Córdoba, 16 de Octubre de 2018 Liderazgo y

Multiculturalidad.
[Subtítulo del documento]
Trabajo final para la materia Gestión de Personas.

Profesor: Mgter. Jorge Jaimez.

Alumnos: Bioq. Carolina Mangini.

Ing. Cristian M Viano.
Ing. Nicolas Guglielmone.
Ing. Soledad Scardiglia.
 ¿De quién es el problema?1

Mi incursión en Asia fue en ocasión de Indiasoft, un evento magnífico que reúne a las
principales empresas TIC indianas y donde en general vamos a explorar negocios.
Gracias a la colaboración del Cónsul de India en Córdoba tomé algunos recaudos antes
de viajar, pero francamente, no los suficientes.

Tenía la idea de generar un joinventure con empresas de la India, sabía que esa
posibilidad agregaría valor a mi compañía y la ubicaría como elegible frente a la oferta
de fondos derivados de capitales ángeles o venture capital. La idea de trabajar con
profesionales de aquel país tanto me entusiasmaba como me colocaba en un lugar de
incomodidad por no tener la menor idea de cómo gestionar a grupo de indianos
(conformados solo por ellos) y menos mixtos entre cordobeses y los nativos de la India.

Antes de viajar hablé con mis principales gerentes sobre la idea que me impulsaba y
todos sin excepción expresaron satisfacción. Sin embargo, percibí que esas respuestas
habían sido más de compromiso que de convicción. Sabía perfectamente que la
percepción de mis técnicos era que los indianos eran superiores profesionalmente y eso
haría peligrar sus puestos, pero no lo dijeron.

Decidí llamar a un joven desarrollador del área de productos especiales y dando un poco
de vueltas le consulté acerca de cómo veía su jefe la potencial venida de técnicos de la
India a nuestra empresa. Me despachó con dos frases cortantes: a. “pregúnteselo usted
a él” y b. “para mí todo bien, man”. La verdad que no obtuve nada o más bien sentí que
había perdido algo, no sé bien qué, pero algo de mi liderazgo percibí que se había
dañado.

Volviendo a la preparación del viaje, dividí las actividades en dos agendas:

1. Cultural. Busqué datos de la ciudad donde se haría Indiasoft, las principales

costumbres, información sobre la calidad de inglés que tenían, los dialectos. Las
normas sociales. Recuerdo con sorpresa cuando vi una foto en la que los
hombres, caminaban de la mano conversando. Y no se trataba de diferentes
orientaciones sexuales, simplemente era un modo de expresar afecto.
Rápidamente me comentaron algunos conocidos que habían estado en India que
eran amables pero muy directos en las relaciones en general y mucho más aún
en las vinculadas con el mundo empresarial. En ese plano todos coincidían que
eran extremadamente profesionales, muy sólidos a nivel de la formación,
altamente especializados y muy directivos, para no decir autoritarios. Las fotos
de las ciudades y sus rutas eran extrañas. Combinaban pobreza extrema con
espacios de conocimientos e ingenieros altamente especializados. Las fotos de
las rutas, llamadas autopistas, eran limitadas a los costados por aguas servidos y
ríos mugrientos. A lo largo de la carretera se alternaban 4x4 con carros, vacas,
cabras y miles y miles de indigentes que se atiborran frente al auto suplicando
dádivas. Las fotos, los comentarios y los reportes que leí, aún sin salir de Córdoba

1
Escrito por Mgter. Jorge Jaimez sobre las experiencias en IndiaSoft de empresarios del Cluster Córdoba Technology
 me apabullaron. Me pregunté ¿valdrá la pena? Estaba absolutamente seguro,
que más allá de mis comprensibles temores, podría liderar una fusión, una
alianza y más aún grupos de trabajos tanto homogéneos como multiculturales.
No sabía bien cómo, pero siempre mi personalidad me ayudó para liderar
exitosamente. Nunca cambié mi estilo, siempre fui un líder participativo y
siempre tomé las decisiones desde una perspectiva consultiva. No cambiaría en
nada eso, insisto, siempre fui exitoso y la tasa de aciertos me daba mucha
confianza.
2. Empresarial: en primer término armé un folleto bilingüe sintético donde ponía
desde la estructura organizativa, los equipos de trabajo y la filosofía de gestión.
Incluía nuestros productos y servicios y exhibía los principales logros en clientes
de distintas partes del mundo. Paralelamente, tomé un curso de Elevator Pitch y
construimos versiones de 3, 5 y 10 minutos para usarlos de manera pertinente
de acuerdo con la ocasión u oportunidad que surgiera. Como la página web del
evento permitía armar la agenda vía internet, me detuve a elegir a cada uno de
los empresarios con los que me quería reunir, ajustando citas de manera rigurosa
y dejando pocos espacios para encuentros informales. En el relevamiento previo,
había detectado una empresa indiana que tenía un portal web de logística y
venta de bus interurbanos para toda India que me resultaba atractivo y desde
acá, lo percibía como una oportunidad de negocios, no sólo para nuestro país
sino para expandirlo en América Latina.

Las experiencias tanto culturales como empresariales fueron mucho más intensas aún
que lo que me había imaginado. Solo para contar un ejemplo, yendo a visitar el Taj Mahal
me llevó un taxista, de apariencia muy humilde, que era un egresado universitario en
turismo y que hablaba perfectamente seis idiomas. Me ayudó a descifrar maravillosos
valores sociales y reconocer en la pobreza la fortaleza de un pueblo. Lo cultural a quien
visita India lo asombra, lo apabulla, lo deja sin palabras. Deslumbra y entristece de
manera inquietante. Condiciona todo acto, incluso los empresariales. Sentí semejante
shock que no sabía cómo me iba a manejar en el evento.

Ahora sí en Indiasoft, ingresé a un ámbito diría casi precario donde cientos de empresas
tenían puestos de exposición muy simples. Cuando uno caminaba por las calles de la
feria, los empresarios invitaban (exigían) pasar al stand y obligaban a escuchar sus venta,
muy directamente, rozando lo agresivo. Poco escuchaban de lo que uno podía vender y
menos les interesaban asociaciones, sólo querían vender productos, servicios,
empresas, entre otras cosas. Mi agenda empezó a trastabillar porque el incesante acoso
de empresarios me llevaba a perder encuentros que tenía previamente pautados. Me
asombró ver como los directivos de las empresas trataban a sus empleados. Eran muy
directivos y los colaboradores asumían esa forma de ejercicio del poder con naturalidad.
¿Pensé estaré haciendo lo correcto?
Por fin llegué a la empresa que me interesaba, la del portal de logística y ventas de ticket
de bus. Dentro y fuera de la feria tuvimos reuniones. Me quedé inesperadamente un
mes en India y me vine no sólo con el negocio sino con un grupo de técnicos que
vendrían a formar a nuestros técnicos para la localización de la plataforma y gerenciar
el lanzamiento de la iniciativa en Argentina. Cree una empresa con base en nuestro país
y el capital se repartió 60% para nuestra empresa original y el 40% para la empresa de
India.

Realmente estaba contento con el logro y veía un futuro promisorio. Presenté los grupos
de trabajo y le pedí a mi gerente de operaciones, Luciano Pérez que junto con el Gerente
de Desarrollo (proveniente de India), Ranjiv Sabal (que quería decir victorioso, con
fuerza), se encargaran del inicio de las actividades.

Tenía que viajar a Europa pero confiaba que ambos podrían hacer el ensamble correcto.
Luciano era naturalmente consultivo, muy paciente y criterioso para la toma de
decisiones. Ranjiv Sabal me resultaba duro, autocrático, por ende para nada consultivo
pero con una formación extremadamente sólida y un manejo metodológico
formidables.

No tardaron en llegar los mails. Luciano quejándose de las demandas de los indianos (no
les gustaban las comidas, los horarios, las formas de las casas y no comprendían la
informalidad). Ranjiv Sabal acusaba a Pérez de mediocre, blando e ineficiente. Aquel
joven que había contactado antes de ir a India me escribió diciendo, siempre cortante,
“todo mal man, estamos atascados”.

Enojado les escribí un mail a Luciano Pérez y a Ranjiv Sabal para que depusieran
confrontaciones, les advertí enfáticamente que lo que estaba sucediendo no era asunto
mío, que ellos debían resolver lo que estaba ocurriendo y que a mi regreso quería el
proyecto en marcha.

Ni bien envié el mensaje quedé preguntándome, ¿de quién es el problema?

Respuestas:

1- ¿Consideran que hubo una adecuada preparación previa para la gestión intercultural?

No, no la hubo porque:

a. No se interpretaron los comportamientos de los colegas de la otra cultura, por

ejemplo, la forma de liderar de Luciano con la de Ranjiv, el argentino era muy
consultivo y participativo frente a un hindú muy autocrático, duro y metodológico.
b. No se hizo una real evaluación de las fortalezas y debilidades de los equipos de
trabajo formados y a formar. Solo evaluó la sociedad en general y su
comportamiento, se dedicó a preparar su Elevator Pitch, ver las posibles empresas
atractivas, pero sin investigar su estructura interna y su metodología laboral.
c. Si bien se detuvo a analizar las diferencias y similitudes culturales, no lo hizo a nivel
empresarial, sino solo de carácter urbano/poblacional (sociedad en general).
 d. Se observan reacciones de no juicio ante las diferencias culturales, ya que en un
momento juzga a una persona humilde como no culta, resultado este ser un
egresado universitario y poligloto.

El CEO de la compañía, no conocía siquiera el gentilicio de una persona oriunda de la India,

Hindú.

2- ¿Cuáles son los incidentes ocasionados por las diferencias culturales en la empresa
tanto a nivel de la gestión de resultados como en la calidad de vida?

CONCEPTO ORGANIZACIONALES PERSONALES

RESULTADOS -Diferencias culturales en cuanto a la -Informalidad.

eficiencia de cada uno. -Horarios.
-Diferencias en métodos de abordaje
de la rutina laboral.
-Diferencia en la forma de ejercer la
autoridad.
-Diferencias de criterios en cuanto a la
informalidad laboral (en diferentes
culturas, la informalidad puede ser
apreciada o no).
-Diferencia en la propensión al trabajo
colectivo e individual, consultivo vs.
Autocrático.
-Falta de códigos comunicacionales
(no pueden resolver sus diferencias y
acuden vía mail a su superior).
-Horarios.
-Políticas de integración (el dueño,
quién escribe, no se da por aludido
frente a una diferencia laboral
percibiendo ésta, antes de viajar a
realizar el negocio)
CALIDAD DE VIDA -Falta de empatía. -Comidas (las distintas culturas tienen
-Informalidad. características diferentes en cuanto a la
alimentación pudiendo generar impactos
emocionales/religiosos en las personas).
-Formas de las casas.
 3- ¿Qué habilidades de gestión se requieren en un equipo multicultural y que
características debería tener en liderazgo para enfrentar exitosamente la situación
planteada?

GULY: HAY ALGUNAS FILMINAS QUE HABLAN DEL TEMA, ESTA AL

ULTIMO DEL PPT.

4- Teniendo como base el caso, determinen ¿qué políticas y prácticas de recursos

humanos se deben contemplar en la gestión de personas en entornos multiculturales
y que políticas se deberían aplicar a expatriados?

CONCEPTO/PROBLEMA PROBLEMA DEL CASO PRACTICAS DE SOLUCIÓN

Transformar la idea inicial en
un manual de actividades
para lograr objetivos y
conseguir adeptos.
Reclutar, seleccionar y La organización no hizo un
entrenar (habilidades
técnicas) personas para
realizar sus actividades.
Socializar otorgando reglas
de conducta.
División del trabajo
Crecimiento, supervivencia y
efectividad organizacional
El CEO tuvo la idea clara de a
quién ir a vender su proyecto,
logró la fusión, pero luego no
había planificado un trabajo
en conjunto entre los 2 líderes
de orígenes diferentes.
proceso de selección,
reclutamiento y programas de entrenamiento
entrenamiento con sus
empleados internos para
trabajar con extranjeros. Si
bien los externos eran muy
capaces técnicamente,
tampoco se llevó a cabo un
proceso de selección.
Horario
Informalidad
Canales de comunicación
Metodologías de trabajo
No están claros los roles y la
interacción entre ellos.
Los recursos locales se
sienten en desventaja
Un plan estratégico de RRHH
orientado a la coexistencia de
líderes/empleados de
diferentes culturas, con
lineamientos conceptuales de
los objetivos a cumplir,
mostrando posibles resultados
para conseguir convencer a los
colaboradores de concentrar
esfuerzos en pos de los
objetivos.
Dentro del plan de recursos
humanos, establecer
local para el trabajo en equipo
sin importar el origen de los
integrantes, establecer
metodologías de selección y
reclutamientos diferenciadas
dependiendo si el colaborador
va a trabajar en un grupo mixto
(multicultural) o no, como así
también hacer hincapié en ser
flexible y adaptable a la hora
de formar parte de este tipo de
equipos.
Asignar recursos,
herramientas, metodologías y
objetivos claros que permitan
desarrollar las actividades de
manera eficiente.
En el plan, definir posiciones
claras con funciones precisas,
vías de comunicación y
metodologías de interacción
entre las diferentes áreas y sus
recursos.
El área de RRHH debe
establecer un contexto en el
 competitiva respecto al
personal técnico extranjero.
que los trabajadores se
puedan adaptar a los cambios,
desarrollándose para nuevas
posiciones o necesidades de la
compañía. Establecer políticas
para evitar desmotivación y
competencias desmedidas y
desleales entre los integrantes
de un equipo de trabajo.

Políticas a establecer para expatriados:

 Realizar un proceso de inducción a las características del país para todos los funcionarios
y sus familias, teniendo en cuenta características como lenguaje, asistencia social, y
asistencia económica en el proceso de instalación en el otro país.
 Asesoramiento a la familia sobre aspectos relacionados a la vida social (generación de
vínculos, significado de palabras, símbolos y gestos), sistema educativo, financiero,
impositivo, sistema de salud, etc.

Todos estos aspectos generan un excelente balance, trabajo y vida del expatriado ayudando la
efectividad a la hora de desarrollar sus tareas.