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  • El Sello de Pixar

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    Creatividad e Innovacion

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    El sello de pixar

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    El sello de Pixar Septiembre 2008 | Hia/vard Business Review 75 Cultivar la erestividad colectiva: el sello de Pixar Tay Story 2; Monsters Inc; Buscando a Nemo; Los incretbes; Cars; Ratatouille; y WALL-E), que tambign han sido grandes éxitos. A diferencia de la mayoria de los otros estudios, nunca hemos, comprado guiones o ideas externos para las peliculas. Todas. nuestras historias, ambientaciones y personajes fueron cteados, Intemamente por nuestra comunidad de artistas. ¥ al hacer estas peliculas hemos seguido empujando los limites tecnol&> sicos de Ia animacién computarizada, asegurando docenas de patentes en el proceso, ‘Aunque no soy tan imprudente como para predecir que nunca tendremos un fracaso, tampoco creo que nuestro éxito se deba, principalmente a la suerte. Por el contrario, creo que éste se debe a nuestra adhesin a un conjunto de principios y précticas para gestionar el talento creativo y clriesgo. Pixar es una comunidad en cl verdadero sentido de la palabra. ensamos que las relaciones durade- rasson importantes, y compartimos algunas creencias bisicas el talento {es escaso; el trabajo de la direccién no consiste en prevenir ries- ‘gossino en construir las capacidades para recuperarse cuando se proclucen fallas; debe haber un entorno seguro para quien diga Ja verdad; constantemente debemos desafiar todos nuestros su Duestos y buscar las grietas que pueden destruir nuestra cultura, En Jos itimos dos alos hemos tenido la posibilidad de probar si nuestros principios y priticas son transferibles. Después de la fusi6n de Pixar con Walt Disney Company en 2006, su CEO, Bob ler, me pidié a mi, al director creativo John Lasseter, ¥ a ‘otros altos ejecutivos de Pixar que le ayudramos a revivir Dis ney Animation Studios. El éxito de nuestro trabajo me motivé compartir mis ideas sobre cSmo construir una organizacién creativa sustentable. {Qué es la creatividad? La gente suele pensar que la creatvidad es un misterioso acto solitario, y normalmente reducen los productos a una sola idea: esta peliculaes acerca de los juguetes, ode los dinosaurios,o del amor, suelen decir Sin embargo, en a industria del cine yen d- ‘vets otros tpos de desarrollo de productos complejo, lacrea- tividad involucra a muchas personas de distntas disciplinas que twabajan juntas efcazmente para resolver una gran variedad de problemas. La idea incial de una pelicula -lo que Ia gente en Ja industria Mama el*high concept” es s6lo un paso mas en un proceso larg y arduo que toma entre cuatro y cinco aos. Una pelicula contiene literalmente decenasde miles de ideas. stn en la forma de cada frase; en la interpretacén de cada linea de didlogo; en el disefio de los personajes, los fondosy la ambientacgn en la ubicacin de las eémaras; en los colores la iluminaciény el ritmo. El directory los demas lideres creativos «de una proclucién no aportan todas las ideas por sf solos, mis bien, cada uno de los 200 a 250 miembros del grupo de pro- dduccién hace sugerencias. La creatvidad debe estar presente en cada nivel de cada parte artisticao téenica de la organizacién 76 Harvard Business Review | Septiembre 2008 Los lideres buscan entre montones de ideas para encontrar las ‘que calzan en un todo coherente el soporte de la historia- lo ‘que es una tarea muy dificil es como una excavacién arqueol6- sca donde usted no sabe lo que est buscando ni si va a encon- ‘rar algo. El proceso es absolutamente aterrador. "No obstante, sino nos sintigramos siempre un poquito asus- tados, no estariamos haciendo nuestro trabajo, Estamos en un negocio cuyos clientes quieren ver algo nuevo cada vez que van al cine. Eso significa que debemos correr grandes rieseos. Nuestra pelicula mds reciente, WALL-E, es una historia de amor entre robots ambientada en un mundo post-apocaliptico leno de basura. Y nuestra pelicula anterior, Ratatouille, se trata de un rat6n francés que aspira a ser un chef. fstas sf son ideas inusua- Jes! Cuando empezamos a elaborar estas peliculas, simplemente ‘no sabiamos si iban a resultar. Sin embargo, como se espera que ‘ofrezcamos algo que no sea obvio,escogimos la idea inicial lan 2zada por uno de nosotros y nos arriesgamos. Para actuar de esta manera, los ejecutivas debemos resistir ‘nuestra tendencia natural a evitar o minimizar los riesgos, Jo que, por cierto, es més facil de decir que de hacer. En la Industria del cine y en muchas otras, este instinto leva a los {™jecutivos a optar por copiar éxitos previos en vez de tratar de crear algo totalmente nuevo, Por eso se ven tantas peliculas ‘que se parecen entre sf. Tambicn explica por qué hay tantas peliculas que no son muy buenas. Si usted quiere ser original, debe aceptar la incertidumbre, incluso si es ineémoda, y debe ‘tener la capactdad de recuperarse cuando su organizaciGn co- tre un riesgo importante y fracasa. :Cudl es la clave para ser ‘capaces de recuperarse? (Gente talentosal Contrariamente alo ‘que decia el ejecutivo del estudio ese dia que almorzamos, esas personas no son faciles de encontrar. Por cierto,es igualmente dificil lograr que la gente talentosa trabaje eficazmente en conjunto. Se requiere confianza y res TOMAR RIESGOS Los clientes de Pixar esperan ver jo nuevo cada vvez que van al cine. Eso asusta. Pero si los ejecutivos no se sintieran siempre un poquite asustados, no ‘estarian haciendo su trabajo. Cultivar la creatividad colectiva: el sello de Pixar El concepto de que las buenas ideas son mas escasas y mas valiosas que los buenos empleados;, se basa en una nocion errada de la creati pete; y como ejecutivos no podemos dctaminar aquell, son cosas que se ganan con el tiempo. Lo que sf podemos hacer es construir un entomo que fomente las relaciones de respeto y confianza, y liber la reatividad de todos Si lo hacemos bien, el resultado es una comunidad vibrante donde las personas talen- tosas sean leales entre sfy con sutrabajo colectve;todossienten «que son parte de algo extraordinario,y su pasién y sus logros hhacen que esta comunidad sea un imén para la gente talentosa que viene saliendo de la univesidad o que trabaja en otros lugares. $¢ que lo que estoy desribiendo es laanttesis de las pricticas de trabajo independiente que abundan en la industria cinematogritica, pero é3e ¢s precisamente el punto: yo estoy convencido de que la comunidad importa. Las raices de nuestra cultura Mi convicci6n de que las personas inteligentes son més impor ‘antes que las buenas ideas no deberfa sorprender. He tenido la, ‘buena fortuna de trabajar junto con personas sorprendentes en los lugares pioneros dela grifica computarizada. En University of Utah, entre mis compafieros de postgrado estaban Jim Clark, uno de los fundadores de Silicon Graphics, yy Netscape; John Warnock, uno de los fundadores de Adobe; y ‘Alan Kay, quien desarrollé la programacién orientada a objetos. Recibfamos bastante financiamiento (gracias a la Agencia de Proyectos de Investigacién Avanzada del Departamento de De ‘ensa de EEUU) los profesores nos daban rienda suelta,y habia tun animado y creativo intercambio de ideas. [En New York Institute of Technology, donde dirigf un labora torio nuevo de animacién computarizada, una de las primeras personas que contraté fue a Alvy Ray Smith, quien hizo grandes innovaciones en el arte digital. Eso hizo que me diera cuenta de ue esté bien contratar a personas mas inteligentes que uno. Posteriormente, George Lucas, famoso por Star Wars,me con traté para dirigir una importante iniciativa en Lucasfilm para Hevar la grifica computarizada y otras tecnologtas digitales a las peliculas y, después, a los juegos. Fue emocionante hacer investigacién dentro de una empresa cinematogratica que es taba expandiendo los limites de lo posible. George no intents ‘guardarse la tecnologia para sf y permitié que siguiéramos, publicando y manteniendo fuertes contactos académicos. Esto hizo posible que atrajéramos.a algunas de las mejores personas de la industria, incluyendo a John Lasseter, en ese entonces un animador en Disney, quien estaba muy entusiasmado con las 78 Horvard Business Review | Septiembre 2008 nuevas posibiidades de la animacion computarizada Finalmente, pero no menos impor. tant, eté Pixar, que empez6 su vida como empresa independiente en 1986, cuando Steve Jobs compre la divsién ‘computacional de Lucas, permitign

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