12 Hrs TPM PDF

Diplomado en Ingeniería y
Gestión del Mantenimiento
Certificado por INGEMAN:

www.ingeman.net
Desarrollado por IngeCon:

www.confiabilidadoperacional.com
Curso 3:
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM)
Facilitador: Francis Paredes
2007
Ing. Francis Paredes R.
Objetivo
Objetivo General
General
Dar una visión global de los principios y

herramientas del Mantenimiento Productivo Total
(TPM) con la finalidad de que los participantes
analicen la forma de implantarlo y administrarlo
eficientemente, en la empresa, buscando optimizar
el proceso de la toma de decisiones.

En la era de la competitividad, no vence
el que es más débil o más fuerte, sino el
más veloz en responder a los drásticos
y rápidos cambios en la demanda y en
las expectativas del cliente.

Manufactura
Manufactura Esbelta
Esbelta (Lean
(Lean Manufacturing)
Manufacturing)
Filosofía de calidad que busca la minimización del

consumo de los recursos que no agregan valor al
producto final.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta:

5´S´ y la fábrica Visual.
JIT Justo a Tiempo
Sistema de arrastre (pull system) KANBAN
Celulas de Manufactura.
TPM: Mantenimiento Productivo Total
POKA YOKE: Sistemas a Prueba de Error
SMED: Set up en menos de 10 minutos
KAIZEN : Los Eventos Kaizen
Evolución
Evolución de
de los
los tipos
tipos de
de mantenimiento
mantenimiento
TIPO DE
MANTEN. Sistema Central de Cómputo
Apoyo de la Microcomputadora
RCM
RCM
TPM
PREDICTIVO
PREDICTIVO PREDICTIVO
??
TPM
PREVENTIVO PREVENTIVO PREVENTIVO
CORRECTIVO PREVENTIVO
CORRECTIVO CORRECTIVO CORRECTIVO CORRECTIVO
< 70 70 - 80 80 - 93 93 - 99 99 - 06 AÑO

Definición
Definición
NAKAJIMA (Japón) : “Es el Mantenimiento Productivo que
implica una Total participación” (Se introduce a partir de
1971)
HARTMAN (EE.UU.) : “ Es el Mantenimiento que

perfecciona permanentemente la Eficiencia Global de los
Equipos con la activa participación de los operadores” (Se
introduce a partir de 1985)
NUESTRA DEFINICIÓN : “ Es el Mantenimiento Progresivo

realizado por todos los empleados de la compañía en
pequeños grupos, incluyendo la alta gerencia” (se introduce
a partir de 1995)

TPM
TPM :: Definición
Definición
La siguiente fue la primera definición “oficial” de TPM publicada en
1971 por el JIPE, antecesor del Japanese Institute of Plant
Maintenance (JIPM), para desplegar la versión TPM originalmente
desarrollada en la Cía. Nippondenso.
“El TPM se orienta a maximizar la eficacia del equipo

(mejorar la eficiencia global) estableciendo un sistema
de mantenimiento productivo de alcance amplio que
cubre la vida entera del equipo, involucrando todas las
áreas relacionadas con el equipo (planificación,
producción, mantenimiento, etc.), con la participación
de todos los empleados desde la alta dirección hasta
los operarios, para promover el mantenimiento
productivo a través de la gestión de la motivación, o
actividades de pequeños grupos voluntarios”.
TPM
TPM :: Nueva
Nueva definición
definición
Definición propuesta por el JIPM en 1989 como

“Company-Wide TPM” o TPM de amplio cubrimiento:
“El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que

maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,
estableciendo un sistema que previene las pérdidas en
todas las operaciones de la empresa. Esto incluye
“cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo
el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en
todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo
y departamentos administrativos. Se apoya en la
participación de todos los integrantes de la empresa,
desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La
obtención de cero pérdidas se logra a través del
trabajo de pequeños equipos.”
¿Porqué
¿Porqué es
es tan
tan popular
popular el
el TPM?
TPM?
Garantiza drásticos resultados

Transforma visiblemente los lugares de trabajo
Eleva el nivel de conocimiento y capacidad de
los trabajadores de producción y
mantenimiento
Después
Antes

El TPM esta basado en el principio de que
cualquier persona cuyo trabajo tenga relación
con un equipo, debe estar INVOLUCRADA en su
Mantenimiento y Gestión.

El
El TPM
TPM bien
bien Implantado………...
Implantado………...
Tiene un positivo (y a veces espectacular) impacto

en los resultados de la empresa, estimulando la
creación de lugares de trabajo productivos, seguros
y gratos, optimizando las relaciones entre las
personas y el equipo que emplean

Entorno
Entorno del
del TPM
TPM
Compromiso de la alta dirección .

Creación de un estilo de dirección participativo.
Preocupación por los recursos humanos a través de
la motivación y formación.
La estrategia no es corregir errores rápidamente sino
trabajar preventiva y predictivamente .
Cambio de actitud del personal de la empresa en
todas sus áreas y niveles.

TPM
TPM es
es una
una herramienta
herramienta para:
para:
Identificar y Eliminar Causas de Costos

por Todo el Ciclo de Vida del Equipo:
Diseño
Construcción Etapa que se
y Pruebas debe optimizar
y prolongar
Instalar,
arrancar
Operar, utilizar (Vida Útil)
Retirar, desechar
Ciclo de Vida del Equipo

Un
Un ciclo
ciclo Típico
Típico de
de Vida
Vida del
del Equipo
Equipo sin
sin TPM
TPM
Probabilidad
de Falla
Elevado costo
Vida productiva de operación
útil corta
Promedio
de fallas
Decisiones:
1. Status Quo
2. Overhaul
3.Renovación
Uso Diario
Uso Inicial Desgaste Tiempo
(Vida económica. Fase
(Rodaje
de fallas aleatoria)
asentamiento)
Ciclo
Ciclo de
de Vida
Vida del
del Equipo
Equipo con
con T.P.M.
T.P.M.
100%
La vida productiva del

equipo se extiende en
forma considerable
Promedio
de fallas
0% Uso Inicial Uso Diario
Tiempo
Visión
Visión Estratégica
Estratégica del
del TPM
TPM
Relación: TPM y Capacidades Competitivas
TPM
Aumento del Efectividad de

Conocimiento las Operaciones
Operaciones Excelentes
Ventaja Competitiva

Objetivos
Objetivos Estratégicos
Estratégicos del
del TPM
TPM
Nivel 3
Mejora de la efectividad
de la empresa
Nivel 2
del sistema productivo
Nivel 1
de los equipos

Objetivos
Estratégicos del
del TPM
TPM
Nivel 1: Mejora de efectividad de equipos
•• Eliminar
Eliminar las
las pérdidas
pérdidas dede los
los equipos
equipos
•• Reducir
Reducir los
los costes
costes de
de mantenimiento
mantenimiento
•• Aumentar
Aumentar el el Tiempo
Tiempo Medio
Medio Entre
Entre Fallos
Fallos (MTBF)
(MTBF)
•• Disminuir
Disminuir elel Tiempo
Tiempo Medio
Medio Entre
Entre Reparaciones
Reparaciones (MTTR)
(MTTR)
•• Reducir
Reducir el
el tiempo
tiempo de
de cambio
cambio de de herramientas
herramientas
•• Mejorar
Mejorar las
las habilidades
habilidades dede operación
operación yy reparación
reparación
•• Crear
Crear una
una cultura
cultura de
de trabajo
trabajo dede alta
alta colaboración
colaboración
Los objetivos de esta primera etapa son estrictamente

técnicos.
Objetivos
Estratégicos del
del TPM
TPM
Nivel 2: Mejora de efectividad del sistema productivo
••Eliminar
Eliminarpérdidas
pérdidasdel
delsistema
sistemaproductivo
productivo
••Mejora
Mejoradedela
latecnología
tecnologíadedemantenimiento
mantenimiento
••Aumentar
Aumentarel elTiempo
TiempoMedio
MedioEntre
EntreFallos
Fallos(MTBF)
(MTBF)
••Disminuir
DisminuirelelTiempo
TiempoMedio
MedioEntre
EntreReparaciones
Reparaciones(MTTR)
(MTTR)
••Flujo
Flujobalanceado
balanceadode dela
laproducción
producción
••Mejorar
Mejorarlalaproductividad
productividadde delas
laspersonas
personas
••Mejorar
Mejorarlas
lashabilidades
habilidadesdedeprevención
prevencióndedeproblemas
problemas
••Mantener
Mantenerunaunacultura
culturade
dealta
altacolaboración
colaboración

Objetivos
Estratégicos del
del TPM
TPM
Nivel 3: Mejora de efectividad de la empresa
••Incremento
Incrementode delalacapacidad
capacidadinnovadora
innovadoradedela
laempresa
empresa
••Mejora
Mejorade
delalagestión
gestiónintegral
integraldel
delárea
áreade
detrabajo
trabajo
••Mantener
Mantenerlos
loslogros
logrosde
deMTBF
MTBFaltos
altos
••Mejorar
Mejorarlas
lashabilidades
habilidadesdedeprevención
prevencióndedeproblemas
problemas
••Mejorar
Mejorarla
lacapacidad
capacidadde deautogestión
autogestiónyyorganización
organización
••Mantener
Manteneruna
unacultura
culturade
dealta
altacolaboración
colaboración

“El primer deber de un negocio es sobrevivir, y
el principio guía de la economía comercial no es
la maximización de las utilidades, sino el evitar
las pérdidas”.
Peter Drucker
Cero defectos
Con TPM Cero Pérdidas : Cero averías
Cero accidentes

Pérdidas :
Taller:
¿Qué pérdidas existen

en la empresa?

Punto de Partida del
TPM: Medir las
pérdidas
del sistema productivo
Pérdidas :
1. Por fallo en equipos

2. Por puesta a punto
3. Por problemas en herramientas de corte
4. Por operación
5. Por Pequeñas paradas o marcha en vacío
6. De velocidad
7. Por defectos
8. Por programación
9. Por control en proceso
10. Por movimientos
11. Por desorganización de líneas de producción
12. Por deficiencia en logística interna
13. Por mediciones y ajustes
14. Por rendimiento de materiales
15. En el empleo de energía
16. De herramientas, utilaje y moldes.

Estructura de Pérdidas

Seis
Seis principales
principales causas
causas dede pérdidas
pérdidas en
en
industrias
industrias de
de manufactura
manufactura yy ensamble
ensamble
TASA DE TASA DE
DISPONIBILIDAD
RENDIMIENTO CALIDAD
Puesta a Reducción Paradas

punto de cortas y Defectos Pérdidas
Averías y del al iniciar el
velocidad marchas en
Graduación vacío Proceso proceso

Ocho
Ocho principales
principales causas
causas de
de pérdidas
pérdidas en
en
industrias
industrias de
de procesos
procesos
TASA DE TASA DE
DISPONIBILIDAD
RENDIMIENTO CALIDAD
Paradas Ajustes de la
Producción Pérdidas de Pérdidas de
Programadas
Producción producción Defectos Reproce-
anormales de calidad samiento
normales
Fallos de Fallas de
equipos Proceso

Ocho
Ocho principales
principales pérdidas
pérdidas en
en industrias
industrias de
de
procesos
procesos
Pérdidas Definición Unidades Ejemplo
1. Pérdidas de paradas Tiempo de producción perdido Días Trabajo en la parada, servicio

programadas cuando para la producción para el periódico, inspecciones
mantenimiento planifiicado anual reglamentarias, inspecciones
o el servicio periódico autónomas, trabajo de
reparación general
2. Pérdidas por ajuste Tiempo perdido cuando cambios Días Parada para ajuste de
de la producción en demanda o suministros producción, parada para
exigen ajuste de producción reducir stocks, etc.
3. Pérdidas de fallos de Tiempo perdido cuando al Horas Fallos de bombas, motores
equipos equipo pierde súbitamen-te sus dos, cojinetes dañados, ejes
funciones específicas rotos, etc.
4. Pérdidas de fallos de Tiempo perdido en paradas Horas Fugas, derrames,

procesos debidas a factores externos tales obstrucciones, corrosión,
como cambios en las erosión, dispersión, operación
propiedades químicas o tísicas errónea, etc.
de los materiales procesados,
errores de operación, materiales
defectuosos, etc.

Ocho
Ocho principales
principales pérdidas
pérdidas en
en industrias
industrias de
de
procesos
procesos
Pérdidas Definición Unidades Ejemplo
5. Pérdidas de Pérdidas de la tasa estándar y Reducción Reducción de tasa de produc-

producción tiempo en arranques, paradas o de tasa , ción durante período de
normales cambios de utillaje horas calentamiento después del
arranque; período de
enfriamiento antes de la
parada; y cambios de
producto
6. Pérdidas de Pérdidas de tasa de prod. Reducción Operación con baja carga, o
producción cuando la planta rinde por de tasa con baja velocidad y
anormales debajo de estándar debido a operación con tasa de
disfunciones y anomalías producción por debajo del
estándar
7. Pérdidas por Pérdidas debidas a producción Horas, Pérdidas físicas y de tiempo
defectos de calidad de producto rechazable, tons. debidas a producir producto
pérdidas físicas o producto dólares que no cumple los estándares
rechazable, pérdidas fi nancieras de calidad
por baja graduación del producto
8. Pérdidas por Pérdidas de reciclaje debidas a Horas, Reciclaje de producto no
reprocesos tener que devolver el material a tons. , conforme para hacerlo
proceso anterior dólares aceptable

Estructura
Estructura de
de pérdidas
pérdidas en
en los
los sistemas
sistemas
productivos
productivos
La relación entre Producción, Calidad y Mantenimiento se puede medir

.... Y por lo tanto MEJORAR ...
TIEMPO TOTAL CALENDARIO
TTC
TIEMPO DE PRODUCCÓN REQUERIDO FACTORES EXTERNOS

TPR
TIEMPO DE PRODUCCIÓN PLANEADO PARADAS

TPP PLANIFICADAS
TIEMPO REAL DE PRODUCCIÓN PARADAS NO

TRP PLANIFICADAS
TIEMPO DE PRODUCCIÓN
EFECTIVO INEFICIENCIAS
TPE
TIEMPO CON PRODUCTO
VALOR AGREGADO NO
TVA CONFORME
OEE = T.C. X T.R. X D.

(Tasa de Calidad) (Tasa de Rendimiento) (Disponibilidad)
Efectividad
Efectividad Global
Global del
del Equipo
Equipo (OEE)
(OEE)
Es la cantidad de Servicio Productivo que proporciona

un Equipo
OEE TASA DE TASA DE

= DISPONIBILIDAD X X
RENDIMIENTO CALIDAD
OEE: Overall Equipment Efectiveness

OEE
OEE
¿Qué se debe esperar de los equipos ?
Muchas Compañías de “Clase Mundial”

alcanzan OEE de 85% después de una
exitosa instalación del TPM.
DISPONIBILIDAD MAS DE 90%

RENDIMIENTO MAS DE 95%
TASA DE CALIDAD MAS DE 99%
OEE = 90% x 95% x 99% = 85%

OEE
OEE
¿Por qué es importante la OEE?

Una buena medida inicial de OEE ayuda a
identificar las áreas críticas donde se podría
iniciar una experiencia piloto TPM.
Las cifras que componen la OEE nos ayudan a

orientar el tipo de acciones TPM y la clase de
instrumentos que debemos utilizar para el
estudio de los problemas y fenómenos.

Análisis
Análisis de
de Información
Información de
de OEE
OEE
OEE (Clasificadora Línea ), 01/07/2004 Hasta 27/11/2004
100
88,7 %
90
81,5 % 82,3 %
80
70
59,5 %
60
¿Por qué concepto (pérdida)
estoy perdiendo más
%
50
40
productividad?
30
20
10
0
Disponibilidad Rendimiento (59x >100%) Calidad OEE
Disponibilidad
OEE (Clasificadora Línea ), 01/07/2004 Hasta 27/11/2004
¿Averías de máquina?
13,5% Paradas menores
0,9% Velocidad
¿Esperas de máquina (inactivo)? 7,6% Scrap
12,8% Inactivo
Rendimiento
¿Cuánto por Microparadas? 5,1% Fallo / Averia
¿Cuánto por Velocidad Reducida?

Calidad
¿Qué porcentaje obtengo? 59,5% OEE
¿Qué conceptos?
Aprovechamiento
Aprovechamiento del
del Equipo
Equipo (AE)
(AE)
Es una medida que indica la cantidad del tiempo

calendario utilizado por los equipos.
Tiempo Calendario
Tiempo no
Tiempo Programado
programado
Pérdida de aprovechamiento del equipo
AE= Tiempo Programado .

Tiempo calendario
Aprovechamiento
Aprovechamiento del
del Equipo
Equipo (AE)
(AE)
El AE está más relacionado con decisiones

directivas sobre uso del tiempo calendario
disponible que con el funcionamiento en sí
del equipo

Pilares del TPM

Pilares
Pilares del
del TPM
TPM
Un pilar es un grupo de acciones de mejora que se debe

desarrollar con un propósito específico, ya que las causas
de los problemas de pérdida de productividad de una
planta tienen numerosas causas.
Cada pilar sugerido por el JIPM cumple una función
específica y ellos están íntimamente relacionados.

Pilares
Pilares del
del TPM
TPM
Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para

el desarrollo del TPM en una organización son:
Mejora Enfocada (equipos de mejora)

Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento Planificado o Progresivo
Capacitación y Entrenamiento
Prevención del Mantenimiento (Gestión
Temprana de Equipos)
Mantenimiento de Calidad
Seguridad, salud y ambiente
TPM en Areas Administrativas
MEJORA ENFOCADA
Pilares
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
Pilares del
MANTENIMIENTO
PLANIFICADO
del TPM
TPM
CERO
CAPACITACION Y
ENTRENAMIENTO
(
GESTION TEMPRANA DE
EQUIPOS
Cero averías
Cero defectos
MANTENIMIENTO
PERDIDAS Cero accidentes
DE CALIDAD
)
SEGURIDAD y AMBIENTE
COMPROMISO DE LA GERENCIA
Ing. Francis Paredes R.PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL
TPM EN AREAS
ADMINISTRATIVAS
Generación
Pilares del TPM
1ra. 2da 3 ra
1. Mejoras enfocadas
2. Mantenimiento Autónomo
3. Mantenimiento Planificado o Progresivo
4. Capacitación y entrenamiento
5. Prevención del Mantenimiento (Gestión
temprana de equipos)
6. Mantenimiento de Calidad
7. Seguridad y ambiente
8. TPM en áreas administrativas y apoyo

Pilar:
Pilar:
Mejoras enfocadas

Mejoras
Mejoras enfocadas
enfocadas (I)
(I)
La mejora enfocada (u orientada) incluye todas las

actividades que maximizan la efectividad global de
equipos, procesos y plantas a través de la
continua eliminación de pérdidas y la mejora de
rendimientos.

Mejoras
Mejoras enfocadas
enfocadas (II)
(II)
Eliminar radicalmente las causas de las pérdidas

crónicas
Mejorar el conocimiento de los procesos mediante el
análisis y solución de problemas en forma continua
Involucrar al todo el personal de la empresa en acciones
de mejora individual y grupal
Mejorar la eficiencia del trabajo humano

Mejoras
Mejoras enfocadas
enfocadas (III)
(III)
El verdadero "secreto" del TPM está en la práctica

disciplinada de métodos de análisis que ayuden a:
Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre
los equipos y procesos
Conservar y transferir el conocimiento existente en
todos los sitios de la planta
Ayudar a innovar permanentemente la organización
Eliminar todo tipo de despilfarro existente en una
planta industrial
Crear capacidades competitivas desde los procesos
industriales

Mejoras
Mejoras enfocadas
enfocadas (IV)
(IV)

Metodología del QC -STORY
QC-STORY
7 2
ACTUAR PLANEAR 3
VERIFICAR HACER 4
6
5
Mejora de
procesos, etc.
ETAPAS :
1. Seleccionar el tema
2. Comprender la situación actual y establecer metas
3. Planear actividades
4. Analizar las causas
5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)
6. Verificar (“chequear”) resultados
7. Estandarizar y establecer control

I. Planear
• Definir el problema con claridad

• Investigar las características del problema
• Descubrir cuáles son las principales causas
• Planificar acciones para eliminar las principales
causas

Etapa 1. Elección del tema
Problema 1
Problema 2
Problema 3 Evaluar los Seleccionar
Seleccionar
Problema 4 problemas Problema
Problema
Problema “n” Algunas herramientas a emplear:
% Acumulado
Tormenta de Ideas : principales problemas
Frecuencia
100
100
90
Matriz de priorización
80
80
Tabla de Frecuencias y diagrama de Pareto
70
60 60
50 Ejm. :
40 40
30 Principales problemas:
20 20
10
Caída de producto de cangilones
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0
Fallas en el sellado de bobinas
Fuga de fluido en la válvula AB-23
Ing. Francis Paredes R. Problemas
Flujo del Proceso
RECEPCIÓN
ALMACENAMIENTO
Productos DOSIFICACIÓN
MEZCLADO
TREFILADO
PRESECADO Agua
SECADO Agua
ACONDICIONAMIENTO

ENVASADO
Etapa 1. Elección del tema
1. Pérdida por fallo en equipos

2. Pérdidas por puesta a punto
3. Pérdida por problemas en herramientas de corte
4. Pérdidas por operación
5. Pequeñas paradas o marcha en vacío
6. Pérdida de velocidad
7. Pérdidas por defectos
8. Pérdidas por programación
9. Pérdidas por control en proceso
10. Pérdidas por movimientos
11. Pérdidas por desorganización de líneas de producción
12. Pérdidas por deficiencia en logística interna
13. Pérdidas por mediciones y ajustes
14. Pérdidas por rendimiento de materiales
15. Pérdida en el empleo de energía
16. Pérdidas de herramientas, utilaje y moldes.

Tema elegido:
Reducción de pérdidas de Producto

(mermas) en las Empacadoras

Etapa
Etapa 22.. Comprender
Comprender la
la situación
situación actual
actual yy establecer
establecer objetivos
objetivos
2.1 Decidir sobre las características a ser analizadas

(fallas de sellado, trizamiento, demora en arranques, etc.)
2.2 Comprender la situación

(Analizar datos pasados, investigar flujos de trabajo, investigar un
período de tiempo y encontrar cambios ocurridos, descubrir
problemas estratificando datos (4M’s’), etc.
2.3 Definir los objetivos y metas así como los tiempos límites
para alcanzarlos
2.3.1 ¿Qué? (característica) ----> Ejm. : tiempo de cambio de producto
2.3.2 ¿Cuánto? ---------------------> Ejm. : Reducir de 2.5 hr a 0.5 hr

2.3.3 ¿Para Cuándo? ------------> Ejm. : Noviembre del 2006

Etapa 3. Planificar actividades
Decidir los items de acción

Decidir el programa de actividades
Diseñar un plan de actividades
N° Acciones Responsable Período

Set Oct Nov Dic Ene Feb
1. Seleccionar problem a
2. Entender la situación y establecer objetivos
3. Planificar actividades
4. Analizar causas
5. Considerar e im plem entar contram edidas
6. Verificar resultados

II. HACER
Definir y aplicar contramedidas:

- Problemas
- Causa Raíz
- Estado de la solución
- Responsable de la solución
- Fecha aproximada

Etapa
Etapa 4.
4. ANALIZAR
ANALIZAR LAS
LAS CAUSAS
CAUSAS
4.1 Resumir el sistema de características y causas en un

diagrama de causa-efecto
4.2 Analizar las relaciones entre las características y las
causas empleando herramientas de calidad (Diagrama de
Pareto, histogramas, cartas de control, etc.)

Etapa
Etapa 4.
4. ANALIZAR
ANALIZAR LAS
LAS CAUSAS
CAUSAS
Metodo
No sincroniza
con PM Exceso de
Medios Baja disponibilidad
Rotación
de Equipo Carencia de
Inadecuados
No se evaluo inspecciones Inadecuado
para cabio en
Beneficio costo Mantenimiento regadio
taller Se sigue
No se Evaluo No estandaricado preventtivo
costumbre
Beneficios (como/donde) Indecuado Mantenimiento
Llantas mantenimiento inadecuado
Exceso de
No se Evaluo Inadecuado insuficiente Cisterna en
Velocidad de
beneficio costo Carguío planificación mal estado
Cargas Baja
(Por Marca y No Mal estado No se evaluo Falta No
Prioridad Estandarizado
estación) estandarizado de vias beneficios repuestos
Mala Vias
Solo Se toma No
distribución Reventones
Costos Falta Drenaje Carencia de contemplado
decarga no Previstos Inadecuado
(5,6) diseño Programa en Isuficiente
Mal Carguío Falta de Manto
Mal asignado Desgaste Frentes señalización
Equipo
prematuro
Maquina (1,2) Mal Minados Mala En mal
coordinación estado
Muy
Reducidos No hay
metodo No se
Esperando respeta
Refrigeración operador Diseño
Rampas y
de Llantas peraltes
No se Confia Falta
Mediciones
Falta Diseño en tecnicos estandarizar
No Previsto
Inexistente Con muchos niveles Muy
No Utilizado (Supervición) Pronunciado
Too much
loss time
No Mala Calidad
Estándarizado by tires
Falta de Operaciones
Carencia de Seguimiento no Participa Mala
Metodo Rotura de Mala Fabricación
Malas Insuficiente stock Selección
Solo se vee
Practicas Involucración el Precio
No hay Insuficiente
de logistica Llantas
Sitema Coordinacción
No definidas Insuficiente Inadeacuado
Insuficiente capacitación Mantenimiento
Inspecciones Mala
Falta metodo Capacitación Operación
Unificado Falla
Duplicadas No Cordinada Prematura
Material
Mano de
Obra

Etapa
Etapa 4.
4. Analizar
Analizar las
las causas
causas
4.3 Resumir los resultados de los análisis

4.4 Decidir que items “atacar”
(Decidir sobre que items las contramedidas serán aplicadas)
PROBLEMA : EXCESIVO TIEMPO MUERTO POR LLANTAS MEJORAMIENTO CONTINUO PIERINA
Nombre el grupo: Fecha:
No. Posible causa Precisar Categorizar Observaciones
1 Duplicidad de Inspecciones Inspecciones Mano de Obra
2 Exceso de Rotaciones Rotacion Metodo

Falla prematura de llantas (por presión y fuera de
3 Llantas Material
estandar )
Procedimientos no estándar para cambio y

4 Rotacion Metodo
rotación (Cuando y Como).
5 Elevado tiempo de transporte, Velocidad Metodo
6 Uso inadecuado de llantas (peso, velocidad) Mejores Pracicas Metodo
Insuficiente coordinación (Op / Matto, Log /

7 Rotura de Stock Mano de Obra
Llantas)
8 Parada por camión fuera de control Rotacion Metodo

Etapa
Etapa 5.
5. Considerar
Considerar ee implementar
implementar contramedidas
contramedidas
5.1 Proponer ideas para contramedidas

(Considerar el problema de diversos ángulos, tome ideas de sus
superiores y de otras personas que no pertenezcan al equipo, etc.)
5.2 Seleccionar contramedidas propuestas

Seleccione las contramedidas qué sean : EFECTIVAS
FACTIBLES
ECONOMICAS
5.3 Discutir como implementarlas
5.4 Implementar contramedidas

III. VERIFICAR
En esta etapa verificamos

nuestro progreso y evaluamos
los resultados obtenidos

Etapa
Etapa 6.
6. Verificar
Verificar (“Chequear”)
(“Chequear”) resultados
resultados
6.1 Verificar resultados de mejoras

(Compare los datos obtenidos antes y después de
implementar las mejoras usando Diagrama de Pareto,
gráficos de control)
6.2 Comparar resultados con los objetivos planteados
(Si los resultados alcanzados son insuficientes, regresar
a la etapa 4 ó 5)
6.3 Identificar los beneficios logrados
Es recomendable calcular beneficios económicos
logrados.
$
$$
$
Cuantificación de las mermas en la sección envasado
MES CANTIDAD DIFERENCIA PERDIDA AHORRO

(kg) (%) (S/.) (US$)
Enero 47645.52 0.00 66703.73 ---
Febrero 58564.08 22.92 81989.71 ---
Marzo 80928.72 38.19 113300.21 ---
Abril 56258.40 -30.48 --- 4875.73
Mayo 62287.10 10.72 87201.94 ---
Junio 61179.00 -1.78 --- 5302.18
Julio 54404.30 -11.07 --- 4715.04
Grafico de Tendencia
90000
80000
70000
Mermas (kg)
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Abril
Julio
Enero
Marzo
Febrero
Junio
Mayo

IV
IV.. ACTUAR
En esta etapa tomamos medidas basados en la

investigación de los resultados obtenidos en la
etapa III: VERIFICAR

Etapa 7. Estandarizar y establecer control
7.1 Hacer oficial los estándares temporales

Asegurar lo alcanzado ingresando los documentos al Sistema
documentario
7.2 Capacitar y entrenar al personal involucrado en los
nuevos procedimientos de trabajo
Si los resultados alcanzados son insuficientes, regresar a la
etapa 4 ó 5)
7.3 Identificar los problemas que aún permanecen
Estos deben ser considerados para iniciar nuevamente la
aplicación del ciclo PDCA

Etapa 7. Estandarizar y establecer control
- Sistema de control de mermas (formatos)

- Modificar la entrega de los cangilones a la
envasadora.
- Aumentar la temperatura de mordazas verticales en
….°C
Mostrar las mejoras logradas :

- Reducción de mermas de producto de:
4.5% a 3.6% = $$$$$
$
$$
$
Mejoras
Mejoras enfocadas
enfocadas
Etapas
Paso Acciones Herramientas útiles
PDCA
a. Comprensión de la situación actual. Identifique algo que Tormenta de ideas
necesite mejorarse. Analice datos operativos Técnica de grupo Nominal
b. Determine los problemas Diagrama de Pareto
c. Discusión de la importancia relativa de varios problemas Hoja de registro
1. Identificar el
problema d. Muestre que el problema seleccionado es el más Diagrama de procesos, de flujo
importante Entrevistas, investigaciones
e. Enuncie el problema en términos medibles
f. Fije una meta intermedia y una fecha para lograr esta
mejora
PLANIFICAR a. Recopile información Diagrama de Pareto
b. Investigue cuatro puntos de vista: Hoja de registro
(Plan)
- Tiempo (turno, día, semana) Diagrama de flujo
2. Comprender la - Lugar (z ona donde se producen los defectos) Gráfica de Control
situación actual - Tipo (artículo, máquina, equipo) Entrevistas, investigaciones
y - Síntoma (defectos, fallas, costo, etc.) Estratificación
establecer objetivos c. Selección del objetivo de la mejora Histogramas
Diagrama dispersión
a. Decidir sobre las actividades a realiz ar Tormenta de ideas
3. Planificar las b. Diseñar un plan de actividades que abarque todo el Técnica de grupo Nominal
actividades proceso PDCA
c. Definir fechas y responsables para cada actividad

Mejoras
Mejoras enfocadas
enfocadas
Etapas
PDCA c. Definir fechas y responsables para cada actividad
a. C
Determinarió losd factores
l i ió l Id selección
involucrados, ifi l de los T
Diagramas ddeidcausa y efecto,
factores más importantes Tormenta de ideas
b. Busqueda de relación entre factores, verificarla Análisis P-M
4. Analizar las c. Realiz ar un diagrama de causa-efecto o aplicar otra técnica Análisis 5 Porqués
causa s d. Identifique las causas raíz del problema Análisis FMEA
e. Verifique cada causa raíz
f. Identifique la causa raíz que sea la mayor responsable del
HACER problema
(Do) a. Generación de ideas para reducir o eliminar las causas raíz Tormenta de ideas
b. Determine acciones para llevar a cabo las propuestas de Análisis Costo-Beneficio (ROI)
solución Entrevistas, investigaciones
5. Considerar e
implementar c. Evalúe la propuesta de mejora, prepare un plan operativo 5 W´s y 2 H´s
contramedidas d. Ejecute el plan de acción
e. Considere los elementos más importantes presentes en el
proceso: mano de obra, materiales, métodos, máquinas
/equipos, medioambiente, mediciones (6 M´s´)

Mejoras
Mejoras enfocadas
enfocadas
Etapas
PDCA
e. C
Considere iólos d l i más
elementos ió importantes
l Id presentes
ifi l en el T d id
proceso: mano de obra, materiales, métodos, máquinas
/equipos, medioambiente, mediciones (6 M´s´)
a. Compare los datos obtenidos, antes y después de Diagrama de Pareto
realiz adas las acciones Hoja de verificación
VERIFICAR b. Convertir los resultados de las acciones a términos Histogramas
6. Verificar
monetarios
(Check) resultados Gráficas (lineales, pie, barras)
c. Evaluación de la efectividad de la mejora, usando datos
en serie
d. Si la mejora no es evidente, regrese al paso N° 2
a. Identificar claramente: quién, cuándo, dónde, qué, por qué,Tormenta de ideas
cómo, y usarse cómo un estándar Diagrama de Pareto
b. Diseñe un sistema de responsabilidad para verific ar si losProcedimientos, instrucciones
estándares se están cumpliendo Dagramas de flujo
c. Prepare y comunique los estándares a todo el personal Histograma
involucrado (programa de capacitación y entrenamiento) 5 W´s´ , 2H´s´
ACTUAR 7. Estandarizar y
Gráfico de Control
( Action) establecer control
d. Haga una lista de los problemas que permanecen Tormenta de ideas
e. Planee que hacer para solucionar es os problemas (defina Diagrama de Pareto
responsabilidades) Técnica del grupo nominal
f. Piense sobre lo que ha funcionado bien y lo que no Gráfico de líneas
ha funcionado en las actividades de mejoramiento Análisis Costo-Beneficio (ROI)
g. Muestre los beneficios económicos logrados

Mejoras
Mejoras enfocadas
enfocadas
1
7 2
Una Metodología : QC-STORY ACTUAR PLANEAR 3
VERIFICAR HACER 4
6
5
Mejora de procesos,
etc.
Etapas :
1. Seleccionar el tema
2. Comprender la situación actual y establecer metas
3. Planear actividades
4. Analizar las causas
5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)
6. Verificar (“chequear”) resultados
Pilar:
Pilar:
Mantenimiento
Mantenimiento
Autónomo
Autónomo

MEJORA
ENFOCADA
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
MANTENIMIENTO
PLANIFICADO
CAPACITACION Y
ENTRENAMIENTO

GESTION
CERO
TEMPRANA
PERDIDAS
MANTENIMIENTO
DE CALIDAD
SEGURIDAD y
AMBIENTE
Mantenimiento
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL

TPM. EN AREAS
ADMINISTRATIVAS
Autónomo
AUTONOMO
MANTENIMIENTO
Mantenimiento
Autónomo
Es el Mantenimiento realizado por los operadores de los

Equipos / Dpto. de Producción.
Es uno de los pilares básicos más importantes del TPM

Mantenimiento
Autónomo
Objetivos :
Evitar el deterioro del Equipo a través de una

operación correcta y chequeos diarios.
Llevar al Equipo a su estado ideal a través
de su restauración y una gestión apropiada.
Establecer las condiciones básicas necesarias
para tener el Equipo bien mantenido
permanentemente.

Mantenimiento
Autónomo
Ventajas
Actualmente, a menudo es conflictiva la relación entre los
departamentos de producción y mantenimiento. Cuando
para la producción debido a fallos del equipo, Producción
se queja :
"Mantenimiento no hace bien su trabajo”

”Mantenimiento tarda demasiado tiempo en reparar el equipo”
”Hace tiempo que les dijimos de ese problema y hasta ahora no
han hecho nada”
“Dicen que están con demasiada carga de trabajo y no tienen
tiempo ni personal para atendernos”

Mantenimiento
Autónomo
Paralelamente, el departamento de mantenimiento critica al
de producción:
"No saben cómo operar apropiadamente los equipos”

"No limpian ni lubrican las máquinas”
“No colaboran con nosotros”
“No avisan a tiempo”
El departamento de Mantenimiento excusa sus propios

fallos diciendo que tiene demasiadas reparaciones que
hacer y le falta personal. Finalmente, "se saca un as debajo
la manga":
"Desearíamos poner en práctica el mantenimiento
Ing.preventivo
Francis Paredes R. 100%, pero nos falta presupuesto".
Mantenimiento
Autónomo
Con estas actitudes en ambos lados, no hay modo de

alcanzar el objetivo de un buen mantenimiento: detectar
y tratar rápidamente las anomalías del equipo.
El departamento de Producción debe abandonar la

mentalidad "yo opero tú reparas", y asumir la
responsabilidad del equipo y la de evitar su deterioro.
Sólo entonces, el departamento de mantenimiento puede
aplicar apropiadamente las técnicas de mantenimiento
especializado que asegurarán un mantenimiento eficaz.

Mantenimiento
Autónomo
Por su parte, el departamento de Mantenimiento debe

descartar la idea de que su trabajo es simplemente hacer
reparaciones. En vez de ello, debe concentrarse en medir
y restaurar el deterioro de modo que los operadores,
maquinistas, puedan utilizar el equipo con confianza.

Mantenimiento
Autónomo
MANTENIMIENTO PRODUCCION
Ambos departamentos deben definir claramente y

consensuar sus respectivas funciones y derribar las
barreras entre ellos a través de la mutua confianza y apoyo.
Deben integrar sus esfuerzos hasta que lleguen a ser como
las dos caras de una misma moneda. Este es el único modo
de crear un lugar de trabajo libre de fallos y dificultades.
Mantenimiento
Autónomo
El Mantenimiento Autónomo está compuesto

por un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los
equipos que operan, incluyendo inspección,
lubricación, limpieza, intervenciones menores,
cambio de útiles (ejm.: moldes, tubos
formadores) y piezas, estudiando posibles
mejoras, analizando y solucionando problemas
del equipo y acciones que conduzcan a
mantener el equipo en las mejores condiciones
de funcionamiento.
Mantenimiento
Autónomo
Área de Mantenimiento mejorado,

Trabajos de
‘‘Alta
‘‘Permite agregar trabajo de alta tecnología al
de alta tecnología
Tecnología”
área de mantenimiento
Equipo :
Trabajos que mantenimiento realiza

Trabajos de
MEJORAMIENTO “Mediana
OVERHAUL complejidad”
actualmente
MONITOREO
Planeamiento del Mantenimiento : Trabajos

MANTENIMIENTO PREDICTIVO “de rutina”
(Aprox. 30 %)
NUEVO DISEÑO DE EQUIPOS
ENTRENAMIENTO DE OPERADORES
Limpieza
Limpieza
Lubricación
Lubricación
Inspecciones
Inspecciones
Ajustes
Delegar trabajos “ DE RUTINA” a los
Ajustes
Reparaciones
Reparacionesmenores
menores
operadores (después del entrenamiento)

Mantenimiento
Autónomo
Los operadores deben desarrollar habilidades para :

Detectar anormalidades
Corregir anormalidades y reestablecer el
funcionamiento del equipo
Establecer condiciones óptimas del equipo
Mantener las condiciones óptimas del equipo

Mantenimiento
Autónomo

Mantenimiento
Autónomo
Falla
Evidente
Anormalidad
Normalidad
Cuando hay conocimiento del operador, al realizar su diaria

inspección puede detectar una anormalidad antes que se
convierta en falla.
Por encima de todo, los operarios necesitan
aprender
Ing. Francis Paredes R. a detectar anormalidades.
Mantenimiento
Autónomo
Implementación del M.A. en 7 Pasos :
1. Limpieza Inicial.
2. Eliminar las fuentes de contaminación y puntos
inaccesibles.
3. Establecer estándares de limpieza, lubricación,
ajuste e Inspección.
4. Realizar la Inspección General del

Equipo.
5. Realizar la Inspección Autónoma.
6. Estandarización
7. Control autónomo Total (autogestión)
Ing. Francis Paredes R. .
Mantenimiento
Autónomo
Paso 1 Limpieza
Limpiezainicial
inicial
Incremento del conoimiento sobre equipos y fallas

Eliminar
Eliminarfuentes
fuentesde
de
Paso 2 contaminación y puntos
contaminación y puntos Lograr
Lograrcondiciones
condiciones
inaccesibles
inaccesibles básicas
básicasdel
delequipo
equipo
Establecer
Establecerestándares
estándaresdede
Paso 3 limpieza,
limpieza, lubricación, ajusteee
lubricación, ajuste
inspección
inspección
Paso 4 Inspección
Inspeccióngeneral
generaldel
delequipo
equipo
Implantación
Implantacióntotal
totalde
de
inspecciones
inspecciones
Paso 5 Inspección
Inspecciónautónoma
autónoma
Aplicación del Hoshin Kanri

Paso 6 Estandarización
Estandarización
KAIZEN
KAIZENenenmétodos
métodos
Paso 7 Control de
detrabajo
trabajo
Controlautónomo
autónomototal
total

7 pasos del
Mantenimiento
Autónomo

Lugares de trabajos
como estos, nunca
podrán ser altamente
productivos
Mantenimiento
Autónomo yy 5“S”
5“S”
SSeiri
eiri Clasificar
Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es inútil
SSeiton
eiton Ordenar
Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente accesible
SSeiso
eiso Limpiar
Limpiar el lugar de trabajo y las máquinas
SSeiketsu
eiketsu Estandarizar
Mantener altos estándares de orden y limpieza
SShitsuke
hitsuke Disciplina
Acostumbrarse a respetar las reglas y a ser riguroso en su aplicación

Ordenar (Seiton)

Ejemplo
Ejemplo de
de Plan
Plan de
de implementación
implementación de
de M.A.
M.A.
Implementación Programada del M.A. en EMPRESA

(Equipos Piloto)
2003 2004
PASO
AGO SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
0
1
2
3
4
5
6
7

¡A mi máquina la cuido yo!

Paso
Paso 0:
0: Preparación
Preparación
a. Tablero de actividades (Tablero de gestión visual)
b. Las cuatro listas :
1. Lista de áreas defectuosas en el equipo

(anormalidades)
2. Lista de Preguntas
3. Lista de fuentes de contaminación
4. Lista de áreas de difícil acceso

Paso
Paso 1:
1: Limpieza
Limpieza Inicial
Inicial
OBJETIVO :
Elevar la fiabilidad del Equipo a través de tres actividades:
Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos

Descubrir anormalidades
Corregir las pequeñas deficiencias y establecer las
condiciones básicas del equipo.

Paso
Paso 1:
1: Limpieza
Limpieza Inicial
Inicial
Limpieza es
INSPECCION!!
Emplear
Emplear los los CINCO
CINCO SENTIDOS
SENTIDOS parapara
realizar
realizar la
la LIMPIEZA
LIMPIEZA INICIAL
INICIAL yy detectar
detectar
ANORMALIDADES
ANORMALIDADES
Paso
Paso 1:
1: Limpieza
Limpieza Inicial
Inicial

Paso
Paso 1:
1: Limpieza
Limpieza Inicial
Inicial
Limpieza
Limpieza es
es
Inspección
Inspección
Inspección
Inspección es
es descubrir
descubrir
ANORMALIDADES
ANORMALIDADES
Los
Los problemas
problemas demandan
demandan restauración
restauración aa
las
las condiciones
condiciones originales
originales yy mejoras
mejoras para
para
prevenir
prevenir las
las recurrencias
recurrencias (repeticiones)
(repeticiones)
Paso
Paso 1:
1: Limpieza
Limpieza Inicial
Inicial
Cuando
Cuando encuentres
encuentres
una
una
ANORMALIDAD……
ANORMALIDAD…… TPM TPM
LUGAR DE ANORMALIDAD
.. LUGAR DE ANORMALIDAD
TARJETA
AMARILLA N° : TARJETA
……..
(Operador) VERDE N° : ……..
Mantenimiento
Equipo : ………………….……….…...
Equipo : ………………….……….…...
Fecha: ……../……../………..
Fecha: ……../……../………..
Encontrado por : …………………..…………..
Encontrado por : …………………..…………..
Es frecuente introducir en Descripción
……………………………
Descripción
esta primera etapa las ……………………………
……………………………
TRES PRIMERAS “S” o ……………………………
……………………………
……………………………
pilares de la fabrica ……………………………
……………………………
visual, esto es aplicar ……………………...……
……………………...……
Seiri, Seiton y Seiso.
Coloque esta tarjeta en el equipo
Coloque esta tarjeta en el equipo
Paso
Paso 1:
1: Limpieza
Limpieza Inicial
Inicial
Tarjetas ejecuta
das

Paso
Paso 1:
1: Limpieza
Limpieza Inicial
Inicial

Anormalidades
Atascamiento, Obstrucción Fuga de Lubricante

Corrosión Fuga de Refrigerante
Desalineamiento, Dobladura Holgura
Descalibrado Inseguro
Desgaste Lubricación deficiente
Dimensiones inadecuadas Montaje deficiente
Estiramiento Otros (especificar)
Exceso de Carga Rotura
Exceso de Velocidad Ruido
Falta de Aislamiento Sellado Deficiente
Flojo, Suelto Suciedad, Contaminación
Fuga de Agua Temperatura Excesiva, quemado
Fuga de Aire Vibración

Anormalidades
Anormalidad Ejemplos
1. Pequeñas deficiencias
- Holgura Sacudidas, excentricidad, desgaste, distorsión
- Daños Fisuras, apalstamientos, deformaciones, picaduras
- Contaminación Polvo, suciedad, aceite, grasa, óxido
- Adhesión Agarrotamiento, acumulacion de partículas
- Flojedad Fajas, cadenas
- Fenómenos anormales Ruido inusual, sobrecalentamiento, vibración, olor extraño
2. Incumplimiento de condiciones básicas
- Lubricación Insuficiente, inapropiada, no identificada, fuga de lubricante
- Suministro de lubricante Suciedad, daños, tubos de lubricación defectuosos
- Indicadores de nivel Suciedad, daños, fugas, indicación de nivel incorrecto
- Apretado Holguras, omisiones, demasiado largo, arandela inapropiada
3. Puntos inaccesibles
- Lubricación Posición inadecuada de entrada de lubricante, visores sucios
- Limpieza Cubiertas rotas, sin mecanismos de seguridad o parada de
emergencia
- Chequeo-inspección Orientación de instrumentos inadecuado, cubiertas,
disposición
- Apretado de pernos Poco espacio, cubiertas, construcción deficiente

Anormalidades
Anormalidad Ejemplos
1. Pequeñas deficiencias
- Holgura Sacudidas, excentricidad, desgaste, distorsión
- Daños Fisuras, apalstamientos, deformaciones, picaduras
- Contaminación Polvo, suciedad, aceite, grasa, óxido
- Adhesión Agarrotamiento, acumulacion de partículas
- Flojedad Fajas, cadenas
- Fenómenos anormales Ruido inusual, sobrecalentamiento, vibración, olor extraño
2. Incumplimiento de condiciones básicas
- Lubricación Insuficiente, inapropiada, no identificada, fuga de lubricante
- Suministro de lubricante Suciedad, daños, tubos de lubricación defectuosos
- Indicadores de nivel Suciedad, daños, fugas, indicación de nivel incorrecto
- Apretado Holguras, omisiones, demasiado largo, arandela inapropiada
3. Puntos inaccesibles
- Lubricación Posición inadecuada de entrada de lubricante, visores sucios
- Limpieza Cubiertas rotas, sin mecanismos de seguridad o parada de
emergencia
- Chequeo-inspección Orientación de instrumentos inadecuado, cubiertas,
disposición
- Apretado de pernos Poco espacio, cubiertas, construcción deficiente

Anormalidades
Matriz de Estratificación de Anomalias MES: Nov-06
AREA/PROCESO: BOMBAS
Incumplimiento SUB-
Pequeñas Lugares de Fuentes de Problemas de Desorgani- Riesgo de
TIPO de Condiciones TOTALES TOTALES
Fallas Dificil Acceso Suciedad Calidad zación Accidente
UBICACION Básicas POR
DEL EQUIPO Tarj. Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo Azul Rojo PRIORIDAD
Prior.
A 0
BOMBA Y040 B 0 7
C 3 1 1 1 1 7
A 0
BOMBA Y052 B 0 5
C 1 1 2 1 5
A 0
BOMBA Y059 B 2 1 3 10
C 1 2 1 1 1 1 7
A 0
B 0 0
C 0
A 0
B 0 0
C 0
SUBTOTALES POR TIPO
2 5 4 3 3 0 2 0 0 0 0 2 0 1 TOTAL DE ANOMALIAS
DE TARJETA
TOTALES 7 7 3 2 0 2 1 22
TOTAL
RESTAURACIONES
RESTAURACIONES 6 4 3 0 0 1 0
14

Paso
Paso 1:
1: Limpieza
Limpieza Inicial
Inicial
Mapa de FS y LDA
1 FS
LDA
Ing. Francis Paredes R. 3

N° ……..…
LECCION DE UN PUNTO
(LUP) Fecha preparación:
……/……./..…...
Area/Equipo :
X Conocimiento Básico Problema analizado …………………….…...………...
Mejoramiento Otros …………….... Preparó : …………….………...
TEMA : Herramientas manuales : Llaves
LLAVES
Existen dos tipos de llaves: Boca fija y boca ajustable.
Boca fija
Las llaves de boca fija son herramientas manuales destinadas a ejercer esfuerzos de torsión al apretar
o aflojar pernos, tuercas y tornillos que posean cabezas que correspondan a las bocas de la
herramienta. Están diseñadas para sujetar generalmente las caras opuestas de estas cabezas cuando
se montan o desmontan piezas.
Los principales son : De Grifo
LECCIONES
• De boca (o Españolas)
• De Corona (Estriadas)
• Mixtas
• Llaves de grifo o gancho
Ratchet o De
Trinquete
De Corona Tipos de llaves de boca fija DE UN

Mixta
• Tubulares
• Ratchet (o de Trinquete)
• Allen o exagonal
De Boca
La anchura del calibre de la tuerca se indica en cada una de las bocas en mm o pulgadas.
PUNTO
Boca ajustable
Las llaves de boca ajustables son herramientas manuales
diseñadas para ejercer esfuerzos de torsión, con la particularidad
de que pueden variar la abertura de sus quijadas en función del
(LUP)
tamaño de la tuerca a apretar o desapretar. Los distintos tipos y sus
partes principales son: mango, tuerca de fijación, quijada móvil,
quijada fija y tornillo de ajuste.
Deficiencias típicas
• Mordaza gastada.
• Defectos mecánicos.
• Uso de la llave inadecuada por
tamaño.
• Utilizar un tubo en mango para mayor
apriete.
• Uso como martillo.
Utilización
Efectuar la torsión girando hacia el operario, nunca
empujando.
Fecha :
Instructor :
Ing. Francis ParedesEntrenado

R. :
Paso
Paso siguiente
siguiente ??
Auditorías
Cada etapa de Mantenimiento Autónomo debe evaluarse
para verificar si el área en la que se aplica está disponible
para pasar a la siguiente etapa.
Las auditorías deben asumirse como un paso donde se
realiza una reflexión profunda y donde se recoge el
conocimiento adquirido para su divulgación a otras áreas.
Así se reconoce y certifica que el área piloto ha ganado un
peldaño en el proceso de TPM y puede iniciar su trabajo
para la siguiente etapa. En algunas empresas estas
auditorías son realizadas por los Jefes de área debido a la
importancia de este evento y por los efectos de compromiso
adquiridos.

Ejem
Ejem.. de
de Auditoría
Auditoría
Planta
T PM
Equipo #
AUDITORÍA
Fecha de la auditoría
CMP S.A. Paso 1: Limpieza Inicial Auditor
PUNTOS
Malo Pobre Aceptable Bueno Excelente

Equipo Descripción Observaciones
1 punto 2 puntos 4 puntos 6 puntos 7 puntos
1. Limpieza del cuerpo principal • ¿Removieron bien el polvo, aceites y grasas? ¿Cuál es la
del equipo condición de las herramientas de trabajo? (áreas tales como
herramientas, superficies de guías, marcos, tuberías,
cableados, etc
• Están apretados los pernos, no se mueven, o tienen

desgastes o calentamientos excesivos en guías, partes
rodantes o deslizantes, ductos, cableado eléctrico roto, etc
• Las cubiertas, placas con nombres y etiquetas en buenas
condiciones?
• Libre de polvo, aceite y grasas o cualquier otro material
2.Limpieza del sub-equipo extraño (cilindros, botón de encendido del motor, tablero
eléctrico, exterior e interior de la caja de control,
• Tanques, bombas de instrumentos, etc.)
alimentación, tanques de • Sin partes flojas, vibraciones desgastes, calentamientos y
lubricantes, presión sonidos anormales (motor, válvula de solenoide,
neumática e hidráulica instalaciones, cableado, tornillos y tuercas)
• Sistemas eléctricos
• Otros
3.Limpiar alrededor del lugar de • El piso está libre de polvo, tierra, manchas de aceite y
trabajo productos?
• Hay objetos innecesarios regados?
4.Lubricación • Libre de polvo, mugre, aceites y manchas:

El recipiente de aceite, instrumentos de medición, tapas de
aceite, mangueras de alimentación de aceite)
• Niveles y flujos adecuados de aceite, libre de vibraciones y
movimientos. (Revisar aceites contaminados o deteriorados,
válvulas sueltas, control de velocidad, temperatura de
aceites, etc.
Paso
Paso 2:
2: Eliminar
Eliminar las
las fuentes
fuentes de
de contaminación
contaminación
yy puntos
puntos inaccesibles
inaccesibles
Objetivos del 2do. Paso:

– Reducir mediante Mejoras Continuas los
tiempos de limpieza, inspección y
lubricación, eliminando las fuentes de
contaminación y lugares de difícil acceso que
se identificaron durante la Limpieza Inicial
(primer paso).

Paso
Paso 2:
2: Eliminar
Eliminar las
las fuentes
fuentes de
de contaminación
contaminación
yy puntos
puntos inaccesibles
inaccesibles
Los lugares de producción en las Industrias de

Proceso suelen tener una amplia variedad de
fuentes de contaminación, lo que a menudo
tiene efectos nocivos sobre el equipo.
– Ejemplos:
El polvo, los condensados, fugas y derrames de
grasa hacen difícil mantener los niveles mínimos
de limpieza.
La contaminación con polvo y grasa estorba
para el chequeo de pernos, tuercas, indicadores
de nivel de aceite, etc.
Paso
Paso 2:
2: Eliminar
Eliminar las
las fuentes
fuentes de
de contaminación
contaminación
yy puntos
puntos inaccesibles
inaccesibles
El polvo en los paneles de control hace que éste no

sea fiable.
La contaminación general deteriora el entorno de
trabajo y la calidad del producto.
El Trabajador debe de rastrear la contaminación
hasta su origen y eliminarla mediante Mejoras.

Paso
Paso 2:
2: Eliminar
Eliminar las
las fuentes
fuentes de
de contaminación
contaminación
yy puntos
puntos inaccesibles
inaccesibles
Observar cuidadosamente el área de
trabajo para determinar:
- qué piezas se ensucian,
- qué es lo que las ensucia,
- cuándo, cómo y porqué se ensucian.
Es conveniente dibujar esquemas que

muestren la localización de la
contaminación, escapes, partículas,
humos, nube de aceite, polvo, vapor y
otros.

Paso
Paso 2:
2: Eliminar
Eliminar las
las fuentes
fuentes de
de contaminación
contaminación
yy puntos
puntos inaccesibles
inaccesibles
Prevenir fugas y derrames de:
– Productos
– Lubricantes
– Fluídos hidráulicos
– Polvo
– Vapor
– Otros materiales de proceso.

Paso
Paso 2:
2: Eliminar
Eliminar las
las fuentes
fuentes de
de contaminación
contaminación
yy puntos
puntos inaccesibles
inaccesibles
Actividades para eliminar las fuentes de
contaminación y zonas de difícil acceso.
Reducir los tiempos de

limpieza
Reducir los tiempos de
chequeo
Identificar los lugares
difíciles de lubricar.
Simplificar las tareas de
lubricación.

Paso
Paso 2:
2: Eliminar
Eliminar las
las fuentes
fuentes de
de contaminación
contaminación
yy puntos
puntos inaccesibles
inaccesibles
Trabajos de Mejoras en Tiempos de Limpieza

LUGAR DE TRABAJO DE
N° ANTES MEJORA 1 MEJORA 2 MEJORA 3
LIMPIEZA LIMPIEZA
Eliminación de objetos Mejora de los utencilios Instalación de una

5 min ( Una
Por debajo de innecesarios de limpieza placa de protección.
1 limpieza general vez por
la máquina
turno) FECHA 15/02/2000 FECHA 15/03/2000 FECHA 15/03/2000
TIEMPO 3 min/turno TIEMPO 2 min/turno TIEMPO 2min/sem
Por encima de
2
la máquina.
FECHA FECHA FECHA
TIEMPO TIEMPO TIEMPO
TOTAL ANTES 4320 min/año 2592 min/año 1728 min/año 96 min/año
Paso
Paso 2:
2: Eliminar
Eliminar las
las fuentes
fuentes de
de contaminación
contaminación
yy puntos
puntos inaccesibles
inaccesibles
En este paso, se hacen mejoras para eliminar la

contaminación y fugas de lubricante, aire o aceite.
•Determinar las fuentes de contaminación.

•Mejorar las áreas inaccesibles para la limpieza e
inspección.

Paso
Paso 2:
2: Eliminar
Eliminar las
las fuentes
fuentes de
de contaminación
contaminación
yy puntos
puntos inaccesibles
inaccesibles
Actividades más frecuentes en esta

segunda etapa :
- eliminación de fugas,
- eliminación de fuentes de contaminación,
- eliminación de excesos de lubricación y
engrase en sitios de la máquina,
- derrames y contaminación.

Paso
Paso 2:
2: Eliminar
Eliminar las
las fuentes
fuentes de
de contaminación
contaminación
yy puntos
puntos inaccesibles
inaccesibles
En la siguiente lista aparecen algunos puntos clave de la mejora:
•Facilitar la limpieza del equipo.

Minimizar la dispersión de suciedad, óxido y polvo.
Eliminar la contaminación en la fuente.
• Facilitar el cambio de partes del equipo.
Minimizar la dispersión de aceite y desechos.
Facilitar la inspección del equipo.
Instalar ventanas de inspección.
Apretar las partes sueltas del equipo.
Eliminar la necesidad de bandejas de aceite.
Instalar más indicadores de aceite.
Paso
Paso 3:
3: Establecer
Establecer estándares
estándares de
de
limpieza,
limpieza, lubricación,
ajuste ee Inspección.
Inspección.
En este paso, los miembros del grupo usan sus

experiencias en los dos primeros pasos para
determinar las condiciones óptimas de limpieza y
lubricación del equipo y esbozan provisionalmente
las tareas estándar para su mantenimiento. Los
estándares especifican qué se debe hacer, dónde,
la razón, procedimientos, cuándo y tiempos
empleados. Es frecuente emplear las dos últimas
"S" de la metodología “5S” con el objeto de
garantizar disciplina y respeto de los estándares.

Paso
Paso 3:
3: Establecer
estándares de
de
limpieza,
Inspección.
Esta etapa es un refuerzo de "aseguramiento" de las
actividades emprendidas en las etapas 1 y 2.
Se busca :
Crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante la
elaboración y utilización de estándares de limpieza,
lubricación y ajuste de tornillos, pernos y otros elementos
de ajuste;
Prevenir el deterioro del equipo manteniendo las
condiciones básicas de acuerdo a los estándares
diseñados. Estos estándares deben ser preparados por el
operador una vez se haya capacitado para realizar esta
labor.

Paso
Paso 3:
3: Establecer
estándares de
de
limpieza,
Inspección.
Se sugiere que durante el proceso de preparación de
estándares se deben tener en cuenta las 5W y 1H (¿Dónde?,
¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Porqué?, ¿Quién?, y ¿Cómo?). La
información mínima sugerida para estos estándares es la
siguiente:
• Elementos de los equipos que se deben inspeccionar.
• Puntos donde se podrían presentar problemas en el
equipo debido a la suciedad, aflojamiento de pernos y
lubricación insuficiente.
• Método de inspección, de la limpieza, apriete y
lubricación. Se sugiere emplear iconos o gráficos para
facilitar la interpretación del estándar.
• Herramientas. El estándar deberá indicar el tipo de
instrumento que se debe utilizar para realizar la labor
Paso
Paso 3:
3: Establecer
estándares de
de
limpieza,
Inspección.
• Tiempo. Este punto tiene que ver con el tiempo que

debe tomar la realización de la actividad estandarizada.
Es posible que el primer estándar elaborado no
contenga los tiempos óptimos. Estos se lograrán con la
práctica y el empleo del pensamiento de mejora
continua de estándares.
• Frecuencia. Se decide la frecuencia de inspección para
cada elemento o punto clave del equipo, ya sea anual,
mensual, semanal o diaria.
• Responsable. Se debe asignar un líder para cada una
de estas tareas para asegurar que estas se realizarán
completamente.

Paso
Paso 3:
3: Establecer
estándares de
de
limpieza,
Inspección.
PLAN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
TPM Limpieza, inspección y Lubricación
Ubicación : FIDEERIA ALIANZA EQUIPO : Envasadora CPL Código equipo:
INSPECCION a través de la Limpieza

Tiempo Frecuencia
Componente Estandar Método Herramienta Acción correctiva Registro Resp.
(min) D S M A
Tiempo Total requerido (min) :
2 1 LUBRICACION
Tiempo Frecuencia
Punto de lubricación Lubricante Cantidad Metodo de Lub. Herramienta Registro Resp.
(min) D S M A
1 Reductor
2 Cadena
Tiempo total requerido (min) :

Paso
Paso 3:
3: Establecer
estándares de
de
limpieza,
Inspección.

Standard de Maintenance
Autonomous Mantenimiento Autónomo
Standard Standard # 10081
TPM
TPM Nombre delName:
Equipment Equipo : Cortador
RF1D1 RF1D1
Diecutter Fecha de Date:
Revision Revisión: 20 / 05 /06
3/01/04
Ubicación : Zona A2
Location Tag No. C-0012
4 5 7 8 9
6
3 Enrrollado
2
Desenrrollado
Volteador Troquel
1 de corte
de
Barras 10
Elevador de Rollos Elevador de Rollos

5 metros
Elapsed Completed
Frequency Interval
Frecuencia Duración Realizado
time by:
por
PuntoNo.
Point N° Ubicación
Location Standard Método
Method Problem Daily Semanal
response Diario
Acción correctora Weekly Mensual
Monthly Otros
Other
2 Fan
MallaScreen
del ventilador No
Sin lint or debris
pelusas o hilachas Vacuum
Aspiradora Inform supervisor
Informar a Supervisor X 1 min. B. Rivas
B. Stevens
4 Fan Screen
Malla del ventilador No
Sin lint or debris
Informar a Supervisor X 1 min. Stevens
B. Rivas
Clean
Limpieza
6 Fan
MallaScreen
del ventilador No
Sin lint or debris
Stevens
8 Fan
MallaScreen
del ventilador No
Sin lint or debris
Stevens
1 Lube fitting
Grasera Lithium
Litio – 60- 2 ounces
g (2 Ozs.) Grease gun
Engrasadora Grease if dry
Engrasar si hace falta X .5 min. B. Stevens
B. Rivas
B. Rivas
3 Lube fitting
Grasera Lithium
Engrasadora Grease
Engrasarif si
dryhace falta X .5 min. B. Rivas
Stevens
5 Lube fitting
Grasera Lithium
Engrasadora Grease
Engrasarif si
dryhace falta X .5 min. B.
B. Stevens
Rivas
Lubricate
Lubricación 7 Lube fitting
Grasera Lithium
Engrasadora Grease
Engrasarif si
dryhace falta X .5 min. B. Rivas
Stevens
9 Lube fitting
Grasera Lithium
Engrasadora Grease
Engrasarif si
B. Stevens
Rivas
10 Lube fitting
Grasera Lithium
Engrasadora Grease
Engrasarif si
B. Stevens
Rivas
Total
Total 7.0 min

Paso
Paso 3:
3: Establecer
estándares de
de
limpieza,
Inspección.
USAR INTENSIVAMENTE CONTROLES VISUALES
Identificar rangos de operación

aceptables o peligrosos
Paso
Paso 3:
3: Establecer
estándares dede
limpieza,
Inspección.
Controles visuales
Puntos Importantes...
¿Cualquiera puede descubrir fácilmente una anormalidad?
¿Cualquiera puede entender el sistema?
¿Cualquiera puede usar fácilmente el sistema?
¿Su sistema de control visual hace menos confuso el lugar de
trabajo?
Paso
Paso 3:
3: Establecer
estándares dede
limpieza,
Inspección.

Paso
Paso 3:
3: Establecer
estándares de
de
limpieza,
Inspección.
Transmisión de fajas
En la guarda de la misma se debe anotar el número de la
faja que ahí se utiliza y por medio de una flecha el sentido
de rotación de la misma.
4
A- 6
Lado transparente

Paso
Paso 3:
3: Establecer
estándares de
de
limpieza,
Inspección.
Marca de Normal Anormal

apriete Fuera de
correcto marca
Apretado correcto Aflojamiento

Paso
Paso 3:
3: Establecer
estándares dede
limpieza,
Inspección.

Paso
Paso 4:
4: Inspección
Inspección General
General del
del Equipo.
Equipo.
En los pasos 1,2 y 3 se han implantado actividades orientadas
a la prevención del deterioro a través de la mejora de las
condiciones básicas de la planta.
En pasos 4 y 5
las se pretende identificar
tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con
la participación activa del operador. Estas etapas requieren de
conocimiento profundo sobre la composición del equipo,
elementos, partes, sistemas, como también sobre el proceso para
intervenir el equipo y reconstruir el deterioro identificado. Las
inspecciones iniciales las realiza el operador siguiendo las
instrucciones de un tutor especialista. En esta clase de
inspecciones deben producirse acciones de mejora que eviten la
reincidencia de los problemas identificados mediante las
acciones de inspección general.

Paso
Paso 4:
4: Inspección
Inspección General
General del
del Equipo.
Equipo.
Esta etapa es la de mayor contenido de capacitación
y entrenamiento
• Principios de elementos de máquinas
• Mediciones básicas
• Sistemas neumáticos e hidráulicos
• Lubricación y tribología elemental
• Física y dinámica de maquinaria
• Introducción a la electricidad
• Seguridad en el trabajo
• Estandarización de operaciones
• Lectura básica de planos mecánicos y eléctricos
• Métodos de inspección
Paso
Paso 4:
4: Inspección
Inspección General
General del
del Equipo
Equipo..
La etapa cuatro del mantenimiento Autónomo implica

implantar un proceso concreto de mejora que contiene
tres etapas:
4.1 Entrenamiento y adquisición de nuevos

conocimientos para obtener recursos para
inspeccionar profundamente el equipo.
4.2 Realizar el trabajo de inspección en forma
rutinaria, en forma similar como lo realiza
mantenimiento a través de rutinas de inspección
periódica.
4.3 Evaluación de resultados, desarrollo de
intervenciones y mejora del equipo.
Ejemplo
Ejemplo de
de Plan
Plan de
de implementación
implementación de
de M.A.
M.A.
Implementación Programada del M.A.

(Equipos Piloto)
2002 2003
PASO
MAYO JUNIO JULIO AGO SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR
0
1
2
3
4
5
6
7

Paso
Paso 5:
5: Inspección
Inspección autonóma
autonóma
El desarrollo de la etapa cinco incluye los siguientes

trabajos prácticos:
Evaluar los procedimientos utilizados hasta el

momento en las actividades autónomas. Por
ejemplo, los estándares de limpieza, lubricación y
apriete. Las preguntas más frecuentes son: ¿los
tiempos que utilizamos son los mejores? ¿Hemos
dejado "pasar" fallos? ¿Existe recurrencia de
fallos? ¿se han presentado errores de inspección?
¿El manual de inspección que utilizamos
realmente está completo? ¿Podremos incorporar
otros
Ing. Francis Paredes R.punto al manual de inspección?
Paso
Paso 5:
5: Inspección
autonóma
Se analizan los estándares para identificar si se

pueden eliminar algunos puntos de inspección de
alta fiabilidad, realizar trabajos en paralelo para
reducir los tiempos de inspección, ¿podremos
transferir algunas de estas actividades de
inspección al trabajo de limpieza?.

Paso
Paso 5:
5: Inspección
autonóma
Se evalúan los controles visuales que hemos utilizado. ¿Son
adecuados? ¿han ayudado a mejorar la inspección? ¿faltan
puntos? ¿Se pueden introducir nuevos elementos
transparentes para facilitar la inspección visual? ¿Los
códigos de colores que hemos utilizado para facilitar las
operaciones realmente han aportado mejoras, o se deben
realizar modificaciones para detectar con facilidad los
problemas?
??

Paso
Paso 5:
5: Inspección
autonóma
Controles visuales
Tapas y guardas metálicas

cambiadas por acrílico
Paso
Paso 6:
6: Estandarizar
Estandarizar
En las etapas anteriores se han realizado

actividades de cuidado de las condiciones
básicas de los equipos a través de inspecciones
de rutina. El paso 6 cumple la tarea de realizar
procesos Kaizen (mejoras continuas) a los
métodos de trabajo.

Paso
Paso 6:
6: Estandarizar
Estandarizar
Esta etapa ya no está tan directamente

relacionada con los equipos, sino con los
métodos de actuación del personal.

Paso
Paso 6:
6: Estandarizar
Estandarizar
Se pueden resumir los siguientes puntos como los
objetivos esperados en esta etapa de
Mantenimiento Autónomo:
•Analizar las funciones desde el punto de vista
de las tareas asignadas, estándares de trabajo,
eficiencia con la que se desarrollan, tiempos
utilizados.
•Desarrollo de acciones Kaizen para mejorar las
acciones de trabajo e inspección y control de
los equipos.
•Asegurar unidad de criterio entre los diferentes
operarios que actúan sobre un mismo equipo
Paso
Paso 6:
6: Estandarizar
Estandarizar
Reducir el tiempo de preparación y reducir el trabajo en
proceso
Establecer un sistema de autogestión para mejorar el
flujo en el lugar de trabajo, las piezas de cambio,
materiales, herramientas, trabajos en curso, productos
finales, datos, documentos, etc.
Aprender técnicas de mejora continua.
Implantar sistemas de CONTROL VISUAL pleno.

Paso
Paso 7:
7: Práctica
Práctica plena
plena de
de la
la auto -gestión
auto-gestión
Tomar y analizar diversos tipos de datos.

Mejorar el equipo para aumentar la
fiabilidad, mantenibilidad y facilidad de
operación. Analizar el MTBF (Mean Time
Between Failures : Tiempo promedio entre
fallas)
Establecer nuevas metas acordes con los
Objetivos de la empresa.

Paso
Paso 7:
7: Práctica
Práctica plena
plena de
de la
la auto -gestión
auto-gestión

Paso
Paso 7:
7: Práctica
Práctica plena
plena de
de la
la auto -gestión
auto-gestión

Paso
Paso 7:
7: Práctica
Práctica plena
plena de
de la
la auto -gestión
auto-gestión

Recordemos lo más
importante:

Recordemos lo más importante:
El mantenimiento autónomo es realizado por los

operadores
Los objetivos del mantenimiento autónomo son:
Evitar el deterioro
Llevar el equipo a su estado ideal
Establecer las condiciones básicas (a través
de la limpieza, lubricación y apriete de
pernos)
Limpiar es inspeccionar
Debe eliminarse los causantes de suciedad
La suciedad encubre las fallas
Mantener no es reparar cuando el
equipo se descompone, sino evitar
que se descomponga para
mantenerlo trabajando.

Recordemos lo más importante:
El Papel de:
OPERADORES
–Mantenimiento diario de equipo
–Limpieza, Lubricación, Inspección
–Reparaciones menores
–Obtención de datos y análisis
PERSONAL DE MANTENIMIENTO
–Reparaciones mayores
–Mantenimiento planificado
–Desarrollo - Mejoramiento del equipo

Pilar:
Pilar:
Mantenimiento
Planificado

Mantenimiento
Mantenimiento Planificado
Planificado (I)(I)
Objetivos :
Mejorar la eficacia de las operaciones

de mantenimiento
Reducir el coste de mantenimiento

Reducción espera de trabajos
Incremento del MTBF
Eliminar radicalmente los fallos

Mantenimiento
Planificado (II)
(II)
Pasos para crear un sistema de mantenimiento

planificado:
1: Evaluar el equipo y comprender la situación actual

2: Revertir el deterioro y corregir debilidades
3: Crear un sistema de gestión de la información
4: Crear un sistema de mantenimiento periódico
5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo
6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado

Mantenimiento
Planificado (III)
(III)
PASO 1: Evaluar el equipo y comprender la situación actual
Preparar
Prepararooactualizar
actualizarlos
losregistros
registrosdel
delequipo
equipo
Evaluar
Evaluarel
elequipo:
equipo:establecer
establecercriterios
criteriosde
deevaluación
evaluación
Definir
Definirlos
losrangos
rangospara
paraclasificar
clasificarlos
losfallos
fallos
Entender
Entender la
la situación:
situación: frecuencia
frecuencia yy gravedad
gravedad del
del fallo,
fallo,
paros
paros menores,
menores, costes
costes dede mantenimiento,
mantenimiento, valores
valores dede
MTBF,
MTBF,índices
índicesde demantenimiento,
mantenimiento,etc.
etc.
Establecer
Establecerobjetivos
objetivosyymetas
metaspara
paramantenimiento
mantenimiento
Definir
Definirmétodos
métodospara
paramedir
medirresultados
resultados
Auditoría
Auditoríade
depaso
paso

Mantenimiento
Planificado (IV)
(IV)
PASO 2: Revertir el deterioro y corregir debilidades
Establecer
Establecerlas
lascondiciones
condicionesbásicas
básicasdel
delequipo
equipo
Eliminar
Eliminaraverías
averíascrónicas
crónicas
Corregir
Corregirdebilidades
debilidadesdedediseño
diseño
Extender
Extenderlalavida
vidaútil
útildel
delequipo
equipo
Evitar
Evitarrepetición
repeticiónde
defallos
fallosmayores
mayoresoorepetitivos
repetitivos
Introducir
Introducirmejoras
mejoraspara
parareducir
reducirlos
losfallos
fallosde
deproceso
proceso
Empleo
Empleosimultáneo
simultáneode
deacciones
accionesde
demejora
mejoraenfocada
enfocada
Auditoría
Auditoríadedepaso
paso

Análisis de Fallas
Con demasiada frecuencia, estamos más preocupados por
reanudar el trabajo que en identificar las causas reales de
una falla. La pregunta clásica de muchos jefes es :
¿Qué tan pronto?……………….En vez de ¿Por qué?

Bajo tal presión, supervisores y trabajadores se ven en la
necesidad de aplicar remedios de "parche" o reparaciones
"provisionales" que se hallan lejos del sentido común que
nos aconsejaría hacer las cosas bien desde la primera vez.
Combinar con la t
Falla: Repetitiva de un Componente crítico Pag. de
5 Porqués
Proceso: Sistema :
Subsistema: Ensamble:
Subensamble: Componente:
Fecha de falla: ……/……../……… Reparado en : …….……(min)
Descripción de la falla :
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
Mano de
Obra
……………………………………………………………………………………………………………………………
Máquina
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
Resultado de Investigación de las causas (5M) : (Em plear diagram a causa efecto pág. sgte.)
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
Materiales
……………………………………………………………………………………………………………………………
Fechas
ACCIONES A TOMAR (Contramedidas) :
Método
R ES P ON S A B LE
Planificada Real
1.
2.
3.
4.
5.
6. Medioambiente
7.
Líder …………………………………… Fecha:

Responsable:
/ /
Acciones a tomar para prevenir fallos similares en otros sistemas : RESPONSABLE
Fecha de VERIFICACION DE LA ACCION CORRECTIVA :
implement ación
1. FECHA . EJECUTADA: SI NO FECHA : EFECTIVA: SI NO

2. OBSERVACIONES :
3.
Ing. Francis Paredes R. Análisis de la falla 1. …………………………………… 4. …………………………………………………
Mantenimiento
Planificado
3.1 Identificar el punto de partida : Evaluar el equipo
- Establecer formato para registrar datos de máquina (Mecánica, electricidad, instrumentación)
Preparar o actualizar los registros (datos
3.1.1
técnicos) de los equipos
- Registrar datos de equipos (mecánicos, electricos, instrumentación)
Definir ubicación de registros, manuales (codificar y listar)
Capacitar al personal
Crear registros del MTBF (Tiempo promedio

3.1.2 - Calcular MTBF a nivel de Sub equipo de las líneas piloto)
entre fallos) de los equipos
- Establecer base de datos de equipos hasta nivel de componentes (líneas y envasadoras

piloto)
- Establecer base de datos para: tipo de fallas, motivo y causas de fallas
Implementar módulo SAP de paradas de

3.1.3 - Capacitar a personal de Producción para el registro de paradas en el SAP
máquinas
- Ingresar data de paradas de las Líneas piloto del mes de Octubre calcular OEE (Eficiencia
Global del equipo)
- Implementar control en equipos (líneas + envasadoras)
- Definir indicadores de control (incluir MTBF)
- Recolectar data para calcular indicadores con data de Oct/Dic

Establecer Objetivos de mantenimiento
3.1.4
(indicadores) - Plantear objetivos para los próximos 3 meses (2002)
- Colocar tableros de control visual de avances en indicadores establecidos
3.2 Restaurar el deterioro y mejorar el equipo corrigiendo debilidades (apoyo al M. Autónomo)

- Elaborar LUP's' en temas relacionados con los elementos o componentes a inspeccionar y
capacitar al personal.
Ing. Francis Paredes R. - Preparar Hojas de Inspección de equipos. (Revisar las actuales que emplea Mantenimiento y
validar o mejorar)
Mantenimiento
Planificado
CLASE O TIPO DE
CAUSA PRIMARIA DE FALLA ACCIONES / TAREAS
FALLA
1 Aplicación errónea 1 Abrir, destapar
MECANICA 2 Atascamiento, Obstrucción 2 Aflojar
ELECTRICA 3 Corrosión 3 Aislar
INSTRUMENTACION 4 Desalineamiento, dobladura 4 Ajustar, apretar
SOFTWARE 5 Desgaste 5 Alinear, enderezar
OTROS 6 Dimensiones inadecuadas 6 Balancear
7 Distancia inadecuada 7 Calibrar
8 Erosión 8 Cambiar, reemplazar
9 Estiramiento 9 Controlar, medir
10 Exceso de carga 10 Desmontar
11 Exceso de velocidad 11 Elaborar LUP
12 Falta de aislamiento 12 Esmerilar
13 Falta de calibración 13 Fabricar, construir
14 Falta de control 14 Fijar
15 Fuga de agua 15 Forrar
16 Fuga de aire 16 Inspeccionar, verificar
17 Fuga de lubricante 17 Instalar
18 Fuga de materia prima 18 Limpiar

Mantenimiento
Planificado (V)
(V)
PASO 3: Crear un sistema de gestión de la información
Desarrollar
Desarrollarununsistema
sistemade degestión
gestióndededatos
datosde defallos
fallos
Desarrollar
Desarrollar un un sistema
sistema de de información
información para para
mantenimiento:
mantenimiento: planificación,
planificación, programación,
programación,
estadísticas,
estadísticas, fichas
fichas dede equipo,
equipo, rutas
rutas dede inspección,
inspección,
estándares
estándaresde demantenimiento,
mantenimiento,etc.
etc.
Implantar
Implantar unun sistema
sistema dede gestión
gestión de
de presupuestos
presupuestos yy
control
controldedecostes
costesde demantenimiento.
mantenimiento.
Crear
Crear sistemas
sistemas para
para controlar
controlar repuestos,
repuestos, planos,
planos,
datos
datostécnicos,
técnicos,etc.
etc.::Gestión
Gestióndedelaladocumentación.
documentación.
Auditoría
Auditoríadedepaso
paso

Mantenimiento
Planificado
¿Sistemas? o ¿Equipos?
¿Subsistemas? o
¿Subequipos?
¿RCM?
¿RCM?

Flujograma de implantación del RCM
Selección del
sistema y Definición de Determinar fallas Identificar causas
definición del funciones funcionales de fallas
contexto
operacional
Efectos y
consecuencias de
Análisisde
Análisis delos
losmodos
modosyy las fallas
efectosde
efectos defallas
fallas(AMEF)
(AMEF)
Herramientaque
Herramienta queayuda
ayudaaa
responderlas
responder lasprimeras
primeras55
preguntasbásicas
básicasdel
delMCC
MCC
preguntas Plan de
Mantenimiento
Preventivo
Mantenimiento
Planificado (VI)
(VI)
PASO 4: Crear un sistema de mantenimiento periódico
Preparar
Prepararlas
lasactividades
actividadesde demantenimiento
mantenimientoperiódico
periódico
Preparar
Preparar diagrama
diagrama de de flujo
flujo del
del sistema
sistema de de
mantenimiento
mantenimientoperiódico
periódico
Seleccionar
Seleccionar elel equipo
equipo yy componentes
componentes aa los
los que
que se
se
dará
darámantenimiento
mantenimientoyyformular
formularununplan
plan
Preparar
Prepararooactualizar
actualizarnormas
normas
Mejorar
Mejorarla
laeficiencia
eficienciade
demantenimiento
mantenimiento
Fortalecer
Fortalecerel
elcontrol
controldel
delmantenimiento
mantenimientocontratado
contratado
Auditoría
Auditoríade
depaso
paso

Mantenimiento
Planificado
Desarrollo de Contratistas y proveedores de Mantenimiento

Aprobado para realizar
DATOS Evaluación inicial
trabajos de………
Item
Sector Razón Social Representante Dirección Teléfono NOTA Resultado Fecha
Calle Nueve 296. Urb. Servicios de mantenimiento

1 Mecánica BENQUIS S.A.C. Sr. Remigio Bengolea 577-0034 68 APROBADO 10/09/02
Oquendo. Callao de máquinas
265 985 Mecanizado de elementos de

2 Mecánica SERGO E.I.R.L. Sr. Carlos Gonzáles A. Universitaria 1021- Lima 1 6/9436200
80 APROBADO 08/09/02
máquinas: ejes, poleas
Mantenimiento de equipos
3 Electrónica TECNOTRONICA Ing. Héctor Tuesta Av. Argentina 5627 464 6884 75 APROBADO 08/10/02
electrónicos
Jr. Santiago Távara 1414 - Mantenimiento eléctrico. Fab.
4 Electricidad JT TECNICOS S.R.L. Ing. E. Toribio 425 4880 75 APROBADO 13/09/02
Lima 1 De tableros eléctricos
5612490 / 723
5 Mecánica JAIME Ing. Jaime Arana Q. 8970
52 DESAPROBADO 14/09/02

Mantenimiento
Planificado (VII)
(VII)
PASO 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo
Introducir
Introducirequipos
equiposde
dediagnóstico
diagnósticoyyentrenar
entrenaral
alpersonal
personal
Preparar
Preparar diagrama
diagrama de
de flujo
flujo del
del sistema
sistema dede mantenimiento
mantenimiento
predictivo
predictivo
Seleccionar
Seleccionarelelequipo
equipoyycomponentes
componentespara parael
elmantenimiento
mantenimiento
predictivo
predictivoyyextenderlo
extenderlogradualmente
gradualmente
Mejorar
Mejorarla
latecnología
tecnologíade
dediagnóstico
diagnóstico
Auditoría
Auditoríade
depaso
paso

Mantenimiento
Planificado (VIII)
(VIII)
PASO 6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
Evaluar
Evaluarelelsistema
sistemade demantenimiento
mantenimientoplanificado
planificado
Evaluar
Evaluar la
la mejora
mejora de de la
la fiabilidad:
fiabilidad: número
número dede fallos,
fallos, MTBF,
MTBF,
frecuencia
frecuenciade defallos,
fallos,impacto
impactoeconómico,
económico,etc.
etc.
Evaluar
Evaluarlalamejora
mejorade delas
lasoperaciones
operacionesde demantenimiento
mantenimiento
Evaluar
Evaluarlos
loscostes
costesde
demantenimiento
mantenimientoyyotros
otrosíndices.
índices.
Evaluar
Evaluarel
elcomportamiento
comportamientodel
delMTTR.
MTTR.
Diagnóstico
Diagnóstico de
de habilidades
habilidades del
del personal
personal yy desarrollo
desarrollo de
de
capacidades
capacidadestécnicas
técnicas
Auditoría
Auditoríade
depaso
paso

Mantenimiento
Planificado (IX)
(IX)
RESPONSABLE
2003
PLANES DE ACCION JU NJU
IOLIO A GOST O SEPT IEM B .
3. MANTENIMIENTO PLANIFICADO
3.1 Identificar el punto de partida : Evaluar el equipo
3.1.1 Preparar o actualizar los registros (datos técnicos) de los equipos
3.1.2 Crear registros del MTBF (Tiempo promedio entre fallos) de los equipos Planificador
3.1.3 Implementar módulo SAP de paradas de máquinas
3.1.4 Establecer Objetivos de mantenimiento (indicadores)
3.2 Restaurar el deterioro y mejorar el equipo corrigiendo debilidades (apoyo al M. Autónom
Supervisor de
3.2.1 Apoyar a producción en restaurar el deterioro (apoyo al mantenimiento autónomo) Mantenimiento
3.2.2 Crear sistema para evitar repetición de fallas
3.3 Establecer un sistema de gestión de la información
3.3.1 Mejorar el sistema de datos de fallas de equipos
3.3.2 Crear o mejorar el sistema actual de información del mantenimiento de equipos (Control
de historiales de máquinas, planificación del mantenimiento, planificación de Planificador
3.3.3 Crear o mejorar el sistema de gestión de presupuesto de equipos
3.3.4 Crear o mejorar sistema de control de piezas de repuesto y materiales
3.3.5 Crear sistema de control de información técnica y planos (eléctricos, mecánicos, etc.)
3.4 Revisión y Mejora del Mantenimiento Preventivo
3.4.1 Seleccionar y/o revisar lista de equipos y componentes para el mantenimiento preventivo
3.4.2 Mejorar planes de mantenimiemto preventivo
3.4.3 Actualizar datos e historial de equipos
3.4.4 Estandarizar actividades de Mantenimiento Planificador
3.4.5 Mejorar y/o actualizar hojas de trabajo de mantenimiento preventivo
3.4.6 Transferencia de actividades de M.P. básico a Operadores / maq.
3.4.7 Mejorar la eficiencia del mantenimiento con parada general
3.4.8 Crear o mejorar el control del trabajo de contratistas
3.5 Implantación o mejoramiento del Mantenimiento Predictivo
3.5.1 Preparar lista de equipos o componentes (rotativos)
3.5.2 Elaborar diagrama de flujo de mantenimiento predictivo
3.5.3 Implementar MPd.

Mantenimiento
Planificado (X)
(X)
Procedimiento
Procedimiento
Procedimiento
Capacitaciónyy
Capacitación
entrenamiento...
entrenamiento...
..........................
..........................
..........................
..........................
“Mantenimiento
.......
....... Inspecciones diarias
de Equipos” PREVENTIVO Inspecciones periódicas
(Mantenimiento basado en Servicio periódico

PLANIFICADO el Tiempo)
Diagnóstico de equipos rotativos

PREDICTIVO
Diagnóstico de equipos estáticos
(Mantenimiento basado en
condiciones)
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
NO PLANIFICADO
(de averías)

Auditoría
Auditoría de
de Mantenimiento
Mantenimiento
Radar de Control
Producción<->mantenimiento
100
Capacitación y entrenamiento 90 Percepción por jerarquía
80
70
60
Materiales 50 Percepción de mantenimiento
40
30
20
10
Recursos humanos 0 Disponibilidad de equipo
¿Quién está haciendo qué? Costos de Mantenimiento
Administración de stocks Métodos y preparación del trabajo
Planificación de actividades

Pilar:
Pilar:
Prevención del
Mantenimiento
(Gestión Temprana de
Equipos)

Prevención
Prevención del
del Mantenimiento
Mantenimiento (I)(I)
Objetivos:
Asegurar que los equipos de producción a emplear sean:

4 Fiables,
4 Fáciles de mantener,
4 Fáciles de operar y
4 Seguros
Lograr un arranque vertical (arranque rápido, libre de
problemas y correcto desde el principio)

Prevención
Prevención del
del Mantenimiento
Mantenimiento (II)(II)
Atributos
Atributos básicos
básicos del
del equipo
equipo ::
Es inmune a deterioros funcionales y
Fiabilidad fallos por pérdida de función
Mantenibilidad El deterioro se mide y corrige

general fácilmente
Los operadores pueden realizar rápida y

Mantenibilidad fácilmente tareas de mantenimiento,
tales como: limpieza, lubricación y
por operador chequeos
Puede prepararse y operarse rápida y

Operabilidad fácilmente
Uso eficiente de recursos tales como:

Economía de energía, agua, útiles, lubricantes, aire
recursos comprimido, etc.
Seguridad, No entraña peligro para las personas,

otros equipos o procesos, ni al medio
ambiente ambiente

Prevención
Prevención del
del Mantenimiento
Mantenimiento (III)
(III)
Metas Información de
mantenimientos
Reducir costos de Utilizando anteriores
mantenimiento Ultima tecnología
Eliminar el deterioro Gestión administrativa
Mantenibilidad
Equipos
Mantenibilidad
Operabilidad
Equipos
Operabilidad
Seguridad
Fiaibilidad
fáciles
fácilesde
Seguridad
Fiaibilidad
de
mantener
manteneryy
operar
operar
Arranque
Arranque vertical
vertical

Prevención
Prevención del
del Mantenimiento
Mantenimiento (IV)
(IV)
Mantenimiento
Mantenimiento
Ingeniería
Ingenieríade
deProyectos
Proyectos
Anteproyecto
Anteproyecto
Planeación
Productivo
Planeación
Productivo
Ejecución
en
Ejecución
Puesta en
marcha
marcha
Ciclo
Ciclo
Puesta
Mentalidad
Mentalidad de
de diseño
diseño centrado
centrado en
en el
el Equipo
Equipo
Prevención
Prevención del
del Mantenimiento
Mantenimiento (V)(V)
Entrada a servicio sin control inicial :
Eficiencia Global
del equipo ENFOQUE
ENFOQUE Período de Arranque
TRADICIONAL
TRADICIONAL
Meta
EGE
Problemas
Fabricación
Serie de Test
Diseño
Instalación
s
Revisión
entrada a
servicio
Prevención
Prevención del
del Mantenimiento
Mantenimiento (VI)
(VI)
Entrada a servicio sin control inicial :

Eficiencia Global
del equipo ENFOQUE
ENFOQUE Período de Arranque
TRADICIONAL
TRADICIONAL
Meta
EGE
Problemas
Fabricación
Serie de Test
Diseño
Instalación
s
Revisión
entrada a
servicio
Prevención
Prevención del
del Mantenimiento
Mantenimiento (VII)
(VII)
Anteproyecto
Anteproyecto
Planeación
Productivo
Planeación
Productivo
Ejecución
en
Ejecución
Puesta en
marcha
marcha
Ciclo
Ciclo
Gestión
Gestióntemprana
temprana Puesta
Control
Controlinicial
inicial
Prevención
Prevencióndel
delMantenimiento
Mantenimiento
Enfoque
Enfoque de
de Sistema
Sistema Hombre -Máquina
Hombre-Máquina
Prevención
Prevención del
del Mantenimiento
Mantenimiento (VIII)
(VIII)
Entrada a servicio con control inicial :

Período de
Eficiencia Global
Arranque
Arranque vertical EGE (OEE)
del equipo
Meta
Problemas
Depuración
Instalación
Serie de Test
Fabricación
Diseño

Prevención
Prevención del
del Mantenimiento
Mantenimiento (IX)
(IX)
Pasos para asegurar que la PM evolucione

efizcamente:
1: Investigar y analizar la situación existente

2: Establecer un sistema de gestión temprana
3: Depurar el nuevo sistema y facilitar formación
4: Aplicar el nuevo sistema ampliando radio de acción

Pilar:
Pilar:
Capacitación y
entrenamiento

Capacitación
Capacitación yy entrenamiento
entrenamiento (I)(I)
Objetivos:
Formar personal competentes en equipos y en la mejora

continua de su área de responsabilidad
Estimular el autodesarrollo del personal
Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las
necesidades de trabajo futuras
Estimular la formación sistemática del personal

Capacitación
entrenamiento (VI)
(VI)
Eliminar
Eliminar pérdidas
pérdidas
producidas
producidaspor
por::
Falta
Faltade
de Ineficiencia
Ineficienciade
delos
los
conocimientos
conocimientos yy sistemas
sistemasde decapacitación
capacitación
habilidades
habilidades yyentrenamiento
entrenamiento

Capacitación
entrenamiento (V)
(V)
Nivel
Nivel 44 :: TieneTiene
Cuatro niveles de capacidades : maestría
maestría teórica
teórica yy
práctica
práctica ((puede
puede
enseñar
enseñaraaotros )
otros)
Nivel
Nivel 33 :: Tiene
Tiene
maestría
maestría práctica
práctica
pero
pero no
no teórica
teórica (no
(no
puede
puedeenseñar
enseñaraaotros)
otros)
Nivel
Nivel 22 :: Conoce
Conoce lala
teoría
teoría pero
pero no no lala
práctica
práctica ((necesita
necesita
entrenamiento
entrenamiento) )
Formación TPM
Nivel
Nivel 11 :: Falto
Falto de
de
conocimiento Profunda y práctica
conocimiento teórico
teórico
yy habilidad
habilidad práctica
práctica Orientada a necesidades
((tiene
tiene que
queaprender )
aprender) visibles
Capacitación
entrenamiento (IV)
(IV)
Evaluación de habilidades del operador

A.P.
100
A.P. Habilidad para analizar problemas
C.M Conocimiento de la máquina S.G. C.M
C.T. Conocimiento de las tareas
M.A. Mantenimiento autónomo
C.C. Control de calidad
A.R. Ajustes / regulaciones L.D. 0 C.T.
L.D. Liderazgo
S.G. Concientización en seguridad Ago. 2001
Ene. 2003
A.R. M.A.
C.C.

Capacitación
entrenamiento (VII)
(VII)
AGUILAR ALMEYDA BENITO ESTRADA FUERTES
CLASIFICACION DE
OPERARIO FRIAS, SARAVIA, OSEJO, MORENO, LA ZO,
CAPACIDADES CONCEPTO DE CONOCIMIENTO/CAPACIDAD A NTONIO
SEGUNDO FREDDY FRANCISC ENRIQUE
1.-USO/CONOCIMIENTOS DE PERNOS Y TUERCAS 1 2 2 2 2
2.-USO/CONOCIMIENTOS DE HERRAMIENTAS 2 2 2 2 2
BASICO
3.-USO/CONOCIMIENTOS DE LLAVES 2 2 2 2 3
4.-CONOCIMIENTOS DE ARBOLES Y EJES Y SUS METODOS DE MONTAJE 1 2 2 2 3
5.-TEORIA/PRACTICA DE TRAZADO 1 1 1 1 2
CAPACIDADES DE 6.-TEORIA/PRACTICA DE LIMADO 1 1 2 1 2
TALLER 7.-TEORIA/PRACTICA DE RECTIFICADO 1 2 2 2 2
8.-TEORIA/PRACTICA DE SOLDADURA 1 1 1 1 2
9.-USO/CONOCIMIENTOS DE LEVAS, TRINQUETE Y TRANSMISIONES 1 1 1 1 2
10.-USO/CONOCIMIENTO DE CREMALLERAS, PIÑONES Y ENGRANAJES 1 2 2 2 3
ENSAMBLE 11.-USO/CONOCIMIENTO DE EMBRAGUES Y FRENOS 1 2 2 2 3
12.-INSTALACION, AJUSTE Y CONOCIMIENTO DE EQUIPO DE FINALIDAD ESPECIAL 1 2 2 2 2
13.-HABILIDAD PARA EVALUAR Y ACTUAR CONTRA FALLOS INESPERADOS 1 2 2 2 3
14.-USO Y CONOCIMIENTO DE CONTROLADORES DE VELOCIDAD, CONTROLADORES
1 1 2 3 2
FLUJO Y VALVULAS DE RETENCION
15.-USO Y CONOCIMIENTO DE FRLs(FILTROS,…) 2 3 3 3 4
Un ejemplo de NEUMATICA 16.-USO Y CONOCIMIENTO DE VALVULAS SOLENOIDES 2 2 2 2 3
17.-USO Y CONOCIMIENTO DE CILINDROS 1 2 2 2 3
Evaluación de 18.-USO Y CONOCIMIENTO DE TUBERIA Y CONECTORES HIRAULICOS Y NEUMATICOS

19.-CONOCIMIENTOS DE "LAYOUTS" DE TUBERIA NEUMATICA
1
1
3
2
2
1
2
1
3
2
capacidades PLANOS
LUBRICACION
20.-CONOCIMIENTO DE PLANOS
21.-CONOCIMIENTOS DE LUBRICACION
1
2
2
2
2
2
2
3
2
3
FUNDAMENTOS 22.-CONOCIMIENTOS DE MATERIALES Y SUS APLICACIONES 1 2 2 2 3

23.-USO/CONOCIMIENTO DE INSTRUMENTOS DE MEDIDA 1 2 2 2 3
24.-USO/CONOCIMIENTO DE MOTORES Y TRANSMISIONES 1 2 2 2 3
OTROS 25.-USO/CONOCIMIENTO DE BOMBAS DE ARRASTRE E HIDRAULICAS 1 2 2 2 3
26.-USO/CONOCIMIENTO DE ALIMENTADORES DE PIEZAS Y MESAS DE ALIMENTACION 1 2 3 3 3
CONSUMIBLES 27.-USO/CONOCIMIENTOS DE RODAMIENTOS 1 1 3 2 3

28.-USO/CONOCIMIENTO DE ANILLOS DE COLECTORES Y GUARNICIONES 1 1 2 2 3
29.-CONOCIMIENTO Y ATENCION A LA SEGURIDAD 1 2 3 2 3

SEGURIDAD 30.-CONOCIMIENTO DE IDENTIFICACION DE PELIGROS Y EVALUACION DE RIESGOS 2 2 3 2 3
31.- CONOCIMIENTOS Y USO ADECUADO DE EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL ( 2 2 3 1 3
CAPACIDAD 38.0 57.0 64.0 60.0 83.0

(Capacidad) PUNTUACION MAXIMA = 124
PROMEDIO 1.2 1.8 2.1 1.9 2.7
1 - 1.9 1 : Falto de conocimiento teórico y habilidad práctica (tiene que aprender)
Ing. Francis Paredes R. 2 -2.9 2 : Conoce la teoría pero no la práctica (necesita entrenamiento)
Capacitación
entrenamiento (II)
(II)
Pasos para asegurar la eficacia de la formación:
1. Analizar el programa actual y establecer políticas y

estrategia prioritarias
2. Elaborar un programa de formación para mejorar las
capacidades de mantenimiento y operación
3. Desarrollo práctico del programa de formación en
mantenimiento y operación
4.Planificar y desarrollar un programa de formación
permanente de capacidades
5. Promover un ambiente que estimule el autodesarrollo
6. Evaluar las actividades y planificar el futuro
Capacitación
entrenamiento (III)
(III)
Cuatro niveles de capacidades :
Nivel 1 : Falto de conocimiento teórico y habilidad

práctica (tiene que aprender)
Nivel 2 : Conoce la teoría pero no la práctica
(necesita entrenamiento)
Nivel 3 : Tiene maestría práctica pero no teórica (no
puede enseñar a otros)
Nivel 4 : Tiene maestría teórica y práctica (puede
enseñar a otros)

Capacitación
entrenamiento (IV)
(IV)
Procedimiento
Procedimiento Requisitos del Calificación actual
Procedimiento puesto del personal
Capacitaciónyy
Capacitación
entrenamiento...
entrenamiento...
..........................
..........................
Capacitación y
..........................
.......................... Plan anual de capacitación y
.......
.......
entrenamiento entrenamiento
Plan anual de capacitación y entrenamiento
AREA: PRODUCCION
Capacitación Entrenamiento
Nombre
Programa anual de capacitación y Juan Peréz 1 3 4 2
entrenamiento José Peña 2 4 3
Luis Arango 1 2 4 3
AREA: PRODUCCION César Pino 1 2 4 3
Capacitación Entrenamiento
Felipe Burgos 3 4 2
Nombre
Juan Peréz Ene Ago Oct May
José Peña May Oct Ago
Luis Arango Ene May Oct Ago

Capacitación
entrenamiento (V)
(V)
TPM - CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO
2003 2004
CURSOS
J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A
IDENTIFICACION DE EQUIPOS/COMPONENTES DE
0
MAQUINA/HERRAMIENTAS/UTILES
ELEMENTOS DE MAQUINAS Y LUBRICACION PARA
1
OPERADORES
2 NEUMATICA BÁSICA
3 ELECTRICIDAD BASICA
4 INSTRUMENTACION BÁSICA
5 EXCEL + WORD
6 CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS BASICOS
7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD
8 ANALISIS DE PROBLEMAS Y ADOPCION DE DECISIONES
9 HIDRAULICA BASICA
10 MEJORA DE METODOS
11 MANTENIMIENTO DE MONTACARGAS
1M MECANICA DE MANTENIMIENTO Y LUBRICACION

2M DIBUJO TECNICO E INTERPRETACIÓN DE PLANOS
3M ELECTRICIDAD INDUSTRIAL PARA MECANICOS
MANTENIMIENTO DE MOTORES ELECTRICOS( TRIFÁSICOS DE
4M
INDUCCIÓN)
5M MANTENIMIENTO DE BOMBAS CENTRÍFUGAS
6M ELECTRONICA BASICA (REESTRUCTURAR)
7M AUTOMATIZACION POR CONTACTORES
8M P.L.C.
9M ELECTRONICA (MEDIA)
10 MAQUINAS HERRAMIENTAS PARA MECÁNICA DE
M MANTENIMIENTO
SEGURIDAD INDUSTRIAL (coordinar metodologia para

1G
identificar riesgos - incluir en el temario)
2G REDACCION DE INFORMES
3G GESTION DEL MANTENIMIENTO
4G ADMINISTRACIÓN
Ing. Francis Paredes R. DE ALMACENES
Capacitación
entrenamiento (VI)
(VI)
Entrenamiento “in situ”
Mecánico de
Operador mantenimiento

N° ……..…
Fideerías
Fideerías LECCION DE UN PUNTO
TP M
FIDEERIAS
(LUP) Fecha preparaci ón:
……/……./. .…...
Area/ Equi po :
……………………. …. ..………. ..
Cono cimiento Bá sico Casos de Me jora Prob e
l ma a nalizado Otr os ……………..……..
Preparado :
…. ..……. ………. ………...
Aprobado :
T EM A : Herramientas manuales : Llaves
…. ..……. ………. ………...
Al gira r a segu rarse qu e los nu dil los no se g olp ean c ontra al gún o bje to .
Utili zar una l lave d e dime nsio nes ad ecua das al p ern o o tu erca a ap retar o desa pretar.
Util izar la lla ve de forma q ue e sté compl etamen te abra zada y a sentad a a l a tuerca y forma ndo áng ulo recto
con e l eje d el torni llo q ue ap rieta.
Util izaci one s co rrectas e inco rrectas

de l lave s fij as
No de be sobre carga rse l a ca paci dad de u na lla ve u ti liza ndo u na

pro lon gaci ón de tub o so bre e l ma ngo ni utili zar otra como ala rgo o g olp ear
éste con u n martill o.
Es má s se guro u ti liza r u na ll ave más pe sada o d e coro na.
Para tue rcas o pern os difícile s d e afloj ar util izar ll aves de tu bo de

gra n resisten cia.
La lla ve de bo ca vari abl e de be abra zar totalme nte en su i nterio r
a la tue rca y de be gi rarse en l a d irecci ón qu e supo nga q ue la
fuerza l a sopo rta l a qui jad a fi ja. Ti rar sie mpre de l a ll ave evi ta ndo
emp uja r so bre el la.
Util izar con p referen cia la l lave d e boca fij a en vez d e la de b oca
aj ustabl e.
No u ti liza r l as lla ves para g olp ear.
Fec ha :
Inst ructor :
Ing. Francis Paredes R. Entrenado :

Pilar:
Pilar:
Mantenimiento
de Calidad

Mantenimiento
Mantenimiento de
de calidad
calidad (I)(I)
Objetivos:
Eliminar los defectos de calidad producidos por pérdidas

de las condiciones de los equipos.
Prevenir los defectos de calidad manteniendo las
medidas del equipo dentro de los estándares
establecidos
Observar las variaciones de los valores medios para
detectar causas tempranas de defectos y poder tomar
acciones oportunas

Mantenimiento
Mantenimiento de
de Calidad
Calidad (II)
(II)
Este pilar pretende fortalecer el sistema de aseguramiento

de calidad en las áreas productivas.
Cumple un papel específico de mejorar la calidad del

producto mediante la conservación de las condiciones del
equipo.

Mantenimiento
Mantenimiento de
de calidad
calidad (III)
(III)
Realizar sistemáticamente y paso a paso actividades

que garanticen en los equipos las condiciones para que
no se produzcan defectos de calidad.
Es frecuentemente implantado una vez que se ha

avanzado en la aplicación de los tres pilares anteriores.
sin embargo, en instalaciones con equipos nuevos y en
buen estado se puede poner en marcha
simultáneamente con el mantenimiento autónomo.

Mantenimiento
Mantenimiento de
de Calidad
Calidad (IV)
(IV)
Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante

la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los
equipos, con el objeto de reducir los costes de
mantenimiento durante su explotación.
Las técnicas de prevención de mantenimiento se

fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar
con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y
reparaciones.

Mantenimiento
Mantenimiento de
de Calidad
Calidad (V)
(V)
La calidad del producto se construye sobre la calidad del

equipo:
Eliminación del deterioro forzado

Mejorar el conocimiento de los trabajadores sobre las
operaciones y conocimiento del equipo
Equipo con cero fallos
Construcción de equipos que no generen defectos

Mantenimiento
Mantenimiento de
de Calidad
Calidad (VI)
(VI)
Mantenimiento de Calidad es...

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al
cuidado del equipo para que este no genere
defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la
maquinaria cumple las condiciones para "cero
defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estándares técnicos.
Observar las variaciones de las características de
los equipos para prevenir defectos y tomar acciones
adelantándose a las situación de anormalidad
potencial.

Mantenimiento
Mantenimiento de
de Calidad
Calidad (VIII)
(VIII)
Mantenimiento de Calidad es...

Realizar estudios de ingeniería del equipo para
identificar los elementos que tienen una alta
incidencia en las características de calidad del
producto final, realizar el control de estos elementos
de la máquina e intervenir estos elementos.
Mantenimiento de Calidad y Control

de Calidad en el Proceso...no es lo
mismo..
Mantenimiento
Mantenimiento de
de Calidad
Calidad (VII)
(VII)
Pasos para aplicar el mantenimiento de calidad:
1. Preparar una matriz QA (aseguramiento de la calidad)

2. Analizar las condiciones 4M´s
3. Preparar cuadro o lista de problemas
4. Evaluar la gravedad - Realizar FMEA (1) (*)
5. Analizar los problemas e implantar acciones de mejora
6. Evaluar el efecto de las medidas propuestas FMEA (2)
7. Implantar las mejoras
8. Revisión de las nuevas condiciones 4M´s
9. Consolidar y establecer puntos de inspección
10.Preparar una tabla de componentes de calidad
(*) Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) : Análisis Modal de Fallas y Efecto
Mantenimiento
Mantenimiento de
de Calidad
Calidad (IX)
(IX)
Paso 5. Analizar los problemas e implantar acciones de mejora

Ejemplo:
Análisis P-M
Resultados de análisis P-M

Pilar:
Pilar:
Seguridad, salud y
medio ambiente

Seguridad,
Seguridad, salud
salud yy medio
medio ambiente
ambiente (I)(I)
Objetivo :
"cero accidentes
y
cero contaminación"
Numerosas de las metodologías del TPM se pueden

emplear para hacer del sitio de trabajo un lugar seguro y
agradable.
agradable
ISO 14001 + OHSAS 18001

Seguridad,
Seguridad, salud
salud yy medio
medio ambiente
ambiente (II)
(II)
Paso 1. Seguridad en la limpieza inicial en MA

Paso 2. Mejora de equipos para evitar fugas que
producen trabajos inseguros
Paso 3. Estandarizar las rutinas de seguridad
Paso 4. Desarrollo de personas competentes para la
inspección general del equipo sobre
seguridad
Paso 5. Inspección general del proceso y entorno
Paso 6. Sistematizar el mantenimiento autónomo de
seguridad

Seguridad,
Seguridad, salud
salud yy medio
medio ambiente
ambiente (III)
(III)
Identificación
Identificación de
de peligros
peligros yy
evaluación
evaluación de
de Riesgos
Riesgos

Seguridad,
Seguridad, salud
salud yy medio
medio ambiente
ambiente (IV)
(IV)
PELIGRO
1 Caídas al mismo nivel
2 Caídas a distinto nivel
3 Caídas de objetos desplomados
4 Caída de objetos manipulados
Identificación de 5 Caída de objetos desprendidos
peligros 6 Pisada sobre objetos
7 Golpes contra objetos inmóviles
8 Golpes y contactos con objetos móviles de máquinas
9 Golpes por objetos o herramientas
10 Cortes por objetos o herramientas
11 Proyección de partículas
12 Atrapamiento por o entre objetos
13 Atrapamiento por vuelco de máquinas, vehículos
14 Sobreesfuerzos
15 Exposicón a temperatura ambiental extrema
16 Contacto térmico
17 Contacto eléctrico
18 Inhalación o ingestión de sustancias nocivas
19 Contacto con sustancias caústicas o corrosivas
20 Exposición a radiaciones
21 Explosiones
Ing. Francis Paredes R. 22 Incendios
Seguridad,
Seguridad, salud
salud yy medio
medio ambiente
ambiente (V)
(V)
Grupos de aspectos ambientales

Uso de Energía
Uso del agua
Uso de materias primas / materiales
Uso de productos químicos
Almacenaje en el sitio
Emisiones
Efluentes
Residuos Industriales
Riesgos

Seguridad,
Seguridad, salud
salud yy medio
medio ambiente
ambiente (VI)
(VI)
Residuos
Disposición de residuos (Procedimiento)

Hojas de datos de seguridad del material
Pilar:
TPM en áreas
administrativas

TPM
TPM en
en áreas
áreas administrativas
administrativas (I)(I)
Esta clase de actividades no involucra el equipo

productivo. Departamentos como planificación, desarrollo
y administración no producen un valor directo como
producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario
para que el proceso productivo funcione eficientemente,
con los menores costes, oportunidad solicitada y con la
más alta calidad.
Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un
proceso productivo de información.

TPM
TPM en
en áreas
administrativas (II)
(II)
Objetivos:
Mejorar la organización y gestión de los

departamentos administrativos y de apoyo

TPM
TPM en
en áreas
administrativas (III)
(III)
Actividad nuclear Objetivo

Aumentar la eficiencia del Eliminar las pérdidas que evitan el
trabajo mediante la Mejora tener un sistema administrativo
eficiente
Enfocada
Desarrollar la habilidad de mantener y
Crear un sistema de mejorar las funciones
Mantenimiento Autónomo de Crear entornos de oficinas altamente
eficientes
la administración
Desarrollar personal administrativo
competente
Mejorar la capacidad Elevar los niveles de formación de las
administrativa mediante la personas en las capacidades que
capacitación y entrenamiento requieren para su trabajo
Crear un sistema eficiente de Asignar el personal con flexibilidad para

asignación de personal ajustarse alas cargas fluctuantes de
trabajo
Establecer objetivos en base a los
Desarrollar un sistema de objetivos de la organización
evaluación del trabajo Medir los logros y evaluar la tasa de
Ing. Francis Paredes R. logros de objetivos
MEJORA ENFOCADA
Pilares
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
Pilares del
MANTENIMIENTO
PLANIFICADO
del TPM
TPM
CERO
CAPACITACION Y
ENTRENAMIENTO
(
GESTION TEMPRANA DE
EQUIPOS
Cero averías
Cero defectos
MANTENIMIENTO
PERDIDAS Cero accidentes
DE CALIDAD
)
SEGURIDAD y AMBIENTE
Ing. Francis Paredes R.PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL
TPM EN AREAS
ADMINISTRATIVAS
Implantando
el TPM

¿Cómo
¿Cómo asegurar
asegurar una
una Instalación
Instalación Exitosa?
Exitosa?
La alta Gerencia debe estar involucrada y debe apoyar
fuertemente
Compromiso firme y a largo plazo
Asegurarse de tener participación de todo el personal
(sindicatos)
Desarrollar un Programa TPM que este hecho para la
Empresa, a fin de producir resultados
El personal TPM y las Organizaciones de línea
(comités) deben establecerse desde el comienzo

Los
Los 12
12 Pasos
Pasos del
del desarrollo
desarrollo del
del TPM
TPM (I)(I)
(Modelo
(Modelo Clásico
Clásico Japonés
Japonés -- Seichi
Seichi Nakajima
Nakajima))
FASE PASOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA
1. Manifestación de la dirección Esta manifestación se debe realizar en un
sobre la decisión de introducir el encuentro interno sobre TPM y debe ser
TPM publicado en boletín de la empresa,
2. Campaña de divulgación y - Directivos: Realizan estudios en grupo
Etapa de entrenamiento para la
- Empleados: Asisten a seminarios
preparación introducción del TPM orientación y formación
para la 3, Estructurar le implantación del Grupos de estudio por especialidad
introducción TPM
4, Establecimiento de directrices Benchmarking y metas; previsión de los
básicas y metas para el TPM resultados
5. Elaboración del Plan Maestro para Desde los preparativos para la introducción
la implantación del TPM hasta los detalles de la implantación
Inicio de la 6. Lanzamiento (inicio) del programa Invitaciones;

de TPM - Clientes .
Introducción
- Empresas relacionadas
- Empresas colaboradoras

Los
Los 12
12 Pasos
Pasos del
del desarrollo
desarrollo del
del TPM
TPM (II)
(II)
(Modelo
(Modelo Clásico
Clásico Japonés
Japonés -- Seichi
Seichi Nakajima
Nakajima))
FASE PASOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA
7, Perfeccionamiento individualizado Selección de un equipo modelo;
en los equipos para mejorar el organización de un equipo de proyecto
rendimiento operacional
8, Estructura del mantenimiento por Método de evolución paso a paso,
Iniciativa propia (Mantenimiento diagnóstico y aprobación
autónomo)
Etapa de 9. Estructuración del mantenimiento Mantenimiento Sistemático Predictivo,
Implementación planeado por el Área de control de intervenciones, recambios
Mantenimiento herramientas y diseños
10, Entrenamiento para la mejora del Formación intensiva de líderes; formación de
nivel de capacitación de la las personas involucradas
operación y del mantenimiento
11. Estructuración del control de la Proyecto PM; control de la fluctuación de la

fase inicial de la operación de fase inicial, LCC (control del ciclo de vida)
los equipcs
Etapa de 12. Ejecución total del TPM y Búsqueda de mayores desafíos a través de
elevación dei nivel general objetivos más ambiciosos.
Estandarización

Modelo
Modelo de
de implantación
implantación del
del TPM
TPM
1.
1. Planeamiento
Planeamiento 2.
2. Implantación
Implantación
2.1 Lanzamiento del proyecto
1.1 Comunicación de
introducción de TPM 2.2 Organización (estructura y
responsabilidades) para
1.2 Capacitación introductoria implementar los pilares del TPM
sobre TPM
1.3 Organización para 3.
promoción interna de TPM
3. Monitoreo
Monitoreo
1.4 Objetivos y metas

3.1 Monitoreo y medición de avances
1.5 Diseñar Plan Maestro de
3.2 Auditorías TPM
implementación del TPM
4.
4. Revisión
Revisión Gerencial
Gerencial
A P
C D

1. Planeamiento
A P
C D

1.
1. Comunicación
Comunicación de
de introducción
introducción de
de TPM
TPM
La alta gerencia debe declarar personalmente la

determinación de introducir el Mantenimiento
Productivo Total, en una reunión con el personal
de la gerencia o con todos los trabajadores.
La declaración puede imprimirse en el boletín de la

empresa o en una carta.

2.
2. Capacitación
Capacitación introductoria
introductoria en
en TPM
TPM
Estructurar un sistema de Educación Introductoria

al Mantenimiento Productivo Total a todos los
niveles
Curso ejecutivo de Mantenimiento Productivo Total.

Curso al personal de las gerencias en Mantenimiento
Productivo Total.
Curso para instructores de Mantenimiento Productivo
Total.
Curso de entrenamiento para líderes en
Mantenimiento Productivo Total.
Curso para operadores en Mantenimiento Productivo
Total
3.
3. Organización
Organización promocional
promocional para
para el
el TPM
TPM
La promoción del Mantenimiento Productivo Total es

mediante el traslape de grupos pequeños de trabajo.
Se deben establecer comités de promoción en toda

la organización y secretarías de cada departamento.

Ejemplo
Ejemplo típico
típico de
de pequeños
pequeños grupos
grupos solapados
solapados

Compañía
Oficina TPM
Planta, Lugar Coordinador TPM
Facilitador TPM
Planta
Departmento
(Jefes de Secc)
Operadores
Funciones
Funciones de…...
de…...
Comité de dirección TPM
Dictar las políticas necesarias para facilitar la

implementación y ejecución del TPM
Supervisar y revisar los avances del plan maestro de
implementación del TPM.
Asignar los recursos necesarios para la
implementación del TPM.
Brindar el reconocimiento de los logros del personal
involucrado con el TPM.
Aprobar el plan de capacitación y entrenamiento del
personal.
Establecer y/o aprobar los Objetivos y metas TPM
Funciones
Funciones de…...
de…...
Oficina de Promoción TPM
Realizar campañas de orden y limpieza

Difundir a través de folletos, revistas, vitrinas,
etc. las actividades realizadas del TPM.
Apoyar en la logística necesaria para los
tableros de actividades de equipos autónomos
Premios y/o reconocimientos a grupos

Funciones
Funciones de…...
de…...
Coordinador TPM
Difundir la filosofía de TPM en EMPRE S.A.

Coordinar la ejecución de las actividades del TPM de
acuerdo al Plan Maestro de implementación.
Elaborar y mantener permanentemente actualizado el
Manual TPM.
Promover las actividades de los equipos TPM.
Informar al Comité de dirección TPM sobre los
avances del Plan de Implementación.
Coordinar la preparación de los cursos, así como
asegurar la capacitación a todo el personal operativo.
Funciones
Funciones de…...
de…...
Coordinador TPM
Recolectar los indicadores TPM.

Llevar el control de costos de la implementación
del TPM.
Apoyar a los jefes de área en la Identificación
de las necesidades de capacitación del personal
relacionados con el TPM.
Planificar y coordinar la ejecución del programa
de auditorías de TPM a solicitud de los equipos
TPM.
Apoyar en la elaboración de documentos para
la ejecución del Mantenimiento Autónomo.
Funciones
Funciones de…...
de…...
Facilitadores TPM (de área)
Entregar indicadores de los equipos

mensualmente al departamento de TQM.
Controlar los costos de implementación del TPM.
Crear las directivas necesarias para la ejecución
adecuada del TPM en su departamento.
Informar en el Comité de TPM los avances en su
área.
Programar y hacer cumplir los cronogramas de
implementación del TPM establecidos en cada
departamento.
Política
Política básica
básica TPM
TPM
Ejem. :
“Cía. TPM S.A. promueve el trabajo en equipo, el
fortalecimiento de las habilidades y conocimientos
del personal en todos sus niveles jerárquicos, con el
fin de alcanzar niveles internacionales de efectividad
global de los equipos a través de la filosofía del
Mantenimiento Productivo Total”

4.
4. Objetivos
Objetivos yy metas
metas
Despliegue de la política anual y objetivos TPM de la empresa
Política 2000 Objetivo para Diciembre 2003

Política 2001 (con relación a Diciembre 2001 como base)
Política 2002
Política 2003 Número de fallas : 1/100 o menos
1. Establecer una Número de pequeñas : 1/20 o menos
1. Establecer
organizaciónuna paradas (Tiempo : 4 horas o más
organización corporativa
corporativa rentable medio entre
rentable pequeñas paradas)
2. Promover una
2. Promover una campaña
campaña de
de “Reducción de costes Tasa de desperdicio : 1/3 o menos
a“Reducción
la mitad" de de material
costes a
3. Afianzar el la mitad"
TPM Coste total : 60% o menos
3. Afianzar el TPM

4.
4. Objetivos
Objetivos yy metas
metas
50% de reducción del Costo de Producción

0 accidentes fatales.
Cero efluentes contaminantes sólidos/líquidos/gases.
Desperdicio de Materia Prima < 0.2%
Desperdicio de Material de Empaque < 0.7%
Cero reclamos de clientes

Auditoría
Auditoría de
de Mantenimiento
Mantenimiento (I)(I)
Realizar una evaluación de todas las actividades que se

desarrollan en la función de mantenimiento, con el objeto
de identificar áreas potenciales de mejora y recomendar
un plan a seguir para cada uno de los puntos identificados
a fin de lograr un modelo de mantenimiento funcional y
productivo.
Analizar los sistemas administrativos y técnicos
empleados para gestionar las operaciones de
mantenimiento
Evaluar la organización de mantenimiento, sistemas de
información, diseño de estrategias de mantenimiento,
gestión de equipos, procesos de planificación y
programación, y control de ejecución.
Auditoría
Auditoría de
de Mantenimiento
Mantenimiento (II)
(II)
Producto final
Una vez evaluados los puntos mencionados, se debe
preparar un informe con un plan de acción.
El producto final más significativo es la elaboración de un

Plan Maestro para la implantación de las acciones
necesarias para avanzar en forma progresiva en las
etapas previstas por el JIPM.

Auditoría
Auditoría de
de Mantenimiento
Mantenimiento (III)
(III)
Radar de Control
Producción<->mantenimiento
100
Capacitación y entrenamiento 90 Percepción por jerarquía
80
70
60
Materiales 50 Percepción de mantenimiento
40
30
20
10
Recursos humanos 0 Disponibilidad de equipo
¿Quién está haciendo qué? Costos de Mantenimiento
Administración de stocks Métodos y preparación del trabajo
Planificación de actividades

Auditoría
Auditoría de
de Mantenimiento
Mantenimiento (IV)
(IV)
AREA 4: EJECUCIÓN DE MANTENIMIENTO

ASPECTOS A CONSIDERAR 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Mantenimiento de su planta acciona en base a planes y programas
Mantenimiento de su planta participa en la elaboración de los programas
de producción de PODEROSA
Mantenimiento de su planta participa en planes de inversión, ampliaciones
y modernización de activos productivos
Grado de aplicación del concepto de Mant prev. en su planta, con rutinas
de inspección y revisión planeadas
Mantenimiento de su planta tiene archivos de documentación técnica e
historial de los equipos al día
Mantenimiento de su planta dispone de repuestos, suministros generales
y existencia en los almacenes
Mantenimiento de su planta dispone de herramientas de banco, equipos y
máquinas suficientes y en buen estado
Se lubrican equipos e instalaciones de su planta en base a un programa
establecido en base a rutinas
Mantenimiento de su planta presta atención, estudia y resuelve los casos
de fallas repetitivas
Mantenimiento de su planta dispone con suficiente datos sobre costos y
presupuestos, contabilidad apoya en esta gestión.
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL: %

5.
5. Diseñar
Diseñar Plan
Plan Maestro
Maestro de
de implementación
implementación
del
del TPM
TPM (I)(I)
Para formular un plan maestro de implantación, hay primero
que decidir las actividades a poner en práctica para lograr
los objetivos TPM
PLAN PILOTO DE IMPLEMENTACION DEL TPM
(FID. LIMA: LINEAS 24 + Envasadora CPL + VPM y FID. ALIANZA: LINEA 9+ Envasadora CP
OBJETIVO DE LA CALIDAD N° 3
Implementacion del Mantenimiento Productivo Total (TPM) : PLAN PILOTO (Fecha Límite: Marzo 2002)
2001
PLANES DE ACCION RESP.
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP
1. DEFINICION DE POLITICAS BASICAS Y ORGANIZACION DEL T.P
1.1 Definición de la estructura Organizacional del TPM Coordinador TPM
1.2 Funciones Complementarias del Personal para Implantar el T.P.
2. MEJORAS ENFOCADAS
2.1 Evaluación del Sistema Actual y formación de equipos de mejo
2.2 Entrenamiento en Técnicas de Resolución de Problemas Jefe de Producción
2.3 Definir Proyectos de Mejoras
2.4 Puesta en marcha de Mejoras
3. MANTENIMIENTO PLANIFICADO
3.1 Revisión y Consolidación del Mantenimiento Preventivo
3.1.1 Revisión y actualización de datos e historial de equipos
3.1.2 Estandarización de actividades de Mantenimiento Jefe de
3.1.3 Transferencia de actividades de M.P. Básico a Operado Mantenimiento
3.3 Implantación o mejoramiento del Mantenimiento Predictivo
3.4 Sistema de Información para Mantenimiento
4. MANTENIMIENTO AUTONOMO
4.1 Capacitación en los conceptos del T.P.M. / Mantenimiento Autó
4.2 Ejecución de los pasos de Implantación
4.2.1 Limpieza
4.2.2 Acción en Fuentes de Problema Jefe de
4.2.3 Estándares de Limpieza y Lubricación Producción
4.2.4 Inspección del Equipo
4.2.5 Inspección del Proceso
4.2.6 Estandarización
4.2.7 Sistematizar Mantenimiento Autónomo
5.
5. Diseñar
Diseñar Plan
Plan Maestro
Maestro de
de implementación
implementación
del
del TPM
TPM (II)
(II)
OBJETIVO DE LA CALIDAD N° 3 RESPONSABLE

Implementacion del Mantenimiento Productivo Total (TPM) : PLAN MAESTRO (Fecha (Objetivo)
Coordinador TPM
Límite: Diciembre 2004)
2001 2002 2003 2004
PRINCIPALES ACTIVIDADES er do er to er do er to er do er to er do er to
1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 T 2 T 3 T 4 T
1. IMPLANTACION DEL PLAN PILOTO : ( LINEA 24 +
CPL + VPM , LINEA 9 + CPL + VPM)
2. IMPLANTACION EN SECCION ENVASADORAS (ambas plantas)
3. IMPLANTACION EN LINEAS 3, 25, 26 y 11
4. IMPLANTACION EN RECEPCION, ALMACENAMIENTO Y DISTRIB. DE M.P.
5. IMPLANTACION EN SERVICIOS (ambas plantas)
6. IMPLANTACION EN LAS DEMAS LINEAS

TPM
MASTER PLAN
2003 2004 2005 2006 2007
PROGRAMA Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
DECLARACION DEL TPM
FORMACION Y CAMPAÑA INTRODUCTORIA

ESTABLECIMIENTO DE LA ORG. Y DEL MODELO PILOTO
GRUPO KAIZEN: MEJORA ENFOCADA

MANTENIMIENTO AUTONOMO
PASO 0
PASO 1: LIMPIEZA INICIAL
PASO 2: ELIMINAR FUENTES DE CONTAMINACION
PASO 3: ESTABLECER ESTANDARES
PASO 4: INSPECCION GENERAL DEL EQUIPO
PASO 5: INSPECCION AUTONOMA
PASO 6: MANTENIMIENTO AUTONOMO SISTEMATICO
PASO 7: PRACTICA DE LA AUTOGESTION
MANTENIMIENTO PLANIFICADO EN LINEAS PILOTO

PASO 1: EVALUAR EL EQUIPO Y COMPRENDER SITUACION ACTUAL
PASO 2: REVERTIR EL DETERIORO Y CORREGIR DEBILIDADES
PASO 3: CREAR UN SISTEMA DE GESTION DE INFORMACION
PASO 4: CREAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PERIODICO
PASO 5: CREAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO
PASO 6: EVALUAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO
DISEÑO DEL MASTER PLAN
KICK-OFF
ESTABLECIMIENTO DEL MANT. DE CALIDAD ("HINSHITSU - HOZEN" )
TPM EN OFICINAS
SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE

CONSOLIDAR LA IMPLANTACION DEL TPM
TPM AWARD LEVEL 1
Ing. Francis Paredes R. Avance en las líneas piloto Lanzamiento:Kick Off

LEYENDA
¿¿ Qué
Qué Pilares
Pilares implementamos
implementamos primero?
primero?
En las compañías donde se produce suciedad y polvo,

seguramente será útil iniciar las actividades TPM a través
del Mantenimiento Autónomo.
También es necesario tener en cuenta que cada Pilar posee
una serie de pasos, los cuales se pueden combinar para la
implantación del TPM en la empresa.
Por ejemplo, en una compañía de comestibles en su etapa
inicial de TPM ha combinado las tres primeras etapas del
Mantenimiento Autónomo con un fuerte trabajo en Mejoras
Enfocadas. Para el futuro ha previsto continuar sus
actividades de autónomo con un plan de mejora del
mantenimiento preventivo.

¿¿ En
En dónde
dónde implementamos
implementamos primero?
primero? (Piloto)
(Piloto)
Algunas características de una instalación TPM piloto:
Cubrir entre el 10 y 25% de los equipos de la planta

Las áreas apropiadas para el piloto son aquellas que
posean mayores oportunidades de mejora (muchas
averías, tiempo ocioso, baja capacidad, baja
productividad, etc.)
Dónde sea más dificultoso (“si funciona allí, funcionará
en en cualquier parte”), o
En equipos estratégicos (aún estos tengan buenos
resultados operativos o se encuentren en “buen estado”)

2. Implantación
A P
C D

Generación
Pilares del TPM
1ra. 2da 3 ra
1. Mejoras enfocadas
2. Mantenimiento Autónomo
3. Mantenimiento Planificado o Progresivo
4. Capacitación y entrenamiento
5. Prevención del Mantenimiento (Gestión
temprana de equipos)
6. Mantenimiento de Calidad
7. Seguridad y ambiente
8. TPM en áreas administrativas y apoyo

Organización
Organización para
para implementar
implementar los
los pilares
pilares
Ejm. : Organización TPM (Plan Piloto)

CONSEJO DE LA CALIDAD
A. Macha, F. Onrubia, S. Bernaola,
J. Ramírez, R. Aleman
COMITE COMITE Pilares del

PRODUCCION MANTENIMIENTO CAPACITACION
TPM
COMITE
SEGURIDAD INDUSTRIAL
Coordinador TPM
Israel Enriquez Pilares del
TPM
MEJORA ENFOCADA MANTENIMIENTO AUTONOMO MANTENIMIENTO PLANIFICADO CAPACITACION SEGURIDAD INDUSTRIAL
Lider : Jefe de Producción Líder: Jefe de Producción Líder : Jefe de Mantenimiento Y ENTRENAMIENTO Líder : Encargado de Seguridad
Líder : Administrador Fideerias
EQUIPOS MEJORA EQUIPOS MEJORA EQUIPOS TPM (PILOTO) EQUIPOS TPM (PILOTO) SUPERVISION ALIANZA PERSONAL COORDINACION SEGURIDAD
FIDEERIA ALIANZA FIDEERIA LIMA FIDEERIA ALIANZA FIDEERIA LIMA Supervisor de Mantenimiento Encargado de Personal FID. ALIANZA
Líder : Nicolás Emé Líder : Esquelino Huertas Lider : N. Emé Lider : E. Huertas
SUPERVISION LIMA EQUIPO MEJORA

LINEA 9 LINEA 24 EQUIPO TPM DE EQUIPO TPM DE Supervisor de Mantenimiento SEG. IND. ALIANZA
Lider : Nicolás Emé Líder: Esquelino Huertas LINEA 9 LINEA 24 R. Postigo
Líder: Líder:
PLANIIFCACION FIDEERIAS COORDINACION SEGURIDAD
LINEA 1 LINEA 25 EQUIPO TPM DE EQUIPO TPM DE Planificador de Mantenimiento FID. LIMA
Líder : Gianina Bibolotti Líder : José Muñoz ENVASADORA CPL ENVASADORA CPL
Líder Líder
EQUIPO MEJORA
LINEA 3 LINEA 26 EQUIPO TPM DE EQUIPO TPM DE
SEG. INDUST. LIMA
Líder : Felipe Burgos Líder : Orlando Vargas ENVASADORA VPM ENVASADORA VPM
Israel Enriquez
Líder Líder
LINEA 11 ENVASAMIENTO
Líder : Ronald Postigo Líder : Juan Zevallos
ENVASAMIENTO AGUA CALIENTE

Líder: Sergio Yarlequé Líder : Juan Zevallos

LUIS ISRAEL
NICOLAS EME
BURGOS ENRIQUE
GABRIEL RODRIGUEZ RONALD POSTIGO

GIANNINA
BIBOLOTTI SERGIO
YARLEQUE
RUBEN
TOLENTINO
ENRIQUE WALTER LUIS

GALARZA SALAZAR
RODRIGUEZ
JUAN VEGA CARLOS

BALTODANO JESUS
JOHNNY
RUGEL
Ing. Francis Paredes R. SUNCION
Estructura
Estructura Documentaria
Documentaria del TPM
delEjem.
TPM :
Politica Manual de Funciones
TPM Proced. de mantenimiento de
Manual equipo
Ejem.:
TPM Planes de limpieza y
Instrucciones de
lubricación
mantenimiento de
Proced. de disposición de
equipo Manuales,
residuos
Instrucciones, Procedimientos,
Proced. de acciones
cartillas de limpieza e Planes
correctivas, preventivas
inspección Normas internas
Hojas de datos de seguridad de
materiales
Instrucciones, Planes de mantenimiento de
Ejem. : cartillas equipo
Registros de inspecciones Reglamento de seguridad
(seguridad, mantenim.)
Registros
LUPs
Registros de capacitación y
entrenamiento
Registros
Ing. deR. reportes de
Francis Paredes
3. Monitoreo
A P
C D

Evaluación
Evaluación del
del TPM
TPM
Cada tres o seis meses, un comité de promoción TPM

(departamental o de la planta) debe evaluar el progreso
hacia los objetivos, así como el cumplimiento de las
prioridades.
Este comité es responsable de establecer metas más
elevadas cuando se han logrado las originales.
Cuando las metas no se logran, el comité debe revisar la
situación, identificar los obstáculos, emitir las
instrucciones apropiadas, y recomenzar el desafío.

Identificar y
eliminar las
pérdidas asociadas Maximizar c/u
A FIN DE de las :
con c/u de las :
ENTRADAS
ENTRADAS SALIDAS
SALIDAS
Productividad
Máquina
Calidad
Mano de Obra PROCESO Costos
PROCESODE
DE
PRODUCCION
PRODUCCION Entrega
Método
Seguridad
Materiales Moral
4M´s´
Ejemplo
Ejemplo de
de efectividad
efectividad del
del TPM
TPM
((Receptores
Receptores del
del premio
premio PM)
PM)
Categoría Ejemplos de efectividad del TPM Categoría Ejemplos de efectividad del TPM

Ejemplo
Ejemplo de
de efectividad
efectividad del
del TPM
TPM
((Receptores
Receptores del
del premio
premio PM)
PM)

4. Revisión Gerencial
A P
C D

4.
4. Revisión
Revisión Gerencial
Gerencial
La evaluación del TPM por la gerencia incluye :

Verificar si la empresa ha logrado los objetivos v
políticas establecidos al introducir el TPM así como
los beneficios pretendidos.
Juzgar la consistencia y eficacia con las que se han
perseguido los temas prioritarios, acciones y metas
cuantitativas a través de las actividades de mejora.
Fijar nuevos objetivos más elevados en las áreas en
las que se han logrado mayores beneficios
cumpliéndose las metas establecidas

Bibliografía
1. “Mantenimiento Productivo Total para Industrias de
Procesos”
Tokutaro Suzuki - 1989
2. “TPM: Programa de desarrollo”
Seiichi Nakajima - 1989
3. “Programa para el desarrollo del Mantenimiento
Autonomo”
Fumio Gotoh – 2004
4. “Mantenimiento Centrado en la confiabilidad”
John Moubray - 2004

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Diplomado en Ingeniería y

Gestión del Mantenimiento

Certificado por INGEMAN:

Desarrollado por IngeCon:

Facilitador: Francis Paredes

Dar una visión global de los principios y

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Filosofía de calidad que busca la minimización del

Las Herramientas de Manufactura Esbelta:

CORRECTIVO CORRECTIVO CORRECTIVO CORRECTIVO

Ing. Francis Paredes R.

HARTMAN (EE.UU.) : “ Es el Mantenimiento que

NUESTRA DEFINICIÓN : “ Es el Mantenimiento Progresivo

Ing. Francis Paredes R.

“El TPM se orienta a maximizar la eficacia del equipo

Definición propuesta por el JIPM en 1989 como

“El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que

Garantiza drásticos resultados

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Tiene un positivo (y a veces espectacular) impacto

Ing. Francis Paredes R.

Compromiso de la alta dirección .

Ing. Francis Paredes R.

Identificar y Eliminar Causas de Costos

Ciclo de Vida del Equipo

La vida productiva del

0% Uso Inicial Uso Diario

Relación: TPM y Capacidades Competitivas

Aumento del Efectividad de

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Nivel 1: Mejora de efectividad de equipos

Los objetivos de esta primera etapa son estrictamente

Nivel 2: Mejora de efectividad del sistema productivo

Ing. Francis Paredes R.

Nivel 3: Mejora de efectividad de la empresa

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

¿Qué pérdidas existen

Ing. Francis Paredes R.

1. Por fallo en equipos

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Puesta a Reducción Paradas

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

1. Pérdidas de paradas Tiempo de producción perdido Días Trabajo en la parada, servicio

4. Pérdidas de fallos de Tiempo perdido en paradas Horas Fugas, derrames,

Ing. Francis Paredes R.

5. Pérdidas de Pérdidas de la tasa estándar y Reducción Reducción de tasa de produc-

Ing. Francis Paredes R.

La relación entre Producción, Calidad y Mantenimiento se puede medir

TIEMPO DE PRODUCCÓN REQUERIDO FACTORES EXTERNOS

TIEMPO DE PRODUCCIÓN PLANEADO PARADAS

TIEMPO REAL DE PRODUCCIÓN PARADAS NO

OEE = T.C. X T.R. X D.

Es la cantidad de Servicio Productivo que proporciona

OEE TASA DE TASA DE

OEE: Overall Equipment Efectiveness

Ing. Francis Paredes R.

Muchas Compañías de “Clase Mundial”