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Cuadro de Mando Integral o

BALANCED SCORECARD

[ TALLER FINANCIERO EN BI ]

Objetivo unidad 3:

Conocer los diferentes indicadores y como aplicarlos en cada departamento de la empresa,
conocer los ratios financieros y su definición, conocer cómo se interrelacionan los diferentes
ratios en un cuadro de mando, aprender el proceso de toma de decisiones.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED

SCORECARD

1. INTRODUCCIÓN
2. INDICADOR
2.1 INDICADORES FINANCIEROS
3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD
4. ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES
1. INTRODUCCIÓN
Durante el desarrollo de esta unidad se explicarán los conceptos sobre la definición de

indicador, principales indicadores, qué es el cuadro de mando integral y el análisis y toma de
decisiones. El balanced Scorecard sirve para verificar si se está o no cumpliendo con los
objetivos propuestos y si es necesario realizar ajustes a la estrategia y en qué áreas se deben
realizar.
METODOLOGÍA
En el desarrollo del módulo se darán los conceptos para identificar la información y cómo
construir indicadores los cuales sirven para hacer el respectivo seguimiento que serán la
materia prima de BSC y ayudarán para tomar decisiones, con estos conocimientos se espera
que el estudiante aplique los conceptos en el desarrollo de las evaluaciones y en un trabajo
final que deberá entregar al finalizar el curso.

2 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ]

2. INDICADOR

Definición

La definición de la palabra indicador muestra que es el instrumento que sirve para mostrar o
indicar algo, que es un cuantificador, es decir, que permite cuantificar algún concepto y que
cuando se aplica, produce un número. Suele ser empleado para comparar desempeños entre
períodos, su propósito principal cuando está bien construido, es determinar qué tan bien
está funcionando un sistema y alertar sobre la existencia de un problema y tomar medidas
para solucionarlo, una vez se tenga claridad sobre las causas que lo generaron1.

Características de los indicadores:

• Real: Debe estar basado en hechos reales que faciliten su análisis.
• Confiable: Debe estar basado en información confiable, para tomar la decisión
adecuada.
• Entendible: Debe ser Claro, es decir, no debe dar lugar a malas interpretaciones que
puedan confundir o desvirtuar su análisis.
• Relevante: Debe tener relevancia, o ser importante para los propósitos que se quieren.
• Transparente: Debe ser verificable, al realizar su cálculo se le pueda hacer
seguimiento y trazabilidad.

¿Qué son los indicadores de gestión? Son los indicadores que permiten evaluar el desempeño
de la organización frente a sus políticas, objetivos y metas, a través de los indicadores
obtengo una expresión cuantitativa del comportamiento de las diferentes variables de un
servicio, un proceso, o una organización.

¿Qué es un sistema de gestión? Es el conjunto de actividades relacionadas mutuamente que
actúan coordinadas para dirigir y controlar una organización.

¿Qué es el control de gestión? Es el método evaluativo que permite a la alta gerencia medir
en forma sistemática, eficaz y objetiva el rumbo de la organización, así como modificar si es
necesario, o tomar medidas correctivas para lograr el objetivo.

Indicadores de Efectividad o indicadores de impacto: Por medio de ellos mido la satisfacción
de las necesidades de la ciudadanía o las partes interesadas.

1
wikipedia. (5 de Febrero de 2013). wikipedia la enciclopedia libre. Obtenido de sitio web de wikipedia:

[ TALLER FINANCIERO EN BI ] 3

Indicadores de eficiencia: Por medio de ellos, mido la productividad con la cual se

administran los recursos, para la obtención de los resultados del proceso y el cumplimiento
de los objetivos. Al tener en cuenta la relación entre los costos de los insumos y los
productos de proceso.
Indicadores de eficacia: Por medio de ellos mido el grado de cumplimiento de los objetivos
previamente definidos en el modelo de operación.

En las empresas de producción debo desarrollar indicadores de producción, que consiste en
la medición de la gestión del proceso productivo, con el objetivo de evaluar si es la
productividad es la adecuada y si se están logrando los objetivos propuestos, en caso
contrario tomar las medidas correctivas
Algunos indicadores de producción importantes son
Eficiencia, Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso, Capacidad disponible y Eficiencia
global de equipo.

Eficiencia (E): Este indicador permite medir la variación que existe entre la producción
estándar y la producción actual.
La fórmula para hallar la eficiencia es:
E = (Producción actual / Producción estándar) x 100 %

Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso (P): Este indicador permite medir el
porcentaje que representan los productos defectuosos con respecto a la producción.
La fórmula para hallar el producto defectuoso es:
P = (Total defectuosos / Total de producción) x 100 %

Capacidad disponible (D): Este indicador permite medir qué porcentaje de la capacidad
instalada es utilizada exclusivamente en producir.
Su fórmula es:
D = ((Capacidad utilizada – Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100 %

Eficiencia global de equipo (EGE): Este indicador consiste en la combinación de los tres
indicadores anteriores, generando un indicador más explicativo y severo de la gestión de los
procesos de producción.

Su fórmula es:
EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 – p) / 100) x 100
* 1 – p: complemento del producto defectuoso.2

2
http://www.crecenegocios.com/control-‐y-‐analisis-‐de-‐la-‐produccion/


2.1 INDICADORES FINANCIEROS

Los indicadores financieros son el producto de relacionar dos cifras o cuentas bien sea del
Estado de Pérdidas y Ganancias o del Balance General. Estos resultados carecen de un
verdadero significado por si solos, cuando se relacionan estos indicadores con los de años
anteriores o con los de empresas del mismo sector es cuando se puede explotar su potencial.
Además, se pueden calcular indicadores promedio de empresas del mismo sector, esto
ayuda al analista a emitir un diagnóstico financiero y determinar tendencias que son útiles en
las proyecciones financieras3.

Los indicadores financieros regularmente se clasifican así:

a. Indicadores de liquidez
b. Indicadores operacionales o de actividad
c. Indicadores de endeudamiento
d. Indicadores de rentabilidad.
a. Indicadores de Liquidez
Es el indicador que muestra el grado de liquidez de una empresa y por ende su capacidad de
responder con efectivo, en forma oportuna el pago de las obligaciones contraídas. Algunos
son:

1. Relación Corriente o de Liquidez: Es el resultado de dividir los activos corrientes sobre los
pasivos corrientes.

Activo Corriente
Relación corriente = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Pasivo Corriente

3
Anaya, O., & Hector. (1996). Análisis financiero aplicado. Bogotá: Universidad Externado de Colombia.


Como es la relación del activo corriente sobre el pasivo corriente, muestra que si da igual a 1
por cada peso que debe a corto plazo tiene con que cubrirlo en el corto plazo con el efectivo
que tiene en activos, si por el contrario el resultado es mayor de 1, por ejemplo $1.45 que
diera este indicador, la interpretación de este resultado dice que por cada $1 de pasivo
corriente, la empresa cuenta con $1.45 respaldo en el activo corriente, si es menor a $1 indica
que la empresa no tiene buena liquidez.
La gran importancia del indicador de liquidez, se relaciona con el ciclo operacional, para
poder calificar la capacidad de pago a corto plazo, considerando algunos factores como:
El tipo de negocio, la composición y la tendencia de las cuentas del activo corriente y el
pasivo corriente, la proporción de las cuentas por cobrar en relación al volumen de ventas,
los plazos dados por los acreedores y los concedidos a los clientes, el factor estacional, la
necesidad de un mayor volumen de capital de trabajo, la disponibilidad del crédito bancario
por la compañía.
2. Capital de Trabajo: El capital de trabajo se obtiene al restar de los activos corrientes, los
pasivos corrientes.
Periodo = Activos corrientes -‐ Pasivos corrientes = Capital de trabajo
Al realizar la diferencia se obtiene el capital de trabajo, el cual es el excedente de los activos

corrientes, una vez pagados los pasivos corrientes, es decir, es lo que le queda a la empresa
en calidad de dinero constante para responder la operación normal de la Empresa. Las
distintas relaciones de los indicadores muestra que el capital de trabajo depende del ciclo
operacional, una vez calificada la capacidad de pago a corto plazo.
3. Prueba Ácida: esta relación muestra la capacidad de la empresa para cancelar los pasivos
corrientes, sin necesidad de tener que acudir a la liquidación de los inventarios.
Activo corriente – Inventarios

Prueba ácida = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Pasivo Corriente


b. Indicadores Operacionales o de Actividad
Con estos indicadores, la empresa mide grado de eficiencia para manejar los recursos y la
recuperación de los mismos. Se les conoce también con el nombre indicadores de rotación.

1. Número de días Cartera a Mano: Con este indicador se mide el plazo en términos de tiempo
promedio concedido a los clientes, como para pagar el crédito concedido, se calcula así:
Cuentas por cobrar brutas x 360
Número de días cartera a Mano = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Ventas netas
Esto nos mostraría los días para recuperar la cartera.

2. Rotación de cartera: este indicador muestra el número de veces que el total de las cuentas
por cobrar comerciales, son convertidas a efectivo durante el año, se recomienda para
mejores análisis ser comparados con rotaciones y números de días cartera a mano de años
anteriores y con los plazos reales concedidos por la compañía a sus clientes. Se calcula de la
siguiente manera:

360
Rotación de cartera = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Número de días cartera a mano

3. Número de días inventario a mano: este indicador representa el número de días que tiene
la empresa en inventario, para atender la demanda de sus productos, se calcula así:

Valor del Inventario x 360
Número de días inventario a mano = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Costo de Mercancía vendida

4. Rotación de inventarios: este indicador muestra el número de veces en un año, que la
empresa logra vender el nivel de su inventario, y se calcula así:
360
Rotación de inventario = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Número de días inventario a mano

5. Ciclo operacional: Este indicador es una suma del número de días cartera a mano y el
número de días inventario a mano:

Ciclo = Número de días cartera a mano +Número de días inventario a mano
Operacional.


6. Rotación activos operacionales: Este indicador muestra el valor de las ventas realizadas,
frente a cada peso invertido en los activos operacionales y muestra la eficiencia con la cual la
Empresa utiliza sus activos operacionales para generar ventas, Entre mayor sea este
resultado, mayor es la productividad de la compañía. Se calcula así:
Ventas netas
Rotación de activos operacionales = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Activo operacionales brutos

7. Rotación de activos fijos: Este indicador es dividir las ventas netas sobre los activos fijos
brutos, su cálculo es así:

Ventas netas
Rotación de activos fijos = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Activo fijo bruto
8. Rotación del activo total: Este indicador se obtiene dividiendo las ventas netas, sobre el
total de activos brutos, su cálculo es así:

Ventas Netas
Rotación activo Total = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Activos totales brutos
c. Indicadores de endeudamiento
Son los indicadores que permiten establecer el nivel de endeudamiento de la empresa y son:

1. Endeudamiento sobre activos totales: Este indicador muestra la relación del grado de
participación de los acreedores, sobre los activos de la empresa. Se calcula así:
Total pasivo
Nivel de endeudamiento = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Total activo

2. Endeudamiento de Leverage o Apalancamiento: Este indicador muestra la otra forma de
determinar el endeudamiento, la cual es frente al patrimonio de la empresa, para establecer
el nivel de compromiso de los accionistas, para con los acreedores, el nivel de
endeudamiento depende de la capacidad de pago a corto y largo plazo y la calidad de los
activos tanto corrientes como fijos, se calcula así:

Total pasivo
Nivel de endeudamiento = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Patrimonio


d. Indicadores de rentabilidad

Son los indicadores que muestran el nivel de rentabilidad para los accionistas y a su vez el
retorno de la inversión a través de las utilidades generadas. Los principales son:

1. Rentabilidad del Patrimonio: Este indicador muestra el rendimiento obtenido frente al
patrimonio bruto, su fórmula es:

Utilidad neta
Rentabilidad Patrimonio = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Patrimonio bruto

2. Rentabilidad Capital Pagado: Este indicador muestra el nivel de rendimiento del capital
pagado, esto es los recursos aportados por los socios, se calcula así:

Utilidad neta
Rentabilidad capital pagado = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Capital pagado

3. Margen Bruto: Este indicador muestra lo obtenido por cada peso vendido luego de
descontar el costo de ventas y va a variar según sea el riesgo y/o el tipo de empresa. Se
calcula así:
Utilidad bruta
Margen bruto de utilidad = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Ventas netas

4. Gastos de Administración y Ventas a Ventas: Este indicador muestra que parte de los
ingresos por ventas han sido absorbidos por los gastos de operación, refleja la eficiencia y el
control de los administradores, en todo lo relacionado con el manejo administrativo y de
ventas. Se calcula así:

Gastos admón. y ventas
Gastos de admón. y ventas / ventas = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Ventas netas

5. Margen Operacional de Utilidad: Este indicador muestra la utilidad obtenida, una vez
descontado el costo de ventas y los gastos de administración y ventas. Se calcula así:

Utilidad operacional
Margen operacional = -‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐-‐
Ventas netas


Es importante anotar que existen otros indicadores, los cuales se revisaran según las
necesidades propias de la empresa y del sector, adicional a los que el analista considere
pertinente crear o analizar, en la inteligencia de negocios se deben entender las relaciones
que presentan los diferentes indicadores con los objetivos, regularmente solo se han tenido
en cuenta los indicadores financieros, con el BI se miran esas relaciones y analizan los otros
indicadores para cumplir con los objetivos.

3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD

El cuadro de mando integral fue elaborado en 1992 por David Norton y Robert Kaplan en la
revista Harvard Business Review. Los cuadros de mando integral son una herramienta para
dirigir empresas de forma proactiva tanto en el corto como en el largo plazo.

¿Qué es un cuadro de mando integral?
El cuadro de mando integral es un sistema administrativo que le da más importancia además
de la visión financiera, a las otras perspectivas en la toma de decisiones de las empresas,
para determinar si la compañía va bien encaminada al cumplimiento o no de sus objetivos así
como para facilitar el proceso de toma de decisiones.

El proceso de elaborar un "Balanced Scorecard" está determinado por qué objetivos se
desean alcanzar, cómo realizo las mediciones o parámetros observables, que midan el
progreso hacia el alcance de los objetivos, qué metas quiere la empresa alcanzar y las
iniciativas para lograr alcanzar esas metas.

La Implantación del BSC: comprende 4 fases:

Fase 1: Concepto estratégico: se deben elaborar la misión, visión, desafíos, oportunidades,
orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.

Fase 2: Objetivos, vectores y medidas estratégicas: se deben elaborar los objetivos
estratégicos, modelo causa-‐efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores
estratégicos y palancas de valor.

Fase 3: Vectores, metas e iniciativas: se deben elaborar objetivos estratégicos detallados,
modelo causa-‐efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador,
iniciativas estratégicas.


Fase 4: Comunicación, implantación y sistematización: se deben elaborar divulgación,

automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación
de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa4.

En un cuadro de mando integral se observan cuatro perspectivas que miden el desempeño
del negocio, las cuales están interrelacionadas, estas son:

• Visión del cliente. En esta visión se define cuál es la percepción que tienen los clientes
sobre la empresa. Y los autores proponen que la empresa debe hacerse la siguiente
pregunta ¿Qué podemos mejorar para satisfacer mejor las necesidades de los
clientes?

Se debe elaborar indicadores que muestren soluciones a satisfacer las necesidades de los
clientes así como mejorar la participación en el mercado. Se debe definir bien quienes son los
clientes reales de la empresa para luego definir sus expectativas e intentar poner solución a
estas. Los temas claves son la atención al cliente, la calidad y por supuesto el precio del
producto o servicio.
Algunos indicadores relevantes para analizar en esta perspectiva son: el precio del producto
o servicio, satisfacción del cliente, fidelidad del cliente, la calidad del producto o servicio, la
imagen que tienen los clientes de la empresa, nuevos clientes potenciales, atención al
cliente, publicidad de nuevos producto.

Objetivo: Retención de clientes
• Indicadores:
– % de deserción de clientes (Bajas / Total clientes)
– % de retención de clientes (Clientes retenidos / Total clientes)

Objetivo: Fidelización de clientes
• Indicadores:
– % Clientes que renuevan su abono
– Clientes que utilizan las instalaciones más de 100 días al año (Core Members)

Objetivo: Incrementar adquisición de clientes por referencias
• Indicadores:
– % de variación de clientes por referencias
– % Clientes captados por referencias / Clientes perdidos

4
Kaplan Robert, N. D. (1992). The Balanced Scorecard. Harvard Business Review. .


Objetivo: Aumentar la satisfacción del cliente

• Indicadores:
– Tasa de satisfacción del cliente (Encuestas)
– Evolución de las quejas, reclamaciones…

Objetivo: Ser puntuales en nuestros servicios
• Indicadores diferenciadores:
– Tiempo medio de retraso en realización de servicios
– Tiempo medio de retraso en entrega de los productos

Objetivo: Alargar horarios de apertura
– Tiempos de entrada / salida

Objetivo: Optimizar tráfico de abonados por franjas horarias
– Nº de usuarios por franjas horarias

Objetivo: Acortar el tiempo de respuesta a las solicitudes de información sobre servicios
– Tiempo medio de respuesta en informar
– Quejas recibidas por demora en informar

Objetivo: Acortar el tiempo de respuesta a las solicitudes de gestión e incidencias de pagos
– Tiempo medio de respuesta
– Quejas recibidas por demora

Objetivo: Acortar tiempo de respuesta desde que se detecta una necesidad hasta que se
dispone del producto o servicio
– Tiempo medio necesario en rediseño de un producto

Objetivo: Aumentar la calidad percibida por nuestros clientes
– Índices de calidad percibida por nuestros clientes (mediante encuestas)
– Índices de calidad percibida por los clientes de la Competencia

Objetivo: Mejorar la calidad de nuestros servicios
– Número de reclamaciones de clientes
– % de reclamaciones recibidas entre servicios totales prestados


• Visión financiera. Esta visión se basa en la contabilidad de la empresa. Lógicamente es
la perspectiva que más interesa a los accionistas y se analizan varios de los
indicadores financieros, los autores proponen que la empresa debe hacerse la
siguiente pregunta. ¿Qué objetivos financieros se deben lograr para ser exitosos?

Se debe elaborar indicadores que reflejen la situación económica de la empresa, es decir los
de contabilidad y finanzas, por ejemplo: gestión del riesgo, creación de filiales, indicadores
de ventas, ampliaciones de capital, indicadores de liquidez, indicadores de endeudamiento,
gasto en publicidad, nuevos equipamientos.

El fin principal de la perspectiva financiera es maximizar el valor de los accionistas, si se logra
el objetivo la empresa generará un valor que mostrará mayores beneficios, un mayor
crecimiento y una mayor rentabilidad, se deben identificar los factores clave de gestión para
la perspectiva financiera, algunos indicadores importantes son:

Factor Clave de Gestión: Crecimiento
– Objetivo: Incrementar ingresos por clientes
• Indicadores:
– % de variación por venta cruzada
– % de variación por acciones de up-‐selling

– Objetivo: Crecimiento de ingresos o volumen de negocio
• Indicadores:
– % de crecimiento de las ventas por segmento
– % Incremento de la Cifra de Negocio

– Objetivo: Crecimiento de nuevos clientes, segmentos de mercado por zonas geográficas
(participación en el Mercado)
• Indicadores:
– % Metros cuadrado por socios
– % Aumento Cuota de Cliente o Segmento

Factor Clave de Gestión: Rentabilidad
– Objetivo: Aumento de la Rentabilidad de los Clientes
• Indicadores:
– % Rentabilidad por cliente
– Valor de Vida del Cliente (LTV)


• Visión interna. En esta visión se analizan los procesos internos que resultan clave para
satisfacer a nuestros clientes. los autores proponen que la empresa debe hacerse la
siguiente pregunta. ¿En qué áreas de la empresa debemos mejorar?
Dentro de esta visión se trata de controlar aquellos indicadores internos que reflejen la
calidad del proceso, buscando obtener la mayor calidad posible del producto al menor costo,
se tienen los indicadores de productividad como: costo del producto, productividad, la
repetibilidad de los procesos, eficiencia del proceso de fabricación, tiempos de entrega,
calidad del producto, indicadores de seguridad e higiene, calidad de materias primas,
indicadores medioambientales, mantenimiento de productos.
Objetivo: Mejorar el Servicio de Mantenimiento

• Indicadores
– Costo de mantenimiento
– Tiempos de respuesta en Servicio de Asistencia Técnica

Objetivo: Optimización y Rentabilidad de la plataforma CRM
• Indicadores
– Nº incidencias y errores
– Ratios de Costos por productividad

Objetivo: Mayor productividad y eficiencia comercial
• Indicadores
– Ventas por vendedor
– Ofertas presentadas por empleado
– Ventas cerradas por empleado
– Ofertas conseguidas / Ofertas presentadas

• Visión de desarrollo. Esta visión se basa en la dinámica de las empresas, estas no son
estáticas y debe seguir creciendo, aprendiendo y desarrollándose. los autores
proponen que la empresa debe hacerse la siguiente pregunta. ¿Qué hacer para seguir
mejorando y creando valor?

Los indicadores a elaborar en esta perspectiva son el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Algunos indicadores son: satisfacción y
productividad, salarios e incentivos, motivación laboral de la plantilla, capacidad de trabajar
en equipo, política de prestaciones sociales, condiciones de trabajo, índices de bajas y
absentismo, formación y preparación de los empleados.

Objetivo: Mejora de la actitud del personal
• Indicadores
– Absentismo


– Accidentes

Objetivo: Mejora de la satisfacción del empleado
• Indicadores
– Encuesta periódica

Objetivo: Incremento en Formación
• Indicadores
– Gasto medio de formación por empleado
– Tiempo de formación por empleado (horas)
– % de empleados que participan en programas de formación y desarrollo
– Gasto por empleado en formación y desarrollo personal
– Número de cursos realizados por competencias
– Índice de evaluación de los asistentes a los programas de formación

Objetivo: Aumento de la retención de empleados
• Indicadores
– Antigüedad media de los empleados
– Antigüedad media de empleados por puestos clave
– Número de bajas no deseadas a nivel empresa
– % de bajas no deseadas producidas en el periodo x
– % de rotación del personal

Objetivo: Aumento de la productividad de los empleados
• Indicadores
– Ingresos por empleado
– Ingresos / Coste salarial
– Beneficio por empleado
– Producción obtenida por empleado
– Servicios prestados por empleado
– Clientes captados por empleado


Objetivo: Incremento en la motivación de los empleados
• Indicadores
– Número de sugerencias realizadas por el personal
– Número de sugerencias puestas en práctica
– Índice de absentismo
– Índice de clima laboral
– Índice de motivación
– % de empleados participantes en reuniones de desarrollo y mejoraba

Tipos de cuadro de mando integral
Los cuadros de mando según el criterio para elaborarse pueden ser económicos, de
responsabilidad dentro de la compañía, de tiempo, por departamentos o áreas de negocio,
además se pueden mezclar y obtener nuevos cuadros de mando.

Además de los criterios anteriores un cuadro de mando puede ser de tres tipos: el primero, el
operativo que es aquel donde el seguimiento se realiza a diario y va ligado a áreas
específicas de la empresa para corregir medidas equivocadas: también encontramos el
segundo que es el cuadro de mando directivo el cual permite, a corto plazo, controlar los
resultados de la empresa y está enfocado a analizar los indicadores internos que
previamente hayamos definido. El tercero, el estratégico es aquel que para conocer el
estado de la compañía proporciona en el largo plazo información interna y externa del
cumplimiento de objetivos y posicionamiento global de la empresa. El cuadro de mando
integral relaciona y comprende los tres anteriores con el fin tener una visión global e
integral de la organización.

Análisis del cuadro de mando integral
Se debe por las diferentes áreas o departamentos definir claramente los procesos y la
cadena de valor, de acuerdo a esta cadena de valor se definirán indicadores apropiados que
se deben agregar al cuadro de mando, como cada empresa es diferentes sus cuadros de
mando serán de acuerdo a los indicadores que definan, por eso no existe un único cuadro,
más bien se habla de un dashboard elaborado con los indicadores que la empresa considere
críticos conocer y analizar en profundidad.
El cuadro de mando integral permite a todos los miembros de la empresa y de manera
especial a los altos directivos, una información precisa sobre la estrategia de la empresa, la
eficacia de los procesos de producción o servicios, la satisfacción de los empleados y los
clientes y los resultados económicos.

En el mercado se tienen varias herramientas de software que tienen la posibilidad de crear
cuadros de mando integral los principales ERP de grandes dimensiones son:


SAP
•
Oracle PeopleSoft
•
Navision.
•

Algunos de estos ERP tienen la herramienta del Business Intelligence, el cual ya trae
implementado las relaciones de los indicadores y varias multidimensiones lo que permite
consultar reportes y realizar proyecciones y pronósticos desde diferentes perspectivas.
Algunos son:
• Business Objects
• QlikView
• Cognos Software
• Microstrategy

4. ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES
Para tomar una decisión es necesario conocer, entender y analizar el problema, para poder
darle solución. Algunas decisiones son simples y frecuentes y las decisiones se toman
rápidamente, otros problemas en los cuales las consecuencias de una decisión mala o buena,
pueden tener implicaciones en el éxito o fracaso de una empresa, para los cuales se requiere
un proceso más estructurado que puede ofrecer más seguridad e información para resolver
el problema.

En las empresas existe una jerarquía que determina el tipo de acciones y responsabilidades
que se realizan dentro de ella y en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar,
los niveles jerárquicos son:

1. Nivel estratégico: Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
2. Nivel táctico: Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Situaciones de decisión
Las situaciones en las cuales se toman las decisiones se clasifican según el conocimiento y
control que se tenga sobre las variables que intervienen en el problema, ya que la decisión
final que se tome va a estar condicionada por dichas variables, se pueden tomar decisiones
en condiciones de certeza donde los resultados serán siempre conocidos o en condiciones de
incertidumbre porque no se tiene control sobre las variables y el decisor puede hacer uso de
la probabilidad para estimar el posible resultado.

Proceso de toma de decisiones
Como su nombre lo indica es un proceso porque está conformado por etapas, comenzando
con identificar y analizar el problema donde se comprende el problema y se entiende que se
debe tomar una decisión para llegar a la solución de este; se analizan las diferentes opciones


para llegar a la solución, luego en la identificación del problema se deben escuchar las ideas
de los demás para así poder formular una posible solución colectiva, posteriormente se
identifican los criterios de decisión y se ponderan, es decir se les da un valor relativo según el
nivel de importancia que tiene cada criterio en la decisión.

Otro paso es definir la prioridad para atender el problema, que se basa en el impacto y en la
urgencia o tiempo disponible que se tiene para atender y resolver el problema.

En el paso siguiente es importante la creatividad de los tomadores de decisiones, porque
desarrollan diferentes posibles soluciones al problema para encontrar una que resulte
satisfactoria.

Evaluar las opciones
Este paso del proceso consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, es importante el análisis crítico del tomador
de decisiones, es decir, debe mirar las ventajas y desventajas, de forma individual con
respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.

Elección de la mejor opción
En este paso se escoge la opción que según la evaluación realizada por el tomador de
decisión obtuvo los mejores resultados para el problema. Se deben utilizar las técnicas o
herramientas que ayuden a tomar la mejor decisión.

Aplicación de la decisión
Se debe ejecutar la decisión escogida para poder evaluar si la decisión fue o no la mejor. La
implementación de la decisión es probable que genere en la toma de otras decisiones, estas
de menor importancia.

Evaluación de los resultados
Después de ejecutar la decisión se requiere evaluar si se solucionó o no la situación
problemática o el problema, en otras palabras, se debe comparar si la decisión está teniendo
el resultado esperado u otros resultados, si el logro no es el que se esperaba se debe evaluar
si se requiere más tiempo o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en el caso que la
decisión no haya sido la correcta se debe iniciar el proceso nuevamente para hallar una nueva
decisión.

El nuevo proceso que comienza en caso de que la solución haya sido equivocada, tiene la
ventaja de contar con la información de la anterior decisión que debe servir para no cometer
los mismos errores.


El tomador de decisiones utiliza la información, en cada parte del proceso y es importante

que esa información se transforme en conocimiento para evaluar las opciones existentes o
desarrollar opciones nuevas.

Para procesar estos datos de la organización y transformarlos en información, se requieren
sistemas de información o sistemas diseñados para ayudar al proceso de toma de decisiones,
que se conocen como sistemas de apoyo a la decisión, entre esos tenemos los sistemas de
inteligencia de negocios y el Balanced scorecard5.

BIBLIOGRAFÍA

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Externado de Colombia.
• Formación Gerencial Internacional. (2013). Formación Gerencial Internacional. From

Formación Gerencial Internacional Internacional:
http://blog.formaciongerencial.com/2010/06/23/indicadores-‐balanced-‐scorecard/
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http://www.crecenegocios.com
• Wikipedia. (16 de Febrero de 2013). wikipedia la enciclopeia libre. From sitio web de
wikipedia.org: http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
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• Slideshare. (8 de Marzo de 2009). slideshare Present Yourself. From sitior web de

Slideshare.net: http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/balanced-‐scorecard-‐
aplicacin-‐e-‐implementacin
• Work Meter. (29 de Junio de 2012). Work Meter buen trabajo. From sitio web
workmeter.com: http://es.workmeter.com/blog/bid/179179/Cuadro-‐de-‐mando-‐
integral-‐definici%C3%B3n-‐y-‐tipos
• Kaplan Robert, N. D. (1992). The Balanced Scorecard (Quinta ed.). Gestion 2000.

5
Wikipedia. (16 de Febrero de 2013). wikipedia la enciclopeia libre. Obtenido de sitio web de wikipedia.org:
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones


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