ISTITUTO DE FORMACIÓN MINERA

DEL PERÚ

CARRERA TECNICA PROFECIONAL ¨TOPOGRAFIA CIVIL

Y MINERA¨

TRABAJÓ SOBRE MEJORA CONTINUA

PRESENTADO POR:
Villanueva Castrejón, Wilder

REVISADO POR:
Terrones Malca, Patricia

Cajamarca – Perú
 INDICE
LEAN MANUFACTURING .......................................................................................................................................... 4
1. TPS ...................................................................................................................................................................... 5
2. MUDA ................................................................................................................................................................. 6
3. VSM .................................................................................................................................................................... 7
4. SIPOC .................................................................................................................................................................. 8
5. PROCESO ............................................................................................................................................................ 9
6. MAPA DE PROCESOS ........................................................................................................................................10
7. CADENA DE VALOR ...........................................................................................................................................11
8. KAIZEN ..............................................................................................................................................................13
9. MEJORA CONTINUA .........................................................................................................................................14
10.PHVA .................................................................................................................................................................15
11.SMED ................................................................................................................................................................16
12.TPM ..................................................................................................................................................................17
13.CALIDAD............................................................................................................................................................18
14.TQM ..................................................................................................................................................................19
15.POKA YOKE .......................................................................................................................................................20
16.JIDOKA ..............................................................................................................................................................21
17.HEIJUNKA..........................................................................................................................................................22
18.TAKT TIME ........................................................................................................................................................23
19.SUPERMERCADOS ............................................................................................................................................24
20.LAS 5S ...............................................................................................................................................................25
21.JUST IN TIME.....................................................................................................................................................26
22.KANBAN ............................................................................................................................................................27
23.SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL ......................................................................................................................28
I. I.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................................. 29
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES:

Figura 1: Lean Manufacturing .......................................................................................................................4

Figura 2: TPS (Toyota Production System) ...................................................................................................6
Figura 3: Las siete mudas ..............................................................................................................................7
Figura 4:VSM (Value Stream Mapping) .......................................................................................................8
Figura 5: SIPOC.............................................................................................................................................9
Figura 6: Proceso .........................................................................................................................................10
Figura 7: Mapa de procesos .........................................................................................................................11
Figura 8: Cadena de valor ............................................................................................................................12
Figura 9: Cadena de Valor Fuente: (1967-55) .............................................................................................13
Figura 10: KAIZEN .....................................................................................................................................14
Figura 11:Mejora Continua ..........................................................................................................................15
Figura 12: PHVA .........................................................................................................................................16
Figura 13: SMED .........................................................................................................................................17
Figura 14: TPM ............................................................................................................................................18
Figura 15: Calidad .......................................................................................................................................19
Figura 16: TQM ...........................................................................................................................................20
Figura 17: POKA YOKE .............................................................................................................................21
Figura 18: JIDOKA .....................................................................................................................................22
Figura 19: HEIUJUNKA .............................................................................................................................23
Figura 20: TAKT TIME ..............................................................................................................................24
Figura 21: SUPERMERCADOS .................................................................................................................25
Figura 22: LAS 5S .......................................................................................................................................26
Figura 23: JUST IN TIME ...........................................................................................................................27
Figura 24: KANBAN ...................................................................................................................................28
Figura 25: SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL ......................................................................................29
 LEAN MANUFACTURING

“Entendemos por lean manufacturing en castellano "producción ajustada", la persecución de una

mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como
desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales
el cliente no está dispuesto a pagar” (Rajadell; Sánchez, 2010).

“Lean manufacturing consiste en la aplicación sistemática y habitual de diferentes técnicas para el

mejoramiento de los procesos productivos” (Arrieta, 2007).

“Lean Manufacturing es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un negocio”.
Enfocando esta filosofía/sistema de herramientas en la eliminación de todos los desperdicios,
permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto, mejorando la
calidad y reduciendo los costos” (Carreras, 2006).

Entonces podemos decir que “Lean Manufacturing” es una de palabras que hoy en día está de moda
y que flotan en todos los ambientes de producción ayudando de esta manera a las empresas a ser
más competitivas

Figura 1: Lean Manufacturing

4
1. TPS
“Durante el periodo de la post-guerra las empresas japonesas debieron buscar soluciones a través
de métodos de trabajo que se adaptaran a la situación actual del país, la empresa Toyota optó por
el estudio de los métodos que en el hemisferio occidental estaban generando éxito a las empresas
que le eran homologas, uno de estos métodos era la producción en masa. La dificultad para la
aplicación surgió debido a que las condiciones en Japón no eran idóneas para este modelo de
gestión, ya que en el país había un desabastecimiento de recursos materiales, un mercado interno
pequeño y con una demanda amplia de diferentes modelos, y carencia de capital y divisas, lo que
impedía adquisición de tecnología y además la mano de obra difería de la utilizada en 22
Norteamérica, a diferencia de los inmigrantes que trabajaban en malas condiciones y sin
prestaciones, en este país exigían respeto y en buenas condiciones laborales” (Arbulo López,
2007).

“Un sistema de producción impregnado de la filosofía de "la completa eliminación de todos los
desperdicios" (Peña, 2007 “Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de
origen japonés. También conocido como método Toyota, permite reducir costos, especialmente
de inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales” (Gonzales,
2008).

Podemos decir entonces que la filosofía de excelencia y mejora continua está orientada a eliminar
el desperdicio y actividades que no generan valor agregado a los procesos de producción,
distribución y comercialización de productos y/o servicios. A lo largo de los años también se le
ha llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo.

5
 Figura 2: TPS (Toyota Production System)

2. MUDA
“Todo aquello que no añade valor al producto, o que no es absolutamente esencial para
fabricarlo. El valor se añade cuando las materias primas se transforman del estado en que se ha
recibido en otro estado de un grado superior de acabado que algún cliente está dispuesto a
comprar” (Carreras & García, 2010).

“Inutilidad; ociosidad; superfluo; residuos; despilfarro”, son 7 conceptos que se aplicaron

inicialmente por el ingeniero Taiichi Ohno, autor del archiconocido just in time el Sistema de
producción de Toyota” (Cabrera, 2009).

“Es un término japonés que indica los esfuerzos que no agregan valor (desperdicio). Algunas
categorías de muda son los defectos, sobre el inventario de producción o en exceso, el tiempo
de inactividad y el diseño pobre” (Pérez, 2009).

Podemos decir entonces que, es todo aquello que cuesta tiempo, capital o recursos que los
clientes no están habilitados para pagar. Además, es lo que genera adicional a los recursos como:
materiales, equipos, personal, tecnología, entre otros.

6
 Figura 3: Las siete mudas

3. VSM

“La cadena de valor en inglés (Value Stream Mapping) es una representación gráfica de todos los
elementos que conforman un proceso (producción e información), permite conocer la situación
actual del proceso ya que te ayuda a identificar qué actividades agregan valor al producto. En el
mapa de la cadena de valor se puede entender el flujo de la información y de los materiales"
(Socconini, 2008).

“ El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean
Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeacion y la fabricación de un
producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda
la cadena y no en procesos aislados” (Juárez, 2007).

“El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos y símbolos simples y que
describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de información (planeación), que comprende las
actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o
producción es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en cuenta
todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente” (León, 2009).

Podemos decir entonces que el WSM es una herramienta que está fundamentada en la diagramación
de mapas los cuales presentan uno presente u uno futuro, que finalmente llegaran hacer visualizados
como el estado actual y real de los procesos a mejorar.

7
 Figura 4:VSM (Value Stream Mapping)

4. SIPOC

“SIPOC es un diagrama que logra identificar todas la entradas y salidas del proceso, además nos
permite determinar los clientes vinculados a cada paso del proceso. Con el SIPOC creado, se
ven cuáles son las actividades involucradas y de qué forma están interconectadas. Además, se
pueden discernir fácilmente las partes implicadas de las que no lo están. Por último, ayuda a
identificar a los clientes y resaltar los que se tienen que satisfacer de acuerdo con los objetivos
del proyecto”. (Peña, 2005)
“El SIPOC es una herramienta en formato tabular para caracterizar un proceso (o grupo de
procesos), a partir de la identificación de elementos claves en los dominios de: Proveedores,
Entradas, Procesos (subprocesos), Salidas y Clientes. La herramienta toma su nombre del
acrónimo de la cadena de caracterización en inglés: Suppliers - Inputs - Process - Output –
Customers” (Rosales, 2007).

“El SIPOC es un diagrama de flujo a alto nivel y, a su vez, es el primer paso para la realización
de un diagrama de flujo detallado (flujograma de proceso). Permite visualizar los pasos
secuenciales de un proceso definiendo claramente sus entradas, salidas, proveedores y clientes.
Recoge detalles importantes sobre el inicio y el final del proceso.” (Lopez, 2007).

Entonces se puede definir como, un diagrama que nos permite analizar el proceso de una manera
más detallada, así como también identificando todas las entradas y todas las salidas que se dan

8
 durante el proceso, además nos permite determinar los clientes vinculados a cada paso del
proceso.

Figura 5: SIPOC

5. PROCESO

“Un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman elementos

de entrada en elementos de salida aportando valor añadido para el cliente o usuario. Los recursos
pueden incluir: personal, finanzas, instalaciones, equipos técnicos, métodos, etc. El propósito que
ha de tener todo proceso es ofrecer al cliente /usuario un servicio correcto que cubra sus
necesidades, que satisfaga sus expectativas, con el mayor grado de rendimiento en coste, servicio
y calidad. Un procedimiento es la forma específica de llevar a término un proceso o una parte del
mismo” (Gadex, 2010).
“Un proceso es una secuencia de pasos con algún tipo de lógica que se enfoca en logra algún
resultado especifico” (Guillermo, 2009).

“Proceso es un conjunto de sucesiones, asociados al ser humano, que se desarrollan en un periodo

de tiempo finito o infinito y cuyas fases sucesivas suelen conducir hacia un fin específico”
(Castañeda, 2008).

9
 Esto nos quiere decir entonces que es la secuencia de pasos y/o actividades hechas por personas,
que transforman un conjunto de insumos en un producto final y que los procesos son mecanismos
de comportamiento que los hombres diseñan con el fin de mejorar la productividad.

Figura 6: Proceso

6. MAPA DE PROCESOS

“El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-- local, obligando a “posicionar” cada
proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la organización
con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta de consenso y
aprendizaje” (Gadex 2010).

“Un proceso es el conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman los

elementos de entrada en elementos de salida aportando valor para el usuario” (López, 2010).

El Mapa de Procesos es la representación gráfica de los procesos que están presentes en una
organización, mostrando la relación entre ellos y sus relaciones con el exterior” (Gadex 2005).

10
 Por lo tanto, el Mapa de Procesos es una representación gráfica de todos los procesos que se
presentan en una planta de producción, mostrando la conexión entre ellos y sus relaciones con
el exterior.

Figura 7: Mapa de procesos

7. CADENA DE VALOR
“El flujo de valor es el conjunto de procesos que permitirán que el valor fluya hasta el cliente,
para poder identificarlo se deben analizar todas las actividades realizadas para producir el
producto o prestar el servicio; el objetivo de este principio es planificar la producción solo con
actividades que añadan valor al producto. Este análisis permitirá descubrir la existencia de
actividades cuya creación de valor es inequívoca; actividades que no crean ningún valor pero
que son inevitables, ya sea por la tecnología y/o por los activos de los que dispone la empresa;
actividades que no crean ninguna clase de valor y que pueden eliminarse del proceso”
(Womack & Jones, 2005

“La cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades
de una organización empresarial generando valor al producto final, descrito y popularizado
por Michael Porter en su obra” (Peña, 2008)..

“La cadena de valor de una empresa implica analizar ésta sobre la base de las distintas
actividades de la misma, valorando el input, o aumento de valor, y el coste, que cada una de
ellas supone, respecto al producto o servicio que constituye el resultado de la actividad de la
empresa” (Rojas, 2010).

11
 Esto nos quiere decir esto es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de
una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva. Asimismo, nos dice que valor
es una herramienta de gestión empresarial que permite detectar las debilidades y fortalezas para
finalmente aplicar un FODA a la empresa estudiada.

Figura 8: Cadena de valor

“El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación de dos fuentes
separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costes y en diferenciación. La
ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma
exclusiva o más eficiente que la competencia, y que es percibida como importante por los
clientes. Según Porter, el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependen de todas aquellas
actividades que desarrolle una empresa y que, separándolas en grupos con una importancia
estratégica, ofrecería información para comprender el comportamiento de los costes, así como
también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación. Todas las demás tareas
deben reducir su coste lo máximo posible, sin perder la calidad intrínseca del producto. Para
estas actividades se debería optar por la externalización. Una cadena de valor genérica está
conformada por tres elementos básicos, que son las actividades Primarias o Principales, las
actividades de Apoyo o Auxiliares, y el Margen” (Porter Michael, 1985).

“La cadena de valor es un concepto acuñado por Porter en el que a raíz de las actividades de
una empresa se crea una serie de relaciones o eslabones que tienen como objetivo aportar el
mayor valor posible para el cliente.” (Fernández, 2001).

12
 “La cadena de valor es un modelo teórico gráfica y permite describir las actividades de una
organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa” (Porter Michael, 1985).

Podemos decir entonces que es una herramienta que nos ayuda a determinar fundamentos de las
ventajas competitivas en una empresa y todo esto se da por medio de la desagregación de
actividades. Esta herramienta logra analizar las actividades de manera general en una empresa
con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento y lograr de esta manera tener una
ventaja competitiva.

Figura 9: Cadena de Valor Fuente: (1967-55)

8. KAIZEN

“Esta técnica Comprende tres componentes esenciales: “el primero es la percepción, se trata
de descubrir los problemas; el segundo componente es el desarrollo de ideas o hallar
soluciones creativas y el tercero es la toma de decisiones, implantación y comprobación de
sus efectos, es decir que cuando se presenta un problema, el proceso productivo se detiene
para analizar las causas, tomar las medidas correctoras y llegar a la solución para aumentar
la eficiencia del sistema productivo” (Rajadell, 2010).

“Mejoramiento y aún más significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y
trabajadores por igual” (Masaaki, 1986).

“Es un mecanismo penetrante de actividades continuas, donde las personas involucradas

juegan un rol explicito, para identificar y asegurar impactos o mejoras que contribuyen a las
metas organizacionales” (Suarez, 2007).

13
 Concluimos entonces diciendo que el Kaizen es un sistema que se enfoca en la mejora
continua de un producto mejorando su calidad. También como dice la filosofía “siempre hay
una mejor manera de hacer las cosas

Figura 10: KAIZEN

9. MEJORA CONTINUA
“Mejora continua es el conjunto de acciones dirigidas a obtener la mayor calidad posible de
los productos, servicios y procesos de una empresa. La mayoría de las
grandes empresas disponen de un departamento dedicado exclusivamente a mejorar
continuamente sus procesos de fabricación.”

(Park, 2008). “El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como círculo
PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral
demejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada
en un concepto ideado por Walter A. Shewhart” (Deming, 2008).

“La mejora continua es un proceso que pretende mejorar los productos, servicios y procesos
de una organización mediante una actitud general, la cual configura la base para asegurar la
estabilización de los circuitos y una continuada detección de errores o áreas de mejora”
(Jimsoo. 2005).

Decimos entonces que la mejora continua ayuda en la revisión constante de los procesos
operativos, la reducción de costos y otros factores que en conjunto permiten la optimización.

14
 Figura 11:Mejora Continua

10. PHVA
La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente permite mantener
la competitividad de los productos y los servicios de una empresa, ayuda a mejorar la calidad
y a reducir los costos aumentando la participación en el mercado.

Las empresas pueden aplicar el ciclo del PHVA:

 PLANIFICAR: Esta parte establece los objetivos y realiza los procesos necesarios para
conseguir resultados favorables de acuerdo a los requisitos solicitados del cliente. En esta
etapa nos preguntamos lo siguiente: Qué, ¿Por qué, ¿Cuándo, ¿Dónde, ¿Quién, ¿Cómo y
¿Cuánto?

Hay que recordar que esta etapa es muy importante y es la que permite el desarrollo de las
otras, lo que indica que si no planeamos bien los resultados en las otras 3 etapas no serán
confiables.

 HACER: En esta etapa se da la implementación de los procesos, también se identifica las

oportunidades a mejorar, además se hace la llamada prueba piloto y se implementa las
mejoras de acuerdo a lo encontrado en todo el análisis realizado.

15
  VERIFICAR: En esta etapa comprobamos que se hayan ejecutado los objetivos y se haya
hecho el seguimiento correcto logrando medir los procesos y los productos para informar
sobre los resultados.
 ACTUAR: En esta etapa, se aplica el subproceso de Acciones correctivas, preventivas y
planes de mejoramiento como consecuencia de unos informes de auditorías, adicionalmente
se aplica la metodología para análisis y solución de problemas a aquellos subprocesos que
necesitan un mejoramiento continuo para luego incorporarlos en los subprocesos y
convertirlos nuevamente como parte del día a día. (Román, 2008)

Figura 12: PHVA

11. SMED
“Es un conjunto de técnicas para llevar a cabo la instalación y montaje de partes de equipos
o maquinaria en un tiempo mínimo, introduce la idea de que cualquier cambio de máquina o
iniciación de proceso no debería durar más de 10 minutos, teniendo como objetivo a largo
plazo reducir estos plazos de tiempo a cero, de forma que los cambios no obstruyan el flujo
continuo de los procesos” (Womack & Jones, 2005

“En gestión de la producción, SMED (acrónimo de Single-Minute Exchange of Die) es

un método de reducción de los desperdicios en un sistema productivo que se basa en asegurar
un tiempo de cambio de herramienta de un solo dígito de minutos.” (García, 1997).

16
 “SMED es el acrónimo de las palabras "Single-Minute Exchange of Dies", que significa que
los cambios de formato o herramienta necesarios para pasar de un lote al siguiente, se pueden
llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos” (Shingo 1990).

Esto nos quiere decir que es un cambio de tiempo y que esto nos ayuda a mejorar y eliminar
los tiempos ocios presentados en una empresa.

Figura 13: SMED

12. TPM
“TPM es las cero averías y cero defectos. Cuando se eliminan las averías y defectos, las tasas de
operación del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y esto da como
resultado un aumento de la productividad de los trabajadores” (Nakajima 1991).

“TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción
debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para
producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas”
(Seiichi, 2008).

“Metodología 5S y TPM (Mantenimiento Productivo Total) se centra en la eliminación de

pérdidas ocasionadas o relacionadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción”
(Seiichi, 2008).

Entonces el TPM es un sistema completo que busca maximizar la eficiencia del trabajador para
que de esta manera sea capaz de hacerse responsable de su propio equipo de trabajo.

17
 Figura 14: TPM

13. CALIDAD
“camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el
producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el
diseño de los procesos productivos” (Deming 1989)

“La calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad
como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que
la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos " (Crosby,1987).

La calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las
necesidades del mercado”. (Deming, 1989)

Por lo tanto, la Calidad es SUPERAR LAS ESPECTATIVAS de los clientes sobre sus
pensamientos en nuestros productos con las especificaciones del diseño, entre otras cosas,
también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto.

18
 Figura 15: Calidad

14. TQM
“La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una
estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales que ha sido ampliamente utilizada en fabricación, educación, gobierno e
industrias de servicio” (Rojo, 1999).

“Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las

necesidades del mercado” (Deming, 1998).

“La mínima pérdida provocada por el producto a la sociedad desde que se envía el mismo”
(Taguchi,1999)

19
 Entonces el TQM es una herramienta de gestión destinada a alcanzar altos estándares de
calidad en todos los productos y servicios otorgados por una empresa.

Figura 16: TQM

15. POKA YOKE

El nombre de esta herramienta viene de las palabras japonés “Poka” (error inadvertido) y “Yoke”
(prevenir) que significa a prueba de errores. Poka Yoke es un sistema o procedimiento destinado
a evitar cualquier error durante la gestión del pedido o en la fabricación (Shingo 1990).

“Es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema”
(Shingo, 1990).
“La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar”
(Shingo, 1990).
Decimos entonces que Poka Yoke ayuda a mejorar la satisfacción de los clientes. La finalidad de
esta herramienta es eliminar los defectos (tener cero defectos), ya sea previniendo o corrigiendo
los errores que se presenten cuanto antes.

20
 Figura 17: POKA YOKE

16. JIDOKA
“Jidoka es uno de los pilares del Sistema de Producción Toyota junto con Just In Time. El
término Jidoka utilizado en el TPS (Toyota Production System) se puede definir como
“automatización con un toque humano”. (Shingo, 1990).

“Jidoka es uno de los elementos básicos del Sistema de Producción de Toyota (TPS). Jidoka
significa "automatización con un toque humano". El término viene del Telar Automático Toyota
Tipo-G que se detenía automáticamente cuando detectaba un problema, como ser cuando se
rompia el hilo”. (Sahojan, 1990).

“El Método Jidoka es una metodología japonesa incluida en Lean Manufacturing, la cual busca
que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad (refiriéndose principalmente a procesos
industriales de producción en linea o a gran escala)” (Lee Ho, 1990).

21
 Entonces podemos decir que el Jidoka se está basado en un operador que detecta
automáticamente el problema sucitado en una línea de producción.

Figura 18: JIDOKA

17. HEIJUNKA
Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con una
producción continúa y eficiente. Los procesos están diseñados para permitir que los productos
puedan ser cambiados fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita. La práctica
de Heijunka también permite la eliminación de las mudas favoreciendo la normalización del
trabajo. (Juan, 2003).

Heijunka es secuencia de productos diferentes en un ciclo repetitivo, determinado por el tiempo

takt combinado resultante del tiempo takt individual de cada uno de los productos. (Seta, 2009).

Heijunka es una de las técnicas más importantes en la implementación de Lean

Manufacturing, dado que supone el máximo grado de compromiso con la filosofía JIT, ¿La
razón? La búsqueda por nivelar el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la
demanda. (Taguchi,2006).

Heijunka entonces podemos que es la nivelación de la producción para poder adaptar el flujo de
la producción de la empresa para que la demanda tenga un comportamiento nnivelado. Además,
los efectos se vean reflejados en el inventario del sistema.

22
Figura 19: HEIUJUNKA

18. TAKT TIME

“Takt Time es un concepto relacionado con la filosofía Lean Manufacting. Takt es una palabra
que deriva de la alemana Taktzeitque significa “ritmo”, “comás”; por tanto, Takt Time se podría
definir como la cadencia por la cual un producto debería ser fabricado para satisfacer la demanda
del cliente.” (Yepes,2014)

“Takt time es el tiempo medio entre el inicio de la producción de una unidad y el inicio de la
producción de la siguiente, cuando dichos inicios son establecidos para coincidir con la tasa de
la demanda del cliente.” (Yepes,2014)

“El Takt time es una estimación teórica a aplicar en un entorno de producción. Es usado en la
industria (fundición, perforación, o preparación de un puesto de trabajo para otra tarea), tareas
de control (pruebas de componentes o ajuste de maquinaria), o en administración (Respuestas
estándares a consultas u operaciones de call Center). Sin embargo, su uso más común se hace en
líneas de producción o cadenas de montaje en las cuales el producto se traslada a lo largo de las
diferentes estaciones que componen cada línea o cadena de montaje, en cada una de las cuales
se realiza una serie de tareas predefinidas.” (Hall, 1999)

23
 El takt time lo define los clientes de una empresa, es el tiempo mínimo para producir una pieza
y satisfacer la demanda del cliente y permite efectuar inversiones correctas, utilizando solo los
recursos necesarios.

Figura 20: TAKT TIME

19. SUPERMERCADOS
“Los supermercados polivalentes son esenciales para la implantación del Lean-Manufacturing.
El respeto del principio del acondicionamiento portátil al alcance de la mano permite eliminar
los stocks masivos y las carretillas elevadoras, sustituidos por los trenes.” (Hall, 1999)

“El principio básico de Los supermercados LMS es que los materiales estén al alcance de las
personas, sin necesidad de utilizar montacargas, con el fin de llevar los materiales fácilmente
hacia los carros para el transporte a las líneas de producción.” (Laraia,2000)

“Los supermercados permiten en particular el tratamiento de los Muda de transporte y de

desplazamiento. Son el único interfaz entre el muelle de entrega y el borde de línea.
Desplazando progresivamente los supermercados hacia el borde de línea, el Muda de
transporte se reduce.” (Ruddick, 1999)

24
 Entonces los supermercados aportan de una manera esencial en una empresa ya que ayudan
a eliminar las mudas para no generar desperdicios ni tener sobrantes o faltante y así poder
ajustarse a la línea de producción.

Figura 21: SUPERMERCADOS

20. LAS 5S
Esta metodología se desarrolla en 5 pasos y sirve para generar una cultura organizacional de
disciplina en cuanto a orden y limpieza de cualquier área dentro de la empresa. Es la base para
la implementación de otras herramientas de mejora. (Rojas & Gisbert, 2017)

“Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa,
no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo
por parte de todos.” (Colin, 2017)

Las 5S es una técnica de gestión original de Japón y que se basa en 5 fases simples, así
las 5S japonesas o las 5S de la calidad son: Seiri (eliminar), Seiton (ordenar), Seiso (Limpiar),
Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (disciplina). (Mark, 2005)

25
 Entonces decimos que es una metodología o herramienta que ayuda a crear un lugar de trabajo
ordenado, agradable, seguro y limpio que permite desarrollar un trabajo de forma óptima.

Figura 22: LAS 5S

21. JUST IN TIME

“El método justo a tiempo, «JIT», es un sistema de organización de la producción para las
fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota, permite reducir costos,
especialmente de inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos
finales.” (Monden, 1996)

“Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se
aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que, sólo mirando hacia
atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando” (Taiichi
Ohno, 1999)

"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y

tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

Entonces la metodología Justo a Tiempo es una filosofía que puede fabricar productos
estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. También nos dice
que hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita.

26
 Figura 23: JUST IN TIME

22. KANBAN
“Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de
tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas,
está basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda.” (Taiichi
Onho, 1996)

“Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los

productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen
lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas.” (Taiichi Onho, 1996)

“Kanban es una expresión japonesa con origen en las tarjetas utilizadas por las empresas
para solicitar componentes a otros equipos de una misma línea de producción, y que designa
un método de fabricación en serie desarrollado por Toyota Motor Company, aplicado a los
procesos de suministro, producción y distribución, según los principios del método justo a
tiempo (traducción del inglés “Just-in-Time”).” (Taiichi Onho, 1996)

Entonces el Kanban nos ayuda a determina la producción a partir de la demanda, para que el
ritmo de la producción sea en circulación y la salida de los productos posteriores al flujo de
la producción.

27
 Figura 24: KANBAN

23. SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL

“Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestión de operaciones,
en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo
se fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa.”

“Cuando la demanda del producto determina cuánto producir, se habla de sistema pull o enfoque
pull. Los tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costes por
inventarios, y un riesgo bajo por obsolescencia del producto.”

“En un sistema push se procesan grandes lotes de productos basándose en previsiones de

demanda y después lo mueven al siguiente proceso (aguas abajo) sin importar el ritmo actual de
trabajo del siguiente proceso. Esto hace que en un sistema push es prácticamente imposible
establecer un flujo constante entre un proceso y el siguiente, clave en un sistema lean. El sistema
pull es un método de control de producción en el que las actividades aguas abajo, frecuentemente
vía tarjetas Kanban, señalan sus necesidades a las actividades aguas arriba. Los sistemas push
programan la entrega del trabajo mientras que en los sistemas pull autorizan la entrega del trabajo
en base al estado del sistema” (Serrano, 2007).

Entonces decimos que este sistema está formado por el sistema Pull y Push los cuales nos ayudan
a determinar individualmente las necesidades de reposición de su stock calculando la cantidad
requerida y cursando el pedido al almacén regulador

28
 Figura 25: SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL

I. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Rajadell Luis (2010). Modelo de un sistema de producción esbelto con redes de Petri para apoyar la
toma de decisiones. Chile. Editorial: INGENIARE
 Arrieta José (2007). Lean Manufacturing Paso a Paso (primera edición). Grupo Editorial Norma.
México.
 Carreras, Manuel (2006). Manual de Lean Manufacturing, guía básica. Editorial: CANARIAS. España.
 Peña, Gonzalo (2007). Lean management: lean management es la gestión competitiva por excelencia.
Barcelona, España: Profit Editorial.
 Arbulo López, P. (2007). La gestión de costes en lean manufacturing. Editorial: Planeta. España
 Gonzales, Alberto (2008). Función del TPS. Editorial: Anaya. España.
 Ibáñez, Francisco (2010) La Muda. Editorial: Sudamericana
 Cabreara, José (2009). Curso de Lean Manufacturing: “Mejora de procesos y reducción de costes”.
Editorial:Dunken. Argentina
 Pérez Arto, (2009). Fundamentos del Lean Manufacturing (Dirección de Operaciones). Editorial:
Taurus. España
 Socconini, Jim (2008). Marco de Referencia de la Aplicación de Manufactura Esbelta en la Industria.
Editorial: Condenast. Jápon
 Womack, Sum, & Jones, Leen Ho (2005). Lean manufacturing: herramienta para mejorar la
productividad en las empresas. Editorial: GA BUNKO. Japón
 Masaaki, Imai (1986) Gemba Kaizen. Editorial: CoreMag. Tokio Japón
 Deming, Akemi (2008). Lean manufacturing. Editorial: EnterBren. Japon
 Shingo, Shigeo (1990). Study of "Toyota" Production System from Industrial Engineering Viewpoint.
Japón

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 Naka Jima, Jun (1991) Poka Yoke. Editorial: Akita Shoten. Japón
 Sheichi, Fukumiza (2008). Leeng Manufacturing. Editorial: Media Factori. Japón
 Taguchi, Gen'ichi (1999). Quality Engineering. Editorial:Cabuko. Japón

30