Estrategia para Los Servicios TI PDF

ITIL V3.
Estrategia para los servicios

Contenidos
1Introducción y objetivos ................................................................................... 3
1.1Creación de valor ..................................................................................... 3
1.2Activos del servicio ................................................................................... 3
1.3Proveedores de servicios ......................................................................... 4
1.3.1Tipo I. Proveedor de servicios interno ................................................ 4
1.3.2Tipo II. Unidad de servicios compartidos ........................................... 4
1.3.3Tipo III. Proveedores de servicio externos ......................................... 4
1.4Redes de valor ......................................................................................... 5
1.5Las 4 P de la estrategia ............................................................................ 5
2Procesos ......................................................................................................... 5
2.1Gestión Financiera de servicios ............................................................... 6
2.1.1Conceptos básicos ............................................................................ 7
2.1.2Procesos ............................................................................................ 9
2.1.3Control del proceso .......................................................................... 11
2.2Gestión de la Cartera de Servicios .......................................................... 12
2.2.1Procesos .......................................................................................... 13
2.2.2Control del proceso ......................................................................... 16
2.3Gestión de la Demanda .......................................................................... 16
2.3.1Conceptos básicos .......................................................................... 17
2.3.2Procesos .......................................................................................... 18
2.3.3Control del proceso ......................................................................... 19
3Puesta en marcha ......................................................................................... 19
3.1Organización ........................................................................................... 20
3.2Tecnología ............................................................................................... 21
3.3Estrategias de externalización ................................................................ 22
3.4Factores de éxito y riesgos .................................................................... 22
4Glosario .......................................................................................................... 23
5Referencias .................................................................................................... 24
ITIL V3. Estrategia para los Servicios TI
1 Introducción y objetivos
La Estrategia del Servicio pretende que la gestión del servicio sea un activo estratégico
de las empresas.
Para conseguirlo hay que ponerse en la perspectiva del cliente y determinar qué
servicios deben ser prestados y por qué.
Una correcta Estrategia del Servicio debe responder cuestiones tales como:
• ¿Qué servicios debemos ofrecer?

• ¿Qué servicios existentes en el mercado son competencia directa?
• ¿Cómo diferenciarnos de la competencia?
• ¿Qué servicios son prioritarios?
• ¿Cuál es el valor de estos servicios?
• ¿Quiénes son nuestros clientes potenciales?
• ¿Cuáles son los resultados esperados?
• ¿Qué inversiones son necesarias?
• ¿Cuál es el retorno a la inversión o ROI?
1.1 Creación de valor
Los servicios son un medio de aportar valor al cliente sin que éste asuma los riesgos
y costes de su prestación.
El valor que el cliente otorga a nuestro servicio tiene muchos aspectos:
• Aspectos económicos. El servicio tiene un buen precio y supone un beneficio

para el cliente, incrementando sus beneficios o disminuyendo sus costes.
• Aspectos funcionales. El servicio se adapta a las necesidades del cliente.
• Aspectos de calidad. El servicio se presta de forma continuada y con los
niveles de calidad acordados.
• Aspectos de seguridad. El servicio está estandarizado, no deja cautivo al
cliente.
1.2 Activos del servicio
Una organización TI ofrece valor mediante sus servicios, si hace un buen uso de sus
activos de servicio.
Hay dos tipos de activos:
• Recursos. Personal, capital, infraestructuras, aplicaciones e información.

• Capacidades. Son las habilidades que permiten transformar los recursos en
valor a través de la gestión, la organización, los procesos y el conocimiento.
ITIL V3 Estrategia para los Servicios TI -3-

Ambos tipos de activos deben estar equilibrados, sin recursos de nada vale tener una
gran capacidad, pero sin capacidades todos los recursos disponibles se
infrautilizarían.
1.3 Proveedores de servicios
ITIL define tres tipos de proveedores de servicios. Las principales diferencias entre ellos
son de caracter organizativo.
1.3.1 Tipo I. Proveedor de servicios interno
Imaginando una corporación con tres empresas, tendrán un proveedor de servicios Tipo
I si cada una de las tres empresas tiene su departamento de TI.
Ventajas
• Control sobre los servicios

• Mayor personalización
• Comunicación directa
Desventajas
• Recursos poco optimizados

• Mayores costes y riesgos
• Pocas posibilidades de crecimiento
1.3.2 Tipo II. Unidad de servicios compartidos
Siguiendo con la corporación de tres empresas anterior, pasarían a tener un proveedor

de servicios Tipo II, si la corporación monta una cuarta empresa que ofrece servicios
comunes a las otras tres, como: TI, RRHH, Atención al cliente, etc.
Ventajas
• Costes y riesgos compartidos

• Mayor competitividad frente a proveedores externos
• Mayor estandarización
• Mayores opciones de crecimiento
Desventajas
• Se están asumiendo actividades que no aportan ventajas competitivas a la

organización
1.3.3 Tipo III. Proveedores de servicio externos
Siguiendo con la corporación de tres empresas anterior, pasarían a tener un proveedor

de servicios Tipo III, cuando la corporación desmontase la empresa de servicios

comunes y cada una de las tres empresas contratase sus servicios de TI, RRHH,
Atención al cliente, etc, a otras empresas del mercado.
Ventajas
• Mayor flexibilidad y oferta

• Riesgos y costes minimizados
• Máxima estandarización
Desventajas
• La personalización es mas costosa

• Quedar cautivo del proveedor externo
1.4 Redes de valor
El valor de un proceso lineal, es la suma de los valores individuales que cada

elemento de la cadena de producción, añade al producto final.
La gestión de un servicio TI no es lineal, por lo que se habla de red de valor.
La red de valor es la red de interdependencias (de todo tipo) que generan valor.
Desarrollar la estrategia de servicios implica conocer la red de valor:
• Nodos de la red
• Interrelaciones entre nodos
• Mecanismos que generan valor
• Optimizar los flujos de trabajo
1.5 Las 4 P de la estrategia
Son cuatro los factores que permiten una estrategia de servicio de calidad:
• Perspectiva. Establecer objetivos y reglas claras y asumibles.

• Posición. Definir los servicios a ofrecer y diferenciarlos de la competencia.
• Planificación. Definir la hoja de ruta para alcanzar los objetivos.
• Patrón. Definir reglas procedimentales que aseguren que las actividades
necesarias sean realizadas en forma y plazo.
Nota. En la Gestión de Servicios se habla también de 4 P, en ese caso son: personas,

procesos, productos y partners (socios).
2 Procesos
Hay tres procesos asociados directamente a la fase de Estrategia de Servicios:

• Gestión Financiera de servicios. Debe garantizar la prestación de servicios

con unos costes controlados y una correcta relación calidad-precio.
• Gestión de la Cartera de Servicios. Debe garantizar que los servicios se
actualicen ofreciendo al cliente el máximo valor, minimizando a su vez los
riesgos y costes asociados.
• Gestión de la Demanda. Debe garantizar un equilibrio entre la capacidad de
los servicios ofrecidos y la demanda real del mercado.
2.1 Gestión Financiera de servicios
Todas las empresas utilizan las tecnologías de la información en sus procesos de

negocio, pero casi nunca son conscientes de los costes que esta tecnología supone.
Esto implica desventajas:
• Se desperdician recursos tecnológicos.

• No se presupuestan correctamente los gastos asociados.
• Es prácticamente imposible establecer una política de precios consistente.
El objetivo de la Gestión Financiera es evaluar y controlar los costes asociados a los

servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso
eficiente de los recursos TI necesarios.
Por regla general, a mayor calidad de los servicios, mayor es su coste, por lo que
es necesario evaluar cuidadosamente las necesidades del cliente para que el balance
entre ambos sea óptimo.
Si la organización TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los
servicios, no podrán evaluar el retorno de la inversión ni podrán establecer planes
consistentes de gasto tecnológico.
Para lograr este objetivo, la Gestión Financiera debe:
• Contabilizar los costes asociados a la prestación de servicios.

• Recopilar para la organización la información financiera necesaria para la
toma de decisiones y fijación de precios.
• Asesorar al cliente sobre el valor añadido de los servicios prestados.
• Elaborar, en colaboración con la Gestión de la Cartera de Servicios, un análisis
financiero del retorno de la inversión (ROI).
Los principales beneficios de la Gestión Financiera de Servicios son:
• Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio.

• Se ajustan, controlan y justifican los precios del servicio, aumentando la
satisfacción del cliente.
• Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relación
coste/rentabilidad.
• La organización planifica mejor sus inversiones al conocer los costes reales de
los servicios.
• Los servicios son usados más eficazmente.

• La organización TI funciona como una unidad de negocio y es posible evaluar

claramente su rendimiento global.
Las principales dificultades de la Gestión Financiera de Servicios son:
• Encontrar personal familiarizado con los servicios y con temas financieros-

contables.
• Detectar y evaluar costes ocultos.
• No existe un procedimiento definitivo para contabilizar los costes de los servicios.
• Establecer un sistema contable puede incrementar los costes.
• Puede que la organización no esté comprometida con el proceso.
2.1.1 Conceptos básicos
Categorías de coste
Los costes del servicio pueden clasificarse de muchas formas:
• Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestación del servicio:
• Costes directos. Son los costes relacionados específica y

exclusivamente con producto o servicio, como por ejemplo, los servidores
web asociados a los servicios de Internet.
• Costes indirectos. Aquellos que no son específicos y exclusivos de un
servicio, como por ejemplo, la "conectividad" de la organización TI de la
que dependen tanto los servicios web como la propia plataforma general
de comunicaciones. Estos costes son más difíciles de determinar y, por
lo general, son prorrateados entre los diferentes servicios y productos.
• Costes que dependen o no del volumen de producción:
• Costes fijos. Son independientes del volumen de producción y están

normalmente relacionados con gastos en inmovilizado material.
• Costes variables. Incluyen aquellos costes que dependen del volumen
de producción y engloban, por ejemplo, los gastos de personal que presta
los servicios, los fungibles, etc.
• Costes que dependen del horizonte temporal.
• Costes de capital. Que proviene de la amortización del inmovilizado

material o inversiones a largo plazo.
• Costes de operación. Son los costes asociados al funcionamiento diario
de la organización TI.
Tipos de coste
Los tipos de coste son gastos de alto nivel, como hardware, software, personal,
administración, ubicaciones físicas, servicios externos y costes de transferencia
interdepartamentales.

Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de coste para diseñar una política
de precios clara y consistente. El número de tipos de costes varía dependiendo del
tamaño de la organización TI y sus necesidades.
Los tipos de coste se subdividen a su vez en elementos de coste. Elementos de

coste del hardware, por ejemplo, serían servidores, ordenadores de sobremesa, etc.
Valor de provisión
El valor de provisión de un servicio comprende los costes de creación del mismo, ya

sean éstos tangibles o intangibles. Responde a la pregunta: ¿Cuánto cuesta mantener
este servicio?
Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisión son los impuestos,
los costes de licencias de hardware y software, las instalaciones, etc.
Valor potencial del servicio
El valor potencial del servicio se refiere al valor añadido que aporta. Se basa en la
percepción del servicio que se forma el cliente al considerar qué ventajas o mejorías
(en términos de utilidad y garantía) representa para su negocio utilizar el servicio en
lugar de sus propios activos.
El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor potencial de
todos los componentes con el valor de provisión del servicio.
Retorno de la inversión (ROI)
El retorno de la inversión (ROI), se refiere a la capacidad de un servicio para generar

valor mediante sus activos. El ROI se calcula dividiendo el beneficio neto de una
actividad entre el valor neto de los activos que han intervenido en el proceso.
En ciertos casos determinar el ROI de un servicio puede ser muy complejo, dado que
hay actividades que pueden generar beneficios de carácter estratégico dificilmente
cuantificables.
Por eso, es necesario poner en práctica a la hora de calcular el ROI:
• Caso de Negocio. Técnicas para identificar los imperativos de negocio que

dependen de la gestión del servicio.
• Pre-ROI. Técnicas para analizar cuantitativamente una inversión dentro de la
gestión del servicio.
• Post-ROI. Técnicas para analizar de forma retroactiva una inversión dentro de
la gestión del servicio.
Dinámica de costes variables (VCD)
La dinámica de costes variables (VCD) analiza cómo reaccionan los costes del servicio
ante cambios en los activos que intervienen en el servicio. Gracias a la VCD se puede

calcular, por ejemplo, cuál será el impacto financiero de añadir o eliminar cierta unidad
del servicio.
2.1.2 Procesos
Las principales actividades de la Gestión Financiera se resumen en:
Presupuestos
La elaboración de presupuestos TI tiene como objetivos principales:
• Planificar la inversión en TI a largo plazo.

• Asegurar la financiación futura para los servicios TI.
• Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la
organización TI.
Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales. Pueden

ser a corto plazo, incluyendo los costes de los servicios prestados en la actualidad, o
resultar de una proyección sobre la evolución prevista del negocio en dos o más años.
Aunque no existe una única manera de realizar un presupuesto TI son métodos
habituales:
• Presupuesto incremental. El presupuesto se realiza en base al histórico de

presupuestos anteriores, adaptándolos a las modificaciones en los costes y el
desarrollo de nuevas tecnologías, y teniendo en consideración la aparición de
nuevas líneas de servicios.
• Presupuesto desde cero. Se replantea toda la estructura de costes e
inversiones a partir de una "hoja en blanco" en base a los servicios prestados en
la actualidad y las expectativas de crecimiento en el periodo presupuestado.
Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a la

organización TI es necesario identificar previamente todos los elementos de coste.
La estimación de los costes asociados a esos elementos no es siempre una tarea

sencilla y a menudo influyen factores externos que no se hallan bajo el control directo
de la organización TI, como por ejemplo el aumento del precio de las licencias del
software, etc.
Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres y se

muestren precavidos al respecto para evitar que se conviertan en papel mojado al menor
vaivén del mercado.
Contabilidad
En principio, la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones similares a la

contabilidad asociada a otros servicios o departamentos. Sin embargo, la complejidad
de las interrelaciones TI dificulta el proceso cuando los responsables de su contabilidad
desconocen los mecanismos básicos y la tecnología que los sustenta.

Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su vez no

alcance un excesivo nivel de detalle que lo encarezca más allá de lo razonable.
Las actividades contables deben permitir:
• Una correcta evaluación de los costes reales para su comparación con los
presupuestados.
• Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios.
• Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados.
• Facturar adecuadamente, si es de aplicación, los servicios TI.
Si se desea considerar a la organización TI como otra unidad de negocio es

necesario conocer en detalle tanto sus costes como sus ingresos, aunque estos
últimos en muchos casos sólo sean nominales pues el cliente es la propia organización.
Una de las principales actividades de la Gestión Financiera es identificar los

elementos de coste. A groso modo se pueden clasificar en tres grandes grupos:
• costes de hardware y software

• costes de personal
• costes de administración
Política de precios
No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la propia
organización, pero éste es un paso esencial si buscamos que se utilice eficientemente
la infraestructura TI.
Para que la organización TI pueda funcionar como una verdadera unidad de negocio,
es imprescindible conocer los costes reales de los servicios prestados y establecer
una política de precios. Ambas cuestiones son la base que permitirá
justificar/recuperar los costes en los que se ha incurrido.
Hay muchas políticas de fijación de precios:
• Coste más margen. Una vez determinado el coste del servicio, se le añade un
margen de beneficio.
• Precio de mercado. Se establece el coste del servicio en función de las tarifas
vigentes en el mercado para servicios similares.
• Precio negociado. Se negocia directamente con el cliente cuál es el precio
estipulado por los servicios.
• Precio flexible. El precio del servicio varía según la capacidad TI realmente
utilizada y/o de los objetivos cumplidos.
Una vez decidida la política de fijación de precios se va a utilizar, deben ajustarse las
tarifas de los servicios.
En algunas ocasiones las tarifas serán usadas para una facturación real, mientras que
en otras sólo se utilizarán de referencia para evaluar el rendimiento teórico de la
organización TI.
ITIL V3 Estrategia para los Servicios TI - 10 -

Supervisión financiera
Las negociaciones con clientes deben llevarse a cabo desde la Gestión de Niveles
de Servicio. La elaboración del catálogo de servicios debe llevarse a cabo desde la
Gestión del Catálogo de Servicios. Sin embargo, es recomendable que los aspectos
económicos de eśtas actividades sean supervisados por la Gestión Financiera.
De forma general, todos los procesos del ciclo de vida deben proveer de información a
la Gestión Financiera sobre:
• El tipo de servicios demandados por los clientes.

• Los SLAs contratados.
• Los contratos de soporte (UCs) en vigor.
• Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).
Mientras que la Gestión Financiera debe aportar información sobre:
• Los costes reales de los servicios.

• Previsiones de costes.
• Desviaciones en las previsiones respecto a los gastos reales.
• Métodos y condiciones de pago.
Si la comunicación entre procesos no es fluida, será imposible llegar a acuerdos que

sean rentables y satisfactorios para el cliente.
2.1.3 Control del proceso
La responsabilidad del proceso de Gestión Financiera recae sobre el Gestor

Financiero. Es imprescindible que quien desempeñe este rol disponga de ciertos
conocimientos sobre los servicios TI y/o esté correctamente asesorado por
especialistas en todo lo referente a la tecnología.
Para evaluar los logros de la gestión financiera es necesario:
• Establecer unos criterios claros de éxito de gestión:
• Que la organización conozca los costes reales de los servicios TI.

• Que los clientes perciban la política de precios como coherente y
ajustada al mercado.
• Que los responsables de los otros procesos TI colaboren con la Gestión
Financiera.
• Que los gastos en servicios e infraestructuras TI estén alineados con los
procesos de negocio.
• Que la organización TI opere como una verdadera unidad de negocio.
• Establecer unas métricas que permitan evaluar el rendimiento:
• Los gastos TI están correctamente planificados y presupuestados.

• Se cumplen los objetivos de costes e ingresos.

• Se lleva a cabo una contabilidad precisa asociada a cada servicio.

• Se conoce el ROI de las inversiones TI.
• La organización TI funciona de manera "rentable".
La correcta elaboración de informes internos de gestión permite evaluar el rendimiento

de la Gestión de Financiera según los parámetros arriba descritos y aporta información
de vital importancia a la organización en su conjunto.
Entre la documentación generada cabría destacar:
• Resúmenes contables.
• Análisis de eficiencia de cada uno de los servicios TI.
• Planes de inversión TI basados en el histórico del negocio y en previsiones de
evolución de la tecnología.
• Planes de reducción de costes por servicio.
• Análisis de impacto en el negocio (BIA) en caso de producirse una interrupción
de las operaciones.
2.2 Gestión de la Cartera de Servicios (Portfolio)
La Gestión de la Cartera de Servicios es el conjunto de tareas que permite redactar

el documento Cartera de Servicios. Una primera descripción de estas tareas podría
ser:
• Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollará su actividad,

detectando oportunidades, competencia, etc.
• Plantear unas líneas estratégicas sólidas que sirvan para orientar todas las
actividades del negocio hacia una serie de objetivos claros.
• Definir de forma detallada los servicios que se ofrecerán a los clientes. Es
tarea de la Gestión de la Cartera de Servicios elegir, de entre todos los servicios
posibles que puede ofertar la organización TI, cuáles se ajustan mejor a los
objetivos planteados, ofrecen mejores perspectivas de negocio, aportan mayor
valor a los clientes, etc.
• Asignar los recursos y determinar los plazos para alcanzar esos objetivos.
Una correcta Gestión de la Cartera de Servicios repercute en una serie de mejoras y

beneficios notables tanto para el servicio como para el negocio en sí:
• Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta,
la organización es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor
valor añadido, obteniendo niveles óptimos de a un bajo coste.
• Al contar con unos objetivos claros que rigen las líneas estratégicas de la
organización, se evita el peligro de caer en una excesiva diversificación del
negocio en servicios dispares, situación que a menudo es interpretada por los
clientes como signo de incoherencia.
La principal dificultad a que se enfrenta la Gestión del Portfolio de Servicios es que la

dirección de la organización TI sea reacia a definir los servicios de antemano por
considerar que este procedimiento limita el negocio. En este escenario, los servicios
y funcionalidades se van creando según surgen las oportunidades de negocio o el

cliente va demandando nuevas mejoras. Entre las consecuencias negativas de esta

situación podemos destacar:
• La Cartera de Servicios pierde su función estratégica y queda reducida a una

mera lista de los servicios ofrecidos a diversos clientes. Los servicios suelen
terminar siendo muy variables y poco relacionados.
• Cuando desaparece un cliente, los servicios a medida son dificiles de
revendeer, por lo que deben ser desmantelados.
• Al retirar un servicio concreto, suele ocurrir que resulta muy dificil reubicar
sus recursos en otros servicios, dado que unos no tienen nada que ver con
otros. Esto repercute en un desaprovechamiento de los recursos.
• Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy complicado a
otros procesos como por ejemplo la Gestión de Peticiones o los de la fase de
Mejora Continua del Servicio aprobar o rechazar propuestas de cambio de
manera ecuánime.
2.2.1 Procesos
Las principales actividades de la Gestión de la Cartera de Servicios se resumen en:
• Definición del negocio.

• Análisis de servicios.
• Aprobación de servicios.
• Planificación y actualización de la Cartera de Servicios.
Definición del negocio
El punto de partida de la Gestión de la Cartera de Servicios está, como es lógico, en

conocer el mercado en que se va a desarrollar el servicio. No hacerlo puede acarrear
consecuencias muy graves como, por ejemplo, averiguar demasiado tarde que otro
competidor ofrece el mismo servicio por la mitad de precio.
Esto es aplicable tanto en el momento de la puesta en marcha de un nuevo servicio

como en aquellos casos en que la Mejora Continua del Servicio plantea nuevas
funcionalidades.
Por tanto, es imprescindible hacer desde un primer momento un ejercicio de evaluación

de la situación actual del negocio y definir:
• Necesidades de los clientes existentes o potenciales.

• Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia.
• Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar.
• Previsiones de costes directos e indirectos de la creación y mantenimiento de
cada uno de esos servicios.
Análisis de servicios
Tras analizar el mercado, se procede a analizar las posibilidades de la organización.

Se trata de concretar las líneas de actuación conforme a las prioridades de la

organización, algo imprescindible de cara a la optimización de recursos y el equilibrio

del suministro.
Además de ahorrar costes, al existir unos planteamientos que de manera subyacente

implican a todos los servicios, se configuran unas señas de identidad que, a ojos del
cliente, son percibidos de forma positiva como coherencia en el negocio.
La etapa de definición debe dar respuesta a las siguientes preguntas estratégicas:
• ¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo?

• ¿Qué servicios serían necesarios para alcanzar esos objetivos?
• ¿Qué capacidades y recursos se necesitan para crear y mantener esos
servicios?
• ¿Por qué debería un cliente comprar estos servicios a nuestra organización
y no a otros proveedores de la competencia?
• ¿Cuáles serán los modelos de cobro y facturación?
• ¿Cuáles son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de
nuestra organización frente al mercado?
Aprobación de servicios
Los planteamientos estratégicos resultantes de la fase de definición han de ser

debidamente autorizados por la Gestión de la Cartera de Servicios, que no sólo es la
encargada de aprobar o rechazar los servicios, sino también de asignar los recursos
necesarios para suministrar el servicio.
En la toma de decisión, la Gestión de la Cartera de Servicios tiene en cuenta dos

factores: el valor que aporta la iniciativa y el riesgo que conlleva. Tan sólo aquellos
servicios en los que ambas facetas estén equilibradas podrán ser aprobados.
Las inversiones del servicio se clasifican en tres categorías estratégicas:
• Inversiones para mantener el negocio (RTB), enfocadas a la Operación del

servicio. Estas inversiones apenas conllevan riesgos.
• Inversiones de crecimiento del negocio (GTB), cuyo fin es ampliar el abanico
de servicios. Esta clase de inversiones conllevan un riesgo medio.
• Inversiones para transformar el negocio (TTB), encaminadas hacia nuevos
espacios de mercado. Esta clase de inversiones son las que mayores riesgos
comportan.
Las decisiones que pueden aplicarse a un determinado servicio son:
• Retención: se asigna a servicios con límites de activos, procesos y sistemas

bien definidos que están alineados con la estrategia general de la organización.
• Sustitución: Se aplica a servicios con funcionalidades solapadas con las de otro
servicio.
• Racionalización: Se aplica a carteras con servicios que son, de hecho, múltiples
versiones del mismo servicio.

• Refactorización: Se aplica a servicios con múltiples funcionalidades. El servicio

se transforma para que ofrezca únicamente la funcionalidad básica y el resto de
funcionalidades se ofrecen en nuevos servicios comunes.
• Renovación: Se aplica a servicios que técnicamente se han quedado obsoletos.
• Retirada: Se aplica a servicios que han dejado de ser útiles.
Planificación y actualización de cartera de servicios
Para acometer las decisiones recogidas y aprobadas en la Cartera de Servicios, se

debe definir un Plan de Estrategia de Servicio que defina tareas y plazos.
Una vez evaluadas las exigencias del mercado, definidas unas premisas
estratégicas básicas, seleccionados los servicios a prestar y asignados los recursos
y plazos, llega el momento de registrar esa información para que pueda ser utilizada
por otros procesos del Ciclo de Vida del servicio. El documento resultante es la Cartera
de Servicios.
La Cartera de Servicios comprende una lista completa y detallada de los servicios

administrados por la organización, describiéndolos en términos de valor para el
negocio. La información disponible para cada servicio debe contemplar los siguientes
aspectos:
• Requisitos y especificaciones funcionales.

• Descripción detallada de los servicios prestados.
• Propuesta de valor añadido.
• Casos de negocio.
• Prioridades.
• Riesgos.
• Costes asociados.
• Ofertas y paquetes del servicio.
• Modalidades de contratación y precios.
Algunos de estos servicios atañen directamente a los clientes, por lo que la información
también ha de estar disponible para ellos. En cambio, la información sobre los servicios
relacionados con la infraestructura de la organización es de carácter interno. Esto obliga
a dividir el Portfolio de Servicios en tres subconjuntos: el Catálogo de Servicios, el
Flujo de Creación del Servicio, y los Servicios Retirados.
Catálogo de Servicios
Éste documento está enfocado a los clientes, incluye aquellos servicios que la
organización está prestando actualmente. El enfoque es comercial y se cuida el lenguaje
para no emplear tecnicismos.
Flujo de Creación de Servicio
Éste documento incluye los servicios que están en fase de estudio o desarrollo. Es el
planteamiento estratégico de cara al futuro y permite hacerse una idea aproximada de
las líneas de crecimiento de la organización.

Servicios Retirados
Son la documentación de los servicios ya retirados o de próxima desaparición. Es

importante conservar la documentación puesto que otros procesos pueden tener que
recurrir a ella.
Un ejemplo sería el Centro de Servicios, al que se le puede presentar el caso de un

cliente que solicita soporte para un servicio retirado. En esta situación, se espera del
personal del Centro de Servicios que al menos conozca la existencia del servicio y tenga
una idea aproximada de lo que ofrecía.
Se puede medir la eficacia de la Gestión de la Cartera de Servicios a través de los

siguientes indicadores:
• Porcentaje de nuevos servicios planeados desde la Gestión de la Cartera de

Servicios.
• Porcentaje de nuevos servicios no planeados desde la Gestión de la Cartera de
Servicios.
• Número de iniciativas estratégicas lanzadas desde la Gestión de la Cartera de
Servicios.
• Número de clientes nuevos.
• Número de clientes que se han cambiado a la competencia.
2.3 Gestión de la Demanda
Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con
antelación y almacenarse hasta que el cliente los solicita. La producción y el consumo
tienen lugar al mismo tiempo, circunstancia que complica enormemente la planificación
de la demanda.
Los procesos de Gestión de la Demanda se encargan de predecir y regular los ciclos

de consumo, adaptando la producción a los picos de mayor exigencia para asegurar
que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad
acordados con el cliente.
Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. El aumento
de la demanda desenvoca en el incremento de los activos del servicio para mantener la
calidad del mismo. Se genera así un ciclo de consumo-producción en el que el consumo
es un estímulo positivo para la producción y viceversa.
Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qué ser
paralelo. De ahí la importancia para la organización de la Gestión de la Demanda, que
ayuda a racionalizar el uso y contratación de los recursos.
El objetivo principal de la Gestión de la Demanda es optimizar y racionalizar el uso

de los recursos TI. Su papel cobra especial protagonismo cuando existen problemas
de capacidad en la infraestructura TI, tanto por exceso como por defecto.

Los típicos problemas que la Gestión de la Demanda debe subsanar a corto plazo son:
• Degradación del servicio por aumentos no previstos de la demanda.

• Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software.
• Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de capacidad
pensado para compensar los picos de demanda pero que realmente no aporta
valor al servicio.
La Gestión de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la capacidad

para asegurar que los servicios críticos no se ven afectados o, cuando menos, lo sean
en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta tarea de forma eficiente es
imprescindible que la Gestión de la Capacidad conozca las prioridades del negocio del
cliente y pueda actuar en consecuencia.
Los típicos problemas que la Gestión de la Demanda debe subsanar a medio y largo
plazo son:
• Una correcta monitorización de la capacidad permite reconocer puntos débiles

de la infraestructura TI o cuellos de botella.
• Evaluar si es posible una redistribución a largo plazo de la carga de trabajo que
permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad.
2.3.1 Conceptos básicos
• Paquete de Servicio (SP). Es una descripción completa de un servicio TI que

ya está disponible para ser entregado a los clientes. Los SP comprenden un
Paquete de Nivel de Servicio (SLP), uno o más servicios esenciales y uno o
más servicios de soporte.
• Paquete de Nivel de Servicio (SLP). Consiste en la definición de un nivel de
utilidad y garantía específicos para un Paquete de Servicio concreto. Los
se diseñan conforme a las necesidades de un Patrón de Actividad de Negocio
(PBA) particular.
• Paquete de Servicio Esencial (CSP). Es una descripción detallada de un
servicio básico que puede ser compartido por dos o más Paquetes de Nivel de
Servicio.
• Línea de Servicio (LOS). Es un servicio esencial o de soporte común a varios
Paquetes de Nivel de Servicio (SLP). Cada LOS tiene asignado un Gestor de
Producto.
2.3.2 Procesos
Las principales actividades de la Gestión de la Demanda se resumen en:
• Análisis de la actividad.
• Desarrollo de la oferta.
Análisis de actividad

Para predecir la demanda, la metodología más habitual es el análisis de la actividad

actual de los servicios ofertados (PBA) pueda tomar decisiones estratégicas acertadas,
tambien es necesario recopilar información sobre el mercado en que opera el servicio:
• Necesidades de los clientes a los que se dará servicio.

• Alternativas de las que disponen los clientes de esos segmentos.
Desarrollo de la oferta
Una vez analizado el negocio y detectados los patrones de demanda del mismo, es
el momento de racionalizar los servicios. El punto de partida consiste en distinguir dos
grandes grupos de servicios:
• Servicios esenciales. Son los que entregan el valor que el cliente desea y por
tanto, por los que está dispuesto a pagar.
• Servicios de soporte. Representan aquellas características que diferencian
nuestro producto de otros similares ofrecidos por la competencia. Pueden estar
orientados a dar continuidad al servicio o a mejorar su propuesta de valor.
La Gestión de la Demanda toma estos elementos y, con la información que tiene a su

alcance acerca del mercado y las necesidades de los clientes, define una serie de
paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de clientes.
Los paquetes de servicio contienen una descripción detallada del servicio TI:
• Paquete de nivel de servicio (SLP). En él se especifican los niveles de utilidad

y garantía de los que disfrutarán los usuarios de los servicios.
• Uno o más servicios esenciales y su descripción.
• Uno o más servicios de soporte y su descripción.
Este proceso, que podemos llamar empaquetado o paquetización, permite a la

organización adaptar el suministro de un mismo servicio a distintos casos de negocio,
con diferentes niveles de servicio, precios, etc.
Adicionalmente, al definir una serie de servicios esenciales, se crea un Paquete de

Servicio Esencial (CSP) cuyos activos son compartidos para todos los paquetes de
servicio.
La Gestión de la Demanda debe comprobar, por último, que los distintos paquetes de
servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones financieras (p.ej. políticas de
precios y facturación), técnicas (p.ej. conexión) y físicas (p.ej. disponibilidad) a las que
está sometida la organización TI.
Dado el caso, la Gestión de la Demanda puede introducir desde la raíz algunas técnicas
que ayuden a regular el consumo y racionalizar los recursos. Algunas de estas técnicas
son:
• Escalonar el inicio de la jornada laboral

• Dar prioridad a los informes y procesos por lotes

• Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos informes y

trabajos que no sean críticos.
Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de mayor
actividad.
Se puede medir la eficacia de la Gestión de la Demanda a través de los siguientes

indicadores:
• Ver cuanto se desvía la actividad registrada de la prevista en los PBAs.

• Contar las interrupciones del servicio ocasionadas por picos de la demanda no
previstos.
• Contar los cambios, planificados desde Gestión de la Demanda, que se han
efectuado en el servicio para ajustarse a la demanda.
• Contar los cambios, no planificados desde Gestión de la Demanda, que se han
efectuado en el servicio para ajustarse a la demanda.
3 Puesta en marcha
La implementación de la Estrategia del Servicio requiere abordar aspectos

metodológicos, organizativos, tecnológicos, análisis de riesgos y definición de los
factores críticos de éxito entre otros.
El proceso de implementación debe contar con una fase previa de estudio donde se
deben abordar cuestiones tales como:
• ¿Cuáles son nuestros servicios clave?

• ¿Cómo se diferencian de los de nuestra competencia?
• ¿Qué percepción tienen nuestros clientes de la calidad del servicio prestado?
• ¿Somos eficientes en los costes?
• ¿Disponemos de suficientes recursos o por el contrario estos están
sobredimensionados?
• ¿Cuáles son nuestras capacidades clave?
• ¿Cuáles son las tendencias actuales del mercado y las necesidades de nuestros
clientes?
Dependiendo de las respuestas a estas (y otras) preguntas se deben establecer:
• Los objetivos principales de la estrategia del servicio.

• Los planes de implementación.
• Los factores que determinarán el éxito de la implantación.
El objetivo es poner en práctica los principios generales sobre la estrategia del servicio
adaptándolos a los requisitos y necesidades propios y de nuestros clientes.

3.1 Organización
La organización es un factor esencial en la Gestión del Servicio. ITIL considera cinco

fases principales en la evolución de la organización con las siguientes características:
Fase 1: Red
Aspectos positivos Aspectos negativos

• Pocas estructuras formales • Problemas de coordinación
• Estructura ágil y flexible • Dificultades a la hora de externalizar procesos y
• La tecnología juega un papel esencial actividades
Fase 2: Directiva

• Trabas a la innovación
• Estructura jerárquica con un equipo de dirección
• Problemas de comunicación
responsable de la estrategia
• Falta de autonomía del personal no
• Actividades funcionales bien definidas
directivo
Fase 3: Delegación

• Se delegan mayores responsabilidades a niveles • Conflictos de intereses entre los diferentes
jerárquicos inferiores promoviendo así la innovación gestores funcionales
• Organización más descentralizada y eficiente • Difícil equilibrio entre el modelo de gestión
• La organización se basa más en procesos que en basado en procesos y el basado en
funciones funciones
Fase 4: Coordinación

• Se aplican sistemas que mejoren la coordinación • La respuesta a problemas y cambios puede ser
• Se planifica la Gestión del Servicio menos ágil y flexible
• Los servicios son considerados activos • Se puede caer en excesivos procesos
estratégicos de la organización burocráticos
Fase 5: Colaboración

• La organización se centra en el negocio
• Mayor agilidad en respuesta a las necesidades del cliente
• La dirección es experta en relaciones laborales y en la
• El personal puede no tener
resolución de conflictos
completamente claras sus funciones
• Existe una estrategia claramente definida
• Líneas de mando poco definidas en
• Se fomenta la innovación
la estructura matricial
• Equilibrio entre responsabilidades funcionales y las
asociadas a los servicios y relaciones con los clientes
(estructura matricial)
Es esencial reconocer en qué fase de desarrollo se encuentra la organización para

establecer la Estrategia del Servicio.

Ninguna de estas fases es en sí “la correcta” y su adopción puede depender de la

situación, tamaño y grado de madurez de la organización.
3.2 Tecnología
Tratándose de la Gestión de Servicios TI es evidente que la tecnología debe jugar un

papel importante en todo lo que respecta a la prestación de servicios.
La automatización de servicios proporciona :
• Estándares de calidad consistentes

• Mayor rapidez de respuesta
• Se simplifican los procesos de monitorización y evaluación
• El conocimiento recopilado durante la prestación del servicio es un activo que
reside en la organización y no en un personal susceptible de migrar a la
competencia
• Reducción de costes
La gran capacidad de cálculo de los sistemas informáticos permite analizar una inmensa
cantidad de datos para la búsqueda de patrones (data mining) que ofrezcan un
conocimiento más detallado sobre la calidad y el rendimiento de la gestión de servicios.
La tecnología también nos ofrece útiles herramientas para simular y modelar la

dinámica de la organización. En sistemas complejos, el modelado analítico y las
simulaciones ayudan a optimizar la estructura y flujos de información.
3.3 Estrategias de externalización
En diversas circunstancias puede ser recomendable la delegación en organizaciones

externas la prestación de ciertos servicios e incluso la gestión de algunos procesos.
La externalización dependerá de múltiples factores entre los que se cuentan.
• Cuestiones de carácter financiero

• Competencias clave de la organización
Los posibles tipos de externalización están en relación directa con los distintos tipos de
proveedores:
• Contratación interna
• Tipo I: encargada a proveedores internos de servicios circunscritos a
cada unidad de negocio
• Tipo II: encargadas a unidades de servicios compartidos que prestan sus
servicios a las diferentes unidades de negocio pertenecientes a una
misma corporación
• Contratación externa (Tipo III)

• Tradicional: un solo proveedor de servicios se encarga de la prestación

del servicio en cuestión
• Múltiple:
• Principal: un solo proveedor de servicios que subcontrata a su vez
a otros proveedores
• Consorcio: combinación de diferentes proveedores de servicios
para optimizar la oferta y calidad del servicio
• Selectiva: múltiples proveedores gestionados directamente por la
organización receptora del servicio
La elección de un determinado tipo de contratación ha de tomarse teniendo en cuenta:
• Si se mejorará con la contratación del servicio el valor ofrecido

• Si el proveedor elegido permitirá diferenciarnos de la competencia
• Si el proveedor pueder terminar siendo un competidor en nuestro sector del
mercado
• Si podríamos caer cautivos de un proveedor estratégico
• Qué impacto en el negocio podría tener una eventual interrupción en el servicio
3.4 Factores de éxito y riesgos
El análisis del riesgo y el establecimiento de factores clave del éxito son dos aspectos
claves en el establecimiento de la Estrategia del Servicio.
Los riesgos están naturalmente asociados a incertidumbres y aunque en general tengan

un carácter negativo en ocasiones pueden resultar en oportunidades de negocio.
Cada servicio debe ser analizado y los riesgos asociados deben ser catalogados y a ser
posible se diseñarán estrategias para evitarlos o minimizarlos.
La correcta Gestión del Servicio debe trasladar los riesgos del cliente al proveedor de
servicios y este último debe ser recompensado por ello (Principio de Agencia).
Los principales riesgos que afronta un proveedor de servicios se resumen en:
• Riesgos de contratación debidos a la imposibilidad de cumplir los contratos con

los niveles de servicio acordados. Este riesgo no sólo tiene un impacto obvio en
el servicio prestado sino que también afecta la percepción del cliente (garantía
del servicio) dificultando la posible contratación de nuevos servicios.
• Riesgos de diseño asociados a una incorrecta funcionalidad del servicio que se
traduce en un pobre rendimiento con la consecuente menor percepción del valor.
• Riesgos operativos comunes a todas las organizaciones.
• Riesgos de mercado debidos a una pobre diferenciación de los servicios
ofrecidos o a una mala gestión de la cartera de servicios.
Los principales retos, riesgos y factores de éxito de la Estrategia del Servicio se resumen
en:
• Gestión de la complejidad. Las organizaciones TI son sistemas complejos en

lo que es difícil implantar una estrategia que llegue a todos los rincones de la

organización. La formación y la comunicación continua deben formar parte

integrante de la fase de Estrategia.
• Coordinación. Las redes de valor no aportarán valor a los servicios si sus
aportaciones no están adecuadamente coordinadas. Esto sólo puede
conseguirse mediante una cultura de cooperación que requiere de un continuo
seguimiento y monitorización de las actividades y procesos para que ésta se
haga efectiva.
• Preservación del valor. Se deben establecer métricas que no solamente
aseguren los factores de funcionalidad y garantía sino que también tengan en
cuenta aspectos financieros y de eficiencia en los procesos de negocio.
• Medición del rendimiento. Si no lo puedes medir no lo puedes gestionar
(Principio de Deming). Se deben establecer métricas para:
• El cumplimiento de los objetivos estratégicos

• La calidad de los servicios
• La calidad de los procesos
• El rendimiento de la organización
• Tiempos de respuesta
• Valoraciones realistas de los costes del servicio
4 Glosario
BIA Análisis de impacto de negocio

CSP Paquete de servicio esencial
GTB Inversiones para el crecimiento del negocio
PBAs Patrones de actividad de negocio
ROI Retorno de la inversión
RTB Inversiones para mantener el negocio
SIP Planes de mejora del servicio
SLAs Acuerdos de nivel de servicio
SLP Paquete de nivel de servicio
SP Paquete de servicio
TTB Inversiones para transformar el negocio
UCs Contratos de soporte
5 Referencias
En la elaboración de éste resumen se han utilizado las siguientes fuentes:
• http://itilv3.osiatis.es
• ITIL V3 Fundamentos

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ITIL V3.

Estrategia para los servicios

• ¿Qué servicios debemos ofrecer?

1.1 Creación de valor

El valor que el cliente otorga a nuestro servicio tiene muchos aspectos:

• Aspectos económicos. El servicio tiene un buen precio y supone un beneficio

1.2 Activos del servicio

Hay dos tipos de activos:

• Recursos. Personal, capital, infraestructuras, aplicaciones e información.

ITIL V3 Estrategia para los Servicios TI -3-

1.3 Proveedores de servicios

1.3.1 Tipo I. Proveedor de servicios interno

• Control sobre los servicios

• Recursos poco optimizados

1.3.2 Tipo II. Unidad de servicios compartidos

Siguiendo con la corporación de tres empresas anterior, pasarían a tener un proveedor

• Costes y riesgos compartidos

• Se están asumiendo actividades que no aportan ventajas competitivas a la

1.3.3 Tipo III. Proveedores de servicio externos

Siguiendo con la corporación de tres empresas anterior, pasarían a tener un proveedor

ITIL V3 Estrategia para los Servicios TI -4-

• Mayor flexibilidad y oferta

• La personalización es mas costosa

1.4 Redes de valor

El valor de un proceso lineal, es la suma de los valores individuales que cada

La gestión de un servicio TI no es lineal, por lo que se habla de red de valor.

Desarrollar la estrategia de servicios implica conocer la red de valor:

1.5 Las 4 P de la estrategia

• Perspectiva. Establecer objetivos y reglas claras y asumibles.

Nota. En la Gestión de Servicios se habla también de 4 P, en ese caso son: personas,

Hay tres procesos asociados directamente a la fase de Estrategia de Servicios:

ITIL V3 Estrategia para los Servicios TI -5-

• Gestión Financiera de servicios. Debe garantizar la prestación de servicios

2.1 Gestión Financiera de servicios

Todas las empresas utilizan las tecnologías de la información en sus procesos de

Esto implica desventajas:

• Se desperdician recursos tecnológicos.

El objetivo de la Gestión Financiera es evaluar y controlar los costes asociados a los

Para lograr este objetivo, la Gestión Financiera debe:

• Contabilizar los costes asociados a la prestación de servicios.

Los principales beneficios de la Gestión Financiera de Servicios son:

• Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio.

ITIL V3 Estrategia para los Servicios TI -6-

• La organización TI funciona como una unidad de negocio y es posible evaluar

Las principales dificultades de la Gestión Financiera de Servicios son:

• Encontrar personal familiarizado con los servicios y con temas financieros-

2.1.1 Conceptos básicos

Los costes del servicio pueden clasificarse de muchas formas:

• Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestación del servicio:

• Costes directos. Son los costes relacionados específica y

• Costes que dependen o no del volumen de producción:

• Costes fijos. Son independientes del volumen de producción y están

• Costes que dependen del horizonte temporal.

• Costes de capital. Que proviene de la amortización del inmovilizado

ITIL V3 Estrategia para los Servicios TI -7-

Los tipos de coste se subdividen a su vez en elementos de coste. Elementos de

El valor de provisión de un servicio comprende los costes de creación del mismo, ya

Valor potencial del servicio

Retorno de la inversión (ROI)

El retorno de la inversión (ROI), se refiere a la capacidad de un servicio para generar

Por eso, es necesario poner en práctica a la hora de calcular el ROI:

• Caso de Negocio. Técnicas para identificar los imperativos de negocio que

Dinámica de costes variables (VCD)