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CONTENIDO Pág.

I. CONTEXTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA....................................................... 4

1.1. Nombre de la empresa ......................................................................................... 4

1.2. RUC ..................................................................................................................... 4

1.3. Ubicación ............................................................................................................. 4

1.4. Reseña de la empresa ........................................................................................... 4

1.5. Visión ................................................................................................................... 5

1.6. Misión .................................................................................................................. 6

1.7. Valores ................................................................................................................. 6

1.7.1. Integridad: ........................................................................................................ 6

1.7.2. Respeto ............................................................................................................. 6

1.7.3. Excelencia: ....................................................................................................... 6

1.7.4. Enfoque en el cliente ........................................................................................ 6

1.8. Código de ética .................................................................................................... 6

1.8.1. Respeto a las personas ...................................................................................... 7

1.8.2. Respeto a la legalidad y a la integridad ética ................................................... 7

1.8.3. Respeto al medio ambiente .............................................................................. 7

1.9. Factores Críticos de Éxito (FCE) ......................................................................... 7

1.9.1. Elaborar una lista de los objetivos de la organización ..................................... 8

1.9.2. Identificar los Factores de Éxito....................................................................... 8

1.10. Partes Interesadas ................................................................................................. 9

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1.11. Análisis FODA................................................................................................... 10

1.11.1. DEBILIDADES .......................................................................................... 10

1.11.2. OPORTUNIDADES ................................................................................... 10

1.11.3. FORTALEZAS ........................................................................................... 11

1.11.4. AMENAZAS .............................................................................................. 11

1.12. Análisis PESTE.................................................................................................. 11

1.13. Objetivos estratégicos ........................................................................................ 12

1.14. Mapa estratégico ................................................................................................ 12

1.15. Organigrama de la organizacion ........................................................................ 13

II. DIAGNOSTICO Y ANÁLISIS DE LA EMPRESA ................................................... 14

2.1. Diagnóstico de la situación actual...................................................................... 14

2.2. Jornada de Trabajo ............................................................................................. 14

2.3. Tamaño de la Empresa ....................................................................................... 15

2.4. Tipo de proceso .................................................................................................. 15

2.5. Ritmo de la actividad ......................................................................................... 16

2.6. Grado de automatización ................................................................................... 16

2.7. Análisis de los equipos (cargador frontal) ......................................................... 16

2.7.1. Cargador Frontal ............................................................................................ 16

III. 39
IV. GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO ............................................. 39
4.1. Alcance de mantenimiento ................................................................................. 39

4.2. Política de mantenimiento.................................................................................. 39

4.3. Objetivos de mantenimiento .............................................................................. 40

 3

4.4. Estrategias de mantenimiento ............................................................................ 40

4.5. Balanced Scorecard de mantenimiento .............................................................. 41

4.6. Gestión del Recurso Humano ............................................................................ 42

4.6.1. Organigrama de mantenimiento ..................................................................... 42

4.6.2. Matriz de Roles, Responsabilidades y Autoridad .......................................... 43

V. GESTIÓN OPERATIVA DEL MANTENIMIENTO .................................................. 44

5.1. Análisis del tipo de mantenimiento.................................................................... 44

5.1.1. Preventivo....................................................................................................... 44

5.1.2. Correctivo ....................................................................................................... 45

5.2. Proceso de Planificación .................................................................................... 46

5.2.1. Codificación de los equipos ........................................................................... 46

5.2.2. Fichas técnicas................................................................................................ 46

5.2.3. Hojas de control ............................................................................................. 47

5.3. Cronograma de mantenimiento .......................................................................... 48

5.4. Check list de actividades de mantenimiento ...................................................... 51

5.5. Gestión de repuestos .......................................................................................... 52

5.6. Costos de mantenimiento ................................................................................... 54

VI. ANEXO......................................................................................................................... 56
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I. CONTEXTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

1.1. Nombre de la empresa

Dirección Regional de Transporte y Comunicaciones de Ancash

1.2. RUC

20286907467

1.3. Ubicación

La empresa se encuentra ubicada Av. Confraternidad Internacional Lado Sur Mz.

04, Lt. 01 – Villón Alto.

1.4. Reseña de la empresa

El ministerio de transportes y comunicaciones nace el 24 de diciembre de 1879

durante la gestión del presidente de la Republica Don Nicolás de Piérola, quien lo

crea como una secretaria de fomento, que en ese tiempo comprendía de las

dependencias Pública de, Industria, Comercio y Beneficencia.

El 25 de enero de 1896, se da la Resolución Suprema nombrando al Ing. Eduardo

de la Romaña, ex Presidente de la Republica, como el Primer Ministro de Fomento y

Obras Públicas, trascurren los años y con ello la modernidad de la época de los 60, es

así que llega el Gobierno del General EP. Juan Velasco Alvarado que, con el

propósito de apoyar a los demás sectores mediante el transporte y las comunicaciones

para contribuir al desarrollo del país, crea el Ministerio de Transportes y

Comunicaciones, según Decreto Ley N° 17626 el 1° de Abril de 1969 se da el inicio

de las funciones de dicho Ministerio. Luego y por decisión del gobierno de

emergencias y reconstrucción nacional, el 11 de mayo de 1992, según Decreto Ley N°

25491 se fusionan los Ministerios de Vivienda y Construcción y el de Transportes y

Comunicaciones denominándose en adelante Ministerio de Transportes,

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comunicaciones, vivienda y construcción. Nuestra Regional dependía directamente de

este Ministerio, con presupuestos de inversión para construcción y mantenimiento

vial, posteriormente y de acuerdo al proceso de descentralización se procede a formar

parte de la Región Ancash con la Ley N° 24650, “Ley de bases de la

Regionalización”.

Por Ley N° 26922 Ley marco de Descentralización; se establece el proceso de

regionalización la misma que constituye en el ámbito territorial de cada departamento,

manteniéndose la denominación de los consejos Transitorios de Administración

Regional (CTAR). Por lo que actualmente viene a ser Gobierno Regional del

Departamento de Ancash. Mediante R.M. N° 118-98-PRES de aprobación de la

directiva N° 001-98-PRES/VMDR para la incorporación de las Direcciones

Regionales y Sub Regionales a sus respectivos Ministerios, a partir del 1° de abril de

1998; Decreto de Urgencia N° 030-98, incluye nuevamente dentro del ámbito de los

consejos Transitorios de Administración Regional (CTAR) a los sectores y el archivo

Regional a partir del 1° de julio de 998; con Decretos Supremos N° s 009 y 010-98-

PRES se dispone sustituir la denominación Sub Regional por las Direcciones

Regionales, seguido del nombre del sector y Departamento, constituyéndose según

este último Decreto Supremo en un Órgano desconcentrado del CTAR.

1.5. Visión

La Visión es ser un órgano regional desconcentrado, líder en el desarrollo socio

económico sostenido, orientado a lograr la integración de la región con moderna y

adecuada infraestructura vial, eficiente servicio de transporte, seguridad vial, medios

de comunicación, infraestructura portuaria y aeródromos, con una estructura

equilibrada, garantizando el cuidado y preservación del medio ambiente,

contribuyendo a mejorar la calidad de vida de la población.

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1.6. Misión

La Misión es conducir y orientar con eficiencia y responsabilidad las actividades

de infraestructura vial, transportes - seguridad vial, comunicaciones, portuarias y

aeródromos de los centros poblados protegiendo la calidad del medio ambiente, para

contribuir en el nivel económico de la región.

1.7. Valores

Los valores que se consideran en la organización de la Dirección Regional de

Transporte y Comunicaciones de Ancash son:

1.7.1. Integridad:

Actuar con honestidad, veracidad y franqueza. Respetamos las normas

éticas y legales aplicables a las actividades en las que se desenvuelve la

empresa.

1.7.2. Respeto

Cuidar a las personas y nuestras relaciones. Buscamos crear un ambiente

sano y positivo para todos

1.7.3. Excelencia:

Hacer bien su trabajo a la primera, entregando productos y servicios de

calidad.

1.7.4. Enfoque en el cliente

Nos preocupamos de comprender las necesidades de nuestros clientes,

pensamos desde su punto de vista y cumplimos con sus expectativas, mediante

soluciones competitivas y de calidad

1.8. Código de ética

El código de ética propuesto para la Dirección Regional de Transporte y

Comunicaciones de Ancash es el siguiente:

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1.8.1. Respeto a las personas

Asumen la responsabilidad de mantener un entorno de trabajo libre de toda

discriminación y de cualquier conducta que implique un acoso de carácter

personal, asegurando una política efectiva de igualdad de oportunidades y

proveyendo un entorno seguro y estable en cada una de sus operaciones

1.8.2. Respeto a la legalidad y a la integridad ética

Las actividades empresariales y profesionales se desarrollarán con estricto

cumplimiento de la legalidad vigente en cada uno de los lugares donde se

desarrollen. Basándose en el valor de la integridad y desarrollándose de

acuerdo con los principios de honestidad, evitando toda forma de corrupción,

cumpliendo con las leyes de defensa de la competencia, respetando la

confidencialidad y privacidad de los datos y la información, protegiendo el

patrimonio empresarial propio y de sus relacionados para cumplir con las

directrices principales de su actuación empresarial “la búsqueda de la calidad

en sus servicios y las buenas relaciones con sus trabajadores a largo plazo.

1.8.3. Respeto al medio ambiente

Asumen el compromiso de procurar el mayor respeto al medio ambiente en

el desarrollo de sus actividades así como de minimizar los efectos negativos

que, eventualmente, éstas pudieran ocasionar comprometiéndose a un estricto

cumplimiento de la legislación medioambiental y contribuyendo a la

conservación de los recursos naturales.

1.9. Factores Críticos de Éxito (FCE)

Para la obtención de los factores críticos de éxito tenemos 4 pasos que se detallan a

continuación:
 8

1.9.1. Elaborar una lista de los objetivos de la organización

 Dotar de la infraestructura vial adecuada para un sistema de Transporte

eficiente, así como promover servicios de transporte terrestre eficientes y

seguros en un marco de libre competencia

 Modernizar y Mejorar la infraestructura aeroportuaria, así como promover

la prestación de sus servicios eficientes y seguros

 Promover el desarrollo de los servicios de comunicaciones y el acceso

universales a los mismos

 Modernizar y fortalecer la capacidad institucional en el sector y la región.

1.9.2. Identificar los Factores de Éxito

Objetivos Factores de Éxito

Reducir los costos Entregar sin demora Experiencia en

operativos control de costos

Alianzas estratégicas

Mejorar nuestros ingresos Crecimiento del mercado

por ventas cada año. Incrementar la cuota del mercado

Reducir la cantidad de Buena relación con el cliente

quejas por nuestros
servicios Servicio de Calidad

Mejorar el seguimiento de Estrategia Corporativa

los registros de todos los
procesos Innovación

Establecer controles que Mejora continua

nos permitan prever
acciones correctivas Chequeos diarios
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1.10. Partes Interesadas

Estamos hablando de los propios clientes de la empresa; los empleados; socios,

propietarios o accionistas; proveedores; competidores, sindicatos y organismos

reguladores; o incluso grupos de ciudadanos que puedan ejercer una determinada

presión.

GRUPO ENTIDAD NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

-Sostenibilidad empresarial
- Respuestas flexibles y rápidas a las oportunidades del
Alta mercado.
Dirección Director - Evaluación de riesgos y oportunidades - Aumento de
General cuota de mercado
- Rentabilidad y competitividad sostenida
- Optimización de costos operacionales
- Buen ambiente de trabajo
- Reconocimiento y recompensa
Operación y - Instalaciones para el personal de la organización
Gerentes Servicios - Suministrar todos los recursos necesarios para la
realización de sus actividades y obligaciones laborales
- Remuneración acorde al mercado laboral
- Anticipando y reaccionando a los cambios esperados
en los requisitos legales y regulatorios
- Comprender el mercado laboral y su efecto sobre la
Gobierno Estado lealtad de las personas en la organización
Peruano - Cumplir con la normatividad legal establecida y
aplicable a la organización
- Cumplimiento de los requisitos legales y
reglamentarios
-Informar claramente sobre los requisitos de productos
y/o servicios
Proveedor de - Pago oportuno según el contrato estipulado
Proveedores Maquinaria y - Claridad y cumplimiento del contrato
Repuestos - Claridad y cumplimiento ante condiciones de
evaluación, recontratación y/o mejora del servicio
- Cumplir con las condiciones de pago
- Manejo de propiedad perteneciente a proveedores
externos
- Canales de comunicación apropiados con la
organización
- Manejo de propiedad perteneciente a clientes
 10

Empresas en - Brindar información clara y oportuna sobre los

servicios
Clientes diferentes - Responder ante posibles incidencias, quejas, reclamos
y/o consultas generadas
sectores
- Entrega de los servicios académicos de acuerdo con
las especificaciones.

1.11. Análisis FODA

En el siguiente cuadro se presentan los análisis internos (Fortalezas y Debilidades)

y externos (Oportunidades y Amenazas).

1.11.1. DEBILIDADES

 No está implementado el sistema contable y de gestión de recursos

computarizados con software, actualmente es tradicional.

 No existe un asesor jurídico para la defensa legal especializada en caso de

reclamos y arbitrajes.

 Falta de estrategias de marketing.

1.11.2. OPORTUNIDADES

 Ser una entidad vieja, con mucha experiencia en el mercado y

administración.

 Los precios del alquiler de la maquinaria pesada en el mercado son muy

altos, además implican gastos adicionales de traslados de un lugar a otro.

 Oportunidades de participar en Alianzas estratégicos o en consorcios con

otras empresas afines.

 Estar en una zona céntrica se tiene harto trabajo por las construcciones

públicas y privadas.
 11

1.11.3. FORTALEZAS

 La empresa cuente con una propia página web, donde los interesados

puedan tener acceso a la información acerca del manejo de las máquinas.

 Cuenta con personal calificado en operación de maquinaria pesada tal que

pueda obtener rendimientos máximos, y con personal especialista en el

mantenimiento de máquinas pesadas.

 Imparten capacitación del personal para el uso adecuado de las

maquinarias y su mantención.

1.11.4. AMENAZAS

 Aumentos de costos de los repuestos.

 Conflictos sociales (demandas laborales).

 Disminución de arriendo de maquinaria.

 Riesgo de daño al personal por maquinarias pesadas.

1.12. Análisis PESTE

Muy Poco Poco Muy

Neutro
Negativo Negativo Positivo Positivo
Aumentos de costos de los repuestos. X
Impuestos específicos de los servicios X
Tasas de cambio a nivel nacional e
Factores X
internacional
Económicos Los precios del alquiler de maquinaria
X
pesada en el exterior muy altos
Crecimiento del mercado empresarial,
X
industrial y económico
Ingreso de nuevos competidores del
X
sector con un SIG más fuerte
Factores Zona céntrica con abundante trabajo
Sociales, X
por las construcciones
culturales y
X
demográficos Niveles educativos
Conflictos sociales (demandas
X
laborales).
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Riesgo de daño al personal por

X
Factores maquinarias pesadas.
Tecnológicos Información y comunicación X
Mecanismos/tecnología de compra X
Factores Desarrollo sostenible X
Ecológicos y
ambientales Reducción de consumo de papel X

1.13. Objetivos estratégicos

Los objetivos son:

 Garantizar la Equidad Social con Reducción de la Pobreza

 Mejorar la Calidad de la Salud y las Condiciones de Habitabilidad

 Mejorar la Calidad de la Educación.

 Promover la Competitividad y el Empleo

 Mejorar la Calidad Ambiental y Disminución de Riesgos Asociados a

Cambio Climáticos y Eventos Geológicos.

 Mejorar el Nivel de Seguridad Ciudadana.

1.14. Mapa estratégico

El mapa estratégico con las 4 perspectivas:

Perspectivas Objetivos Estratégicos

O1. Reducir costos
FINANCIERA O2. Establecer precios óptimos
O3. Mejorar ingresos por ventas
O4. Percibir la Satisfacción del
CLIENTE Cliente
O5. Reducir las quejas
O6. Mejorar el seguimiento a los
PROCESOS procesos
INTERNOS O7. Establecer controles
preventivos
O8. Lanzar nuevo servicios
APRENDIZAJE Y O9. Capacitar al personal de
CRECIMIENTO ventas
O10. Reducir rotación de Personal
 13

1.15. Organigrama de la organizacion

 14

II. DIAGNOSTICO Y ANÁLISIS DE LA EMPRESA

2.1. Diagnóstico de la situación actual

La Dirección Regional de Transporte y Comunicaciones de Ancash cuenta

con cuatro líneas de servicios de ingeniería:

1. Taller de reparaciones

2. Taller de metalmecánica

3. Construcciones civiles

4. Alquiler de equipos

Siendo esta última sobre la cual se desarrolla el presente plan de

mantenimiento. La Dirección Regional de Transporte y Comunicaciones de

Ancash se dedica al alquiler de maquinaria pesada a la industria en general,

incluyendo como clientes las otras líneas de ingenierías mencionadas, las

cuales en múltiples ocasiones subcontratan sus servicios, brindando la

posibilidad de generar acciones de mejora que ayuden a la satisfacción de las

dos partes. Hoy por hoy, la Dirección Regional de Transporte y

Comunicaciones de Ancash no cuenta con un plan de mantenimiento

preventivo, es decir, solo se realiza la corrección no programada de las fallas de

los equipos, lo que ha permitido observar desde los dos puntos de vista

mencionados, como se ven afectadas las dos partes cuando ocurre una falla en

la maquinaria a falta de este, generando retrasos a los clientes por suspensiones

en las maniobras y costos a la empresa por toda la planeación operativa y

logística necesaria para el mantenimiento correctivo del equipo.

2.2. Jornada de Trabajo

La importancia en la jornada de trabajo radica en que si tenemos una

empresa que trabaja a una solo jornada, digamos ocho horas al día, y se
 15

produce una avería en alguna de las máquinas se puede recuperar el trabajo

perdido alargando la jornada de trabajo en los días siguientes, así la pérdida

será mínima o nula. En caso contrario, si se cuenta con 2 o más jornadas, el

daño sería perjudicial.

2.3. Tamaño de la Empresa

El valorar el tamaño de una empresa no es nada fácil, pero para nuestro caso

podemos ayudarnos de la tabla que se presenta a continuación, que es una

forma fácil y rápida.

Tamaño Cantidad de Trabajadores

Grande Más de 500 empleados
Mediana Entre 50 y 500 empleados
Pequeña Menos de 50 empleados

Utilizando la Tabla, para calificar a la empresa, esta cae en el rango de 50 a

500 empleados, considerándose como una empresa, mediana.

2.4. Tipo de proceso

De los diferentes tipos de procesos que una organización puede tener,

existen combinaciones de acuerdo al rubro de la empresa.

Este es el caso La Dirección Regional de Transporte y Comunicaciones de

Ancash presenta:

 Un tipo de proceso de Contratación, al buscar personal con el perfil

adecuado para realizar las operaciones de mantenimiento en la maquinaria

pesada que presta al servicio de los clientes.

 Un tipo de proceso de ventas, por ser el Alquiler de la maquinaria pesada el

núcleo de las ventas.

 16

2.5. Ritmo de la actividad

Dentro del ritmo de la actividad tenemos la actividad permanente o la

estacional. La actividad permanente de la empresa se da cuando esta no

depende de un periodo específico del año para sus ventas, y por otro lado la

actividad estacional es aquella que como su nombre lo dice depende

propiamente de un periodo específico del año.

2.6. Grado de automatización

El grado de automatización de la empresa se puede clasificar en tres grupos:

 Alto: los procesos están automatizados casi en su totalidad

 Medio: el porcentaje de automatización y manual son parecidos

 Bajo: el grado de automatización es casi nulo.

2.7. Análisis de los equipos (cargador frontal)

Uno de los equipos con la que cuenta es la del cargador frontal que veremos

en un plan de mantenimiento preventivo a proponer. Se realizara una breve

descripción del mismo y una definición de las principales características

técnicas que se deben tener en cuenta para su mantenimiento. De manera

general, el equipo cuenta con tres sistemas: eléctrico, mecánico e hidráulico, sin

embargo para un mejor control del mantenimiento se realizaron mayores

divisiones, a las que se llamaron subsistemas.

2.7.1. Cargador Frontal

Los cargadores frontales tienen como nombre técnico “PALAS

MECANICAS ARTICULADAS” han sido construido especialmente para

labores de carguío y levantamiento de materiales en los campos de la minera y

construcción que inicialmente se llamó “PILTHER”. (Orosco, 2013)

 17

Para el caso de Dirección Regional de Transporte y Comunicaciones de

Ancash, cuenta con un Cargador frontal Caterpillar, Modelo 966C, cuyas

características técnicas principales se encuentran a continuación:

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FICHA TECNICA DE EQUIPOS

19
20
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 22

a) Motor

El Motor diésel CAT 3126B ATAAC entrega un rendimiento más alto, una

respuesta más rápida y excelente economía de combustible. El 938G II cumple

con las regulaciones de control de emisiones mundiales hasta el año 2006. Con

turbo compresión y pos enfriamiento de aire a aire (ATAAC).

La turbo compresión permite que se acumule aire denso en los cilindros para

obtener una combustión más completa y menores emisiones de gas.

El pos enfriamiento de aire a aire (ATAAC) proporciona un sistema de

enfriamiento separado para el aire del múltiple de admisión. El sistema ATAAC

reduce el humo y las emisiones proporcionando aire de admisión más frío para

obtener una combustión más eficiente.

b) Potencia neta constante.

El motor electrónico del 938G II tiene incorporado un ventilador de

enfriamiento de operación a petición. El motor compensa las variaciones de

carga del ventilador y proporciona una potencia neta constante en todas las

condiciones de operación. Se dispone de un nivel constante y uniforme de

potencia “de trabajo” con lo que se reduce el consumo de combustible.

c) Intervalos de cambio de aceite.

Se ha aumentado el intervalo entre cambios de aceite del motor a 500 horas

(con aceite CH-4), lo cual reduce los costos y el tiempo improductivo.

d) Rendimiento poderoso.

El Motor 3126B ATAAC entrega una potencia neta de 119 kW (160 hp) y

cumple con las normas de control de emisiones de Tier 2 de la EPA de EE.UU.

 23

El sistema avanzado mantiene el combustible a una presión baja en las tuberías

de combustible hasta que se inyecte al cilindro. La presión del combustible se

produce hidráulicamente, respondiendo a una señal del Módulo de Control

Electrónico ADEM III™.

e) Módulo de Control Electrónico.

El sistema de combustible del Módulo Avanzado de Motores Diésel

(ADEM III) es un módulo de control electrónico que es propiedad de

Caterpillar, y que proporciona mejor respuesta del motor, menor consumo de

combustible, diagnósticos mejorados y emisiones reducidas. La capacidad de

altitud se aumenta a 3.050 metros (10.000 pies) sin reducir la potencia. ADEM

III permite la completa integración electrónica del motor y de la transmisión

para obtener máxima eficiencia del tren de fuerza.

f) Servo transmisión electrónica.

La servo transmisión electrónica con capacidad de hacer cambios

automáticos es una transmisión de contra eje fabricada por Caterpillar. Se

controla electrónicamente y permite cambios de velocidad y de sentido de

marcha a plena potencia. Los cambios de marcha totalmente modulados

contribuyen a la comodidad del operador y prolongan la duración de los

componentes.

g) Control Electrónico de Presión de Embragues (ECPC).

Detecta entradas tanto de los controles del operador como de la transmisión

para modular cada embrague individual a través de una válvula

 24

electrohidráulica proporcional. Esto resulta en cambios de marcha más suaves

y mejor calidad de los cambios. Se dirige potencia a los embragues, resultando

en mayor duración de los embragues.

h) Sistema de Frenado Integrado (IBS).

Una característica nueva en las máquinas G Serie II, el IBS incorpora los

cambios descendentes de marcha y la neutralización de la transmisión en el

pedal del freno izquierdo. El IBS proporciona un rendimiento suave del

neutralizador con una mayor gama de ajustes. Además, el Sistema de Frenado

Integrado reduce los costos de posesión y operación, bajando la temperatura

del aceite del eje, lo cual puede prolongar la vida del freno de servicio.

i) Fácil servicio.

Se pueden hacer comprobaciones diarias del nivel de aceite de la

transmisión desde el suelo mediante una mirilla indicadora bien protegida. Una

válvula de muestreo de aceite permite tener acceso rápido y limpio a la

transmisión para efectuar un análisis S•O•SSM del aceite.

j) Control de Cambios Variables.

Nueva característica de la transmisión que permite al operador seleccionar

una de tres configuraciones de cambios diferentes dependiendo de la

aplicación y las preferencias del operador. El Control de Cambios Variables

(VSC) reduce el consumo de combustible en muchas aplicaciones. En todas

las modalidades, toda la potencia de la máquina está disponible para cargar.

 25

k) Sistema de Control de Tracción.

El exclusivo auxiliar de tracción TCS (Sistema de Control de Tracción) de

Caterpillar (accesorio) ha sido mejorado para las máquinas G Serie II. Se han

mejorado los sensores y conectores para prolongar su duración. Un nuevo

interruptor iluminado dentro de la cabina indica cuando el TCS está activado.

El Sistema de Control de Tracción mide la rotación del eje y la articulación

de la máquina. Si uno de los neumáticos se patina en condiciones resbaladizas,

el sistema conecta el freno de servicio y el par se transfiere a través del

diferencial a la rueda del lado opuesto que tiene mejor tracción. El TCS es un

sistema totalmente automático que funciona independientemente en las cuatro

ruedas y combina la maniobrabilidad de un diferencial abierto con la potencia

de un diferencial de patinaje limitado.

Figura 1. Sistema de Control de Tracción.

l) Sistema De Enfriamiento.

El aire entra en la parrilla trasera y sale por la abertura superior y las puertas

laterales del capó. El flujo de aire trasero recoge menos basura del suelo para

reducir el taponamiento.
 26

m) Acceso más fácil al sistema.

Se ha agregado al 938G II una parrilla, un enfriador de aceite hidráulico y

un condensador de acondicionador de aire abatible, lo cual facilita la limpieza.

Paneles laterales se abren para permitir acceso a ambos lados de todos los

núcleos del radiador para facilitar la limpieza. Se ofrece como accesorio una

parrilla reforzado de protección contra basura en el aire.

n) Ventilador de operación a petición.

El ventilador de velocidad variable y control electrónico, de operación a

petición, se adapta a los diversos requisitos de enfriamiento de la máquina.

Las temperaturas del aceite, del refrigerante y del múltiple de admisión

determinan la velocidad del ventilador. Las condiciones de operación más

frías significan menores velocidades promedio del ventilador, reduciendo el

consumo de combustible, disminuyendo los niveles de ruido y produciendo

menos taponamiento del radiador.

o) Radiador de núcleos unitarios.

Nuevo radiador de núcleos unitarios con aletas onduladas cuadradas. La

menor densidad de las aletas (6 aletas por pulgada) permite que la basura

pase más fácilmente.

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Figura 2. Radiador de núcleos unitarios.

p) Características Compatibles Con El Medio Ambiente.

A Caterpillar le importa mucho el medio ambiente y, por tanto, continúa

desarrollando soluciones innovadoras.

q) Bajas emisiones de gases de escape.

El motor CAT 3126B ATAAC utilizado en las máquinas 938G Serie II es

un motor de bajas emisiones diseñado para cumplir con los reglamentos de

emisiones de Tier 2. Es de control electrónico, con pos enfriamiento de aire a

aire para una combustión más eficiente y emisiones más limpias.

r) Reducción de ruido.

El ventilador electrónico, de operación a petición, regula automáticamente

la velocidad del ventilador según los requisitos de enfriamiento. El ventilador

usa menos potencia a temperaturas ambiente más frías, lo cual reduce el

consumo de combustible. Se reducen también los niveles de ruido cuando el

 28

ventilador funcione a velocidades más bajas. Hay material aislante de

insonorización adicional alrededor del motor, que reduce los niveles de ruido.

s) Fluidos ecológicos.

El Refrigerante/ Anticongelante de Larga Duración, con propiedades anti

espuma y anticorrosión, prolonga los intervalos de servicio (a hasta 6000

horas) y reduce la frecuencia de cambios y desecho de fluidos. El refrigerante

de aire acondicionado está libre de clorofluorocarbonos (CFC).

t) Se evitan las fugas y los derrames.

Hay válvulas de muestreo de aceite y orificios de prueba de presión que

facilitan el diagnóstico de servicio y reducen el riesgo de derrames. Los filtros

están colocados verticalmente y ubicados para facilitar su acceso, permitiendo

su remoción sin derrames de fluido.

u) Drenajes ecológicos.

Son estándar para el motor, la transmisión, el sistema hidráulico, el radiador

y el combustible. Al abrir la válvula, se permite drenar el fluido a un recipiente

sin correr el riesgo de derrames. Los drenajes ecológicos del aceite del eje son

un accesorio que permite cambios de aceite más rápidos y reduce el riesgo de

derrames.

v) Componentes Que Se Pueden Reconstruir.

Muchos de los componentes principales han sido diseñados para ser

reconstruidos. Los componentes desgastados pueden ser re manufacturados en

vez de ser desechados.

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Figura 3. Componentes que se pueden reconstruir.

w) Puesto del operador.

Figura 4. Puesto del operador (Cabina).

 30

 Dirección.

Sistema de dirección de bajo esfuerzo con dosificación manual. La

columna de dirección inclinable permite adaptar el volante al operador. La

dirección con detección de carga transfiere potencia al sistema de dirección

sólo cuando se necesite. Cuando no se use el sistema de dirección, se dispone

de más potencia del motor para generar fuerza de arrastre en las ruedas,

además de fuerza de desprendimiento y de levantamiento.

 Excelente visibilidad.

La ventana delantera proporciona una visibilidad inigualable hacia adelante

y a los lados, incluyendo las ruedas de la máquina y las esquinas del cucharón.

El parabrisas tiene vidrio impregnado que elimina obstrucciones del marco. El

capó inclinado permite excelente visibilidad hacia la parte trasera de la

máquina.

 Controles con la punta de los dedos.

Los nuevos controles hidráulicos piloto del implemento reducen el esfuerzo

necesario para operarlo y aumentan la comodidad del operador. La palanca

universal y el interruptor de Avance Neutral-Retroceso en la palanca están

disponibles como accesorios.

 Nueva ubicación de los instrumentos.

Los medidores, indicadores de estado e indicadores de advertencia están

ubicadas ahora en el centro. Un sistema de advertencia de tres niveles vigila

las funciones principales. El sistema alerta al operador de problemas

inmediatos o potenciales, tales como de presión del aceite de motor, freno de

estacionamiento, presión del combustible, sistema eléctrico, presión del aceite

de los frenos, temperatura del aceite hidráulico, derivación del filtro de la

 31

transmisión, temperatura del múltiple de admisión del motor, presión del

aceite de la dirección primaria y calentador de la admisión de aire. Indicadores

de advertencia LED, que eliminan la necesidad de reemplazar luces.

 Acceso a la cabina.

Las puertas izquierda y derecha se abren 180 grados y se pueden trabar en

posición abierta para obtener óptima ventilación, visibilidad y comunicación

con personal en el suelo. Se dispone, como accesorio, de ventanas corredizas

para el lado derecho y el lado izquierdo. Hay plataformas de servicio completo

en ambos lados de la máquina para permitir un acceso seguro y facilitar el

mantenimiento.

 Pedales montados en el piso.

Todos los pedales, incluyendo el nuevo regulador electrónico, están

montados en el piso para aumentar la comodidad del operador. El pedal

izquierdo incorpora el nuevo Sistema de Frenado Integral, que combina las

funciones del freno de servicio, del neutralizador de la transmisión y de los

cambios descendentes.

 Amplio espacio de almacenamiento.

Compartimientos para fiambrera, termos y tazas

 Opciones de asientos.

El asiento estándar de tela y plástico se ajusta en 6 sentidos. El nuevo

asiento Caterpillar Contour, con suspensión neumática (accesorio), aumenta la

comodidad del operador, con ajustes en 6 sentidos y soporte lumbar del tipo

que se encuentra en automóviles.

 Control electrónico de cambios automáticos.

 32

Se puede ajustar para permitir cambios manuales o a una de dos

modalidades de cambios completamente automáticos

 Interruptor del sistema de control de amortiguación.

Accesorio que reduce la inclinación hacia adelante y hacia atrás, para un

andar más suave y más cómodo. Se puede seleccionar entre tres modalidades

diferentes: Apagado - no funciona nunca. Encendido - siempre funciona.

Automático - el sistema se activa automáticamente cuando la máquina se

mueva a velocidades mayores de 9 km (6 mph).

 Interruptor de traba del neutralizador de la transmisión.

Interruptor de volquete que bloquea (traba) el neutralizador. Regresa

automáticamente a neutralizador activado al arrancar el motor.

 Control de Cambios Variables.

Permite al operador seleccionar una de tres configuraciones de cambios

diferentes según la aplicación y las preferencias de trabajo. Modalidades

Normal, de Economía y Agresiva. Reduce los niveles de ruido y el consumo

de combustible a la vez que proporciona cambios de marcha más suaves.

 Radios.

Convertidor de 12-voltios (5-amp), altavoces, antena, cableado y soportes

para la instalación de radio de entretenimiento. Se dispone ahora de una radio

AM y FM/toca casete como un accesorio instalado en fábrica.

x) Cucharones y herramientas de corte.

 33

 Cucharones con acoplador rápido.

Perfil de uso general, compatible con el acoplador rápido fijado con pasador

horizontal, instalado en fábrica. Vienen en tres tamaños.

 Cucharones especiales.

Se ofrecen cucharones diseñados para desechos, para carbón y de uso

múltiple para usar en aplicaciones industriales específicas.

 Cuchilla empernable.

Reversible, para óptima resistencia y larga duración. Se dispone como

equipo estándar la cuchilla de servicio pesado (que proporciona un 50% más

de vida útil) o la cuchilla de material resistente a la abrasión (ARM). Los

protectores de esquina completan el sistema.

 Dientes impermeables.

Adaptador de esquina con dos pernos está sujetado firmemente para evitar

su desplazamiento. Adaptadores centrales impermeables de dos planchas. Se

ofrecen siete puntas diferentes que se pueden usar con el sistema de retención

de servicio pesado.

 Segmentos de cuchilla y dientes impermeables.

Los segmentos reversibles estándar protegen la cuchilla base entre los

dientes y eliminan el festoneado. Se ofrecen también segmentos reversibles

de servicio pesado (que proporcionan un 50% más de vida útil).

 Cucharones de uso general.

Trabajan bien en una amplia gama de aplicaciones incluyendo la

excavación, el apilado y la explanación. Cucharón con costillas de refuerzo

exteriores probado en la obra. Los cucharones de uso general (GP) pueden

equiparse con dientes empernables o cuchillas empernables estándar de

 34

Caterpillar. Se ofrecen cuatro tamaños de cucharones básicos. Los

cucharones son re construibles.

 Cucharones para manejo de materiales.

De perfil óptimo y piso plano, para material de flujo libre (aplicaciones de

apilado). Se ofrecen dos tamaños de cucharones básicos. Utilizan cuchillas

empernables del Sistema Guardaesquinas.

 Planchas de desgaste traseras.

Las planchas de desgaste traseras reemplazables protegen la parte inferior

del cucharón.

Figura 5. Planchas de desgaste traseras.

 35

 Acopladores rápidos y herramientas.

Figura 6. Acopladores rápidos y herramientas.

 Acopladores Rápidos.

Proporcionan máxima versatilidad y permiten que una sola máquina realice

una gran variedad de tareas. Instalados en fábrica, con tuberías hidráulicas de

acero y un recorrido despejado del aceite por los brazos de levantamiento.

Activación eléctrica desde dentro de la cabina, con interruptor de traba de

seguridad. Diseño de sujeción con pasador horizontal.

 Cucharones para carbón.

Piso plano para aplicaciones de apilado. Los cucharones para carbón tienen

cuchillas empernables.

 Cucharones para virutas de madera.

Han sido diseñados específicamente para cargar virutas de madera y otros

materiales ligeros. Piso plano. Las cuchillas empernables son estándar. Las

rejillas mejoran la visibilidad durante la carga.

 36

 Cucharones de descarga lateral.

Permiten operar los cargadores en sitios de poco espacio y pueden

descargarse hacia adelante como un cucharón convencional (se requiere una

tercera válvula).

 Horquillas.

Las horquillas para paletas son herramientas ideales para tareas de manejo

de materiales. Se ofrecen con una variedad de longitudes de dientes.

 Horquillas para troncos con garfio superior.

Para troncos del largo total del árbol o cortados a largos específicos.

También se ofrecen horquillas madereras y para troncos. 7 Brazo de manejo

de materiales. Brazo de manejo de material con longitudes y capacidades de

carga ajustables, que puede funcionar como una grúa en la zona de trabajo.

 Arados.

Arados hidráulicos reversibles que se pueden colocar a un ángulo de 30°

hacia la izquierda o hacia la derecha. Este tipo de movimiento resulta ideal

para aplicaciones de limpieza en caminos de montaña, aeropuertos, playas de

estacionamiento, fábricas, etc. Su distribuidor Caterpillar ofrece una gama

completa de herramientas.

 Capó no metálico.

Se inclina para lograr un acceso completo al motor, sistema de enfriamiento

y componentes principales. Un gato de rosca eléctrico, con respaldo manual,

permite inclinar el capó hacia arriba hasta 70 grados.

 37

 Drenajes ecológicos.

Para el aceite del motor, de la transmisión y del sistema hidráulico, reducen

los derrames al drenar los fluidos. Los drenajes ecológicos de aceite están

disponibles como accesorio.

 Bomba eléctrica de cebado de combustible.

La nueva bomba de cebado de combustible, de activación eléctrica,

simplifica los cambios del filtro de combustible. Intervalos de cambio de

aceite del motor. Son cada 500 horas con el uso de aceite CH-4.

 Refrigerante.

El sistema se llena en fábrica con refrigerante de larga duración Caterpillar,

que puede suministrar hasta 6.000 horas entre intervalos de cambio. Tomas de

presión remota. Se ofrecen como accesorio para facilitar aún más el

diagnóstico de problemas de la transmisión.

 Indicadores de desgaste de los frenos.

Indicador montado a bordo que permite que un técnico de servicio mida y

vigila el desgaste de los frenos de las cadenas.

 Baterías.

Hay dos baterías libres de mantenimiento en una caja de baterías integrada

en el bastidor trasero izquierdo con una tapa sellada para impedir la entrada de

humedad.

 Sistema Monitor Caterpillar (CMS).

Proporciona información sobre el rendimiento de la máquina, junto con

códigos de diagnóstico que pueden ser utilizados por un técnico de

reparaciones para resolver problemas rápidamente.

 38

 Puntos de mantenimiento a nivel del terreno.

Todos los puntos de servicio, incluyendo los orificios de muestreo S•O•S,

codificados por colores, se pueden alcanzar desde el suelo. Las tuberías de

grasa remotas terminan en dos grupos de lubricación centrales en el área del

enganche derecho.

 Medidores de mirilla.

Para el aceite de la transmisión, aceite hidráulico y refrigerante del

radiador. Son fáciles de ver y eliminan de la entrada de contaminantes durante

las comprobaciones diarias.

 Compartimiento del motor. Medidores de mirilla.

El acceso es fácil, gracias a puertas y paneles laterales de servicio que se

pueden abrir con rapidez.

 39

III.

IV. GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL MANTENIMIENTO

4.1. Alcance de mantenimiento

“Aplicable a todo la maquinaria de la Dirección Regional de Transporte y

Comunicaciones de Ancash en el Servicio de Alquiler de Maquinaria a las

diferentes Industrias del Sector”

4.2. Política de mantenimiento

La Dirección Regional de Transporte y Comunicaciones de Ancash, empresa

de servicios, orientada al Alquiler de Maquinaria Pesada, que contribuye al

mejoramiento de los procesos productivos de sus clientes, mediante calidad y

eficiencia a través de un equipo humano altamente calificado, motivado y

comprometido. Nuestro parque automotriz de equipo pesado, cuenta buena

tecnología de excelente nivel para cumplir los requerimientos necesarios.

También cuenta con un taller mecánico para satisfacer sus propias necesidades

en cuanto al mantenimiento de sus equipos y por consiguiente a la exigencia de

los clientes.

La Dirección Regional de Transporte y Comunicaciones de Ancash

extiende el compromiso con el desarrollo sostenible de nuestros servicios y la

satisfacción de nuestros clientes a través de los siguientes compromisos de

mantenimiento:

 Disminuir nuestros costos de mantenimiento correctivo a través de la

implementación de un Plan de Mantenimiento Preventivo.

 Aumentar ingresos por mayor disponibilidad de la maquinaria a través de la

ejecución de nuestras actividades planificadas ejecutadas.

 40

 Brindar un servicio diferenciado al cliente a través de una relación con el

cliente.

 Aumentar nuestra posición en el mercado por el buen servicio y por

aumento de la publicidad en internet.

 Lograr una estructura organizativa y política de contratación con un equipo

perfecto de trabajadores y combinación adecuada de experiencia y

motivación en su plantilla.

 Proporcionar al recurso humano oportunidades y capacitación para que

desarrolle su potencial dentro de la empresa.

4.3. Objetivos de mantenimiento

Los objetivos de mantenimiento en La Dirección Regional de Transporte y

Comunicaciones de Ancash son:

 Optimizar costos de mantenimiento correctivo no planificados.

 Aumentar ingresos por un buen servicio de disponibilidad.

 Mejorar la relación con el cliente.

 Mejorar posición en el mercado.

 Mantener una estrategia de mantenimiento

 Capacitar al personal de mantenimiento constantemente.

4.4. Estrategias de mantenimiento

Según las ISO 14224:2016, que nos brinda lineamientos de las estrategias de

mantenimiento. Existen 2 categorías

La Dirección Regional de Transporte y Comunicaciones de Ancash está en

diseño de implementación de la primera categoría de estrategia que se realiza

antes de la falla, esta es llamada “Mantenimiento Preventivo”.

 41

Dentro de esta categoría, existen 2 clasificaciones internas, de las cuales La

Dirección Regional de Transporte y Comunicaciones de Ancash ha

determinado aplicar la primera estrategia de “Mantenimiento Basado en la

Condición (CBM)”.

Esta estrategia está basado en la evaluación de la condición física. Esta

evaluación de condiciones se puede realizar mediante observación del

operador, conducida de acuerdo al programa o mediante monitoreo de

condiciones de parámetros del sistema

Lo que implicaría las siguientes acciones a implementar:

 Inspección y prueba Examen de la conformidad mediante medición,

observación, ensayos de las características relevantes de un elemento.

 Monitoreo de la condición Actividad que se realiza de forma manual o

automática y que esta desatinada a medir a intervalos predeterminados las

características y los parámetros del estado real de un elemento.

Además, este plan de mantenimiento toma en consideración los manuales de

mantenimiento de la maquinaria, proveniente de los proveedores y fabricantes.

4.5. Balanced Scorecard de mantenimiento

Dentro del Balanced Scorecard primero identificamos el Mapa Estratégico

de Mantenimiento:

MAPA ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

Perspectivas Objetivos de mantenimiento

Optimizar costos de mantenimiento
Financiera correctivo no planificados.
Aumentar ingresos por un buen servicio de
disponibilidad
Cliente Mejorar la relación con el cliente.
 42

Procesos Mejorar posición en el mercado. OM5:

Mantener una estrategia de mantenimiento
Lecciones aprendidas Capacitar al personal de mantenimiento
constantemente

4.6. Gestión del Recurso Humano

4.6.1. Organigrama de mantenimiento

 43

4.6.2. Matriz de Roles, Responsabilidades y Autoridad

RENDICIÓN DE CUENTAS

¿CADA MEDIO DE
CARGO RESP RESPONSABILIDADES ¿QUÉ
CUÁNTO PRESENTACIÓN
CUENTAS
RINDE DE LA RENCIÓN
RINDE?
CUENTAS? DE CUENTAS

Plan
Gerenciar y controlar las actividades con Informe de
Estratégico
el fin de alcanzar las expectativas Anual revisión anual
Institucional
económicas planificadas. (físico)
Manuel (PEI)
Director
Chavez Liderar las operaciones, respetando los
General
Ayala más elevados standards de seguridad y
verificando el cumplimiento de las
normas medioambientales vigentes
dentro de la industria.

Coordinar las tareas de mantenimiento

PETS, ATS,
de acuerdo al presupuesto anual, los semanal/ a
IPERC, OT,
planes de mantenimiento asociados y las solicitud
PETAR.
tareas de mantenimiento no planificadas

Contribuir a asegurar la
Informe de
disponibilidad/desempeño de las
actividades de diario
instalaciones necesarias (medidas por los
planif.
indicadores clave de desempeño
Asegurar la implementación de las Informe de
semanalmente
estrategias y políticas de mantenimiento Revisión
Planificar las tareas de mantenimiento
Informe de
dentro de sus áreas de responsabilidad,
avance de semanalmente
Técnico definiendo y organizando los recursos
actividades
de necesarios Correos
seguridad Procedimiento Corporativos
industrial Asegurar el cumplimiento con los
escrito de
reglamentos y procedimientos relativos a
trabajo seguro
la seguridad, salud y medio ambiente
(PETS)
Reporte de
actividades de
Mantenimiento de Maquinaria Pesada
apoyo en diario /
supervisión semanal
Reporte de
Realizar las tareas programadas de
ejecución y
acuerdo a los planes de mantenimiento
avance
Intervenir rápidamente en caso de fallo o Informes de
mal funcionamiento, asegurando la diagnósticos y
efectividad de la reparación averías
 44

V. GESTIÓN OPERATIVA DEL MANTENIMIENTO

5.1. Análisis del tipo de mantenimiento

5.1.1. Preventivo

EL mantenimiento preventivo, como su nombre lo dice, son las labores que

se realizan antes de que ocurra un desperfecto en la maquinaria, todo esto

ocurre bajo condiciones controladas en la empresa.

Objetivos:

Los objetivos del mantenimiento preventivo se pueden sintetizar en la

consecución de tres logros de fundamental importancia y de vital necesidad

para una buena economía empresarial en el área de mantenimiento:

 Máximo ofrecimiento actividad - funcionamiento máquina productiva, con

máxima eficiencia funcional, alta confiabilidad operativa y elevado grado

de seguridad industrial.

 Reducción al máximo del desgaste o deterioro de los equipos de

producción, preservando el capital invertido en dichos medios.

 Optimización de los ítems anteriores mediante alta eficiencia en servicio.

Ventajas Operativas:

 Reducción del número de averías en servicio.

 Reducción consecuente de emergencia por rotura.

 Mayor disponibilidad de actividad máquina.

 Mayor índice de confiabilidad en servicio.

 Mayor grado de calidad de la producción.

 45

 Reducción de horas extras del personal de Mantenimiento.

 Reducción de los materiales requeridos y tiempo – tareas correctivos vs

tiempos tareas preventivos.

 Ampliación del límite de vida útil de los equipos.

 Eliminación de la necesidad del equipo de reserva.

 Mayor grado de Seguridad Industrial.

 Logro de una programación estable de trabajos de Mantenimiento.

 Armonía en la relación con el área de Producción.

Ventajas económicas:

 Reducción de inversiones para renovación del equipo productivo.

 Reducción del costo de reparaciones en mano de obra y materiales.

 Menor cantidad de productos rechazados por Control de Calidad.

 Identificación de partes de máquina o máquinas con elevado costo.

 Reducción de costos de producción.

5.1.2. Correctivo

Basa su acción en la corrección de daños o fallas luego de que éstos se han

producido. Este sistema se basa en la improvisación y representa el más alto

costo para la industria.

Ventajas:

 No requiere de una Organización Técnica muy Especializada.

 No exige una Programación Previa detallada.

Desventajas:

 La disponibilidad de los equipos es incierta.

 Lleva paralizaciones en extremo costo y prolongadas.

 46

 El costo extra de materiales, repuestos y mano de obra, que puede ser el

resultado de una avería imprevista la que podría haberse evitado con un

poco de atención.

 Molestias causadas al trabajador, el cual, tendrá que abandonar su labor

sin haberla terminado, por fallas imprevistas.

 Riesgos del Personal de producción.

5.2. Proceso de Planificación

5.2.1. Codificación de los equipos

Este paso es muy importante, ya que así podemos identificar cada uno de

ellos, ya que poseen un código único.

5.2.2. Fichas técnicas

Para poder llevar a cabo la selección de un tipo de mantenimiento que más

se adapte al equipo como:

 47

5.2.3. Hojas de control

Mediante la elaboración de las hojas de control lo que se pretende lograr es

el recopilar información de utilidad para generar un historial de daños de la

maquinaria, a fin de poder planificar el mantenimiento preventivo de acuerdo a

las necesidades de la maquinaria que posee la empresa. Para nuestro caso NO

existe un historial de daños de la maquinaria. Por otro lado, el diseñó de las

hojas de control de fallos desarrolladas en este plan registra toda la información

necesaria para el mantenimiento. En las hojas de historial la información que se

va a querer recopilar es el tiempo que se tardó en realizar una reparación, que

tipo de repuesto de cambio, el detalle del repuesto, que persona realizo la

reparación, el grupo que resultó afectado (eléctrico, hidráulico, mecánico, etc.).

Con la información que nos proporciona estas hojas de historial se podrá

realizar el plan de mantenimiento para la maquinaria y la gestión de los

repuestos que se necesitarían.

(Ver anexo)
 48

5.3. Cronograma de mantenimiento

A continuación se describen los planes de mantenimiento preventivo

diseñados para cada maquinaria, la programación de las actividades y la

frecuencia de ejecución de las mismas indicadas, se realizaron con base en las

instrucciones de los fabricantes y a las recomendaciones de los operadores y

mecánicos que poseen mayor experiencia en la maniobra de los mismos. De

igual forma se establecieron para cada una de las actividades programadas, las

herramientas, equipos y personal necesarios para su ejecución, con el fin de

generar un estimativo sobre los costos en los que debe incurrir la empresa para

llevar a cabo el plan, cabe destacar, que los recursos asignados en este plan,

solo corresponden a un deber ser y se establecen con el propósito anteriormente

mencionado, por lo cual, son susceptibles de ser modificados de acuerdo a la

disponibilidad de los mismos y de los recursos económicos de la empresa. Por

otro lado, y con la finalidad de ejercer un mejor control sobre el cumplimiento

del plan propuesto, se diseñó en primera instancia un formato de operación

diaria, que tal como su nombre lo indica se debe diligenciar diariamente, y

corresponde a una lista de chequeo que evalúa si los aspectos fundamentales

para el trabajo de un equipo poseen las condiciones adecuadas para su

funcionamiento Adicionalmente, se crearon los planes de mantenimiento que

indican la frecuencia y periodicidad de ejecución de las actividades, las fichas

de programación de mantenimiento que de una forma más específica indican la

fecha y hora de realización y en el que se incluyen las actividades preventivas

adicionales, el formato de solicitud de mantenimiento, mediante el cual se

realizan los requerimientos de los recursos necesarios para desarrollar la

actividad según lo programado para cada sistema. Todos estos recursos se

 49

encuentran en formato digital adjunto a este documento A continuación, se

ilustra proceso propuesto para el desarrollo del programa de mantenimiento

preventivo, seguido de la descripción de los planes propuestos para cada

equipo.
 50

Formatos del Cronograma de Mantenimiento

Para que un plan de mantenimiento sea implementado efectivamente, se

hace necesario trabajar con una serie de fichas o formatos en donde se ingrese

información que facilite el control de las actividades en los equipos, para así

obtener un historial u hoja de vida que facilite diagnósticos de falla y/o permita

identificar los „‟malos actores‟‟ en los equipos. En el desarrollo de esta

propuesta se crearon 3 tipos de fichas de mantenimiento, las cuales son:

Formato de operación diaria, Ficha de programación y Solicitud de

mantenimiento. A continuación se explicará la función de cada una.

Formato de Operación Diaria

En este formato se registrará diariamente los datos obtenidos de la revisión

correspondiente a los componentes de la maquinaria, se realizará una

inspección de las condiciones mínimas requerida por el fabricante para la

operación del equipo. En la parte superior del formato se ingresa nombres de

quien realiza la revisión y la fecha de esta, en nuestro caso particular el

operador siempre será el encargado de realizar esta operación. Seguidamente

encontraremos todas las actividades de inspección pertinentes a cada máquina

en donde el operador dependiendo del estado del componente registrará si está

en buen o mal estado, simbolizados en el formato con la letra B y M

respectivamente. Si el operador encuentra una avería o un fallo inminente debe

reportar en el espacio de observaciones la anomalía encontrada, se finaliza el

formato firmando y entregado al jefe de mantenimiento.

 51

5.4. Check list de actividades de mantenimiento

Las hojas check list son hojas de control de la maquinaria, en estas hojas se

describe una lista de acciones rutinarias de control, como revisión de presión,

revisión del sistema eléctrico de la maquinaria, entre otras actividades. Estas

 52

hojas de control son manejadas no necesariamente por técnicos o ingenieros de

la empresa, si no por los operadores de la maquinaria, haciendo que el diseño

de estas tenga que ser de fácil entendimiento y manejo para este tipo de

personas. Las hojas de check list son las mismas de la inspección diaria, lo que

permite realizar acciones necesarios en caso las actividades no se estén

desarrollando

5.5. Gestión de repuestos

En la Dirección Regional de Transporte y Comunicaciones de Ancash existe

un departamento de compras, que es el que realiza todas las adquisiciones

necesarias para la empresa. Este departamento intenta tener el menor stock de

repuestos posibles, mientras que para la realización del mantenimiento en la

maquinaria se intenta tener la mayor cantidad de repuestos posibles en stock. El

trabajo que se va a realizar no es el de gestionar el manejo de un almacén en la

empresa, si no el tener en los repuestos necesarios y más importantes para la

maquinaria y el mantener a esta en funcionamiento.

SELECCIÓN DE LOS REPUESTOS

La selección de las piezas que podemos necesitar con mayor o menor

probabilidad es un aspecto propio del mantenimiento. Normalmente, los

propios fabricantes de los equipos proponen una serie de recambios para hacer

frente a las reparaciones. El valor de los repuestos suele ser entre un 3 a un 6%

del valor del equipo. El precio de los repuestos debe tenerse en cuenta como

factor para la decisión de compra de un equipo. No suele ser extraño que el

precio de todas las piezas de un equipo supere el del equipo completo. Los

costos de los repuestos de describen de los cuadros generales de costos de

mantenimiento.
 53

Accesorios

Refacciones
 54

5.6. Costos de mantenimiento

El cálculo premeditado de los ingresos y egresos económicos de una empresa, es

desde hace varios años una de las principales herramientas para el desarrollo

control de sus planes, a este proceso se le conoce como presupuesto, y puede ser

llevado a nivel global o especifico, el presupuesto general de una compañía, está

compuesto por aquellos fijados para cada departamento que la componen,

incluyendo entre estos el de mantenimiento, para este caso, se manejan únicamente

costos, y comprende aquellos generados por el mantenimiento correctivo y

preventivo, en el caso del primero, estos recursos se manejan como un porcentaje

de la suma total (puede estar por debajo o por encima del requerimiento futuro

real), pues se desconocen las fallas que puedan presentarse y por tanto su costo, sin

embargo, para el caso del segundo, es posible estimar el costo de su ejecución pues

las actividades se programan con anticipación.

Con el fin de proporcionar una ayuda para la elaboración del presupuesto del

mantenimiento preventivo, se ha realizado una estimación de los costos de cada

actividad con base en los precios de los repuestos identificados y los valores de las

horas hombre del personal que desarrolla las actividades al momento de cotizar

(estos valores son susceptibles a cambios). Para la ejecución de los trabajos de

mantenimiento la Dirección Regional de Transporte y Comunicaciones de Ancash

cuenta con personal certificado (Mecánico 1 y 2) con base a los cuales se calcula el
 55

costo de mano de obra de las actividades de mantenimiento. En el desarrollo de

esta propuesta a cada labor se le asignó un responsable que puede ser un Mecánico

1, Mecánico 2, ambos o el operador, cada uno de estos tiene un valor hora

calculado a partir de su sueldo básico mensual. Este valor hora corresponde al

costo total del mecánico en un mes dividido en 30días y luego en 8horas (trabajo

diario), se tienen en cuenta prestaciones y servicios, no se incluye en el cálculo

horas extras, debido a que estás son sobrecostos del mantenimiento, que

generalmente están considerados dentro del porcentaje de imprevistos.

Es importante asentar que los costos son calculados anualmente, debido a que

las actividades son desarrolladas en diferentes tiempos según las necesidades y/o

requerimientos que se presenten durante el proceso. Lo anterior, ejemplificado de

la siguiente manera: Un empleado categorizado como Mecánico 1, tiene un sueldo

básico de $1.200.000, al dividir esto en 30 días, se obtiene que diariamente

devenga $40.000, para obtener el valor por hora de su trabajo se procede a dividir

nuevamente entre 8 (corresponde a las horas laborales diarias según la ley

colombiana), obteniéndose de esta manera un Vr/hr de $5.000. De igual manera se

calcula el Vr/hr de Mecánico 2 y Operario según el sueldo básico estimado por la

empresa para ellos.

 56

VI. ANEXO