FACULTAD DE INGENIERIA EN SISTEMAS, ELECTRÓNICA

E INDUSTRIAL
INGENIERÍA INDUSTRIAL EN PROCESOS DE
AUTOMATIZACIÓN

Planificación de
Manufactura

Profesor: Rosa Galleguillos Pozo

Mg. Ingeniería Industrial
 Unidad temática 4:
Conceptos básicos de manejo de
materiales
CONTEXTO GLOBAL

COMPETENCIA MERCADO
MERCADO
GLOBAL
GLOBLAL
TRABAJO
TIERRA
CAPITAL
ADMINISTRACION
BIENES-SERVICIOS
UNIDAD SABER-INNOVACION
CLIENTES
PRODUCTIVA

SUPERVIVENCIA
COMPETENCIA

PRODUCTIVIDAD

HERRAMIENTAS, TECNICAS, METODOS, MODELOS

SOPORTE CONOCIMIENTO

APLICACION MODELACION
MATAMATICA

CADENAS DE ABASTECIMIENTO
WAJ
 LOGÍSTICA
DEFINICIÓN Logística son métodos, medios, que
permiten el desarrollo de los procesos
Servicio al cliente

! !! ?
¿ de aprovisionamiento (compras),
almacenamiento, distribución de
Inventarios, información y dinero .

Almacenamiento Inventarios
“La logística Planea, implementa y
controla eficiente y efectivamente el flujo
normal y en reversa y el almacenamiento
de bienes, servicios y su información
relacionada, entre el punto de origen y el
Localización, Redes y Suministros punto de consumo con el objeto de
Transporte
satisfacer las necesidades del cliente”
(Nueva definición de LOGÍSTICA del CLM, Council of Logistics Management, 2003,
actualmente el CSCMP, Council of Supply Chain Management Professionals)
PROPÓSITOS…
DÓNDE … EN EL LUGAR ESPERADO
CUÁNDO-… EN EL MOMENTO INDICADO
Suministrar adecuadamente y oportunamente
los productos que requiere al cliente
Asegurar el menor COSTO operativo , el menor impacto CO2
 un factor clave de éxito
 MISIÓN DE LA LOGÍSTICA
“ La Logística trata sobre la creación de valor para
los proveedores y clientes de la organización y
para los accionistas de la misma. Este valor se
expresa en tiempo y lugar. Las actividades
logísticas deben adicionar valor en la medida en
que los consumidores estén de acuerdo en pagar
más por un producto o servicio que el costo de
llevarlo a sus manos.”*
BUSCA:
VENTAJAS COMPETITIVAS - DIFERENCIAR LA EMPRESA -
SATISFACER A LOS CLIENTES
LOGISTICA Busca..

 Información sin errores

 Cero averías
 Cumplimiento de compromisos comerciales
 Cumplimiento de especificaciones del producto
 Atención inmediata de ventas
 Recortar al máximo el ciclo del pedido
 Respuesta del 100% del pedido
 Dióxido de carbono
 Reversa
 Identificar, manejar y Racionalizar Costos
 Diseñar procesos eficaces y asegurar que éstos sean
manejados
con eficiencia en beneficio de los clientes. Sean internos o
externos
 Facilitar la labor comercial
 PLANEACIÓN DE LOGÍSTICA

4 Elementos
Indicadores

Procesos Infraestructura

Ser Organización
v icio
al c
lien
Inv te
5 Procesos ent
Su
min
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 SISTEMA LOGÍSTICO
GESTIÓN DE MATERIALES

PREVISIÓN DEMANDA COMPRAS

PLANEACIÓN DE Transporte
REQUERIMIENTOS (Aprovisionamiento)
INVENTARIOS
ALMACENES SERVICIO A
Manejo de Materiales y CLIENTES
Producto Terminado
EMBALAJE
Inventario de distribución

PLANEACIÓN DE LA
DISTRIBUCIÓN
Procesamiento de pedidos
Transporte distribución
DISTRIBUCIÓN FISICA
 RED DE INFORMACIÓN TRANSPORTE DE MERCANCIA
TRÁMITES ADUANEROS Y PEDIDOS MEDIO A UTILIZAR

Subsistemas
logísticos INV.

MANIPULACIÓN DE LA MERCANCIA ALMACENAMIENTO DE

EMBALAJES Y EQUPOS MERCANCIA
CONSERVACIÓN Y PROTECCIÓN

Competitividad
Globalización y apertura
Porqué el Costos logísticos
Desarrollo de la Eficiencia / mejora en procesos
logística Tiempo de entrega
Exigencias y necesidades del cliente
El servicio que el cliente merece
 COORDINACION/INTEGRACION SC

DISTRIBUCION ALMACENAMIENTO
Medios–(owned or leased) BODEGAS
Canales WMS
Pack Medios (owned or leased)
CLIENTE Pick - layout
Tiempo entrega
Costos
calidad

COMPRAS
APROVISIONAMIENTO
Supplier
Frecuencia /LT
Descuentos

SOPORTE GESTION CADENA / SCM

 Lead time Logístico
Aprovisionamiento Producción Distribución

LEAD TIME LOGÍSTICO

TIEMPO DISPONIBLE PARA ENTREGAR EL PEDIDO

• LEAD TIME LOGÍSTICO: Tiempo que lleva aprovisionarse, hacer y entregar el

producto al cliente.
• TIEMPO DE ENTREGA: Tiempo que el cliente esta dispuesto a esperar por la
entrega.
AMBIENTE DE LA LOGISTICA
 Globalización
 Acuerdos
 Estandarización
 Tecnología
 EDI
 Código de Barras
 Radio Frecuencias RFID
 Internet, GPS
 Filosofías y ambiente de gestión
 JIT, MRP, ERP, SCRP
 ECR, CPRF, VMI
 Medio Ambiente
SOPORTE MODELOS
MATEMÁTICOS
 Definición de “Supply Chain
Management” (SCM)

• “La administración de la cadena de suministro (SupplyChain Management

ó SCM) comprende la planeación y administración de todas las actividades
de adquisiciones y compras, conversión, y de administración de Logística.
• Incluye también la coordinación y colaboración entre canales, los cuales
pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de logística y
clientes. En esencia, SCM integra las actividades de suministro y demanda
dentro de y entre las compañías.”

• (Nueva definición de SCM del CLM, Council of Logistics Management, 2003, actualmente el CSCMP, Council of
Supply Chain Management Professionals)
• otras definiciones SOLE
Cómo representar la SC
• Uso de Indicadores en SC
• KPI´s (key performance indicator)
• BSC (balanced Scorecard)
 Algunas estrategias …….
ECR, Efficient Customer Response
 El ECR propone la utilización de tecnologías para perfeccionar cada paso del
proceso del negocio, cuyo resultado es hacerlo más rápido y preciso

 Las estrategias en las que clientes y proveedores trabajan coordinada y

conjuntamente para aportar valor añadido a los consumidores, pero a la vez
reduciendo los costos de gestión de pedidos y almacenaje.

 Establece relaciones de mutua colaboración en donde minoristas, mayoristas,

fabricantes, transportista, etc., a quienes llaman socios estratégicos, trabajan
juntos sobre las ineficiencias y la reducción de costos buscando el beneficio de
cada uno de los componentes de la relación

 La última meta es orientar el ciclo de abastecimiento y todos los procesos del

negocio hacia los datos que surgen del punto de venta con el objeto de darle una
lectura exacta a su demanda.
Estos datos son trasmitidos al fabricante vía EDI (Electronic Data Input) para que
los productos sean fabricados en las cantidades basadas a partir del consumo
real, lo que genera la adecuación considerada como respuesta eficiente al
consumidor.

 El ECR es un proceso de creación de capacidades, paso por paso.

 CPRF, Collaborative Planning Forecasting and. Repleshiment)
 La CPFR, supone una interacción entre los participantes de la cadena de producción y
del retail, basadas en una gestión colaborativa en la planificación de procesos y el
intercambio de información.

Se busca:.
 Reacciones drásticamente más rápidas frente a las demandas de los consumidores
 Mayor precisión en los pronósticos de ventas
 Comunicaciones más directas y duraderas
 Mejoras en los niveles de ventas
 Reducción de inventario
 Reducción de costos

El CPFR es un modelo de gestión que se puede soportar los nueve pasos siguientes:
1.- Desarrollo de un acuerdo colaborativo.
2.- Creación de un plan de negocios conjunto.
3.- Creación de un pronóstico de fuerzas de ventas.
4.- Identificación de excepciones en los pronósticos de ventas.
5.- Resolución / Colaboración en ítems excepcionales.
6.- Creación de un pronóstico de órdenes.
7.- Identificación de excepciones en los pronósticos de órdenes.
8.- Resolución / Colaboración en ítems excepcionales.
9.- Generación de órdenes
VMI, vendor managed inventory

• El VMI, ha sido desarrollado para lograr un proceso de reabastecimeinto más

eficiente y para evitar o mitigar muchos de los problemas que normalmente
se presentan al tener que mantener permanentemente disponible al
consumidor, una gran cantidad de artículos diferentes.

• El VMI permite evaluar juntas a la Demanda con la Oferta a través del

Reabastecimiento, en cada localización del cliente, ya sea ésta un local de ventas,
un hipermercado o un Centro de Distribución. Es también por ello que la práctica
del VMI en conjunto con la tecnología, proporcionan una visión integradora del
conjunto de las variables rectoras del proceso logístico en cada una de las
localizaciones del Cliente.

• Modelos y aplicativos

CR c' R hq CR  k  1  c' RkVMI hQ

TCVMI   H .I s     H  Q  VMI q  
Q q 2 Q  2  Q 2kVMI
 LOGÍSTICA
EMPRESAS INDUSTRIALES
0. LOCALIZACION CD
1. PRONOSTICO DE DEMANDA
2. PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
3. COMPRA INSUMOS- técnicas de
dimensionar
4. ALMACENAMIENTO MP
5. MOVIMIENTO DE MATERIALES
6. PLANEACION DE LA PRODUC.
7. ALMACENAMIENTO PRODUC.
TERMINADOS
8. COMERCIALIZACION PRODUCTO- CD
9. TRANSPORTE
10. SERVICIO AL CLIENTE
EMPRESAS COMERCIALES
0. LOCALIZACION CD
1. PRONOSTICO DE LA DEMANDA
2. SISTEMAS DE PEDIDOS. - tamaño
3. COMPRAS PRODUCTO TERMINADO.
técnicas de dimensionar
4. ALMACENAMIENTO
- RECIBO DE MERCANCIA
- ALMACENAMIENTO
- EMBALAJE
- DESPACHO.
5. COMERCIALIZACION VENTAS.
6. TRANSPORTE
7. SERVICIO AL CLIENTE
 CÓMO CONFIGURAR
UNA CS

NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE

Aprovisionamiento Producción Distribución

Funciones Logísticas:
1. Logística de aprovisionamiento:
• Decisión de realizar los pedidos
• Decisión sobre el volumen de pedidos y su fecha
• Realización de los pedidos
• Seguimiento y control de los pedidos
• Recepción de los pedidos

2. Logística en planta:
• Gestión de stocks de materias primas
• Gestión de stocks de productos semielaborados
• Transporte de los productos en el interior de los almacenes de la
empresa
• Gestión de stocks de productos finales
Funciones Logísticas:
Funciones Logísticas:

3. Logística en distribución:
• Transporte de los productos finales a los distintos
almacenes intermedios
• Gestión de stocks de los distintos almacenes intermedios
• Gestión de stocks de almacenes finales o locales
• Transporte de los productos finales a los clientes
 2. IMPORTANCIA DE LA
LOGÍSTICA EN LA EMPRESA
El objetivo a largo plazo de las empresas va a ser
la mejora del valor global ofertado al cliente.
Esto va a depender de varios factores:
• Satisfacción al cliente
• Calidad del servicio
• Integración de los diversos procesos logísticos a
lo largo de la cadena debe ayudar a lograr estos
objetivos
3. EL SISTEMA LOGÍSTICO EN EL
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Las tareas más importantes:
• Enfoque integral hacia la logística, con la consecuente
reducción de costes y mejora de la satisfacción de los
clientes
• Mejora conjunta de los procesos con sus socios y de la
cadena de aprovisionamiento
• Consolidación de la base de proveedores tanto de
materias primas como transporte y de servicios logísticos
en general
• Búsqueda de relaciones a largo plazo con los proveedores
de servicios logísticos en genera
• Integración de los sistemas de información
• Seguimiento de indicadores para implantar la líneas de
mejora
2. COMPRAS: CONCEPTO E
IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS
Objetivos generales:
• Conseguir los mínimos costes de adquisición
• Mantener el nivel de calidad definido
• Mantener la continuidad del abastecimiento
• Desarrollar la competencia
• Reciclar
Importancia:
Las compras mantienen la actividad de la empresa Influyen directamente en la
estructura financiera de la empresa. Supone la adquisición de mercancías
Contribuyen a la obtención de los objetivos planificados
FUNCIONES DE
APROVISIONAMIENTO
3. LA PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE COMPRA
• Emisión del requisito de compra
• Análisis de la petición de compra
• Investigación y elección del proveedor
• Emisión del pedido
• Seguimiento del pedido
• Recepción e inspección de la mercancía
• Eventual devolución de los productos no hallados
conformes
• Verificación y pago de la factura
• Elaboración del informe
FUNCIONES DE
APROVISIONAMIENTO
4. LA NEGOCIACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

Se desarrolla en tres fases:

1. Preparación de la negociación, que se divide en tres
etapas:
• Recogida de información
• Inventario de las bazas
• Fijación de los objetivos
2. Desarrollo de la negociación, que se divide en tres
fases:
• La organización material de la negociación
• Búsqueda de información complementaria
• Concreción del resultado
3. Seguimiento de la negociación
FUNCIONES DE
APROVISIONAMIENTO
5. EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS EN LA EMPRESA

Existen dos formas básicas de organizar el departamento de compras:

Centralizada para controlar la emisión de todas las órdenes a los

proveedores por mercancías o servicios

Descentralizada para que cada departamento realice las

compras según sus necesidades
EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
Y SISTEMA DE MANEJO

1. FUNCIONES Y CLASES DE ALMACENES

El almacenamiento es el conjunto de actividades que

resultan necesarios para guardar y mantener los
productos desde que son fabricados o adquiridos a los
proveedores hasta que son vendidos o entregados a los
clientes
EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
Y SISTEMA DE MANEJO

Funciones:
• Coordinar la oferta y la demanda
• Reducir los costes
• Complemento del proceso productivo
EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
Y SISTEMA DE MANEJO
Tipos de almacenes:
• Atendiendo a la naturaleza de los artículos almacenados:
• Almacenes de materias primas (cerca de las fábricas)
• Almacén de productos semielaborados (cerca del centro de producción)
• Almacén de productos acabados (cerca del consumidor)
• Almacén de piezas de recambio (cerca del almacén de productos acabados)
• Atendiendo a la función logística:
• Almacén en planta (contiene productos acabados)
• Almacén de campo (productos directamente para la venta)
• Almacén de tránsito (atiende necesidades de trasporte)
• Atendiendo al régimen jurídico:
• Almacenes propios
• Almacenes en alquiler
• Almacenes en régimen de Leasing
• Atendiendo a las características del propio almacén:
• Almacenes cubiertos
• Almacenes al aire libre
EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
Y SISTEMA DE MANEJO
2. LA LOCALIZACIÓN DE LOS ALMACENES
• Método gráfico de Weber: se basa en minimizar los costes de
transporte
• Método del centro de gravedad: minimiza los costes y además
tiene en cuenta el volumen de la demanda
EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
Y SISTEMA DE MANEJO
Los Principios de Almacenaje:
• El almacén no es un ente aislado, sino planificado
con el resto de políticas generales de la empresa
• Las cantidades almacenadas deben ser tales que
los costes sean mínimos
• La disposición del almacén debe ser tal que exija
los menores esfuerzos y la minimización del
espacio empleado
• El almacén debe ser lo más flexible posible
EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
Y SISTEMA DE MANEJO
3. EL MANEJO DE MATERIALES

La determinación de los procedimientos a seguir y medios

materiales y humanos a utilizar para el movimiento de los
productos dentro de los almacenes y locales de venta de la
propia empresa
EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
Y SISTEMA DE MANEJO
Grupos de decisión:
1. Determinación del recorrido:
• Recorrido horizontal fijo
• Manejo de materiales a nivel elevado
• Transporte vertical de materiales
• Transporte horizontal sin recorrido fijo
2. El método que ha de emplearse para la manutención y
preparación de la zona:
3. La selección del equipo que ha de utilizarse, si se trata de
material móvil o inmóvil.
EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
Y SISTEMA DE MANEJO
4. LA ELECCIÓN DEL EQUIPO
Los factores a tener en cuenta van a se los siguientes:
• El material que se tiene que mover
• La naturaleza de la operación
• Las características físicas del edificio
• Los costes
LAS EXISTENCIAS
1. CONCEPTO Y FUNCIONES DE LOS STOCKS

Depósito, provisiones o
almacenamiento de mercancías,
artículos, materias primas,
productos en proceso, materiales, u
otro objeto cualquiera en espera de
su utilización posterior
LAS EXISTENCIAS
Función:
La actividad de gestión de stocks como
instrumento para la regulación de
toda la cadena logística para
conseguir un flujo continuo de
materiales.
LAS EXISTENCIAS
Motivos para tener stocks:
• Protección frente a la incertidumbre
• Economías de escala
• Cambios en la demanda o en la oferta
• Flexibilidad al programar la producción y/o ventas
• Especulación
LAS EXISTENCIAS
Una empresa que emplea el Sistema de Inventarios ABC
(basado en el método Pareto) divide su inventario en tres
grupos A, B y C.

El grupo C lo
A En los productos A B En el grupo B se C
componen en su
se ha concentrado concentran los
mayoría una gran
la máxima inversión artículos que siguen
cantidad de
(80%), y un tanto a los de A en cuanto
productos que sólo
por ciento pequeño a la magnitud de la
requieren de una
en unidad física inversión (15%).
pequeña inversión

A debe ser el más cuidadoso dada la magnitud de la inversión comprendida, en

tanto que los productos B y C estarían sujetos a procedimientos de control
menos estrictos.
 Ejercicio ABC
Medica de Madrid, S.A. fabricante de componentes eléctricos para aparatos
médicos, ha organizado en uno de sus almacenes 10 artículos de un inventario en
base al volumen anual valorado en unidades monetarias. En la siguiente tabla se
muestran los artículos, su consumo anual, el coste por unidad, el importe en
unidades monetarias, y el porcentaje que representa cada uno en el total.
Costo por Importe del valor
Codigo Existencia Porcentaje unidad del stock
102 1000 11,7% 0,54 540
105 1000 11,7% 0,08 80
108 350 4,1% 0,26 91
113 100 1,2% 0,05 5
115 500 5,8% 0,93 465
125 600 7,0% 0,09 54
127 1550 18,1% 0,1 155
137 1200 14,0% 0,01 12
1,4 2000 23,4% 0,01 20
150 250 2,9% 0,01 2,5
8550 1 1424,5
Clasificar los artículos utilizando el método ABC (Activity Based Costing),
empleando el valor monetario que el artículo representa sobre el valor total del
inventario.
Ejercicio ABC
Costo por Importe del valor Porcentaje Acumulac
Codigo Existencia Porcentaje unidad del stock de costo ion % Clasificacion
102 1000 11,7% 0,54 540 37,9% A
115 500 5,8% 0,93 465 32,6% 70,6% A
127 1550 18,1% 0,1 155 10,9% B
108 350 4,1% 0,26 91 6,4% B
105 1000 11,7% 0,08 80 5,6% 22,9% B
125 600 7,0% 0,09 54 3,8% C
1,4 2000 23,4% 0,01 20 1,4% C
137 1200 14,0% 0,01 12 0,8% C
113 100 1,2% 0,05 5 0,4% C
150 250 2,9% 0,01 2,5 0,2% 6,6% C
8550 1424,5

Dos artículos 102 y 115 representan el 70,54% de dicho valor en tanto que el número de
unidades que estas suponen sobre el total del inventario es de un 17,55%, por lo que se
han clasificado como tipo A.
Los artículos 125,140,137,113 y 150 sólo representan el 6,57% del valor del inventario,
mientras que su presencia en número es relativamente alta ya que son el 48,54% del
total, este grupo es el tipo C, y el resto como tipo B.
El análisis ABC permite seleccionar los artículos para que la empresa aplique el
método de control que considere más adecuado. Así, el seguimiento sobre la
evolución del inventario en los artículos A será más estricto.
LAS EXISTENCIAS
2. COSTES ASOCIADOS A LA GESTIÓN DE STOCK
Coste de compras
Costes de lanzar un pedido
Coste de mantenimiento
Costes de ruptura
LA GESTIÓN DE STOCKS
1. CONDICIONANTES DE LA GESTIÓN DE STOCKS
Factores No Controlables:
Demanda
Plazo de reposición o entrega
Caducidad de los bienes
Espacio del almacén

Factores No Controlables:
Demanda
Plazo de reposición o entrega
Caducidad de los bienes
Espacio del almacén
4.2 Logística, conceptos e
integración

44
Cadena de Suministro

La cadena de suministro se refiere a las actividades y procesos

que involucran a clientes y proveedores para que la mercancía sea
producida y distribuida en las cantidades correctas, a los lugares
correctos y a tiempo con el fin de satisfacer los niveles de
servicios requeridos por el consumidor.
Cadena de Suministro
La cadena de suministro incluye todas las empresas que
participan en la producción, distribución, manipulación,
almacenaje y comercialización de un producto y sus
componentes.

Intervienen los agentes:

• Proveedores,
• Fabricantes,
• Distribuidores,
• Transportistas,
• Detallistas
 Las tres partes de la cadena de suministro
• Suministro
• Fabricación
• Distribución
Objetivos de la cadena de suministro

Promover un adecuado servicio al consumidor

final

Capacidad de entrega de la variedad de los

productos

La entrega de los productos en tiempo, forma

y calidad

Balance adecuado
La cadena de suministro se extiende desde el cliente de tu
cliente hasta el proveedor de tu proveedor.
GESTIÓN DE CADENA DE
SUMINISTRO
Departamentos de gestión de cadena de suministro
Puntos críticos en la gestión de
cadena de suministro
• Control de la relación con los proveedores y del grado de
Compras fiabilidad de las entregas.

• Seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido.

Abastecimiento
• Definición de los parámetros de cálculo de las necesidades y
Planificación control sobre la previsión de venta.

• Control de tiempos de producción y los costes y tiempos de

Producción recambio de máquinas

• Realización de todas las operaciones de recepción, almacenaje,

Almacenaje preparación y expedición, minimizando los movimientos y
reduciendo al máximo la pérdida de mercancías

• Disposición de una flota suficientemente flexible para

Distribución adaptarse a la demanda de entregas diarias. Control de tiempo
de entrega y el nivel de servicio.
Dos elementos de apoyo imprescindibles para
gestionar correctamente la cadena de
abastecimiento
• La gestión y el mantenimiento de las bases de datos.
• La disponibilidad de indicadores e informes con el fin de
hacer un seguimiento diario y, así, gestionar la logística
de manera óptima.
Nivel de planificación
Nivel estratégico: planteamiento de la planificación desde una
óptica estratégica
Nivel táctico: evaluación de la planificación necesaria para cada
uno de los procesos de la cadena de abastecimiento.
Nivel operativo: concreción de los planes, a corto plazo, de:
• Inventarios.
• Distribución.
• Producción.
• Abastecimiento.
• Transporte.
Áreas de planificación
Las diversas áreas funcionales de planificación desarrollan
principalmente los niveles táctico y operativo e inciden en:

1 La planificación del inventario.

2 La planificación de la distribución.
3 La planificación de la producción.
4 La planificación del abastecimiento.
5 La planificación del transporte.
Áreas de planificación
Áreas de planificación
Áreas de planificación
Áreas de planificación
Áreas de planificación
Integración de la Cadena de
Suministro
Mitos sobre la integración de la
cadena de suministro
Integración = Sistemas informáticos
Elementos de la Integración de
la Cadena de Suministro
1. Integración de la información

2. Coordinación

3. Enlace organizacional

4. Nuevos modelos de negocios

Integración de la información

Compartir información y conocimientos entre los miembros de la

cadena de suministro

• Información acerca de la demanda

• Status de inventarios
• Planes de capacidad
• Programas de producción
• Pronósticos de producción
• Etc.
Integración de la información
Walmart - Pfizer
• Walmart sabe cuales son las preferencias de los consumidores
(Point of Sale Data)
• Pfizer sabe de las propiedades de los productos farmacéuticos
• Walmart comparte información con Pfizer para el pronóstico de
producción y reasbastecimiento de productos farmacéuticos.
Coordinación
Coordinación de actividades y optimización de recursos en la
cadena de suministro
• Reabastecimiento de materiales (VMI y CRP)
• Balance de actividades y procesos
• Compartir recursos de manera que los miembros de la cadena de
suministro se beneficien. Por ejemplo, compartir almacenes…etc.

VMI Vendor Management Inventory

CRP Continuous Remplenishment Programme
Coordinación en 3 niveles
de la cadena
3M P&G Wallmart

• 3M inició un programa de VMI (Vendor Management

Inventory) para el reabastecimiento directo de cintas
adhesivas a las líneas de producción de pañales Procter
and Gamble. El reabstecimiento está basado en el plan de
producción e inventario de P&G
• P&G tiene un programa de VMI con Wallmart
Enlace organizacional
• Los miembros de la cadena de suministro deben definir y
mantener los canales de comunicación
• EDI (Electronic Data Interchange)
• Internet
• Personal de logística
• Reportes
• Establecer medidas de desempeño para la cadena de
suministro
• Definición
• Integración
• Monitoreo
• Balance del riesgo
Enlace organizacional –
medidas de desempeño en
Pacific Bell
• Pacific Bell proveedor de telecomunicaciones
• Altos niveles de inventario debido a la existencia de
medidas de desempeño ‘contradictorias’
• El control y la administración de inventarios para
refacciones es responsabilidad compartida entre el jefe
del almacen y los ingenieros de campo
Nuevos modelos de negocio
La adopción de nuevas tecnologías aportan ideas para
dar con rapidez a nuevas oportunidades de negocio.
• La restructuración de la operativa logística para ganar
eficiencia
• Actualización del producto
• Mejoras en el servicio post-venta y soporte técnico
¿ Quiénes han logrado altos
niveles de integración?
• Companías multi-nacionales
• IBM
• Wallmart
• Dell
• Cisco
• Etc.
¿Cómo empezar con el
proceso de integración?

• Companías multinacionales que han logrado altos niveles de

integración han comenzado enfocadose en 10-20% de los
proveedores más grandes…que típicamente representa del 60-
70% del volumen de la cadena de suministro.
Desarrollo de Estrategias
de Cadena de Suministro
Estrategia para la colaboración/
integración con proveedores

• Herramienta usada a nivel internacional

• Provee estructura
• Herramienta visual
 Sistema para SCM (Supply
chain management)
• El uso de sistema para SCM ayuda a mejorar la gestión,
calidad de servicio, ahorro de tiempo y reducción de
costes.

1. Mejora la gestión 2. Mejora la calidad de servicio

• Mayor disponibilidad de los bienes. • Plazos de entrega fiables.
• Mayor acierto en la previsión de la • Disminución de las roturas de
demanda. stock.
• Relaciones más estrechas con los
socios de la cadena.
• Mejora en la toma de decisiones.
 Sistema para SCM
3. Ahorra tiempo
• Flujo ágil de productos y servicios.
• Respuestas rápidas a las variaciones del mercado.
• Reducción del tiempo de comercialización de los nuevos
productos y servicios.

4. Ahorra costes
• Reducción del inventario en toda la cadena.
• Reducción de los costes por ineficiencias.
• Reducción de los costes administrativos.
• Minimización de los costes de inventario mediante el proceso de
fabricación, en el momento en que se recibe el pedido.
Tipos de sistema SCM

SCM= Supply chain management (Gestión de la cadena de suministro)

SCP=Supply Chain Planning (Planificación de la Cadena de Suministro)
SCE=Supply Chain Execution (Ejecución de la Cadena de Suministro)
4.3 Cadenas de
suministros

78
 Medición del desempeño del
suministro.
"Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que
no se puede controlar no se puede administrar".

¿QUÉ ES UN INDICADOR DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO?

Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de rendimiento

cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y
el resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios,
despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las
partes de la cadena logística.

Los indicadores de gestión logística,

permiten poder utilizar la información
resultante de manera oportuna (tomar
decisiones).
CARACTERÍSTICAS DE LOS
INDICADORES DE DESEMPEÑO
LOGÍSTICO - KPIs
• Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión,
estrategia corporativa y factores de competitividad de la
organización.
• Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para
conseguir resultados, no tanto en los resultados mismos.
• Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la
acción: de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el
resultado de los indicadores mediante su trabajo.
• Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la
medida de lo posible deben ser estándar para permitir
evaluaciones comparativas (benchmarking) entre diversas
organizaciones.
Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando
Integral
¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

“Es un proceso que traduce la estrategia y la misión de una

organización en un amplio conjunto de medidas de actuación
que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégico.
Mide la actuación desde cuatro perspectivas: las finanzas, los
clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento”.
 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Finanzas
¿Cómo deberíamos aparecer ante los
accionistas para tener éxito
financiero?

Clientes Proceso internos

¿Cómo deberíamos VISIÓN Y ¿En qué procesos debemos ser
aparecer ante nuestros ESTRA- excelentes para satisfacer a
clientes para alcanzar TEGIA nuestros accionistas y clientes?
nuestra visión?

Formación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y sus-
tentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar para conseguir
alcanzar nuestra visión?
 ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

 LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misión
Por qué existimos
Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementación y enfoque
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer

Objetivos personales
Qué necesito hacer yo

Resultados estratégicos

Accionistas Clientes Procesos efectivos Plantilla motivada y

satisfechos encantados preparada
 CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no

financieros deben formar parte del sistema de información
para trabajadores en todos los niveles de la organización.
Aporta información útil para desarrollar continuamente
aquellos indicadores de control que más rápidamente le
permitirán a la empresa alcanzar sus metas.

No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino también una

indicación de resultados esperados.
 ¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO?

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser

motivar a todos los directivos y trabajadores para que
pongan en práctica con éxito la estrategia de la
organización.
Un CMI con éxito es el que comunica una estrategia a
través de un conjunto integrado de indicadores financieros
y no financieros.
 EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA RELACION
CAUSA EFECTO

Finanzas ROE

Fidelidad
Clientes del Cliente

Entrega
puntual de
pedidos
Proceso
internos
Calidad del Ciclo temporal
proceso del proceso

Formación y Habilidad de los

Crecimiento trabajadores
 ¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA
ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?

Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser
un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organización
2.Los resultados y los inductores de actuación: es una variación
adecuada de “resultados claves” (indicadores efectos) y de
inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado
a indicadores de la estrategia de la organización.
3.La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos los
indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos
financieros
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Crecimiento
INDICADORES
• % Incremento de la Cifra de Negocio
• % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados,
clientes, línea productiva, etc...)
• % Ingresos procedentes de:
• clientes nuevos
• zonas geográficas nuevas
• nichos de mercado nuevos
• líneas productivas o productos nuevos
• aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
• Ingresos totales de otras unidades de negocio
• Rentabilidades por:
• clientes
• productos y/o servicios
• zonas regionales
• canales de distribución
 PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Inversiones
INDICADORES
• Eficiencia en la utilización del Capital circulante:
• [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar
• [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a
cobrar
• [saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos
Terminados
• [saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Mat. Primas
• [saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de P.
Semiterminados
• Aumento del uso del Activo Inmovilizado
• Nivel de reutilización de Activos ociosos
• % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa
• Rentabilidad:
• Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
• Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
• de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
• de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
 PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Productividad
INDICADORES
• % Reducción de costes unitarios
• % Reducción de Gastos operativos,
administrativos, generales, etc.
• Ventas por empleado
• Ventas por elemento de activo
• Rentabilidad y eficiencia de canales de
distribución (medida relacionada con la eficiencia
del proveedor por el hecho por ejemplo de tener
EDI lo cual tiene sus costes, etc)
 PERSPECTIVA FINANCIERA
Optimizar el valor del accionista
INDICADORES
• Flujos de Caja generados (Cash Flow)
• Beneficio por Acción
• Value Gap (como suma de los 2 Gap que
indicamos)
• Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja
que se pretende obtener y el reconocido por el
mercado)
• Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que
querríamos obtener y las previsiones realizadas
realmente)
PERSPECTIVA del CLIENTE
PERSPECTIVA del CLIENTE
Volumen de clientes
INDICADORES
• % Crecimiento de la Cuota de mercado
• a nivel regional / comercal / zonal
• a nivel de segmento de mercado
• por tipo de clientela
• % Ingresos provenientes de nuevos segmentos
de mercado objetivos
• % nuevos clientes / clientela total
• % ingresos de clientes nuevos
• % nuevos clientes vía acción promocional
• % ingresos de nuevas zonas geográficas
 PERSPECTIVA del CLIENTE
Satisfacción
INDICADORES
• En general la tendencia es evaluar este
parámetro a través de ENCUESTAS, ya sea vía
postal, vía telefónica, vía internet, presencial,
etc... Aunque existen 3 elementos que pueden
condicionar claramente dicha satisfacción:
Precio, tiempo y calidad del servicio y/o
producto.
PRECIO
• Benchmarking estratégico de precios
• % descuentos ofertados
• Evolución de los precios
PERSPECTIVA del CLIENTE
Satisfacción
INDICADORES
CALIDAD
• % Quejas de clientes
• Nivel de garantía del servicio
• % de incidencias o defectos, Índice de error en los productos
• Nivel de atención personalizada
• % nivel de respuesta a las quejas
• Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración
• Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de ventas
• Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
• Con respecto a la opción TIEMPO, la abordamos en el último de los
objetivos que hemos considerado previamente (optimización de los
plazos de entrega).
PERSPECTIVA del CLIENTE
Fidelización
INDICADORES
• % Lealtad del cliente:
• Recompra / Cambios en el volumen de actividad
• Intención de recompra o cambio de volumen
• Recomendaciones a otros clientes potenciales
• % clientes que compran después de una subida
considerable de precios
• Índice de repetición de compra (Frecuencia)
• Tiempo medio de retención del cliente
PERSPECTIVA del CLIENTE
Rentabilidad X cliente
INDICADORES
Lo cierto es que no siempre el cliente de mayor envergadura es el más
rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una implantación
previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y dependiendo del
tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva
de Procesos internos, y quizá algo de apoyo en análisis de DW (data-
warehouse).
• % Ingresos por pedidos
• Desviaciones en precios
• Análisis de márgenes brutos
• Cálculo neto de pérdidas y ganancias
• % de cantidades devueltas por segmento de clientes
• Rentabilidad por cliente y canal de distribución
• Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto
• Tiempo destinado a operaciones no cerradas
• Promedios de valoración de operaciones comerciales
• Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas
 ANÁLISIS ABC DE INVENTARIOS

Método sistemático que agrupa a los materiales en estratos o categorías, según su

valor o caracteristica, para aplicarles un merecido grado de control (Polimeni,
1998)

Cantidad: Valor:
Clase A 10% 75%

Clase B 25% 20%

Clase C 65% 5%
Clasificación ABC

• A Alto Volumen Monetario

• B Volumen Monetario Medio

• C Bajo Volumen Monetario

¿Cómo medir la importancia?

• Dos aspectos importantes:

• Costo
• Volumen

Volumen Monetario
Expresarlo como porcentaje del
volumen monetario del inventario total
Presentación Gráfica de una
clasificación ABC

Porcentaje del valor monetario total

Art. A

Art, B
Art. C

Porcentaje del número

total de artículos
PERSPECTIVA del CLIENTE
Optimización de plazo de entrega
INDICADORES
• % Puntualidad y garantías en cumplimiento de
servicio
• % puntualidad en entrega de productos
• % de reparaciones efectuadas por unidad
temporal
• % reducción en los tiempos de espera de
asistencia técnica
• % reducción tiempos de espera para la
recepción del servicio que ofrece la empresa.
PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS
 PROCESOS INTERNOS
Procesos de innovación
INDICADORES
• % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones
funcionales desde el primer instante
• Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos
productos
• Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un
nuevo producto en un período de tiempo
• Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto
• Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de
nuevos productos
• % de Ventas procedentes de nuevos productos
• % de productos patentados
• Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a
planificación realizada
• Margen Bruto procedente de Nuevos productos
• % de productos nuevos en relación con la competencia
 PROCESOS INTERNOS
Procesos Operativos
INDICADORES
Haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad
de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores,
entre los que destacamos:
• Rendimientos varios:
• % de desechos
• % de uso de Inmovilizado
• % de procesos sometidos a control estadístico de procesos
• Número de reclamaciones de la clientela
• Ratios de defectos
• Devoluciones de clientes o de fases internas
• Coste de la actividad de inspección
• Análisis de Tiempos de Espera
• Análisis de Tiempos de Cola
• Análisis de Tiempo de Inactividad
 PROCESOS INTERNOS
Servicio de postventa
INDICADORES
• El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos más
importantes dentro de la cadena de valor relacionada con
el cliente...elementos como las reparaciones, las
garantías, la atención, tratamiento de defectos,
devoluciones, etc se constituyen en objetivos de primer
nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y
barato, sino de dar algo más que los demás no dan y el
cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir,
señalaremos:
• Coste de las reparaciones
• Tiempos de respuesta
• Tiempos de Servicios de asistencia técnica
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS
• TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
• CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓN
• GESTIÓN ESTRATÉGICA - ALIANZAS
• COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Tecnologías informáticas y sistemas
INDICADORES
• Nivel de avance tecnológico
• puestos TI / plantilla
• Nº de personas formadas en TI y SI
• Nº personas formadas en TI y SI / plantilla
• Nº de actividades automatizadas totalmente
• Nivel de Inversión en TI y SI
• Proyectos anuales presentados en relación a TI y
SI
• Nivel de participación / satisfacción usuarios del
sistema
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Sistemas de calidad y auditoria de
sistemas
INDICADORES
• Calidad del sistema de planificación
• Número de incidentes al utilizar el sistema
• Nivel de inversión en auditoría de sistemas
• Proporción de sistemas certificados mediante ISO
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Clima organizacional
INDICADORES

• Nivel de disfuncionalidad
• Grado de satisfacción de los empleados
• Niveles de dependencia / independencia
• Nivel de productividad del personal
• Eficiencia laboral
• Nº de abandonos (rotación externa)
• % de trabajadores que valoran positivamente el
ambiente laboral
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Incentivos y retribución
INDICADORES

• importe incentivos / Gastos personal

• Importe incentivos / Nº de empleados
• Nº premios-reconocimientos por año
• Ritmo de crecimiento anual salarial
• Flexibilidad en la retribución
• Incrementos en primas formalizadas
• Planes de pensiones contratados internamente
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Motivación y formación
INDICADORES
• Nivel de satisfacción global
• Nivel de satisfacción con la formación
• Inversión en formación bruta
• Inversión en formación / nº ascensos
• Inversión en formación / Gastos de personal
• Nº de sugerencias para mejoras de la organización
• Nº medio de horas de formación por trabajador y año
• Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado
• % personas con retribución variable
• Rotación externa no deseada
• Personas premiadas por sugerencias aportadas
• Utilidad de la formación
• % acciones formativas por trabajador
• Horas de absentismo
 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Gestión de Capital Intelectual
INDICADORES
• Aquí deberíamos tener en consideración un conjunto muy
amplio de indicadores relativos a la medición del Capital
Humano, Capital Estructural y Capital relacional.
• Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y
"Habilidades estratégicas", la idea sería medir aspectos
como:
• Nivel de adaptación al cambio
• Nuevas prácticas convertidas en referente de actuación de la
empresa
• Habilidades estratégicas que generan valor añadido
• etc.
 Ejemplo de un Mapa Estratégico

Alcanzar los niveles de

Financiera

utilidad pretendidos

Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad

Incrementar Ingresos Reducir los Costos Aumentar la

productividad

Aumentar la
Clientes

Mayor cuota de Crear relaciones Ser una empresa

mercado
mercado
dentro de satisfacción de los duraderas con segura y confiable
cupet clientes clientes.

Disminuir los inventarios

Ofrecer Inmovilizados. Certificar la
Procesos Internos

Investigación de Ser objetivo de

nuevos mercados y servicios de gestión por las máxima
mejora del mayor valor normas ISO seguridad.
posicionamiento para los clientes
Incrementar los servicios
de apoyo logístico. Máxima seguridad y
Nuevos Mercados y Mejores Negocios Mayor Calidad en el protección de la
clientes Eficiencia Operativa servicio empresa

Propiciar el aprendizaje
organizacional
Aprendizaje y

Propiciar un
crecimiento

clima de satisfacción y favorable a Incrementar los niveles de

la innovación. Programa Integral de RRHH productividad