. Definir
• Visión deberías que
• medir. puedes
Estrategia medir.
• Metas
tácticas
• Metas
Operacion
ales
7. Implemen METAS
tar
acciones
correctiva
s.
4.
6. Presentar y usar 5. Analizar la data.
la información, Relaciones?
evaluación, Tendencias? De
acuerdo al plan?
resumen, Objetivos alcanzados?
acciones y Acciones Correctivas?
planes.
Figura 41: 7 Pasos para Mejorar
La gestión de nivel de servicio (SLM) es un componente crítico del proceso de los 7

pasos. El SLM dirige el qué medir y define requerimientos de gestión y el reporte de logros del
nivel de servicios. Un buen rol de aceptación es que si la mejora continua no puede ser medida,
no pertenece a un Nivel de Acuerdo de Servicio (SLA). El propósito de los 7 pasos es responder
una pregunta fundamental “Qué medir” y “Dónde encontrar la información”.

Descripción de los 7 pasos
Pasos Descripción
Definir qué se debe medir (“Donde Los objetivos y las métricas dentro de la Estrategia
estamos?”) de Servicio residen en el Paquete de Nivel de
Servicio. Un análisis indica que medir para mejorar
Definir que se puede medir El diseño del servicio y la operación del servicio
(“Donde queremos estar?”) proveen entradas importantes.
Agrupar la data (“Llegamos ahí?”) Operación del servicio provee la data.
Procesar la data El diseño del servicio, y la Mejora Continua

procesa la data contra CSFs (Factor de éxito crítico)
y los KPI (Indicadores claves del funcionamiento).
Analizar la data La data se convierte en información a través de

interrupciones, tendencias y análisis de impacto
realizados por la mejora continua y el diseño del
servicio.
Presentar y usar la data La comunicación es mantenida por las partes

(“Llegamos ahí?”) interesadas fuera y dentro de las organizaciones.
Implementar acciones correctivas El conocimiento adquirido conduce a Programas de

mejora de servicio a través de la organización
Figura 42: Descripción de los 7 pasos

Métricas, Mediciones y Reportes
Desde la Visión hasta la Medición y de regreso
Visión
Misión
Metas
Objetivos
CSF
KPI
Estadísticas
M
Figura 43: Desde la Visión hasta la Medición y de regreso
Una estadística es algo que puede ser medido y reportado. Un KPI (Indicador clave de la
mejora) es una medida que ayuda a gestionar un proceso, servicio o actividad. Los KPI
son las métricas más importantes. Un CFS (Factor de éxito crítico) debe ocurrir si se
espera un proceso, un proyecto o un plan. Un objetivo es un propósito definido o
apuntado por un proceso o actividad. Las metas nos ayudan a decidir en una acción. La

declaración de una misión es una recitación corta pero breve del propósito y de la
intención de una organización. Esta declaración indica lo que se supone que debe ser
alcanzado, pero no como hacerlo. La declaración de la visión es una descripción de lo
que una empresa pretende convertirse en el futuro.
Por qué Medir?
Las mediciones y el monitoreo se basan en el corazón de la Mejora Continua Del

Servicio y constituye el valor que la mejora le provee al negocio. Ofrece cuatro razones
principales para monitorear y medir:
 Validar previamente decisiones y actividades
 Actividades corrientes
 Justificar actividades propuestas
 Intervenir y corregir actividades salientes
Estos cuatro puntos llevan a estas tres preguntas:

 Por qué monitoreamos?
 Sabemos cuándo y por qué dejar de monitorear?
 Hay alguien que lee los reportes?
Análisis de la interrupción
El uso efectivo de las métricas requiere cierta asesoría. El análisis de una interrupción es
una actividad asesorada que compara data e identifica la diferencia. Otros significados de
medición y reportes incluyen Balanced Scorecard, Análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y el ciclo Deming.
Balanced Scorecard (BSC): Dispone una estrategia para ser analizada en los KPI
(Indicadores Claves del Funcionamiento). El funcionamiento contra los KPI
demuestran cuán bien una organización sigue su estrategia. El BSC tiene cuatro
áreas principales de perspectiva, cada uno tiene un pequeño número de KPI. Las
perspectivas son Clientes, Negocios Internos, Aprendizaje y Finanzas.
Métricas

Existen dos categorías de Métricas: Cualitativa y Cuantitativa.
Métricas Cualitativas:
Una métrica cualitativa puede tener un CSF de mejora de calidad de servicio, y un KPI de
un 10% en el aumento de la satisfacción del cliente en los próximos seis meses. La
métrica básica requerida sería la puntuación original de la satisfacción del cliente y luego
una puntuación subsecuente de la satisfacción. La medición incluiría un número de
encuestas y resultados.
Tipo de Métricas Requeridas en la Mejora Continua del Servicio
Existen tres tipos de métricas requeridas por la mejora continua para gobernar la gestión
de servicios de TI:
 Métricas tecnológicas como las que son asociadas con aplicaciones en

funcionamientos de componentes individuales y su disponibilidad.
 Métricas de procesos como aquellas tomadas en el KPI y CSF para capturar la
“salud” de un proceso o una función.
 Métricas de Servicios como la medición de un servicio punto a punto abarcado
del uso individual y del funcionamiento de los componentes, disponibilidad y
seguridad.
Roles de la Mejora Continua
Gerente de Servicio – responsable por:

Casos de negocios, estrategia, arquitectura, organización
Ciclo de vida de la gestión de servicios
Gerente de la mejora continua – responsable por:

Proceso y actividades de la mejora
Relación con el gerente de servicio
Comisionamiento de los SIPs
Otros Roles:
Dueño del proceso y servicio, Gerente de Procesos, Clientes.

Figura 44: Roles de la mejora continua
Gerente de la Mejora Continua
Existe un número importante de roles para la mejora continua. Es provechoso para alinear
estos roles con el modelos de la mejora continua. Como en otros ciclos de vida de ITIL,
el rol de gerente de procesos es responsable de asegurar que la mejora continua se ajusta
a un propósito. El gerente de la mejora continua es un punto de responsabilidad y es el
responsable de todas las actividades de mejoras.
Notas: Dueño del Servicio
El dueño del servicio juega una parte importante en la

mejora continua y es responsable por un servicio específico
dentro de una organización sin importar donde reside el
apoyo tecnológico. Proporciona una entrada con respecto a
las cualidades del servicio, representa el servicio a través de
la organización, funciona como punto de escalación y
provee entrada a la mejora continua del servicio, al
Catálogo de servicio y al acuerdo de nivel de servicio.

Acrónimos
CSF Critical Success Factor - (Facto de éxito critico)
DIKW Data, Information, Knowledge and Wisdom – (Data, Información,

Conocimiento y Sabiduría)
ITSM IT Service Management – (Gestión de servicios de TI)
KPI Key Performance Indicator – (Indicador Clave del

Funcionamiento)
PDCA Plan, Do, Check, Act – (Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar)
ROI Return on Investment – (Retorno de Inversión)
SIP Service Improvement Program – (Programa de Mejora de Servicio)

SLA Service Level Agreement – (Nivel de Acuerdo de Servicio)
SLM Service Level Management – (Gestión de Nivel de Servicio)
SLP Service Level Package – (Paquete de Nivel de Servicio)
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – ((FODA)

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
VOI Value on Investment – (Valor de la Inversión)

Responda las siguientes preguntas para verificar lo entendido.
1. Cual es el orden Correcto de las primeras cuatro actividades en los 7 pasos del
proceso de mejora?
a. Definir que debes medir, definir que puedes medir, agrupar data, procesar data
b. Agrupar data, procesar data, analizar data, presentar data
c. Cuál es la visión, donde estamos ahora, que queremos ser, como llegamos ahí?
d. Agrupar data, procesar data, definir que debes medir, y definir que no puedes medir
2. Las cuatro etapas del ciclo Deming son:

a. Planificar, medir, monitorear, reportar
b. Planificar, Comprobar, Reaccionar, Implementar
c. Planificar, Hacer, Actuar, Auditar
d. Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar
3. Cual es la razón principal para establecer una base?

a. Estandarizar la operación
b. Conocer el costo de los servicios provistos
c. Clarificar los roles y responsabilidades
d. Para tener una comparación posterior
4. Para cual de los siguientes aseveraciones es responsable un dueño de procesos?

a. Herramientas de compras para soportar los procesos
b. Asegurar que los objetivos especificados en un SLA son cumplidos

c. Ejecutar actividades definidas en los procesos
d. Asegurar que los procesos son ejecutados como fueron documentados
5. Cual es la primera actividad en el modelo de mejora continua?

a. Asesorar la situación actual del negocio
b. Comprender la visión del negocio
c. Acordar prioridades para la mejora
d. Crear y verificar un plan
6. Cual de los siguientes roles es responsable por identificar oportunidades de mejora?

a. Dueño del servicio
b. Gerente de la mejora continua
c. Dueño del proceso
d. Todos los anteriores
7. Cual de los siguientes grupos abarca los tres principales tipos de métricas como
están definidas en la mejora?
a. Procesos, Proveedor, Servicios,
b. Procesos, Servicios, Métricas del Servicio
c. Procesos, Servicios, Métricas Tecnológicas
d. Negocios, procesos, Métricas de proveedores
8. Los 7 pasos del proceso de mejoras puede ser descrito de la siguiente forma:
a. Las 7 “P”s de la mejora continua
b. Una metodología de mejora del servicio basada en el ciclo Deming
c. Un grupo de roles y responsabilidades que manejan mejoras en el servicio
d. Un proceso que define lo que está por ser medido, agrupa y procesa data, y usa la data
para tomar acciones correctivas
9. El aprendizaje y la mejora es la preocupación PRINCIPAL de cuál de las siguientes

fases del ciclo de vida del servicio?
a. Estrategia del servicio, Diseño del servicio, Transición del servicio, Operación del
servicio y mejora continua
b. Estrategia del servicio, Transición del servicio y mejora continua
c. Operación del servicio y mejora continua
d. Mejora continua
10. Cual de los siguientes beneficios de las mejoras del servicio podría ser menos útil en
un caso de negocio?
a. Reducción del 25% en el costo del servicio

b. Reducción del 50% en el personal requerido
c. Reducir el tiempo de la resolución del Service Desk a la mitad
d. Reducir las quejas de los clientes

A
Respuestas

Apéndice A
Sección 1: Ciclo de Vida del Servicio
1. El núcleo de ITIL está estructurado por:

a. El ciclo de vida de la operación
b. El ciclo de vida de la gestión de TI
c. El ciclo de vida del servicio
d. EL ciclo de vida de la infraestructura
2. Cual de las siguientes declaraciones es CORRECTA?

a. Un proceso responde a un evento específico.
b. Un proceso es un funcionamiento dirigido.
c. Un proceso es medible.
d. Todas son ciertas.
3. Cual de las siguientes no es una de las publicaciones del núcleo ITIL?

a. Optimización del Servicio
b. Transición del Servicio
c. Diseño del Servicio
d. Estrategia del servicio
4. Cual de estas declaraciones es siempre CORRECTA en “las mejores prácticas”?

a. Debe ser adoptada en todas las organizaciones.
b. Es algo que es utilizado industrialmente.
c. Está documentado en estándares internacionales.
d. Es basado en ITIL.
5. Como se describen mejor las funciones?

a. Un cuerpo de conocimiento
b. Sistema de circuito cerrado
c. Unidades autónomas de organizaciones
d. Proyectos que se centran en la transformación
6. Cual de las siguientes declaraciones es CORRECTA para TODOS los procesos?

a. Definen actividades, roles, responsabilidades, funciones y métricas.
b. Crean valor para las partes interesadas.
c. Los proveedores de servicio realizan procesos en apoyo al cliente.
d. Son unidades de organizaciones que son responsables de resultados específicos.

Apéndice A
7. Que es utilizado para el modelo RACI?

a. Documentar los roles y relaciones de las partes interesadas en un proceso o
actividad
b. Definen requerimientos para un nuevo servicio o proceso
c. Analizan el impacto de un incidente en el negocio
d. Crear un balanced scorecard (Cuadro de mando integral) que demuestra el estado de la
gestión de servicio
8. Cual de estas describe MEJOR un servicio?

a. Es un medio de entrega de valor para los clientes facilitándoles resultados que el
cliente quiere alcanzar sin causarles costos o riesgos
b. Está integrado por activos y recursos de TI
c. Es la capacidad de una organización de TI producida en respuesta a la necesidad del
negocio
d. Es una combinación de procesos, funciones, y actividades a favor de los procesos del
negocio
9. A que se refiere el ciclo de vida del servicio?

a. Las primeras 5 etapas de ITIL
b. Todas las etapas en la vida de un servicio TI
c. Las mejores prácticas de un servicio TI, como ITIL
d. Las mejores prácticas como son descritas en los estándares ISO/IEC 20000
10. Cual de las siguientes es SIEMPRE cierta?

a. Las personas encargadas por completar el trabajo son los Responsables.
b. Solo una persona puede ser contador de cada tarea de una actividad.
c. Los roles no pueden ser compartidos.
d. Las funciones describen las actividades.

Apéndice A
Sección 2: Operación del Servicio
1. La gestión de instalaciones se refiere a:

a. La gestión de servicios de TI que son vistos como utilidades, como impresoras o
acceso a redes.
b. La dirección a operaciones TI respecto a metodologías y herramientas para la
gestión de servicios de TI.
c. La gestión de un ambiente TI como por ejemplo un centro de data.
d. El procedimiento y mantenimiento de herramientas usadas por el personal de
operaciones para mantener la infraestructura.
2. La mejor definición de un evento es:

a. Un acontecimiento que es significante para la gestión de infraestructura TI y la entrega
de servicios.
b. Un defecto de un sistema que genera múltiples Incidentes.
c. Una reunión entre clientes y el personal TI para anunciar nuevos servicios y mejoras.
3. Cual es la mejor definición de un modelo de Incidente?

a. La plantilla usada para definir el registro de incidentes usada para el expediente de
Incidentes.
b. Un tipo de incidente que involucra un tipo o estándar de CI
c. Un set de pasos predefinidos para ser seguidos cuando se trata con un tipo de
Incidente conocido.
d. Un Incidente que es fácil de resolver.
4. Cual de las siguientes acerca del personal de Service Desk es CORRECTA?

a. El Service Desk debería tener un alto nivel de personal y mantener la capacitación baja
para minimizar costos.
b. Mantener al personal de Service Desk desalentados de aplicar para otros cargos y para
mantenerlos en el rol para el cual han sido entrenados.
c. Un Service Desk a menudo puede ser usado como un punto de progresión hacia más
roles técnicos o roles de supervisión.
d. Las habilidades técnicas son más importantes para el Service Desk que habilidades de
negocios o interpersonales, ya que estas ayudan a resolver Incidentes.

Apéndice A
5. Cual de las siguientes es la más apropiada para realizar la Operación del Servicio?
a. El punto de vista interno es más importante ya que la operación del servicio debe
monitorear la infraestructura.
b. La Operación del servicio debe mantener un balance entre un punto de vista interno
y un punto de vista de negocio.
c. El punto de vista del negocio es más importante ya que es donde el valor de la
operación del servicio es realizado y el cliente obtiene el beneficio del servicio.
d. Operaciones TI no tiene ningún punto de vista ya que ellos ejecutan procesos definidos
por el diseño de servicio.
6. Cual de las siguientes NO es un ejemplo de una solicitud de servicio?

a. Un usuario llama al Service Desk para pedir un cartucho de impresora.
b. Un usuario llama al Service Desk porque les gustaría cambiar la funcionalidad de
una aplicación.
c. Un gerente hace una solicitud para que un nuevo empleado acceda a una aplicación.
d. Un usuario se registra en un Web site para bajar una licencia de un software.
7. Cual de las siguientes es la secuencia CORRECTA para manejar un Incidente?

a. Identificación, Registro, Categorización, Priorización, Diagnostico inicial y
Escalación, Investigación y Diagnostico, Resolución y Recuperación, Finalización.
b. Identificación, Priorización, Registro, Categorización, Diagnostico inicial, Escalación,
c. Identificación, Registro, Diagnostico inicial, Categorización, Priorización, Escalación,
d. Identificación, Investigación, Registro, Categorización, Escalación, Priorización,
Diagnostico inicial, Resolución y Recuperación, Finalización.
8. Cual de las siguientes es la mejor descripción de una Solución Alternativa?

a. Un técnico utiliza una técnica predefinida para restaurar un servicio como este
Incidente ha sido visto antes.
b. Los técnicos intentan diferentes alternativas para solventar un Incidente. Uno de ellos
trabaja sin saber por qué.
c. Después de reportar el Incidente al Service Desk, el usuario corre algunas tareas
alternativas hasta que el problema es identificado y resuelto.
d. Un dispositivo trabaja intermitentemente, permite al usuario continuar trabajando a
niveles degradados de funcionamiento mientras el técnico diagnostica el Incidente.

Apéndice A
9. Cual es el propósito del proceso de solicitud de cumplimiento?

a. Manejar las solicitudes de servicios de los usuarios
b. Asegurar que todas las solicitudes en una organización TI están cumplidas.
c. Asegurar la satisfacción de la gestión de Cambios
d. Asegurar que el SLA es cumplido
10. De que No es responsable la gestión de aplicaciones?

a. Documentar y mantener las habilidades técnicas requeridas para manejar o soportar
una aplicación.
b. Manejar aplicaciones a través de su ciclo de vida
c. Ayudar en la decisión de crear o comprar un software nuevo
d. Desarrollar la funcionalidad requerida por el negocio

Apéndice A
Sección 3: Mejora Continua del Servicio
1. Cual es el orden Correcto de las primeras cuatro actividades en los 7 pasos del
proceso de mejora?
a. Definir que debes medir, definir que puedes medir, agrupar data, procesar data
b. Agrupar data, procesar data, analizar data, presentar data
c. Cuál es la visión, donde estamos ahora, que queremos ser, como llegamos ahí?
d. Agrupar data, procesar data, definir que debes medir, y definir que no puedes medir
2. Las cuatro etapas del ciclo Deming son:

a. Planificar, medir, monitorear, reportar
b. Planificar, Comprobar, Reaccionar, Implementar
c. Planificar, Hacer, Actuar, Auditar
d. Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar
3. Cual es la razón principal para establecer una base?

a. Estandarizar la operación
b. Conocer el costo de los servicios provistos
c. Clarificar los roles y responsabilidades
d. Para tener una comparación posterior
4. Para cual de los siguientes es responsable un dueño de procesos?

a. Herramientas de compras para soportar los procesos
b. Asegurar que los objetivos especificados en un SLA son cumplidos
c. Ejecutar actividades definidas en los procesos
d. Asegurar que los procesos son ejecutados como fueron documentados
5. Cual es la primera actividad en el modelo de mejora continua?

a. Asesorar la situación actual del negocio
b. Comprender la visión del negocio
c. Acordar prioridades para la mejora
d. Crear y verificar un plan
6. Cual de los siguientes roles es responsable por identificar oportunidades de mejora?

a. Dueño del servicio
b. Gerente de la mejora continua
c. Dueño del proceso
d. Todos los anteriores

Apéndice A
7. Cual de los siguientes grupos abarca los tres principales tipos de métricas como
están definidas en la mejora?
a. Procesos, Proveedor, Servicios,
b. Procesos, Servicios, Métricas del Servicio
c. Procesos, Servicios, Métricas Tecnológicas
d. Negocios, procesos, Métricas de proveedores
8. Los 7 pasos del proceso de mejoras puede ser descrito de la siguiente forma:
a. Las 7 “P”s de la mejora continua
b. Una metodología de mejora del servicio basada en el ciclo Deming
c. Un grupo de roles y responsabilidades que manejan mejoras en el servicio
d. Un proceso que define lo que está por ser medido, agrupa y procesa data, y usa la
data para tomar acciones correctivas
9. El aprendizaje y la mejora es la preocupación PRINCIPAL de cuál de las siguientes

fases del ciclo de vida del servicio?
a. Estrategia del servicio, Diseño del servicio, Transición del servicio, Operación del
servicio y mejora continua
b. Estrategia del servicio, Transición del servicio y mejora continua
c. Operación del servicio y mejora continua
d. Mejora continua
10. Cuál de los siguientes beneficios de las mejoras del servicio podría ser menos útil en una
caso de negocio?
a. Reducción del 25% en el costo del servicio
b. Reducción del 50% en el personal requerido
c. Reducir el tiempo de la resolución del Service Desk a la mitad
d. Reducir las quejas de los clientes

Apéndice A
Sección 4: Estrategia del Servicio
1. Cual de las siguientes preguntas no es respondida por información en el Portafolio

de Servicios?
a. Como debemos asignar nuestros recursos y capacidades?
b. Que oportunidades hay en el mercado?
c. Por qué un cliente debería comprar estos servicios?
d. Cuáles son los precios?
2. Como una organización usa sus recursos y capacidades en la creación de valor?

a. Crear valor en resultados para la gestión de producción
b. Crear valor en forma de bienes y servicios
c. Crear valor para la organización de soporte de servicio
d. Crear valor para la organización TI de entrega de servicio.
3. Cual es el significado de “garantía de un servicio”?

a. El servicio es apropiado para los fines.
b. No habrá fallos de aplicaciones y de infraestructura asociados con el servicio.
c. Todos los problemas relacionados con el servicio se fijan de forma gratuita durante un
cierto período de tiempo.
d. Los clientes son garantizados con ciertos niveles de disponibilidad, capacidad,
continuidad y seguridad.
4. Cual de las siguientes declaraciones es correcta en relación con los patrones de

demanda generada por el cliente?
a. Los patrones de la actividad del negocio dirigen los patrones de demanda.
b. Es imposible predecir como los patrones del negocio se comportaran.
c. Es imposible influenciar los patrones de demanda.
d. El cronograma de entrega generado por la gestión de capacidad dirige los patrones del
negocio.
5. Cual de los siguientes elementos del ciclo de vida del servicio tiene como objetivo
principal el establecimiento de políticas y objetivos?
a. Estrategia de servicios
b. Estrategia de servicios y mejora continua del servicio
c. Estrategia de servicios, Transición de servicios y operación de servicios.
d. Estrategia de servicio, Diseño de servicio, Transición de servicio, Operación del
servicio, mejora continua del servicio.

Apéndice A
6. Cual de las siguientes es una actividad principal de la gestión de demanda?

a. Incrementar el valor del cliente
b. Comprender los patrones de la actividad del negocio
c. Incrementar el valor de TI
d. Alinear el negocio TI con los costos
7. Cual de los siguientes declaraciones es correcta para todos los servicios de TI?
a. Ellos entregan recursos y capacidades a los clientes.
b. Ellos entregan costos y riesgos a los clientes.
c. Ellos entregan soluciones de negocios a los clientes.
d. Ellos entregan valor a los clientes.
8. Un caso de negocio es mejor descrito como:

a. La justificación de una partida de gastos importante
b. La justificación de una actividad subcontratada
c. La justificación de una mejora de la actividad de gestión de los servicios de TI
d. La justificación para avanzar hacia la gestión de la provisión de servicios.
9. Una empresa de servicio y un servicio técnico es:

a. Condiciones para el mismo servicio sobre la base de la perspectiva
b. Términos para los dos diferentes tipos de servicios de TI
c. Entradas en el pipeline del portafolio de servicios
d. Visible a los clientes a través de un catálogo de servicios
10. Un activo del servicio es:

a. Cualquier capacidad o recurso del proveedor de servicio.
b. La capacidad tangible del proveedor de servicio.
c. El recurso intangible del proveedor de servicios.
d. Un CI de alto nivel rastreado por la gestión financiera.

Apéndice A
Sección 5: Diseño del Servicio
1. La meta PRINCIPAL de la Gestión de Disponibilidad es:

a. Monitorear y reportar la disponibilidad de los componentes
b. Asegurar que todos los objetivos y SLAs (Service Level Agreements) sean cumplidos
c. Garantizar niveles de disponibilidad para servicios y componentes
d. Asegurar que la disponibilidad del servicio coincide o excede las necesidades
acordadas del negocio
2. Cual de las siguientes declaraciones sobre Gestión de Proveedores es

INCORRECTA?
a. La Gestión de Proveedores negocia OLA (operational level agreements) con grupos
internos para soportar la entrega de servicios
b. La gestión de proveedores asegura que los proveedores cumplan las expectativas del
negocio.
c. La gestión de proveedores mantiene la información en una base de datos de
proveedores y contratos.
d. La gestión de proveedores negocia acuerdos externos para soportar la entrega de
servicios.
3. Diseñar los requerimientos funcionales para un nuevo servicio es parte de:

a. Operación del Servicio: Gestión de aplicaciones
b. Estrategia del Servicio: Gestión del portafolio de servicios
c. Diseño del Servicio: Diseño de arquitectura de tecnología
d. Diseño del Servicio: Diseño de soluciones de servicio
4. Cual de las siguientes es una descripción CORRECTA de los 4 elementos

(Personas, Procesos, Productos y Socios) del diseño de servicio?
a. Un proceso de cuatro pasos para el diseño efectivo de la gestión de servicios
b. Una definición de personas y productos requeridos para el diseño exitoso
c. Un grupo de preguntas que deben ser realizadas en la revisión de diseño de
especificaciones
d. Las cuatro principales áreas que necesitan ser consideradas en el diseño efectivo de
la gestión de servicios
5. Cual de los siguientes es un beneficio de usar herramientas de diseño de servicios?

a. Asegura que los estándares son seguidos
b. Asegura que los Eventos son detectados rápidamente
c. Le permite a diferentes aplicaciones trabajar juntas
d. Implementa arquitecturas que soportan la estrategia de negocio

Apéndice A
6. SLM es responsable de cuál de las siguientes actividades?

a. Diseñar el sistema de gestión de configuración bajo la perspectiva del negocio
b. Crear métricas tecnológicas alineadas con la necesidad del cliente
c. Hablar de los logros del servicio con los clientes
d. Entrenar al personal de Service Desk para lidiar con las quejas del cliente sobre el
sistema
7. Cuál de las siguientes declaraciones identifica correctamente las opciones para la

provisión interna y externa de la entrega de modelos?
a. Insourcing se basa en recursos internos; outsourcing se basa en recursos externos
b. La Interna depende de los recursos externos, se basa en la externalización de los
recursos internos
c. Insourcing se basa en co-sourcing; outsourcing se basa en alianzas.
d. Insourcing se basa en procesos de conocimiento de outsourcing; outsourcing se basa en
aprovisionamiento de servicios.
8. Cual de los siguientes debería contener un Catálogo de Servicios?

a. La información de la versión de todos los softwares
b. La estructura organizacional de la empresa
c. Información de Activos
d. Detalles de todos los servicios operacionales
9. La redacción de un SLA debe ser:

a. En lenguaje técnico para asegurar que refleja los detalles del servicio a ser provisto
b. En términos legales para asegurar que todos los términos están completamente
definidos y no son ambiguos
c. Claro y conciso y no dejar espacio para ambigüedades así todos puedan entenderlo
d. En términos legales y técnicos para cubrir las necesidades del negocio y del proveedor
de servicios
10. El gerente de nivel de servicios NO es responsable de?

a. Negociar y acordar acuerdos de nivel operativos
b. Asegurar que todos los servicios no operacionales están registrados dentro del
c. Negociar y acordar acuerdos de nivel de servicio
d. Producir y mantener un Catálogo de Servicios exacto

Apéndice A
Sección 6: Transición del Servicio
1. Cual de las siguientes no podría estar almacenado en la DML (Librería Definitiva

de Medios)?
a. Copias Maestras de Software
b. Respaldo de la data de aplicaciones
c. Licencias de Software
d. Copias maestras de documentación de control
2. Cual es el rol de la ECAB?

a. Asistir al gerente de Cambios y asegurar que los Cambios de Emergencia no son
hechos durante un periodo volátil del negocio.
b. Asistir al gerente de cambio implementando Cambios de emergencia
c. Asistir al gerente de cambio de emergencia y evaluar los cambios y decidir si debe
ser aprobado
d. Asistir al gerente de Cambios en la aceleración de un proceso de Cambio de
emergencia para que no ocurran demoras inaceptables.
3. Que representa el Modelo de Servicios V?

a. Una estrategia para la terminación exitosa de todos los proyectos de gestión de
servicios
b. La ruta para la entrega de servicios y soporte de servicios para la utilización eficiente
y efectiva de los recursos
c. Niveles de prueba requeridos para entregar un servicio
d. La perspectiva del cliente y usuarios de los servicios del negocio.
4. El objetivo del servicio activo y los procesos de la gestión de configuración es

descrito como:
a. Entender el funcionamiento característico de los activos para maximizar su
contribución a los niveles del servicio
b. Manejar los activos del servicio y los CIs desde una perspectiva operacional
c. Asegurar que los activos y los CI entregan los resultados del negocio para los que
fueron diseñados
d. Definir y controlar los componentes del servicio e infraestructura y mantener el
registro de configuración correcto

Apéndice A
5. Las opciones de “Big Bang vs. Phased”, “Push and Pull” and “Automated vs.
Manual” están relacionadas a cual proceso?
a. Gestión de Incidentes
b. Gestión de Actualización y Entrega
c. Gestión de Configuración y Activos del Servicio
d. Gestión del Catálogo de Servicios
6. Cual de estas NO es un tipo de Cambio?

a. Cambio Estándar
b. Cambio Normal
c. Cambio Crítico
d. Cambio de Emergencia
7. La meta principal de los procesos de los activos del servicio y la Gestión de

Configuración es:
a. Cuenta de todos los activos financieros de la organización
b. Proporcionar un modelo lógico de la infraestructura TI, servicios de TI y de
correlación de los diferentes componentes de TI necesarios para prestar los servicios
c. Construir un modelo de servicio para justificar la implementación de ITIL
d. Implementar ITIL a través de la organización
8. El objetivo de los procesos de la Gestión de Actualización y Entrega es mejor

descrito como:
a. Definir y acordar los planes de Actualización y Entrega con los clientes y partes
interesadas.
b. Llevar las Actualizaciones hacia producción y establecer un uso efectivo del servicio
para entregar valor al cliente y poder entregar Servicios de Operación.
c. Garantizar el mínimo impacto en la producción de servicios, operaciones y soporte al
momento de hacer cambios y proporcionando planes de Actualización y Entrega que
permiten a los clientes y las empresas alinear sus actividades con estos planes
d. Implementar Actualizaciones a producción con un mínimo de interrupciones para dar
valor al cliente, y luego hacer la transición al servicio nuevo o modificado para el control
de la Operación de Servicios

Apéndice A
9. El Objetivo del proceso de la Gestión del Cambio es mejor descrito como:

a. Asegurar que todos los Cambios son registrados, manejados, probados e
implementados de una manera controlada.
b. Asegurar que los Cambios de la Infraestructura son manejados eficiente y
efectivamente
c. Asegurar que los Cambios tienen planes de respaldo apropiados en el evento o falla
d. Proteger servicios no permitiendo ningún Cambio


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2 Estrategia del Servicio

3 Diseño del Servicio

4 Transición del Servicio

5 Operación del Servicio

6 Mejora Continua del Servicio

Sección 1: El ciclo de vida de servicio……………………………………………………...…..A-2

El Ciclo de Vida del Servicio

Objetivos de esta sección

Al completar esta sección, estarás en capacidad de:

 Describir el concepto de las mejores prácticas en la gestión de servicios de TI.

Mejores Prácticas en el Servicio TI

En cierto tiempo, algunas prácticas han emergido en respuesta a problemas y

El marco de trabajo ITIL (Librería de infraestructura TI) es una fuente de las

Requerimientos El Negocio/ Clientes

El Ciclo de Vida del Servicio

El Ciclo de Vida del Servicio Notas:

Todo servicio tiene un ciclo de vida. El servicio primero

La guía complementaria provee flexibilidad para imple-

El Esquema de Calificación de ITIL

Nivel Avanzado ITIL Master

ITIL Manejo a través del ciclo de vida

Modulos del Ciclo de Vida Modulos de capacida

 El programa de fundamentos actual reemplaza al anterior y se enfoca en el conocimiento y la

El Ciclo de Vida del Servicio

El Propósito Del Ciclo De Vida

La Práctica de la Gestión de Servicio

Los Activos del Servicio son la Base del Valor:

Activos del Servicio

La gestión de servicios exitosa requiere capacidad, o la

El Valor del Negocio desde la Utilidad y la Garantía

El Ciclo de Vida del Servicio

Utilidad y Garantía Empaquetadas en el Servicio:

El Ciclo de Vida del Servicio

Paquetes de Nivel de Servicio

Paquetes de Nivel de Servicio: Un nivel definido de utilidad y

Un paquete de nivel de servicio (SLP, Service Level Package) describe

El Ciclo de Vida del Servicio

Actividades y Modelos del Ciclo de Vida de un Servicio

El Ciclo de Vida del Servicio

Servicio, control, y calidad

Características de los Procesos

El Ciclo de Vida del Servicio

Valor del Proceso a las Funciones

Roles y Responsabilidades de la Gestión de Servicio

Una actividad es una colección de acciones ensambladas para entregar un resultado

Un rol es un grupo de responsabilidades y autoridades concedidas a una persona o a un

El Ciclo de Vida del Servicio

CMMI Capability Maturity Model Integrated

COBIT Control Objetives for IT

ISO/IEC International Organization of Standardization/ International

IT Information Technology - (TI Tecnología de la Información)

ITIL IT Infrastructure Library

OLA Operation Level Agreement - (Acuerdo de Nivel de Operación)

OSA Operation Support and Analysis - (Soporte y Análisis de la

PPO Planning, Protection and Optimization - (Planificación, Protección

RACI Responsible, Accountable, Consulted, Informed - (Responsable,

RCV Release, Control and Validation – (Actualización (Release),

SLA Service Level Agreement - (Acuerdo de Nivel de Servicio)

SLR Service Level Requirement - (Requerimientos de Nivel de

SOA Service Offerings and Agreement – (Oferta y Acuerdo de Servicio)

El Ciclo de Vida del Servicio

Resumen de esta sección: