5.

GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

5.1 CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS EN EL PROYECTO – RBS

Riesgos técnicos, de calidad o de rendimiento

1. No contar con la suficiente experiencia para el desarrollo de la unidad

Floopy Disc.
2. Especificaciones técnicas muy comunes u obsoletas para la fecha de
lanzamiento.
3. No contar con el personal adecuado para el desarrollo del proyecto.

Riesgos en la gerencia de proyectos

1.Cumplimiento del tiempo Programado.

2.Posibilidad de no contar con adecuado u oportuno juicio de expertos.
3.Calidad del Entregable no satisfaga todos los aspectos para la generación de
un documento base.

Riesgos organizacionales

1. Disponibilidad de fondos para su ejecución.

2. Inadecuado entendimiento por parte del equipo.
3. Interrupción del financiamiento del proyecto para priorizar otros
proyectos.

Riesgos externos

1.Cambio de Políticas de Gobierno

2.Huelgas, paros nacionales que afecten a los stakeholders y demás equipo.
3.Cambio de Autoridades y definan nuevo flujo para el Orden de inicio del
Proyecto.

5.2 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS – ANÁLISIS DOFA

Fortalezas
 ● Interés por presentar productos novedosos.
● Investigación constante para el mejor uso de hardware.
● Interés muy grande en la satisfacción del cliente.
● Contaban con personas con mucha experiencia y que habían trabajado en
grandes empresas.

Oportunidades

● El esquema que venía imponiendo IBM para los computadores no involucraba a

todos los usuarios.
● Aunque Jobs no tuviera buena actitud, su visión era impresionante.

Debilidades

· Conflictos internos por intereses individuales de Steve Jobs y su mal carácter a la

hora de trabajar.

Amenazas

● La empresa venía de una crisis al no lograr la cantidad de ventas deseada con

Lisa.
● Los diferentes clones que se podrían presentar del Macintosh

5.3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS – TORMENTA DE IDEAS

Entregable Hardware y Software del Sistema

Riesgo identificado Probabilidad de Grado de Acciones propuestas

ocurrencia impacto

Posibilidad de Media Alta Icono en la memoria

Clones del ROM que se desplegaba
Macintosh una vez la Mac había
sido clonada

Posibilidad de que Media Alta Acuerdos de no

Windows copiara utilización de software
su interfaz gráfica basado en Macintosh
y la funcionalidad por 1 año
con el mouse

Posibilidad de Alta Alta Reducción de

aumento de precio costos de
final Macintosh producción,
estrategias de
compra insumos
baratos

Posibilidad de Media Alta Reducción de

necesitar más tamaño del código
memoria RAM o ROM

Salir al mercado con Alta Alta Salir al mercado de

prestaciones de forma rápida
hardware obsoletos

5.4 PLAN DE RESPUESTA/MITIGACIÓN DE RIESGOS

6. GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO

6.1 NORMAS DE CALIDAD

Steve era un tipo obsesionado por la perfección en temas de diseño tanto que
llegó a rediseñar la placa madre alrededor de cinco veces, hasta que la
disposición de los componentes y cables fue de su agrado, así mismo se negó a
hacer un orificio en la carcasa del Mac para poder instalar el sistema sonido. En
cuanto al tema laboral en abril de 1981 se despidió a la mitad los ingenieros de la
compañía con la justificación de que eran incompetentes.

6.2 LISTA DE CONTROL DE CALIDAD

6.2.1 PROCEDIMIENTO DE CALIDAD DE LOS ENTREGABLES

Entregable Procedimiento

Interfaz Gráfica y software El mono vive, patrones de acciones

aleatorios detectar posibles fallas en
interfaz
 Software Ligero Reducción de cedido mediante distintas
técnicas, utilizadas por el equipo de
programación

Marketing Contratación del delo mejores especialistas

en marketing para la proyección de venta
alta del Macintosh

6.3 ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS

ACCIONES PREVENTIVAS

1. Se tuvo acuerdos simultáneos con Sony y Alps Electronics a pesar de que Jobs
decidió realizar su propia unidad de almacenamiento basada en el disquete de
Sony dado el tiempo que llevaba culminar el proyecto Twiggy no fue viable y fue de
gran utilidad que los acuerdos con Sony se hubieran hecho a espaldas de Jobs.

2. Creación de una herramienta para el diseño de iconos para facilitar su creación

y posterior almacenamiento en la memoria ROM.

3. Se decidió utilizar Quickdraw para comprobar el correcto funcionamiento del

gestor de ventanas, el cual permitía visualizar errores al momento del reajuste de
una ventana pues el movimiento del icono en el fondo de la ventana permitía
detectar errores más fácilmente.

4. De decidió no implementar la función modificar texto dentro del MacPaint con el

fin de que no se convirtiera en un editor de texto mediocre, además de que se
limitó la capacidad del usuario con el fin de que solo se pudieran hacer dibujos
estéticamente bonitos.

ACCIONES CORRECTIVAS

1. Steve considero que la implementación de un símbolo de manzana en la tecla

comando y en los menús de herramientas, era usar en vano el símbolo de Apple
por lo tanto pidió modificar el símbolo de la tecla command.

2. La prensa no siempre hacia los reconocimientos adecuados a los ingenieros

adecuados, por lo tanto, se decidió que en retribución a esto, se debían incluir
iconos con fotos de los desarrolladores dentro del menú de acerca de, o en su
defecto su nombre.

3. La conversión del Lisagraft o LisaSketch al Macpaint para el ahorro de código y

aprovechar los avances previos del LisaSketch e invertir el tiempo ahorrado en
implementar nuevas funciones al Macpaint
 4. Se hicieron diferentes modificaciones en cuanto a las memorias RAM y ROM
según se iban adicionando funcionalidades al Macintosh, de igual forma la
corrección a las herramientas de software relacionadas.

7. GESTIÓN DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO

7.1 RELACIÓN DE INFORMES DEL PROYECTO

1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

2. DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
3. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
4. PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS
5. PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO
6. PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
7. PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
8. PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD
9. PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES
10. PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAL
11. PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES
12. MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (RAM)
13. REQUERIMIENTOS DE LOS RECURSOS PARA EL PROYECTO
14. ESTIMACIÓN DE TIEMPO DE LOS ENTREGABLES.
15. CRONOGRAMA DEL PROYECTO
16. DOCUMENTO DE HITOS
17. ESTIMACIÓN DE COSTOS
18. PRESUPUESTO DEL PROYECTO (LÍNEA BASE DE COSTO)
19. CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS EN EL PROYECTO - RBS
20. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS – ANÁLISIS DOFA
21. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS – TORMENTA DE IDEAS
22. PLAN DE RESPUESTA DE RIESGOS
23. NORMAS DE CALIDAD
24. LISTA DE CONTROL DE CALIDAD
25. PROCEDIMIENTO DE CALIDAD DE LOS ENTREGABLES
26. LISTA DE VERIFICACIÓN DE ENTREGABLES
27. ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
28. ÍNDICE DEL ARCHIVO DEL PROYECTO
29. RELACIÓN DE INFORMES DEL PROYECTO
30. RELACIÓN DE INFORMES DE RENDIMIENTO
31. MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (RAM)
32. DESARROLLO DEL EQUIPO DEL PROYECTO
33. ORGANIGRAMA DEL EQUIPO DEL PROYECTO
34. ENUNCIADO DEL TRABAJO (SOW)
35. MODELO DE CONTRATO
36. RELACIÓN DE ENTREGABLES TERMINADOS
37. INFORME DE RENDIMIENTO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
38. RELACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE CAMBIO QUE FUERON ATENDIDOS
39. ACTAS FORMALES DE ENTREGABLES
40. LECCIONES APRENDIDAS

7.2 DESCRIPCIÓN DE INFORMES DE RENDIMIENTO

La política de recursos humanos exigía que cada empleado de la compañía

recibiera un informe de rendimiento cada seis meses, los cuales eran hechos
por los directores de cada departamento, este informe se tomaba como base
para la asignación/ aumento de sueldos además de la posibilidad de compra de
acciones

8. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Proyecto: Macintosh

Acciones a tomar para mejorar las habilidades y competencias del equipo del
proyecto

· Dueños de la compañía
· Director proyecto MAC
· Supervisor de Programación
· Supervisor de Diseño
· Supervisor de marketing
· Departamento de finanzas
· Encargado biblioteca de software
· Departamento de contabilidad

8.2 ORGANIGRAMA DEL EQUIPO DEL PROYECTO

9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

9.1 ENUNCIADO DEL TRABAJO (SOW)

Servicio de Programación e Ingeniería

Macintosh

Descripción general

Steve decidió que Microsoft sería la primera empresa que desarrollaría software para
el Mac, como condición para evitar la copia de su software impondría restricciones
para que Microsoft no pudiera realizar lanzamientos que tuvieran relación con uso del
ratón hasta un plazo mínimo de un año después de la salida del Mac. Para dicha labor
fue asignado Neil Konzen donde era responsable de integrar el entorno interpretado
basado en código b donde era responsable de integrar el entorno interpretado basado
en código byte de de Microsoft sistema operativo Mac. Mediados de 1983 ya se tenía
un avance significativo en los prototipos de hoja de cálculo y gráficos empresariales.

Proveedor de discos floppy

Macintosh

El proyecto requiere una unidad de almacenamiento floppy DISC dado que la

desarrollada por la compañía Alps Electronics no pudo llevarse a cabo, por lo tanto se
recurrió a los servicios de Sony, que hacia la primavera de 1983 lanzó una unidad
floppy DISC de 3,5 pulgadas, Jobs intentó desarrollar su propia unidad floppy DISC
basada en la unidad Sony pero por cuestiones de tiempo no fue posible su desarrollo.
De ahí se dispuso a contratar los servicios de Sony para la provisión esta unidad a
Apple.

Marketing (Comercial superbowl)

Macintosh

Descripción general

El proyecto Macintosh se pretendía lanzar al mercado con una estrategia de marketing

brillante para lo cual el equipo de chiat-day, una idea basada en una epopeya de
ciencia ficción, lo cual tuvo un impacto positivo en Jobs y procedieron a obtener la
aprobación de John Sculley el cual aprobó un presupuesto mayor a $750,000,
entonces se decidió contratar al mejor director de ciencia ficción del momento Ridley
Scoot.