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Problemas:
“Los 5 Por Qué´s”
OP-SG-201401
Este material fue elaborado por Iván Morales de 5 Consultores para su uso en programas de acompañamiento
empresarial como base de discusión para su aplicación y desarrollo de consultorías.
Distribuido de forma restringida en formato Portable Document File (PDF) para su mejor uso y seguimiento
de hipervínculos identificados mediante el uso de texto en color gris.
PROHIBIDA LA REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL DEL MATERIAL SIN AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES
Técnicas de Resolución de Problemas: Los 5 Por Qué´s
Por Ing. José Iván Morales Ramírez
Socio Director
5 Consultores
Cuando analizamos las quejas, no conformidades, acciones correctivas etc… Anuales de nuestro
Sistema de Gestión, generalmente encontraremos cierta repetitividad. Esto se debe a que atacamos
los síntomas pero no las causas raíces de nuestro problema.
Con el fin de reducir la repetividad es necesario atacar directamente la causa raíz del problema y
para ello, es muy útil hacer uso de una o varias técnicas de resolución de problemas, por lo que
analizaremos una a una las técnicas más importantes que pueden ayudar a mejorar nuestro Sistema
de Gestión.
Los 5 porqués
¿Qué es?
Es una técnica creada por Sakichi Toyoda para el fabricante de Vehículos japonesa "Toyota" como
una herramienta para sus metodologías de producción masiva. La que consiste en la exploración de
un problema por medio de la Causa-efecto repitiendo 5 veces la sencilla pregunta ¿Por qué?
¿Cómo aplicarla?
Paso 1:
Definimos el "problema" que queremos solucionar
Paso 2:
Preguntamos sucesivamente "¿Por qué?
Recordemos siempre que algunas veces nuestros problemas tendrán menos de 5 porqués y otras
más de 5, debemos detenernos cuando ya no se encuentre otro ¿por qué?
Ejemplo 1: (industria)
Caso:
Una vez al año más de algún operario del turno nocturno casi pierde un dedo o la mano al sufrir
un accidente en las líneas de producción semiautomatizadas de plásticos, inhabilitándolo para
trabajar hasta por 3 meses, el problema empezó hace más de cuatro años.
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La primera vez se consideró que las líneas de producción estaban muy cercanas, por lo que le
restaban movilidad al operario lo que facilitaba los accidentes, la empresa no escatimó gastos y
habilitó una nueva área a donde trasladaron varias líneas con el fin que estuvieran separadas al
menos 3 metros una de la otra.
Al año siguiente se repitió el mismo accidente, por lo que se procedió a instalar un sistema de
seguridad, para que la línea se apagará automáticamente cuando fallaran los protocolos de
seguridad y el operario metiera la mano en el equipo. Se hizo una nueva inversión y se publicitó
mucho la nueva tecnología.
Al año siguiente nuevamente ocurrió el accidente, con equipo de seguridad y más espacio, el
operario casi pierde la mano al meterla a la maquina en funcionamiento, el Gerente de Producción
asume que es falta de capacitación, no se siguen los protocolos de seguridad, por lo que decide que
se modifiquen los procedimientos de entrenamiento de personal y se procede a hacer una
campaña masiva de reentrenamiento del personal, y para poner un castigo ejemplar, se despide al
jefe de mantenimiento, ya que aunque no se siguieran los protocolos de seguridad el sistema de
seguridad tenía que funcionar.
Este año, nuevamente ocurrió un accidente en el turno nocturno, el operario se aplastó un dedo
intentando retirar un accesorio que atascaba la línea de producción, se está pensando colocar
música y café para que la gente esté más despierta, ya que el problema siempre se da entre la 1:00
a 2:00 a.m., por lo que se asume que puede ser por causa del sueño.
Paso 1:
Definimos el problema
Accidente en turno nocturno
Paso 3:
Plan de Acción
Despedir a cualquier persona que ponga en riesgo la integridad de los operarios y no siga los
protocolos de seguridad.
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Paso 4:
Definir las actividades para realizarlo
Actividad 1: Despedir a Jefe de turno nocturno
Responsable: Jefe de Producción
Fecha Plazo: De inmediato
Ejemplo 2: (Servicios)
Caso:
Cliente se queja de tener más de 30 días esperando se le reparé el equipo de rayos X que
compró a la empresa y le ofrecieron tiempos de respuesta de 8 horas máximo. Es una queja
repetitiva, por lo menos el 20% de las quejas es respecto a tiempos de respuesta.
La primera vez que se intentó solucionar el problema fue despedido al Jefe de servicio técnico, ya
que pese a lo que decía el cliente, el Jefe de Servicio argumentaba que atendían a los clientes en
menos de ocho horas desde que se les informaba del caso y tenía las estadísticas para demostrarlo,
pero la Gerencia consideró que el cliente siempre tiene la razón y que el Jefe de Servicio técnico
mentía, además los otros departamentos se quejaron que no era bueno coordinando al equipo de
técnicos y que no tenía don de mando. Se despidió y se contrató un nuevo Jefe de Servicio.
El nuevo Jefe de Servicio era muy enérgico y no aceptada escusas de los técnicos, al punto que
mando a instalar un sistema de GPS a los vehículos de estos para tenerlos mejor controlados. Pero
los problemas seguían igual, los clientes se seguían quejando, por lo que la Gerencia contrato más
técnicos.
Tres meses después, los problemas eran los mismos, por lo que la Gerencia consideró que el
problema venia del Área de atención al cliente, además, los otros departamentos se quejaban que
las operadoras de Atención al cliente se la pasaban en el baño o navegando en internet, por lo que
descuidaban a los clientes, la Gerencia consideró muy lógico que la culpa fuera de las operadoras,
ya que era posible que los clientes llamaran para pedir servicio y las perezosas no lo reportaran sino
hasta días después. Entonces despidió a todas las operadoras y a las nuevas no se les dio acceso a
internet. Pero los problemas prosiguieron, en la última encuesta de servicio al cliente, la principal
queja fue sobre los tiempos de respuesta de hasta 30 días.
Paso 1:
Definimos el problema
Tiempos de respuesta de hasta 22 días de atraso
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Paso 2: Preguntamos repetidamente ¿por qué?
¿Por qué? Porque el 20% de los casos de mantenimiento llegan con varios días de retraso a servicio
técnico, generalmente cuando ya es un reclamo
¿Por qué? Porque Área de Atención al cliente argumenta que ese 20% de los clientes jamás se
comunicó con ellos.
¿Por qué? Porque ese 20% de clientes se comunican directamente con los vendedores que conocen
y estos no siempre avisan a Servicio al Cliente.
¿Por qué? Porque vendedores están ocupados llegando a sus metas y no tienen el tiempo en atender
requerimientos que no les generan comisiones.
¿Por qué? Las comisiones por servicio son para Atención al cliente y Servicio Técnico ya que ellos
deben atender a los clientes.
¿Por qué? Los clientes se confunden con quien deben comunicarse, ¿Con su vendedor o Atención al
cliente?
Paso 3:
Plan de Acción
Mejorar la comunicación interna y externa de la empresa
Paso 4:
Definir las actividades para realizarlo
Actividad 1: Iniciar campaña de información con clientes, para que puedan comunicarse de
forma sencilla y fácil a través de teléfono, correo electrónico y Skype
Responsable: Jefe de Atención al cliente
Fecha Plazo: De inmediato
Fortalezas
Debilidades
Puede variar demasiado según la persona que lo realice
Generalmente los Jefes de Calidad lo burocratizan tanto que se vuelve una herramienta
engorrosa
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El presente material es el Paper OP-SG-201401 Serie Técnicas de Resolución de
Problemas: Los 5 Por Qué´s”, contiene información relevante para el programa de
Operaciones, módulo de Sistemas de Gestión como lectura y caso de estudio
durante el desarrollo de consultorías.
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