ACTIVIDAD DE CARRERA: Tecnologías de la información PARCIAL: 2

EVALUACIÓN: Esquema
TIPO DE EVALUACIÓN: DOCENTE: GRADO: 8º.
Teórica L.C.C Claudia Domínguez Villalobos
CUATRIMESTRE: ASIGNATURA: GRUPO: A,B,C,D
Enero - Abril 2019 Planeación y Organización del Trabajo
FECHA DE ENTREGA: UNIDAD TEMÁTICA: TURNO: Vespertino
05 MARZO 2019 II. Organización del Trabajo
A. Instrucción de trabajo para realizar la actividad
Modalidad:
• Colaborativa (equipos de 4 o 5 integrantes).

Objetivo:
• El alumno identificará los temas, conceptos y explicación de la unidad II. Organización del
Trabajo
Descripción:
• El alumno realizará un esquema, relativo a la unidad II. Organización del Trabajo
• Realizará un esquema en el que se plasmen todos los subtemas indicados y una breve
explicación de cada uno de ellos, en los siguientes temas:

2.1 Organización del Trabajo: Describir la organización del trabajo con base en los siguientes tópicos

• Objetivos tácticos
• Metas o indicadores de medición
• Procesos
• Procedimiento
• Programa
• Actividad y tarea
• Recursos que intervienen en los diferentes procesos:
Recurso humano (responsables)
Recurso material (suministros)
Recurso financiero (costos)
• Grafico de Gantt

2.2 Estrategias y Alternativas: Describir el concepto de estrategia y los elementos para su diseño según
H.I. Ansoff:

• Campo de actividad
• Vector de crecimiento
• Ventajas competitivas
• Efecto sinérgico

• Entregarán el esquema en formato digital, enviarán correo electrónico a:

dgz.villalobosc@gmail.com, la fecha indicada, hora límite 7:00 p.m. La entrega posterior se
calificará con menor calificación. En asunto deberán indicar: 8A-IIUnidad-Raúl-esquema.
• NOTA: se anexa el material teórico al final de la rúbrica, con la finalidad de que puedan
extraer los conceptos, en caso de no tenerlos.

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 Instrucciones:
1. El docente enviará la rúbrica con la lista de subtemas que integran la segunda unidad.
2. El alumno se integrará en un equipo y realizarán de manera colaborativa el esquema.
3. Entregará el esquema en la fecha indicada.

Forma de entrega:
Digital, con hoja de presentación (Grado, grupo y nombres de los integrantes,). Fecha de entrega: 05 Marzo.
El archivo podrá ser entregado en formato Word. El nombre del archivo deberá ser como el siguiente ejemplo:
Esquema-8A-IIUnidad-Raúl.doc

NOTA: SI EL TRABAJO SE ENTREGA DE FORMA EXTEMPORÁNEA, NO LLEVA EL NOMBRE TAL Y COMO SE INDICA
EN EL ASUNTO DEL CORREO, Y NO INCLUYE LOS DATOS DE LOS INTEGRANTES SE BAJARÁ UN PUNTO A LA
CALIFICACIÓN OBTENIDA (por cualquiera de las omisiones).

B. Evaluación:
• La evaluación de la actividad responderá a los rubros indicados en la siguiente tabla:

Componente a
Criterios de Ejecución Ponderación
evaluar
Presentación • El trabajo se presenta en formato digital con los datos solicitados. Entrega un 20%
esquema (Palabras clave; de lo general a lo particular).
Desarrollo • Los temas corresponden a los subtemas de la segunda unidad. La relación es 60%
coherente y clara.
• Explica todos los subtemas.
• Denota dedicación y comprensión de los temas de la segunda unidad.
Entrega en tiempo • El trabajo se entregó el día y la hora indicada.
10%
Redacción y ortografía • Redacta el documento respetando las reglas de gramática, sintaxis, léxico y 10%
ortografía.

C. RÚBRICA DE EVALUACIÓN
Componentes a Excelente Bien Regular
Evaluar 10-9 8 7
Presentación El trabajo se presenta en formato Omitió 1 elemento importante de Omitió más de 2
digital, con los datos solicitados. los solicitados elementos importantes de
Entrega un esquema (Palabras los solicitados
clave; de lo general a lo particular).
Desarrollo Los temas corresponden a los Un tema no corresponde a la Hacen falta más de dos
subtemas de la segunda unidad. La segunda unidad. temas.
relación es coherente y clara. Falta coherencia en algunos No se aprecia coherencia y
Explica todos los subtemas. subtemas. relación con la explicación.
Denota dedicación y comprensión No explicó todos los subtemas. No entregó el trabajo en
de los temas de la segunda unidad. Falta dedicación en la presentación equipo.
de su esquema.
Entrega a tiempo El trabajo se entregó el día y la El trabajo se entregó el día indicado El trabajo se entregó pero
hora indicada. pero fuera del horario establecido fuera del horario y hora
establecido.
Redacción y No contiene ningún error Contiene 1 o 2 errores ortográficos, Contiene 3 o 4 errores

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ortografía ortográfico, sintáctico, gramático o sintácticos, gramáticos o léxicos. ortográficos, sintácticos,
léxico. gramáticos o léxicos

UNIDAD II ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

1. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Cuando hablamos de organización en el trabajo, hablamos del conjunto
de normas que tienen como finalidad coordinar todos los medios a disposición de la empresa para que,
con los mínimos costes y el mínimo esfuerzo, se obtengan los objetivos previamente marcados. Al
interior de las empresas, el trabajo se organiza con base en la correcta estructuración de:
• Objetivos tácticos
• Metas o indicadores de medición
• Procesos
• Procedimiento
• Programa
• Actividad y tarea
• Recursos que intervienen en los diferentes procesos:
• Recurso humano (responsables)
• Recurso material (suministros)
• Recurso financiero (costos)
• Gráfico de Gantt
A continuación se explicarán en profundidad cada uno de los elementos antes enlistados.

1.1 Organización del trabajo

1.1.1 Tipos de organización: La organización formal es la configuración intencional que se hace de las
diferentes tareas y responsabilidades, fijando su estructura de manera que se logren los fines
establecidos por la empresa. Esta organización formal supone ordenar y coordinar todas las actividades,
así como los medios materiales y humanos necesarios. En una organización estructurada correctamente,
cada persona tiene una labor específica. De esta manera, los empleados dedican su tiempo a la ejecución
de sus tareas y no a competir entre ellos por subir de nivel o por influencias; esto es así porque las
relaciones de autoridad, la información, los métodos de trabajo, procedimientos y responsabilidades,
están previstos de antemano por la organización. Dicha organización es la variable que más influye en el
rendimiento de los trabajadores y, por tanto, también en el de la empresa.
La organización informal se conforma mediante una red de relaciones informales que se producen en el
ámbito empresarial y que no han sido planificadas por la dirección ni establecidas con anterioridad. De
esta manera, dos empresas con una organización similar serán diferentes, y también será distinto su
funcionamiento, puesto que estarán integradas por personas que se adaptan de forma muy diferente a la
organización formal.

1.1.2 Fases del proceso organizativo (Organización formal) Para dotar de organización a una empresa es
preciso seguir una serie de pasos:
1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qué vamos a hacer.
2. Efectuar la división de esta actividad.
3. Ordenar las divisiones y señalar las personas que se responsabilizarán de cada una de ellas.
4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada división, fijando el papel de cada uno
de ellos.

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5. Implantar un sistema de comunicación que permita que las distintas partes de la organización tengan
la información necesaria para tomar las decisiones de su competencia.
6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactúan siempre en un entorno muy cambiante al
que han de adaptarse constantemente; por ello, la función organizativa no finaliza nunca. En esta fase se
comprueba que la organización funciona como se había previsto, introduciéndose los ajustes necesarios
para su mejora. Al configurar la organización podemos considerar a la empresa como un sistema
compuesto, a su vez, por varios subsistemas, que serán las divisiones que, de forma intencional,
establezcan el nivel de dirección. Estas divisiones tienen sus propios objetivos y estructura. Al mismo
tiempo, cada subsistema se relacionará con los demás y también con el sistema empresa. La empresa se
comunicará, así mismo, con el entorno; por eso, se afirma que es un sistema abierto. Si el sistema se
configura adecuadamente, resulta que el «todo», es decir la empresa, será más que la suma de las partes
o subsistemas en que se ha dividido. A la acción conjunta de las distintas divisiones se le llama sinergia
(del griego sinergia, que quiere decir «cooperación»). La sinergia genera un mayor efecto en conjunto
que la suma de los efectos que produciría cada parte por separado.
1.1.3 Organizaciones jerárquicas y no jerárquicas: Las organizaciones jerárquicas están centralizadas y se
estructuran por niveles, mientras que las no jerárquicas tienen una estructura descentralizada y flexible;
utilizan para su funcionamiento las técnicas más modernas en comunicación y tratamiento de la
información. Las organizaciones flexibles y con pocos niveles jerárquicos parecen estar mejor preparadas
para un mundo tan cambiante como el actual. En este punto, hay que tener en cuenta factores
psicológicos, ya que cuanto más fácil sea modificar una organización, más estable será después su
permanencia. En estos casos, se habla de organizaciones dinámicamente estables, las cuales tienen
vocación de permanencia y están orientadas al futuro.

1.1.4 Etapas de organización del trabajo

Etapas en la organización del trabajo
• Coordinación: es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin
de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.
• División del trabajo: es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una
función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo.
De este modo, la distribución de la actividad de la empresa en las diversas tareas individuales y la
agrupación de éstas en bloques más o menos homogéneos conformarán una serie de unidades que se
denominan departamentos, divisiones o áreas funcionales. Estas unidades pueden estructurarse según
varios criterios: por sus funciones, por sus productos, por sus mercados, mixtas, etc.
• Organización
• División del trabajo
• Jerarquización
• Departamentalización
• Descripción de funciones
• Coordinación
Jerarquización: es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de
centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión.

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Reglas que se deben respetar al realizar una jerarquización:
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e
indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
Departamentalización: es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
específicas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el
tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales
son:
Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su
función principal.
Por producto. Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la
departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí.
Por clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función
consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
Por proceso o equipo. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará
eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
Por Secuencia. Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para
controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de
números o letras.

Organigramas: también conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas
de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles,
las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
Requisitos para su elaboración:
1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número excesivo
de cuadros y puestos.
2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.
3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de la persona.
1.2 Objetivos
El concepto de objetivo guarda especial interés en el ámbito empresarial debido a que es una parte
esencial en la formulación estratégica…pero ¿Qué es un objetivo? Objetivo no es más que la expresión de
un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo.
Por ello un objetivo sirve para:
1. Formular concreta y objetivamente resultados
2. Planificar acciones
3. Orientar procesos

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4. Medir resultados
1.2.1 Objetivos de largo plazo (Estratégicos)
Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen
generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere
una serie de objetivos tácticos.
1.2.2 Objetivos de mediano plazo (Tácticos)
Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos.
Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de
objetivos operacionales.
1.2.3 Objetivos de corto plazo (Operacionales)
Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen
generalmente para un plazo no mayor de un año.
1.3 Metas o indicadores de medición
• Las metas establecen la intención total y a largo plazo de la administración.
Veamos los siguientes ejemplos:
1. Establecer y mantener una posición como el principal proveedor en el mercado “X”.
2. Crecer a una taza significativa más alta que la economía y la industria.
3. Alcanzar una posición de liderazgo en el campo “y”.
Las metas deben definir los grados relativos de importancia y las áreas en las cuales se deben concentrar.
Generalmente las metas de la organización cumplen tres funciones principales:
1. Establecen el estado futuro deseado que la organización quiere alcanzar, por lo que constituyen
principios generales que deben ser seguidos por los miembros de la organización.
2. Proporcionan una lógica o razón fundamental para la existencia de la organización.
3. Proporcionan un conjunto de estándares con los que se puede contrastar el rendimiento organizativo.
Las metas también se pueden clasificar de acuerdo a los niveles organizativos en tres clases así:
• Metas oficiales o misiones: son aquellas metas generales que hacen referencia al nivel más
amplio general de la organización, por ejemplo introducción de nuevos productos, entrada a nuevos
mercados.
• Metas Operativas: que son afirmaciones más específicas donde viene definida la intención o
finalidad tanto de la organización como de los distintos departamentos, divisiones o unidades, por
ejemplo desarrollar productos concretos, identificar mercados específicos a acceder y emprender
acciones para conseguir esta meta.
• Metas específicas individuales: son las más concretas y exponen lo que deben hacer los
individuos en la organización (documentos como las descripciones de trabajo son ejemplo de estas).
De acuerdo a la dimensión temporal de las metas, se clasifican en:
• Metas a corto plazo: son las metas que se establecen para ser alcanzadas en un periodo contable
o en un año. Un ejemplo típico de esta meta es el aumento de las ventas del próximo año en un
porcentaje x.
• Metas a largo plazo: son las metas que la empresa plantea para periodos superiores a un año o
en varios periodos contables. Un ejemplo típico de este es el posicionamiento de marca, restructuración
de la planta física, entre otros.
1.4 Procesos Los procesos administrativos operativos en una empresa se refieren a los lineamientos
operativos-administrativos que se seguirán con el objetivo de obtener los resultados que se ha propuesto
alcanzar en un tiempo determinado.

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Estos se establecen mediantes controles internos y manuales de procedimiento sobre cómo deberán ser
llevados los distintos proceso en la empresa, y cada cierto tiempo se van evaluando para determinar si
los mismos han sido debidamente aplicados.
Ejemplo de proceso en el Área Administrativa:
1. El personal debe estar uniformado.
2. El horario de entrada es a la 8.00
3. En áreas delicadas, solo personal autorizado.
4. En caso de enfermedad notificarlo al departamento de Recursos Humanos.
5. Quedan prohibidos familiares de empleados dentro de la empresa.
Ejemplo de proceso respecto a Inventarios:
1. Las salidas de mercancías deben tener un proceso x, para el control de las salidas.
2. Las mercancías tienen un stop de 50 unidades, cuando hallan menos debe solicitar nuevas unidades
para reponerlas, etc.
Establecer procesos es escoger cada área e ir haciendo un manual de cómo deben ser los procesos, esto
es una herramienta de control, y que garantiza su ejecución el logro de que se desea esperar.

1.5 Procedimientos Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener
los mejores resultados en cada función concreta de una empresa.
Los procedimientos son como el seccionamiento funcional de cada acto administrativo. La última división
en la opinión de muchos, se da en los métodos. Pero los métodos son ya más bien de carácter técnico, y
no siempre administrativos; en cambio, el procedimiento, formado por varios métodos que se articulan
en una secuencia, sí pueden ser administrativos. Tenemos el procedimiento para tomar decisiones,
seleccionar personal, etc.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lógicamente más numerosos
en los niveles de operación.
Es característica de los procedimientos que, en muchas ocasiones, pasan por distintos departamentos,
que se hallan bajo distintas autoridades. Ello hace más necesario que se deban fijar con mayor precisión.
Los procedimientos tienden a formar “rutinas” de actividades que, de otra manera, requerirían estudio,
discusión, etc., en cada caso. Por ello permiten que el trabajo de administradores más calificados, pueda
encomendarse a otros que los sean menos.
Reglas para fijar procedimientos:
1ª Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia, gráficamente. De esta manera,
pueden ser mejor comprendidos, analizados, etc.
2ª Regla. Los procedimientos deben ser periódicamente revisados, a fin de evitar tanto la rutina (defecto)
como la superespecialización (exceso).
3ª Regla. Debe cuidarse siempre la duplicación innecesaria de los procedimientos.

1.6 Programas Los programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la
secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de las partes.
Así como es de la esencia de las políticas el orientar genéricamente la acción, y de los procedimientos el
fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijación del tiempo requerido para
cada una de sus partes.
Los programas pueden ser generales y particulares, según que se refieran a toda la empresa, o a un
departamento en particular. Debe advertirse que los términos “general y particular” son relativos, así tan
sólo los programas para toda la empresa son siempre generales, en tanto que los de producción serán

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particulares en relación con los de toda la empresa, pero serán generales respecto a los programas de
mantenimiento, de troqueles, etc.
Los programas pueden ser también a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo los que se
hacen para un mes hasta un año. Los que exceden de ese plazo se consideran de largo plazo. No deben
confundirse los programas generales, con los de largo plazo, y los particulares con los de corto plazo.
Reglas para estructurar programas:
1ª. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobación de la suprema autoridad
administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno éxito.
Para obtener la aprobación de la gerencia es necesario:
• Presentar los programas con “todos los detalles”; las gerencias suelen no aceptar aquellos
programas de los que no se les pueden dar, todos los datos y la respuesta a sus observaciones.
• Presentarlos como una inversión, esto es: tratar de fijar su costo y los beneficios que habrán de
producir, de preferencia, económicamente determinados.
• Fijar un tiempo mínimo para que produzcan resultados.
2ª. Regla. Debe hacerse siempre “la venta” o convencimiento a los jefes de línea que habrán de
aplicarlos. Es muy frecuente que quienes formulan un programa, una vez aprobado por la gerencia, no
consideren que “deban” tratar de convencer de sus beneficios a los jefes de línea que los habrán de
aplicar, sino que consideren solamente que pueden imponerlo. Esto producirá necesariamente
resultados pobres, fricciones, bloqueos en su realización, etc.
3ª Regla. Debe estudiarse el momento más oportuno para iniciar la operación de un programa nuevo.
Los presupuestos son una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial consiste en
la determinación cuantitativa de los elementos programados.
Se llaman financieros si dichos elementos se estiman en unidades monetarias: costos, utilidades,
pérdidas, etc., y no financieros: cantidades de producción, de ventas, de desperdicios, etc.
Un tipo especial de presupuestos lo constituyen los pronósticos, cuya característica principal, es que
establecen el número de unidades que se espera vender, gastar, producir, etc.
Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero
y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se
necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años,
ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Este enfoque inhibe la
extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y
en posibilidades a un plazo mayor.
Los programas se caracterizan por estar conformados por un conjunto de actividades (estrategias) sin las
cuales un programa no tendría sentido. Asimismo, las actividades están conformadas por un grupo de
tareas (tácticas o acciones) sin las cuales una actividad no tendría razón de ser.

1.7 Recursos que intervienen en los diferentes procesos.

1.7.1 Humanos
Todo organismo social debe otorgar prioridad a los recursos humanos de que dispone. El elemento
humano, es decisivo en todas las fases de operación de todo tipo de organización: en las etapas de inicio,
crecimiento y desarrollo.
La fuerza del trabajo representa uno de los renglones más elevados del gasto (basta ver los gastos de
nómina). Pero no solo estos son importantes, sino que además se agregan otros, que son menos
llamativos y hasta ahora difíciles de cuantificar, como lo son los derivados del reclutamiento, selección,
contratación, inducción, capacitación y desarrollo del personal, así como los implícitos en los programas

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de seguridad y servicios para el personal y sus familiares, y también los que surgen en la revisión y
administración de contratos colectivos.
Desde el punto de vista de la organización, la evaluación de los recursos humanos puede ser llevada a
cabo con el objetivo siguiente:
“La medición de la eficiencia con la que utilizan los recursos humanos de la organización y el
mejoramiento de estos recursos”.
Un insumo principal de la mayoría de las empresas son los recursos humanos por tanto, es necesario el
papel de la evaluación en la utilización eficaz y eficiente de este recurso.
1.7.2 Financieros Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una organización y que
son vitales para la ejecución de sus operaciones.
Los recursos propios son dinero en efectivo, aportaciones de los socios, utilidades.
Los recursos ajenos son préstamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios, emisiones de
valores (acciones).
Las finanzas se refieren a los aspectos monetarios de una organización, consisten en el uso óptimo de los
recursos financieros, en cuanto a cantidad, calidad y oportunidad, tanto de las fuentes que suministran
fondos, como de la aplicación que de ellos se hacen. En el significado de finanzas, está implícito el
adecuado aprovechamiento y administración de todos los ingresos y egresos.
Se pueden utilizar diferentes instrumentos para valorar los recursos financieros de una organización a
corto, mediano y largo plazo, entre ellos el análisis de razones, el flujo de fondos y modelos financieros
basados en la computadora.
1.7.3 Materiales
Los recursos materiales o físicos, resultan básicos para el éxito o fracaso de una empresa. Lo vital en su
administración, es lograr el equilibrio en su utilización; tan dañino es para una organización la escasez de
recursos materiales como su abundancia. De ahí que la administración de recursos materiales haya
cobrado tanta importancia. • Entendemos por recursos materiales, aquellos bienes tangibles, propiedad
de una organización, se incluyen a los siguientes: edificios, terrenos, instalaciones, materiales, equipo,
instrumentos, herramientas y materias primas (materiales auxiliares que forman parte del producto),
productos en proceso, productos terminados, etc.
1.7.4 Gráfico de Gantt
La técnica más antigua para la programación y control de actividades es la conocida como gráfico de
Gantt, en honor del ingeniero norteamericano Henry L. Gantt que la creó a principios del siglo XX.
El gráfico de Gantt representa las actividades de un proyecto en unos ejes de coordenadas.
En el eje horizontal se recoge el tiempo y en de las coordenadas las distintas actividades que componen
el proyecto. Estas actividades se representan mediante segmentos cuyas longitudes son proporcionales a
sus duraciones. El extremo inferior del segmento correspondiente a una determinada actividad, la cual se
sitúa en la fecha prevista de comienzo de la misma. La duración total del proyecto coincidirá con la
finalización de la actividad más alejada del eje de coordenadas.
Un ejemplo permitirá comprender mejor este método. Para ello partiremos de que el trabajo de una
semana se ha previsto de la siguiente forma:
Trabajo previsto:
Y que el trabajo ejecutado realmente durante la semana ha sido:
Trabajo realizado:
Para generar el gráfico de Gantt, se raya una hoja de papel dividiéndola en espacios iguales, que
representan los días, si la dividimos en cuatro espacios, estará representando cada uno de ellos un 25%
de la jornada, y la cantidad de trabajo que se ha previsto se coloca en cifras en la parte izquierda del

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espacio que representa cada ida, en la parte derecha se indica en cifras la cuantía cumulativa de la
producción programada.
Gráfico de Gantt de un proyecto:
El trabajo realizado se expresa por la longitud de una línea azul más fina, la cual, comparada con la
longitud de espacio que designa un período de producción, nos indica la proporción de trabajo
programado que realmente se realiza. La línea roja más gruesa indica el trabajo acumulado que se va
haciendo a lo largo de la semana, arrancando desde el origen de la semana.
Los diagramas de Gantt pueden clasificarse en función de las unidades de producción sobre las que se
aplican. De esta manera, podemos obtener la siguiente clasificación:
Diagrama de trabajo de las máquinas: indica el tiempo perdido en las máquinas y sus causas. Tiene como
objetivo poner de manifiesto si las unidades correspondientes hacen o no el trabajo normal de la
jornada, y en caso de no cumplirlo, las causas.
Diagrama del trabajo de los operarios: indica el tiempo perdido de los operarios y sus causas. Tiene como
objetivo poner de manifiesto si las unidades correspondientes hacen o no el trabajo normal de la
jornada, y en caso de no cumplirlo, las causas.
Diagrama de pedidos. indica el tiempo perdido de los pedidos y sus causas. Tiene como objetivo poner de
manifiesto si las unidades correspondientes hacen o no el trabajo normal de la jornada, y en caso de no
cumplirlo, las causas.
En el lado izquierdo del gráfico se anotan las unidades, ya sean maquinaria, operarios o pedidos, dejando
al comienzo un espacio para el conjunto total de unidades de la sección correspondiente, y otros
espacios para el conjunto de secciones al principio de cada una de ellas.
Estos diagramas de unidades se realizan de forma análoga a la ya explicada, aunque cuenta con una
nomenclatura para señalar las causas de interrupciones y anomalías que se pueden producir. Esta
anotación se adapta al tipo de unidad que esté bajo seguimiento y a los casos particulares característicos
de los puestos en los que se utilice. La siguiente es la propuesta por Gantt para el diagrama de trabajo de
las máquinas:
Como podemos observar, el éxito y mantenimiento de una organización en el mercado, no sólo depende
de la oferta de productos y servicios de calidad, sino también de una adecuada organización y
administración del trabajo dentro de la empresa con relación a una correcta estructuración de objetivos,
metas, procesos, procedimientos, programas que incluyen actividades y tareas, así como recursos
humanos, materiales y económicos que intervienen en cada una de las acciones de la compañía.

1.2 Estrategias
Concepto de estrategia y componentes: niveles de estrategia.
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del entorno,
siendo la función que la desarrolla la Dirección Estratégica. Hay que entender que la formulación de la
estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con
eficacia en un entorno (genérico y específico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de
crisis. K. R. Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones de una empresa
que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y planes
para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organización
económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica
que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios
en que una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para conseguir una ventaja
competitiva.

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El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:
- La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la empresa y su entorno.
- La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del empresario, que se
concretan en la definición de una misión y unos objetivos a largo plazo.
- La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que establece políticas, acciones y
la adecuación de medios para cumplir con los objetivos generales.
- La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de solución de los problemas estratégicos
de la empresa, o combinación de las amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y
debilidades que muestra la organización.
La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en su sentido más concreto, es
decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos principales,
los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratégico.
Dichos elementos son:

1. Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad

económica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas “unidades de
negocio”.

2. Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales

o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.

3. Ventaja competitiva. Serían las características diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que
bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su
posición competitiva.
Formulación estratégica

4. Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los elementos de la
estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el
todo sea mayor que la suma de las partes.
Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la estrategia y de la
dirección estratégica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la dirección estratégica representa una
forma de planificar, dirigir y controlar los problemas estratégicos de la empresa y buscar su adaptación
ante los retos del cambio del entorno.

1.2.1. Niveles de estrategia.

Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes podrían desarrollar un plan
estratégico único que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias líneas de
negocios. Por ejemplo la compañía Gillete incluye una amplia variedad de productos que van desde
navajas y máquinas de afeitar y artículos de baño, hasta bolígrafos, productos de papelería y pequeños
aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategia
separada. Además, estas compañías de negocios diversos también tienen diferente departamentos
funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado,
distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional.

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1. Estrategia a nivel corporativo. Si una organización está en más de una línea de negocios, necesitará
una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios
debemos participar? y la combinación de negocios más propicia. En una empresa como PepsiCo, la
estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up
international, Taco Bell, Frito-Lay etc.
2. Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la
actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo,
¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organización pequeña con una sola
línea de negocio, o la organización grande que no se ha diversificado en diferentes productos o
mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la
organización. Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que
defina a los productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc.
Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación puede facilitarse al crear
unidades de negocio estratégicas. Una unidad estratégica de negocio (UEN) representa un negocio único
o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios homogéneos
desde un punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez
diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de
cada unidad es en si autónoma, si bien no independiente de las de las demás unidades estratégicas
puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá su propia misión distintiva y
competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros
negocios de la organización mayor.
3. Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: ¿cómo podemos
apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos
funcionales tradicionales como producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo y
finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y último nivel la
cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en
cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

1.2.2 Formulación de la estrategia empresarial.

El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificación estratégica, la
implantación de la estrategia y la evaluación y control de la misma. Mientras la planificación estratégica
abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la
administración falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes:
1. Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.
2. Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del
medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien
suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el
entorno de la empresa.
3. Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la
empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa
respecto a sus competidores.
4. Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión como los
objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases
anteriores.

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De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las
nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.
5. Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los
objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa.
6. Implantación de la estrategia.
7. Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos
conseguido los objetivos planificados.

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