XII SESION DE APRENDIZAJE

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

Las bases del control estadístico de la calidad, es un conjunto de técnicas

basadas en la teorías de la probabilidad y el muestreo estadístico, para vigilar o
monitorear la variación del proceso, y para determinar si los lotes fabricados
cumplen con los niveles deseados de calidad. Sin embargo, la entrega de la
calidad al cliente es un problema mucho más amplio que lo que se maneja sólo
con argumentos estadísticos.

DEFINICIONES
¿Qué es administración de la calidad total? Parece que Feigenbaum (1983) fue
quien primero acuñó el término al dar la siguiente definición:
La administración de la calidad total es un sistema efectivo para integrar las
actividades de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad, de los diversos
grupos en una organización, con el objeto de permitir el desarrollo de las ventas, la
ingeniería, la producción y el servicio en los niveles más económicos que permitan una
completa satisfacción del cliente.
El método de Feigenbaum consiste en definir la calidad en función del cliente.
De todas las definiciones de calidad, la mayoría tiene que ver con el apego a
las especificaciones o con la satisfacción del cliente. Garvin (1988) amplía esas
ideas y sugiere considerar a la calidad en función de ocho decisiones básicas:

• Desempeño. • Durabilidad.
• Propiedades. • Facilidad del servicio.
• Confiabilidad. • Estética.
• Apego. • Calidad percibida.

Podríamos agrupar las cinco primeras dimensiones bajo el encabezado general

de apego a los requerimientos (definición que sugirió Crosby, 1979), y los
últimos tres bajo satisfacción del cliente (sugerido por Feingebaum, 1983). Sin
embargo, al descomponer esas dos categorías, Garvin describe mejor la
complejidad del asunto de la calidad.

Escuchando al consumidor
Un aspecto importante en el diseño de productos de calidad es dar a las
personas lo que desean. Una cafetera perfectamente diseñada y construida
que se vende en un lugar donde nadie toma café es, por definición, un fracaso.
Por consiguiente, parte del proceso de entregar calidad al cliente es saber lo
que éste desea. Si bien escuchar al cliente es una parte importante del enlace
del ciclo manufactura-diseño, por lo general se asocia más a las ventas que a
las operaciones. Sin embargo, estamos viendo que las fronteras que separan
las áreas funcionales de las empresas se hacen más confusas. La manufactura
no puede funcionar en un vacío. Debe ser parte del enlace con el cliente.
Encontrar lo que desea el cliente e incorporar esos deseos en el diseño y la
manufactura de un producto es un proceso de varias etapas. Estas etapas
son:

1
 • Obtener dato.
• Caracterizar las necesidades del cliente.
• Dar prioridades a las necesidades del cliente.
• Enlazar las necesidades con el diseño.
Hay varios métodos para obtener los datos de partida. En la forma tradicional,
se solicita la opinión del cliente a través de entrevistas y encuestas. Hay
muchos aspectos que deben tenerse en cuenta al considerar las entrevistas
con los clientes actuales o potenciales. ¿Cuántas respuestas de los clientes
bastan? La respuesta correcta depende de varios factores. ¿Cuántos
segmentos del mercado hay para el producto? ¿Cuántos atributos son
importantes? ¿Qué métodos se usaran para interpretar los resultados? A
continuación se expone el asunto de cómo solicitar la información del cliente.
¿Se deben conducir entrevistas o encuestas? La respuesta no es clara. Ambos
métodos tienen sus ventajas. Las entrevistas permiten respuestas más
abiertas, pero los prejuicios del entrevistador podrían sesgar los resultados. Las
encuestas y las entrevistas dependen de cómo se redactan las preguntas. Por
ejemplo, supongamos que Utensilios del Hogar desea lanzar un nuevo diseño
de cafetera. Una pregunta como “¿Cuál debe ser la capacidad de una cafetera
automática?”, supone, en forma inmediata, que al cliente le preocupa la
calidad. La pregunta “¿prefiere UD una cafetera para 8 o para 12 tasas?”,
impone todavía mas supuestos (Dahan, 1995).
Los grupos de enfoque son otra técnica muy común para estimular la voz del
cliente. El formato de grupo de enfoque tiene la ventaja de ser abierto; ya no es
tan importante la redacción de las preguntas de cómo lo es en las entrevistas o
las encuestas. Sin embargo un grupo de enfoques tiene sus desventajas. El
moderador puede afectar el curso de la discusión. También es probable que los
participantes con personalidad fuerte dominen al grupo. Una vez formada la
base de datos, se deben dar prioridades y agrupar las necesidades y deseos
de los clientes. Para ello se dispone de varios métodos. Uno, que ha recibido
mucha atención en las publicaciones de mercadotecnia, es el análisis conjunto
(debido a Green y Rao, 1971). Este análisis es una técnica con base
estadística para estimar las utilidades para los atributos de un producto, con
base en datos de preferencia del consumidor.
Una vez determinados y agrupados los atributos, se necesita enlazarlos a los
procesos de diseño y manufactura. Esto se puede hacer con la incorporación
de la función de calidad. En este método se relacionan las necesidades del
cliente con los atributos del producto y/o los aspectos del proceso de
produccion mediante una matriz. El usuario da estimados de la correlación
entre atributos y necesidades en una parte de la matriz llamada “techo”.
En esta sección solo hemos tocado la superficie del asunto de estimular la
opinión del cliente, y de la integración de esa opinión en el proceso de diseño y
manufactura del producto. Sin embargo, se debe tener cuidado de no dar
demasiado énfasis a la voz del cliente. Las innovaciones verdaderas no
provienen del cliente, sino de los visionarios. Al dejar que el cliente sea el rey,
la innovación podría restringirse. Según Martin (1995):
Sin embargo, cada vez son más las empresas que aprenden que a veces los clientes
pueden desviarlas. El peligro esta en convertirse en un fanático de la realimentación,
esclavizado a los clientes, tratando siempre de lograr un contacto cada vez mejor a

2
través de más grupos de enfoque o más encuestas. No sólo puede distraer eso a la
empresa del trabajo real, sino también puede originar la creación de nuevas ofertas del
lado de la seguridad que sean blandas.
Los nuevos productos estelares, como las notas Post-it desarrolladas por 3M, no
fueron resultado de encuestas de ventas. Muchos productos que parecían ganadores
según la investigación del mercado, fallaron en su lanzamiento. Un ejemplo es la
Nueva Coca, que ganó siempre en las pruebas de sabor, pero que nunca fue
aceptada por los consumidores. La moraleja en este caso es que, si bien el cliente es
parte importante de la ecuación, no se debe recurrir a encuestas entre clientes y
técnicas por el estilo excluyendo el ingenio y la visión.
Competencia basada en la calidad

Como la calidad se puede definir en varias formas, con frecuencia la

administración debe elegir a lo largo de que dimensiones de la calidad se han
de enfocar. Cray Corporation formó una reputación de producir las
computadoras más rápidas disponibles. Para ello, Cray dedicó sus energías a
la tecnología más que a la confiabilidad. Se cuenta que el director de la
empresa dijo: “si una máquina no falla cada mes, mas o menos, probablemente
no está bien optimizada” (citado por Alexander, 1985). Como hace notar Garvin
(1988), éste método permite que Cray sea un líder tecnológico, pero lo hace
vulnerable a un competidor que pueda desarrollar una máquina con eficiencia
comparable y mejor confiabilidad.
La mayor confiabilidad es también uno de los factores principales del éxito de
los fabricantes automotrices japoneses. Con una cantidad mayor de familias en
donde ambos padres trabajan, la confiabilidad es muy apreciada. Con base en
la encuesta anual de la Unión de Consumidores, los fabricantes automotrices
japoneses aventajan en forma consistente a sus competidores
estadounidenses en esta dimensión de la calidad.
La banca es una actividad que compite en la dimensión del servicio. Por
ejemplo, el Banco Wells Fargo de California ofrece a sus clientes una gran red
de sucursales, muchos cajeros automáticos y otros servicios, como información
actualizada durante las 24 horas sobre la cuenta. Los bancos menores atraen a
sus clientes con mayores tasas de interés en los ahorros, menores tasas de
interés sobre tarjetas de crédito y servicio personalizado.

Organización para la calidad

La administración de la calidad total requiere un compromiso total de parte de

la administración y de los trabajadores. Se debe estructurar la organización
para ampliar la calidad del producto, y no para apartarse de ella. Los
trabajadores deben estar seguros en sus empleos y tener una participación en
el éxito de la empresa para que los programas de la calidad tengan éxito.
Según Fingenbaum (1983):

1. La función de la calidad dentro de una empresa no debe ser una sola función que
se lleve a cabo en un solo departamento. Se debe reconocer que la calidad es un
grupo sistemático de disciplinas que se aplican en una base coordinada por parte de
todas las funciones de la empresa y la planta.
2. La función de la calidad debe tener un contacto directo y dinámico compradores y
los clientes de los productos y servicios de la empresa.

3
3. La función de la calidad se debe organizar para trascender los límites
organizacionales de la función individual.
4. La función general de la calidad debe ser vigilada desde un alto nivel en la
empresa cuando se desarrollan nuevos productos, para asegurarse de que los
asuntos de la calidad se manejen en forma correcta, que se reconozcan con facilidad
las “alarmas tempranas” de probables problemas y se corrijan éstos, y que la gerencia
pueda administrar la calidad en forma correcta.

Un programa que recibió mucha atención en los primeros años de la década de

1980 fue el de los círculos de (la) calidad. Fue un intento de emular la
estructura organizacional japonesa. Un circulo de calidad es un grupo pequeño
de 6 a 12 empleados que se reúnen con regularidad, con objeto de identificar,
analizar y sugerir soluciones de problemas que afectan su área de trabajo. Este
grupo se reúne normalmente, durante unas 4 horas al mes, con tiempo pagado.
Este grupo debe recibir adiestramiento especial en métodos de control
estadístico de la calidad, dinámica de grupos y en técnicas generales de
solución de problemas.
En EE.UU. hubo un gran aumento en el interés sobre los círculos de calidad
alrededor de 1980. Hay varias razones por el repentino aumento del interés
hacia los círculos de calidad en EE.UU.

1. Costo. Los círculos de calidad se pueden poner a trabajar en forma relativamente

poco costosa. Las empresas de consultoría que se especializan en esa área
inician el programa, adiestran a los individuos adecuados y supervisan las
actividades iniciales del círculo. Desde el punto de vista de costos, una virtud de
los círculos de calidad es que no intervienen necesariamente todos los empleados
de la empresa.
2. Control. Desde el punto de vista de un administrador, una propiedad favorable del
circulo de calidad es que no tiene poder formal de toma de decisiones, y en
consecuencia no se percibe como amenaza. El círculo de calidad desempeña,
esencialmente, el papel de una “caja de sugerencias” formal, y no se pide que el
gerente ceda cualquiera de sus prerrogativas gerenciales en su área de
responsabilidad.
3. Moda. Casi no cabe duda que los círculos de calidad tuvieron una época de furor.
El éxito aparente de programas de este tipo en la industria japonesa ha conducido
a una pronta aceptación de los círculos de calidad de Estados Unidos.

Lawler y Morgan (1985) sugieren que el círculo de calidad es, en forma

inherente, una estructura organizacional inestable. Como no tiene poder de
decisión, su único papel es servir como una “caja de sugerencias” formal. Es
normal que al final los empleados pierden el interés. En último termino, los
círculos de calidad pueden haber servido como una primera etapa hacia la
formación de un método gerencial más participativo, aunque eso parece no
haber sucedido.

“Benchmarking” para la calidad

El “Benchmarking” (examen de referencias) es la medición del desempeño de

uno en comparación con el de sus competidores. El Benchmarking competitivo
está ganando importancia a la luz del aumento de la competencia a nivel
global. Es esencial establecer las prioridades propias y asegurarse que esas
prioridades sean consistentes con las necesidades del mercado. De acuerdo

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con una base de datos desarrollada en la Universidad de Boston, Miller et al.
(1992) informan las prioridades competitivas en Europa, Japón y EE.UU. Esas
prioridades se resumen en la siguiente tabla:

Las cinco prioridades máximas para competir

Europa Japón Estados
Unidos
Calidad de apego a normas Confiabilidad del producto Calidad de apego a normas
Entrega a tiempo Entrega a tiempo Entrega a tiempo
Confiabilidad del producto Cambio rápido de diseño Confiabilidad del
producto
Calidad de desempeño Calidad de apego a normas Calidad de desempeño
Rapidez de entrega Adaptabilidad del producto Precio

Source: J. Miller et al. Benchmarking Global Manufacturing (Homewood, IL: Bussines One Irwin
1992)

Los autores citan cuatro tipos de benchmarking:

1. Benchmarking del producto.

2. Benchmarking funcional o de proceso.
3. Benchmarking de las mejores practicas.
4. Benchmarking estratégico.

El Benchmarking del producto indica la práctica de desarmar un producto de

la competencia para ver què se puede aprender de su diseño y construcción.
El Benchmarking funcional se enfoca en el proceso más que en el producto.
Los procesos típicos pueden ser la entrada de pedidos, el armado, las pruebas,
el desarrollo del producto y el embarque. El Benchmarking funcional es posible
sólo cuando las empresas desean cooperar y compartir información. Tiene la
misma meta que el benchmarking del producto: mejorar el proceso y, en último
término, el producto resultante.
El Benchmarking de las mejores prácticas se parece al Benchmarking
funcional, con la excepción de que se enfoca en las prácticas administrativas
más que hacia procesos específicos. Las mejores prácticas pueden considerar
factores como el ambiente del trabajo y los incentivos salariales para los
empleados en empresas con gran eficiencia
El objetivo del Benchmarking estratégico es considerar los resultados de
otras comparaciones de Benchmarking a la luz del enfoque estratégico de la
empresa. Específicamente, ¿Cuál es la estrategia empresarial general que ha
articulado el director general, y cuáles son los resultados de otros estudios de
Benchmarking consistentes con esta estrategia?
En último término, ¿Cuál es el objeto del benchmarking? Es asegurar un
mejoramiento continuo, y es sólo uno de los métodos para lograrlo. El
mejoramiento continuo en el producto y en el proceso es el objetivo final de
cualquier programa de la calidad.
El Benchmarking competitivo permite contar con un medio de aprender de los
competidores. Aunque el Benchmarking puede ser una herramienta útil, no
sustituye a una estrategia claramente articulada y una visión para la empresa.

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El Premio Deming y el Premio Baldrige
Los tres líderes del movimiento de la calidad en EE.UU. durante la década de
1950, Deming, Juran y Fingenbaum, aportaron cada uno al movimiento japonés
hacia la calidad, aunque en realidad Deming es el nombre que se oye más. El
éxito de Deming en Japón fue el resultado de un seminario que presentó sobre
control estadístico de la calidad en 1950. Lo repitió varias veces, que participó
en forma activa en el movimiento japonés hacia la calidad, y por último llegó a
ser un héroe nacional en Japón. Deming recomendó la aplicación de métodos
estadísticos y también un método sistemático para resolver problemas de la
calidad. Después, su método se llamó método Planear, Hacer, Verificar, Actuar.
Aprovechando las regalías de un libro basado en sus conferencias de 1950,
Deming estableció un Premio Nacional de la Calidad, en Japón. El premio se
otorga en varias categorías a a) quienes han alcanzado la excelencia en la
investigación sobre teoría o aplicaciones de control estadístico de la calidad, b)
quienes han hecho notables contribuciones a la difusión de los métodos de
control estadístico de la calidad, y c) las corporaciones que han alcanzado
buenos resultados en la práctica del control estadístico de la calidad.
El premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige fue establecido por el
Departamento de Comercio de EE.UU. en 1987, principalmente como
respuesta al Premio Deming en Japón. El premio se otorga cada año en tres
categorías: 1) empresas manufactureras o subsidiarias; 2) empresas de
servicios o subsidiarias, y 3) empresas pequeñas. La solicitud del Premio
Baldrige es un proceso complicado que requiere un compromiso sincero por
parte de la empresa que lo busca. Un Consejo de Supervisores, contratado por
el Secretario de Comercio, da el veredicto final. Basan su evaluación en el
siguiente sistema de nueve puntos:
1. Administración de la calidad 5. Satisfacción del cliente.
total. 6. Calidad de clase internacional.
2. Utilización de los recursos 7. Calidad temprano en el proceso.
humanos. 8. Innovación.
3. Desempeño. 9. Liderazgo externo.
4. Aspectos medibles.

ISO 9000

En 1992, la Organización Internacional de Normas, con sede en Suiza,

estableció los lineamientos para la norma ISO 9000. Fue el primer intento para
desarrollar una norma uniforme verdaderamente global para la calidad. Para
que una empresa tenga el certificado ISO 9000, debe documentar con cuidado
sus sistemas y procedimientos. Las compras, el manejo de materiales, la
manufactura y la distribución están sujetas a la documentación y certificación
ISO. Esta certificación es muy distinta al Premio Baldrige. La certificación no es
un premio, ni siquiera necesariamente un juicio sobre la calidad de los
productos. Es una certificación de los procesos empresariales y de
manufactura que se usan en una compañía. Con el establecimiento de la
norma ISO se fundó una gran cantidad de empresas consultoras
especializadas en guiar a las empresas en el proceso de certificación. Esta
certificación es costosa.

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La empresa que busque la certificación debe documentar procedimientos
relacionados con la calidad, políticas de sistema relacionadas con contratos y
sus estadísticas. De acuerdo con Velury (1995), una empresa debe esperar
documentar unos 20 procedimientos por cada sección que requiere
certificación. Dado el gasto en tiempo y dinero, ¿Por qué habría de
preocuparse? Hay varias ventajas cuando se alcanza la certificación. Una es el
proceso mismo. La documentación cuidadosa de las prácticas de la calidad
indica donde son insuficientes esas prácticas. El proceso de mejoramiento
continuo comienza al conocer dónde está uno. Además, hoy muchas empresas
piden a sus proveedores que obtengan la certificación.
La Organización Internacional de Normas continúa desarrollando normas
internacionales. En algún punto de 1996, la organización anunciará la serie ISO
14000 de normas ambientales. Se espera que esa nueva norma no solo active
el comercio internacional sino, lo más importante, que mejore la calidad de vida
al optimizar el medio ambiente.