UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO BOLÍVAR
ESCUELA DE CIENCIAS DE LA TIERRA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ASIGNATURA: DIRECCIÓN INDUSTRIAL

DIRECCIÓN

PROFESOR: BACHILLERES:
VICTOR LÁREZ BRITO MARÍA C.I.: 25.647.102
FARÍAS JAVIER C.I. 23.567.893
HANNA RAMI C.I.: 25.361.570
PERALES ARLYS C.I. 24.037.943
PÉREZ DANIELA C.I.: 25.647.565
ROMERO JOCER C.I.: 22.817.584
ROSA ANDRIMAR C.I.: 24.377.184
SILVERA YULIANNY C.I.: 25.932.911

CIUDAD BOLÍVAR, OCTUBRE DE 2018.

 ÍNDICE

Introducción ....................................................................................................................... 3
Dirección ........................................................................................................................... 4
Funciones .................................................................................................................... 4
Importancia de la dirección ......................................................................................... 5
Principios de la dirección ............................................................................................ 5
Motivación......................................................................................................................... 6
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow ................................................... 6
Teoría X y Teoría Y de McGregor............................................................................... 7
Teoría de la equidad .................................................................................................... 7
Técnicas de motivación ............................................................................................... 8
Liderazgo ........................................................................................................................... 8
Diferencias entre jefe y líder ....................................................................................... 9
Estilos del liderazgo .................................................................................................... 9
Comités, equipos y toma grupal de decisiones ...................................................................13
Comité .......................................................................................................................13
Equipo .......................................................................................................................14
Grupo.........................................................................................................................15
Conflicto en comités, grupos y equipos ......................................................................16
Comunicación ...................................................................................................................16
Importancia de la comunicación .................................................................................16
Propósito de la comunicación .....................................................................................16
Comunicación en la organización ...............................................................................17
Métodos de comunicación ..........................................................................................18
Barreras e interrupciones a la comunicación ...............................................................19
Conclusión ........................................................................................................................20
Bibliografía .......................................................................................................................21

2
 INTRODUCCIÓN

Todos de vez en cuando se encuentran con el problema de identificar cómo proceder

realmente con alguna situación. Qué camino se debe tomar y qué se debe hacer. En las
empresas también surgen estas situaciones a diario, donde un gerente o administrador tiene
que decidir cómo deben progresar las cosas y qué se debe hacer. Un proceso o función
estrechamente relacionado con la determinación de cómo proceder con las operaciones se
denomina dirección.

La dirección es un proceso en el cual los gerentes instruyen, guían y supervisan el

desempeño de los trabajadores para alcanzar objetivos predeterminados. Se dice que dirigir
es el corazón del proceso de administración. La planificación, la organización y el personal
no tienen importancia si la función de dirección no se lleva a cabo.

La dirección es una función de gestión que se lleva a cabo principalmente a niveles

más altos de administración y sobre la base de la cual se infiltra en los niveles inferiores. Es
un proceso continuo que existe mientras exista el negocio y es esa función la que inicia y
comienza la acción hacia un objetivo u objetivos establecidos. Esto da sentido a la
organización y la planificación al reunir a toda la organización para la tarea de lograr un
objetivo.

Para realizar el proceso de dirigir de manera eficiente se deben tomar en cuenta los
diversos elementos que lo componen, como el liderazgo, la motivación, los grupos y/o
equipos y la comunicación, los cuales serán estudiados a continuación.

3
 DIRECCIÓN

La dirección es el elemento del proceso administrativo que tiene como finalidad

coordinar los elementos humanos de las empresas, implica que un responsable con nivel de
autoridad genere liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio organizacional e
individual y creatividad.

Con el fin de entender mejor qué es la dirección, a continuación, se muestran algunas

definiciones de ese término.

Para Fayol, “La dirección general está encargada de conducir a la empresa a su

objeto, procurando sacar el mejor partido posible de los recursos de que dispone”.

El autor Roberto B. Buchele dice que la dirección “comprende la influencia

interpersonal del administrador, a través de la cual logra que los subordinados obtengan los
objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación”.

Para Lourdes Munch, es la “ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación,
la comunicación y la supervisión”. Y según Joaquín Rodríguez Valencia, “es el proceso que
realiza una persona o líder para motivar a los demás a realizar un trabajo unido y de manera
eficaz”.

Funciones de la dirección

La dirección como fase del proceso administrativo tiene como funciones:

1. Planificar, de acuerdo con los usos y naturaleza del trabajo, las actividades a realizar
por la institución.
2. Organizar los esfuerzos e integrar los distintos elementos que están bajo su
responsabilidad, en la institución.
3. Coordinar a las personas y dependencias de la institución.
4. Tener un buen sistema de comunicaciones.
5. Desarrollar al personal con programas de orientación, ubicación, entrenamiento,
ascenso, educación continua, desarrollo de liderazgo, etc.
6. Ejercer el control, es decir supervisar y evaluar aplicar sanciones y correctivos,
estimular.

4
Importancia de la dirección

La dirección es de vital importancia porque pone en marcha todos los lineamientos

establecidos por la planeación y la organización, y por medio de éstas se logran las formas
de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional, su calidad
refleja el logro de los objetivos organizacionales, y por conducto de la dirección se
establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

La función de la dirección es un elemento del proceso administrativo que vigila el

rumbo hacia donde se encamina la organización mediante la autoridad, el liderazgo
efectivo, la comunicación, la motivación adecuada, así como el cambio organizacional e
individual que exijan las circunstancias, con el fin de lograr la competitividad de la
empresa.

Principios de la dirección

a) Vía jerárquica: las decisiones, instrucciones u órdenes deben seguir los canales
regulares existentes en la organización.
b) Unidad de mando: las órdenes deben ser dadas por un solo jefe a la vez, para un
programa determinado. Esto evita la casi segura contradicción entre distintas
instrucciones y genera mayor sensación de responsabilidad personal, en los
resultados.
c) Impersonalidad del mando: las decisiones deben ejecutarse para asegurar la
eficacia y el mejoramiento de las operaciones de la institución y no para el beneficio
personal de quien dirige.
d) Pronta solución de conflictos: los problemas que se presentan, deben solucionarse
lo más pronto posible, para evitar que interfieran en el trabajo. La dirección debe ir,
inclusive, más allá, debe anticiparse a la aparición de los conflictos y solucionarlos
cuando están en gestación. En otras palabras, la dirección debe ser más proactiva que
reactiva.
e) Aprovechamiento de conflictos: los conflictos deben resolverse, y deben generar
aprendizaje. La negociación constituye una solución para terminar un conflicto.
Significa establecer un arreglo de conciliación, que convenga a las dos partes
involucradas. Los conflictos también pueden resolverse por dominación, en cuyo
caso el jefe hace uso de su autoridad y determina la solución del conflicto.
f) La supervisión directa: se deben realizar inspecciones periódicas, a fin de
identificar y corregir las fallas y errores, y para vigilar que se cumplan los objetivos
predeterminados.
g) Armonía de los objetivos o coordinación de intereses: se deben armonizar los
objetivos individuales y del grupo, con los objetivos de la empresa. El administrador

5
 debe dar a conocer e interpretar los planes y asignaciones de trabajo, a todo el
personal a fin de armonizar los objetivos individuales y los del grupo.

MOTIVACIÓN

La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado

de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la
conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso
administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el
conocimiento de "qué hace que la gente funcione". Decir que una persona está motivada en
el trabajo significa decir que presenta una disposición favorable o positiva para efectuar el
trabajo.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Una de las teorías de la motivación más referidas es la teoría de la jerarquía de las

necesidades Abraham Maslow, quien estimaba que las necesidades humanas tienen un
acomodo jerárquico que asciende desde las inferiores hasta las superiores, y concluyó que
cuando se satisface una serie de necesidades, éstas dejan de ser un motivador. En la
siguiente figura se observan las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden
de importancia ascendente.

Necesidad de
autorrealización

Necesidades de estima

Necesidades de aceptación o asociación

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

1. Necesidades fisiológicas: se trata de las necesidades básicas para sostener la vida

humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño; según Maslow, hasta que se
satisfagan estas necesidades al grado necesario para mantener la vida, ninguna
otra necesidad motivará a las personas.

6
 2. Necesidades de seguridad: las personas quieren estar libres de peligros físicos y
del temor de perder el trabajo, las propiedades, los alimentos o el abrigo.

3. Necesidades de afiliación o aceptación: ya que las personas son entes sociales,

necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser aceptadas por otros.

4. Necesidades de estima: según Maslow, una vez que las personas empiezan a
satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a querer ser tenidas en alta estima,
tanto por sí, como por otros. Este tipo de necesidad genera satisfacciones como el
poder, el prestigio, el estatus y la autoconfianza.

5. Necesidad de autorrealización: en la jerarquía de Maslow ésta es la máxima

necesidad, es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse,
maximizar el propio potencial y lograr algo.

Teoría X y Teoría Y de McGregor

Douglas McGregor identificó dos series de supuestos sobre los empleados. La posició
n tradicional, llamada la Teoría X, sostiene que las personas tienen una aversión inherente
al trabajo. Aunque los trabajadores lo consideren una necesidad, lo evitarán siempre que
sea posible. Según esta posición, la mayor parte de las personas prefieren ser dirigidas y
evitar las responsabilidades. En consecuencia, el trabajo tiene importancia secundaria y los
gerentes deben empujar a los empleados para que trabajen.

La Teoría Y es más optimista. Presupone que el trabajo es algo tan natural como el
descanso o el juego. Según la Teoría Y, las personas sí quieren trabajar y pueden derivar
muchísima satisfacción de su trabajo. De acuerdo con esta posición, las personas tienen
capacidad para aceptar responsabilidad (incluso la buscan) y para aplicar su imaginación,
ingenio y creatividad a los problemas de la organización.

El problema, según la Teoría Y; es que la vida industrial moderna no aprovecha

plenamente el potencial de los humanos. Para aprovechar la disposición y la capacidad
innatas de los empleados para trabajar, los gerentes que aplican la Teoría Y deben propiciar
un clima que conceda a los empleados una perspectiva de superación personal.

Teoría de la equidad

Según la teoría de la equidad, las personas se sienten motivadas cuando experimentan

satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo en proporción con el esfuerzo que realizan.

7
Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas
que otros están obteniendo por insumos similares o por alguna otra proporción de esfuerzo
o recompensa que se les ocurra.

Técnicas de motivación

Las prácticas motivacionales comprenden todos los tipos de incentivos y

recompensas que las organizaciones ofrecen a sus empleados en la tentativa de conseguir el
desempeño que haga posible la realización de sus objetivos.

Programas de incentivos: tienen el objetivo de estimular o premiar el desempeño.

Hay cuatro categorías principales de incentivos: programas de reconocimiento (por
ejemplo, certificados de reconocimiento), incentivos monetarios (comisiones sobre ventas),
artículos (cupones para compras) y viajes.

Participación: son pocas las veces que no se motiva a las personas cuando se les
consulta sobre una acción que las afecta, es decir, cuando se las hace ser parte del acto;
además, la mayoría de quienes están en el centro de una operación tienen conocimiento de
los problemas y su solución. En consecuencia, el tipo de participación correcta rinde
motivación y conocimientos valiosos para el éxito de la empresa.

Enriquecimiento de cargos: esta técnica consiste en aumentar los factores

motivacionales de un cargo o de un grupo de trabajo. Eso se hace, primero, con el aumento
de las tareas que realiza esa persona o grupo. Por ejemplo, las tareas de un operario en una
línea de montaje pueden ampliarse, de modo que él sea responsable de diferentes tareas y
también del control de la calidad de su trabajo. En segundo lugar, el enriquecimiento
involucra el empowerment (empoderamiento), que significa “atribuir poderes o
responsabilidades, a alguien”. El empowerment implica la transferencia de atribuciones de
planeación, organización y control de un gestor hacia una persona o grupo, que se convierte
en autodirigido.

LIDERAZGO

El liderazgo juega un papel de gran importancia para la dirección, pues lo que se

espera de un líder es que otros lo sigan, que persuada a los demás para que adopten
objetivos definidos. Existen diversas definiciones de liderazgo, a continuación, se muestran
algunas de ellas.

“Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un

grupo.” (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996).

8
 “Arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposición y
entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo.” (Koontz, Weihrich y Cannice, 2012).

“Liderazgo es la realización de metas por medio de la dirección de colaboradores.”

(Antonio Amaru, 2009).

En todas estas definiciones y en otras semejantes, el liderazgo se define como una

competencia que establece una relación de influencia. Es uno de los papeles que desempeñ
an los administradores. La persona que desempeña el papel de líder influye en el
comportamiento de uno o más seguidores.

Diferencias entre jefe y líder

El jefe o director lleva consigo la actividad de control, de organización, de toma de

decisiones, de administración, entre otros; acciones todas ellas que no siempre inciden o
aparecen relacionadas con las personas. El líder, por el contrario, no puede prescindir de
esa relación personal y directa con quienes son liderados. Esta relación además no puede
ser pasiva sino activa, dinámica y cambiante.

Tabla 1. Diferencias entre jefe y líder

Jefe Líder
Su poder es otorgado por la direcció Su poder es otorgado por el grupo
n
Dirige a su grupo Enseña a su grupo
Depende de la autoridad Depende de la buena voluntad
Inspira temor Inspira entusiasmo
Dice: Yo Dice: Nosotros
Todo tiene que estar a tiempo Todo tiene que estar antes de tiempo
Dice: Vayan Dice: ¡Vamos!

Tanto la dirección como el liderazgo tienen su propia función y actividades caracterí

sticas, y ambos son necesarios para el éxito de un entorno empresarial cada vez más
complejo, competitivo y fluctuante.

Por ello, aunque líderes y jefes sean figuras diferentes, ello no implica que no puedan
ser complementarias; al contrario, el ideal de todo directivo estará en ser líder y jefe de
forma simultánea. No es cuestión de ser una cosa o la otra, sino de ser ambas cosas a la vez.

Estilos del liderazgo

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 Son los diversos patrones que prefieren los líderes para el proceso de influir en los
trabajadores y dirigirlos.

Estilos basados en el uso de la autoridad

Líder autocrático: ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige

mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos. El líder autocrático se
gobierna a sí mismo, de manera que el poder ilimitado se concentra en manos de una sola
persona, el líder competente ante los trabajadores que deben obedecer sin expresar opinión
ya que no tienen capacidad para tomar decisiones.

Líder democrático o participativo: consulta con sus subordinados y fomenta su

participación. Deja que los empleados decidan más sobre sus funciones y tengan las
suficientes competencias para tomar decisiones. Los trabajadores pueden opinar, no se
limitan solo a recibir órdenes, y de hecho se alienta su participación.

Líder liberal: utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Los trabajadores tienen
independencia operativa y de toma de decisiones, ya que los líderes dependen de los
trabajadores para establecer objetivos, trabajadores que pueden tomar las decisiones
importantes. No juzga ni valora las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan con
libertad total, con el apoyo del líder sólo si estos se lo piden.

Líder transformador: es aquel capaz de inspirar a los demás para que funcionen del
mejor modo posible. Conoce a sus seguidores, sabe cuáles son sus fortalezas y sus
debilidades y, gracias a este conocimiento, es capaz de asignar a cada uno de ellos las tareas
más apropiadas para obtener el máximo rendimiento.

Líder paternalista: asume la responsabilidad de orientar y velar por el bienestar de

sus subordinados, esto con la finalidad de obtener mejores resultados en cuanto al trabajo se
refiere, para que esto ocurra el líder suele incentivar a los trabajadores ofreciéndoles
recompensas en caso de un trabajo bien hecho, es por eso que se denomina liderazgo
paternalista, porque al igual que un padre en el hogar, éste asume ese rol en la empresa.
Este tipo de liderazgo al igual que en el autocrático, se cree que los subordinados no están
en la capacidad de tomar decisiones y que solo debe acatar las órdenes.

Rejilla gerencial

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 Con base en investigaciones previas que mostraron la importancia de que los gerentes
se interesen en la producción y las personas, Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron un
ingenioso dispositivo para representar este interés. Esta cuadrícula se ha utilizado en todo el
mundo como un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de
estilos de liderazgo. La rejilla gerencial se observa a continuación:

Dimensiones de la rejilla: La rejilla tiene dos dimensiones: interés por las personas e
interés por la producción. El interés por la producción incluye la actitud de un supervisor
hacia una amplia variedad de temas; calidad en las decisiones de política, procedimientos y
procesos, creatividad de la investigación, calidad del servicio, eficiencia en el trabajo y
volumen de la producción; el interés por las personas también se interpreta de forma amplia
e incluye el grado de compromiso personal para la consecución de metas, el mantenimiento
de la autoestima de los trabajadores, la asignación de responsabilidades con base en la
confianza más que en la obediencia, la provisión de buenas condiciones de trabajo y el
mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.

Los cuatro estilos extremos:

 Estilo 1.1 (administración empobrecida): los gerentes se interesan muy poco por las
personas o la producción, y tienen una participación mínima en sus tareas.

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  Estilo 9.9 (Gerentes de equipo): muestran en sus acciones el mayor interés posible
por personas y producción; son capaces de combinar las necesidades de producción
de la empresa con las de los individuos.

 Estilo 1.9 (club campestre): los administradores tienen poco o ningún interés por la
producción y sólo se interesan en las personas: promueven un ambiente en el que
todos están relajados, son amistosos y felices, y nadie se interesa por hacer un
esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.

 Estilo 9.1 (déspotas del trabajo): sólo se interesan en desarrollar una operación
eficiente, con poco o ningún interés por las personas, y que son bastante despóticos
en su estilo de liderazgo.

Un quinto estilo es el 5.5 se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos.

Si bien es cierto, que tiene una visión muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea
y de su personal. También es verdad que, ni siente una preocupación excesiva por la tarea,
ni por las personas de su equipo.

Este líder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en
el que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero también intenta cumplir
ciertas expectativas, para tenerlos “contentos”, siempre y cuando esto no le cause muchos
problemas.

Liderazgo como un continuo

Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, desarrolladores del concepto del continuo

de liderazgo, consideran al liderazgo como una variedad de estilos que abarcan desde el que
está enfocado en el jefe, hasta el que lo hace en el subordinado. Los estilos varían con el
grado de libertad que un líder o gerente concede a sus subordinados; así, en lugar de sugerir
una elección entre los dos estilos de liderazgo, autoritario o democrático, este enfoque
ofrece un rango de estilos, sin sugerir que uno siempre sea correcto y el otro siempre esté
equivocado. Estos estilos pueden observarse en la siguiente figura:

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COMITÉS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES

Comité

Un comité es un conjunto de personas a las que, como grupo, se les comisiona un

asunto. Es esta característica de acción grupal lo que distingue a los comités y equipos de
otros recursos organizacionales.

Procesos grupales en los comités

Algunos sostienen que los grupos pasan por cuatro etapas:

1. Formación, cuando los miembros se conocen.
2. Confrontación, cuando determinan el objetivo de la reunión y surge el conflicto.
3. Normatividad, cuando acuerdan normas y algunas reglas de comportamiento.
4. Desempeño, cuando se dedican a la tarea.

Funciones y grado de formalidad de los comités y grupos

Algunos comités y equipos emprenden las funciones gerenciales de planear,

organizar, integrar personal, dirigir y controlar, en tanto que otros no; algunos deciden,
mientras otros sólo deliberan sobre los problemas sin autoridad para hacerlo; algunos tienen
autoridad para hacer recomendaciones a un gerente, quien puede aceptarlas o no, en tanto

13
que otros se forman para recibir información, sin hacer recomendaciones ni tomar
decisiones.

Los comités también pueden ser formales o informales: si se establecen como parte
de la estructura de la organización, con deberes y autoridad específicamente delegados, son
formales (la mayoría de los comités con alguna permanencia caen en esta categoría); los
comités informales se organizan sin que se les delegue autoridad específica, y casi siempre
los conforma una persona que promueve una forma de pensar grupal o una decisión de
grupo sobre un problema en particular.

Motivos para utilizar comités y grupos

 Quizás el motivo más importante para utilizar los comités es la ventaja de obtener
una deliberación y opinión grupal.
 Temor a delegar demasiada autoridad en una sola persona.
 Se considera que los comités son muy útiles para coordinar las actividades entre
diversas unidades organizacionales, también para coordinar planes y políticas, así
como para su instrumentación.
 Son útiles para transmitir y compartir información.
 Permiten una amplia participación en las decisiones. Las personas que toman parte
en la planeación de un programa, o toman una decisión, casi siempre la aceptan y
ejecutan con más entusiasmo.

Desventajas y mal uso de los comités

 Son costosos.
 Pueden generar compromisos bajo el mínimo común denominador en lugar de una
decisión óptima o indecisión y división de responsabilidades.
 Pueden llevar a una situación en la que unas cuantas personas imponen su voluntad
sobre la mayoría, sin permitir la participación de otros miembros.

Equipo

Es una pequeña cantidad de personas con habilidades complementarias que están

comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un enfoque de
los que son mutuamente responsables.

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 Formación de equipos

No existen reglas definidas para formar equipos efectivos; sin embargo, se encontró
que los siguientes enfoques pueden ser útiles:

1. Los miembros del equipo, que deben seleccionarse según las habilidades necesarias
para lograr el propósito, deben estar convencidos de que éste merece la pena, es
significativo y urgente.

2. Los equipos deben tener la mezcla correcta de habilidades, como las funcionales o
técnicas, para resolver problemas y tomar decisiones y, por supuesto, de relaciones
humanas. Se dice que es además ideal buscar que el equipo tenga una mezcla de caracteres
predominantes en sus miembros, para no sesgar el trabajo del equipo a una sola forma de
ver el mundo o de analizarlo; esto implica mayor tiempo en el análisis de los participantes.

3. El equipo debe orientarse por reglas de comportamiento, como asistencia regular,

confidencialidad, y discusiones con base en hechos y la contribución de todos.

4. Las metas y tareas requeridas deben asignarse al inicio de la formación del equipo.

5. Los miembros deben alentarse entre ellos mediante el reconocimiento, la

realimentación positiva y las recompensas.

Grupo

Puede definirse como dos o más personas que actúan de forma interdependiente y
unificada para conseguir metas comunes. Un grupo es más que un conjunto de individuos: a
partir de sus interacciones se crean nuevas fuerzas y propiedades que deben identificarse y
estudiarse en sí.

Características de los grupos

1. Sus miembros comparten una o más metas comunes.

2. Habitualmente requieren interacción y comunicación entre sus miembros, es

imposible coordinar los esfuerzos de los miembros del grupo sin comunicación.

3. Sus miembros asumen funciones dentro del grupo.

4. Los grupos forman parte de uno mayor.

15
 5. Los grupos interactúan con otros grupos.

Conflicto en comités, grupos y equipos

El conflicto puede surgir entre los individuos (interpersonal), los grupos (intergrupos)
y entre la organización y su ambiente, así como con otras organizaciones. También puede
haber resentimientos contra los individuos que no contribuyen con su parte justa y, sin
embargo, comparten las recompensas del grupo; otra razón por la cual puede darse
conflicto es porque los miembros dejan de tener un criterio independiente al de los demás,
lo cual hace que su aporte pierda valor.

COMUNICACIÓN

La comunicación es muy importante para la función de dirigir: consiste en la

transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando el receptor
comprenda la información.

Importancia de una comunicación efectiva

La comunicación efectiva es muy importante para los gerentes por tres motivos
primordiales. En primer lugar, la comunicación representa la hebra común para los
procesos administrativos de la planificación, la organización, la dirección y el control. En
segundo, las habilidades efectivas para la comunicación pueden permitir que los gerentes
aprovechen la amplia gama de talentos que existe en el mundo pluricultural de las
organizaciones. En tercero, como están las cosas, los gerentes pasan mucho tiempo
comunicándose.

Propósito de la comunicación

El propósito de la comunicación en una empresa es disponer de información para

actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto es, influir en la acción para lograr el
bienestar de la empresa. La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las
empresas porque integra las funciones gerenciales; es necesaria sobre todo para:

1. Establecer y difundir las metas de una empresa.

2. Desarrollar planes para su logro.
3. Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficiente, efectiva
y, por tanto, eficaz.
4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
5. Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir.
6. Controlar el desempeño.
16
Comunicación en la organización

En las empresas de hoy la información debe fluir más rápido que nunca, hasta una
breve interrupción en una línea de producción de rápido movimiento puede ser muy costosa
en términos de pérdidas productivas; por tanto, es esencial comunicar rápidamente los
problemas de producción para tomar una acción correctiva. Otro elemento importante es la
cantidad de información, que ha aumentado enormemente con los años y, a menudo,
ocasionado una sobrecarga de datos. Casi nunca es necesaria más información, sino que é
sta sea relevante.

La necesidad de saber de los gerentes

Para ser efectivos, los gerentes requieren de la información necesaria para desempeñ
ar sus funciones y actividades gerenciales; sin embargo, hasta un vistazo casual a los
sistemas de comunicación muestra que a menudo carecen de la información vital para la
toma de decisiones, o quizá reciban demasiada información, lo que ocasiona una
sobrecarga. Lo que un gerente necesita no es el máximo de información, sino que ésta sea
pertinente. Es cierto que no hay un sistema de comunicación que pueda aplicarse
universalmente, sino que éste debe adaptarse a las necesidades del administrador.

El flujo de la comunicación en la organización

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones: hacia

abajo, hacia arriba y cruzada. Tradicionalmente se destacó la comunicación descendente,
pero hay bastante evidencia de que habrá problemas si sólo fluye hacia abajo; de hecho,
puede sostenerse que para ser efectiva debe empezar en el subordinado, lo que significa que
primordialmente debe ser ascendente. La comunicación también fluye horizontal y
diagonalmente, y en la siguiente figura se representan sus diferentes tipos de flujo.

17
 Comunicación descendente: fluye desde quienes están en los niveles superiores
hasta los inferiores en la jerarquía organizacional. Los medios utilizados para la
comunicación oral descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, teléfono,
altavoces y hasta comunicación informal.

Comunicación ascendente: viaja desde los subordinados hacia los superiores y sube
por la jerarquía organizacional. Los típicos medios de comunicación ascendente, además de
la cadena de mando, son los sistemas de sugerencias, procedimientos de solicitudes y
disputas, sistemas de quejas, sesiones de asesoría, establecimiento conjunto de objetivos,
reuniones de grupo, cuestionarios sobre moral, cuestionarios finales, entre otros.

Comunicación cruzada: combina el flujo horizontal de información, entre personas

al mismo nivel organizacional o a uno similar, con el flujo diagonal, entre los de diferentes
niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellos. Este tipo de comunicación
se utiliza para acelerar el flujo de información, mejorar la comprensión y coordinar los
esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.

Métodos de comunicación

Existen diferentes métodos y canales de comunicación: algunos son verbales, otros

son escritos y los hay que utilizan tecnología de la información. Van desde la comunicación
en persona, hasta las reuniones de grupo y los diversos tipos de comunicación escrita. La
tecnología se emplea para ciertos tipos de comunicación, como los teléfonos alámbricos e
inalámbricos, el fax, el correo de voz, el correo electrónico, así como la teleconferencia y la
videoconferencia.

18
Barreras e interrupciones a la comunicación

Las barreras pueden estar en el emisor, en la transmisión del mensaje, en el receptor o

en la realimentación. A continuación, se analizan las barreras específicas a la comunicació
n:

 Falta de planeación, pues muy a menudo las personas empiezan a hablar y escribir
sin primero pensar, planear y establecer el propósito del mensaje.
 Supuestos no aclarados, ya que suele ocurrir que no se de la información de manera
específica.
 Mensajes mal expresados, puede estar construido con palabras mal elegidas,
omisiones, falta de coherencia, mala organización, entre otros.
 Pérdidas en la transmisión y mala retención.
 Atención deficiente y evaluación prematura; escuchar exige una atención completa
y autodisciplina, también requiere que el que escucha evite la evaluación prematura
de lo que la otra persona tiene que decir.
 Comunicación impersonal.

19
 CONCLUSIÓN

Dirigir es la función principal de la administración, por lo tanto, es el punto central en

torno por el cual se llevan a cabo los objetivos. A través de la dirección, los superiores
pueden guiar, inspirar e instruir a los subordinados para que realicen sus actividades de
forma adecuada. Para esto se requieren los esfuerzos de cada individuo hacia el logro de los
objetivos. Es mediante la dirección que los esfuerzos de cada departamento pueden
relacionarse e integrarse a otros.

Un gerente hace uso del elemento motivación para mejorar el rendimiento de los
subordinados. Esto se puede hacer proporcionando incentivos o compensación, ya sea
monetaria o no monetaria, que sirva como un refuerzo de moral para estos. La motivación
también es útil para que los subordinados den lo mejor de sus habilidades, lo que en última
instancia ayuda al crecimiento de la empresa. Para hacer uso de una motivación efectiva,
han sido desarrolladas diversas teorías como la teoría sobre la jerarquía de necesidades de
Maslow, las teorías X y Y de McGregor, entre otros.

De igual forma, los gerentes deben poseer una buena calidad de liderazgo para influir
en los subordinados y hacer que funcionen de acuerdo con sus deseos. Es uno de los
principios importantes de dirigir, ya que no todos pueden lograr todo al principio. A veces
es necesario un empujón extra para hacerlo. Ese empuje adicional a menudo es dado por los
líderes. Estos pueden ser líderes autocráticos o autoritarios, líderes participativos o democrá
ticos o líderes liberales; tomando en cuenta el uso de la autoridad. No obstante, existen
otros enfoques o estilos del liderazgo presentados en teorías como la rejilla gerencial o
considerando el liderazgo como un continuo.

Por otro lado, muchas organizaciones utilizan grupos y equipos para realizar el
trabajo y los gerentes encontrarán que se requieren habilidades de administración de
equipos. Por ejemplo, la planificación a menudo puede ocurrir en equipos, particularmente
en organizaciones menos centralizadas o hacia los niveles más altos de la empresa. Ademá
s, al tomar decisiones sobre la estructura de los trabajos individuales y de la empresa, los
gerentes deben determinar cómo se usarán los equipos dentro de la organización.

La comunicación es algo muy importante para la mayoría de las funciones

administrativas o gerenciales, incluida la dirección. Si el empleado no puede comunicar sus
necesidades, un gerente no puede motivarlo. Si la gerencia de nivel superior no comunica el
estado actual de las operaciones, el administrador de nivel inferior no logrará lo que se
desea. Por lo cual, la importancia de la comunicación no puede ser subestimada.

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