04 Desarrollo Organizacional PDF

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SEMANA 4

ÍNDICE

EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ................................................................................................... 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
NOCIONES COMPRENSIVAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN ..................................................................... 4
1. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS ....................................................................................................... 5
2. MODELO DE MINTZBERG ................................................................................................................ 7
2.1. NÚCLEO OPERATIVO ................................................................................................................ 7
2.2. CÚSPIDE ESTRATÉGICA ............................................................................................................. 7
2.3. LÍNEA MEDIA ............................................................................................................................ 8
2.4. TECNOESTRUCTURA ................................................................................................................. 8
2.5. STAFF DE APOYO ...................................................................................................................... 8
A) ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL ............................................................................................... 8
B) ORGANIZACIÓN MECÁNICA .................................................................................................... 9
C) ORGANIZACIÓN PROFESIONAL ............................................................................................... 9
D) ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA ........................................................................................... 10
E) ORGANIZACIÓN ADHOCRÁTICA ............................................................................................ 10
3. MODELO DE HAX Y MAJLUF .......................................................................................................... 10
4. ELEMENTOS SOBRE LOS CUALES SE GENERA EL DIAGNÓSTICO EN LA ORGANIZACIÓN .............. 13
4.1. TIEMPO ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 13
4.2. CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 13
4.3. PROCESOS............................................................................................................................... 13
4.4. DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 14
5. MODELO INTEGRADOR ................................................................................................................. 14
5.1. DESDE LAS DECLARACIONES EXPLÍCITAS DE LA ORGANIZACIÓN ........................................... 14
5.2. DESDE LA HISTORIA QUE HA DETERMINADO LO QUE LA ORGANIZACIÓN ES ACTUALMENTE
....................................................................................................................................................... 15
5.3. ESTRUCTURA Y RELACIÓN CON EL ENTORNO ........................................................................ 15
5.4. COMPORTAMIENTO EN PROCESOS ORGANIZACIONALES ..................................................... 16
COMENTARIOS FINALES .................................................................................................................... 17
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 18

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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 4

EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJES ESPERADOS

• Definir diagnóstico organizacional.
• Identificar los modelos de análisis, procesos y técnicas.
• Comprender las dimensiones del Diagnóstico Organizacional.

INTRODUCCIÓN

El proceso diagnóstico es uno de los aspectos fundamentales del proceso de desarrollo
organizacional (D. O.), debido a que, mientras más acucioso y completo es el proceso de
levantamiento de antecedentes, prácticas y dinámicas de la organización, se puede construir una
estrategia más adecuada para movilizar la organización hacia los estados deseados.
El proceso diagnóstico se apoya en metodologías y modelos de análisis que permiten organizar el
trabajo y sistematizar los antecedentes relevantes, situación que podría ser considerada en sí
misma como la primera fase de intervención en D. O., aun cuando el proceso se encuentra
focalizado en la obtención de información.
Conseguir información relevante que pueda ser considerada un insumo adecuado para el trabajo
de planificación del D. O. no siempre es una tarea simple, esto debido a las resistencias iniciales
que podrían encontrarse en la organización al percibir que hay agentes internos o externos
“mirando” lo que ocurre en los diferentes sistemas (sus prácticas, sus formas de coordinarse, la
formulación de objetivos, el logro de metas, etc.).
Con el fin de realizar un levantamiento fidedigno de datos, vencer las potenciales resistencias
iniciales es un objetivo central, pudiendo ser controladas con observadores expertos, sistemas de
indagación que permitan la vinculación de los actores del sistema y modelos de trabajo bien
planeados.
Un proceso de D. O. puede ser obstaculizado y/o no cumplir con los propósitos deseados en
términos del cambio necesario, si la formulación de objetivos y tácticas no resulta adecuada a la
conformación cultural y a las dinámicas de comportamiento organizacional del sistema.
Durante esta semana se conocerán y entenderán las aproximaciones a modelos diagnósticos,
modelos que permiten establecer un mapa de categorías y distinciones que focalizan la mirada del
observador que deberá construir juicios e hipótesis sobre el comportamiento en la empresa.

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NOCIONES COMPRENSIVAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN

Toda organización es creada con un propósito, cumple un fin y desarrolla estrategias para poder
cumplirlas, incluyendo un orden establecido de sus partes (estructura) y un código de relaciones,
comportamientos, prácticas y “formas de hacer” (táctica) orientadas hacia sus objetivos de corto,
mediano y largo plazo (misión y visión).
A partir de estos elementos se podría pensar que el levantamiento de la información relevante de
la organización puede resultar un proceso relativamente fácil, sin embargo, la experiencia muestra
que el proceso de constitución de la organización que da forma a su “estilo” y comportamiento
como sistema no siempre es un proceso racional, sino más bien la conjunción de diversos
elementos (la cultura y los estilos de los socios fundadores, las prácticas que se instalaron como
efectivas desde la historia de la organización, los valores que sustentan ciertas decisiones,
definiciones y elecciones) a los que es necesario llegar desde diferentes niveles de análisis que, al
menos, deben incluir:

• Las observaciones sistemáticas del observador externo.
• Datos y hechos evidenciables que pueden ser levantados desde información secundaria.
• Explicaciones, creencias y percepciones de los actores organizacionales.
Esta situación genera ciertos desafíos y demandas al proceso diagnóstico, siendo necesario contar
como base con al menos:

• Observadores entrenados y expertos en las dinámicas de la organización.
• Fuentes de información confiables de los diferentes subsistemas organizacionales.
• Actores relevantes de la organización comprometidos con el proceso diagnóstico y en alianza
con los consultores externos/internos.
Junto con estas condiciones, es necesario contar con un modelo compresivo de lo que es
organización, es decir, de las variables relevantes a ser consideradas para conformar un
conocimiento legítimo de la organización que permita desentrañar sus sentidos y actuaciones.
Se revisarán algunos modelos comprensivos de organización, que cumplen con el propósito de:
• Organizar las distinciones que son relevantes de hacer sobre el sistema.
• Sistematizar la información que se levanta, generando categorías de actuación organizacional.
• Definir la organización desde un esquema de relación entre las partes y el todo que oriente el
trabajo que se propondrá a partir del diagnóstico.
Respecto a los modelos comprensivos, Darío Rodríguez (2002, p. 44) plantea que son formas de
entender el funcionamiento de la organización, constituyendo una abstracción en la que se
seleccionan ciertas variables como relevantes, sirviendo como un criterio de orientación para la
mirada diagnóstica y la intervención de los sistemas, permitiendo una explicación y/o

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interpretación que permite al observador (en este caso el consultor) construir el objeto que
estudia.
1. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

El enfoque de contingencias se ha desarrollado a partir de los aportes de diversos autores entre
ellos Woodward (1965), Burns y Stalker (1966) y Lawrence y Lorsch (1967) (en Pinto, Soto,
Gutiérrez & Castillo, 2003, p. 71).
Se sistematizarán algunas de las nociones centrales del modelo a partir de los aportes de los
autores previamente nombrados.
El foco de la teoría de contingencias señala qué el nivel de éxito de una organización se relaciona
en forma directa con la articulación entre la estructura del sistema y la situación que enfrente, es
decir, la manera que adquiere la organización (cómo se estructura) debe tener correspondencia
con las características del entorno que enfrenta dicha organización; si la organización se encuentra
inmersa en un entorno de cambio constante, debe poder adecuar en forma rápida su respuesta al
medio contando con estructuras simples y flexibles; en el caso contrario, organizaciones que se
encuentran en entornos de alta estabilidad, pueden ser concebidas y desarrolladas con una
estructura más formal y estática.
De este modelo surge una distinción básica entre organizaciones de carácter orgánico y
organizaciones mecánicas.
Lo orgánico se relacionaría con la capacidad de adaptación, cambio, flexibilidad e innovación y lo
mecánico con un mayor grado de orden, estructura, jerarquía y burocracia.
Paul Lawrence y Jay Lorsch (1967, en Pinto & otros, 2003) quienes fueron algunos de los primeros
investigadores en dar forma a la teoría de la contingencia establecieron un proceso de
comparación en distintas empresas que se desempeñaban en rubros variados y con distintos
niveles de éxito. A partir de sus observaciones generaron algunas de las ideas básicas de la
contingencia:

• No existe una estructura o forma de organización que sea la adecuada.
• La manera adecuada de la organización se establece en relación al grado de complejidad y
predictibilidad del entorno en el que participa.
• Las organizaciones deben adecuarse a las condiciones de su entorno en forma sistemática.
• El modo más exitoso de estructurar la organización es la compuesta por diversas formas de
administración que se utilizan en áreas o momentos determinados.

De acuerdo a Rodríguez (2002, p. 47), algunas de las variables que pueden ser incorporadas al
análisis de estructura y contingencia, incluyen:

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• Estructura – organigrama de cargos y funciones.
• Planificación de actividades.
• División del trabajo.
• Relación entre la empresa y sus miembros.
• Condiciones del entorno (mercado, proveedores, tecnología, competencia).
• Relaciones interpersonales.
• Expectativas de trabajadores.
• Exigencias establecidas a los miembros.
• Definición de objetivos.
• Formas de control y/o monitoreo de resultados.
• Conocimiento y acuerdo con las metas.
• Sistemas internos de comunicación.
• Sistemas internos de resolución de conflictos.
Considerando que cada una de estas variables debiese ser contemplada en un análisis de
adaptación y adecuación de acuerdo al entorno interno y externo de la organización.
Se presentará un breve ejemplo, considerando las condiciones organizacionales que debiesen
encontrarse a partir de un entorno determinado.

Condiciones del entorno Prácticas requeridas Condiciones internas
• Alto nivel de • Administración centrada • Profesionales de alta
competencia. en objetivos. especialización.
• Alto nivel de exigencia de • Relación basada en • Expectativas de desarrollo
calidad en relación al coordinaciones efectivas. y crecimiento.
producto. • Política de gestión de • Autonomía operativa.
• Tecnología en evolución talentos y desarrollo de
permanente. carrera.
• Clientes no cautivos. • Autogestión de proyectos.
• Políticas de calidad.
• Alto desarrollo de áreas de
marketing y servicios a
clientes.

Tabla 1: Condiciones organizacionales en un entorno determinado
Material elaborado para este curso: Decinti, M., 2012.

Si alguna condición cambia, tanto en las condiciones internas y en las prácticas, como en las
externas, es probable que otros elementos se vean impactados.

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Esto puede tender a ocurrir, por ejemplo, en empresas con clientes cautivos y baja competencia,
situación en la que se tiende a minimizar el proceso de marketing y desarrollo de servicio a
clientes y puede, incluso, verse comprometida las políticas u orientación a la calidad.
Otro ejemplo, podría verse en un ambiente de baja empleabilidad para ciertos roles y profesiones,
que en forma contingente modifican las expectativas de los trabajadores y esto, a su vez, puede
afectar las prácticas en la organización (baja orientación al desarrollo de carrera, sistemas básicos
de compensación, poca preocupación por el cliente interno).
2. MODELO DE MINTZBERG

Para Henry Mintzberg (1979, en Rodríguez, 2002 p. 49) uno de los autores e investigadores más
prolíficos en cuanto a teorías de gestión, toda organización humana implica el requerimiento de
división del trabajo entre las partes que conforman la organización y la articulación de
coordinaciones entre estas partes para poder coordinar la actividad global.
A nivel de estructura el modelo de Mintzberg contempla cinco bases centrales en la conformación
organizacional (Velásquez, 2004):
2.1. NÚCLEO OPERATIVO

Estaría conformado por la plataforma de personas que ocupan los cargos de nivel básico en la
organización (operarios), por lo general ligados en forma directa al producto y/o servicio. Dentro
del rol operativo se incorpora las acciones destinadas a asegurar los insumos para la producción,
transformar estos insumos en producto, distribuirlos y realizar tareas de apoyo directo a la base de
la actividad.
2.2. CÚSPIDE ESTRATÉGICA

Centrada en la conformación y el logro de la misión y la visión de la organización y el cumplimiento
de las expectativas de quienes tienen poder sobre la organización (dueños, socios, directorio), por
lo general en esta línea se encuentran los gerentes con mayor poder en la empresa y los cargos de
soporte ligados en forma estrecha a estos.
Las funciones base de esta línea organizacional se enfocan en la asignación de recursos, las
decisiones estratégicas, la administración de la relación de la organización con su entorno
inmediato y la planificación de largo plazo.
Por lo general, en este espacio de trabajo se encontrará un alto nivel de autonomía y complejidad,
con baja estandarización de las actividades.

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Las conversaciones, coordinaciones y tomas de posición entre quienes se encuentran en esta línea
de acción tienden a ser más simétricas y de adaptación mutua.
2.3. LÍNEA MEDIA

La línea media se focaliza en la mediación (comunicación, delegación y control) entre la estrategia
definida en la cúpula de decisiones y las bases operativas que deben concretar la actividad.
La línea media se funda en grados de autoridad para poder transmitir y monitorear el
cumplimiento de la estrategia ejerciendo supervisión directa sobre equipos de trabajo.
El nivel en que se encuentre desarrollada la línea media puede depender de manera directa de las
dimensiones de la organización y del número de posiciones de trabajo que conforman las líneas
operativos o el grado de complejidad y diversidad de responsabilidades y tareas que estas
presenten.
La línea media también tiene funciones de planificación y construcción de estrategia desde una
perspectiva más bien táctica.
2.4. TECNOESTRUCTURA

La tecnoestructura está conformada por los profesionales y técnicos que proveen condiciones de
apoyo, planificación, formación y control de la operación aun cuando no forman parte directa de
esta en el sentido operativo.
2.5. STAFF DE APOYO

Corresponde a todo el ámbito de acción necesario para dar forma a la organización y cumplir con
requerimientos de desarrollo interno o regulaciones externas fuera del ámbito operacional (por
ejemplo, las áreas contables, financieras, de recursos humanos).
Junto con estos elementos de conformación organizacional, Mintzberg distingue cinco formas de
organización (que tendrían una estructura y ciertas prácticas particulares), y que de acuerdo a
Rodríguez (2002, p. 51) “serían la forma en que la organización intenta responder a las demandas
de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente”.
Estas conformaciones organizacionales, son:

A) ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Por lo general, este tipo de empresa es la que está iniciando su historia, por lo que se encuentra
en la primera etapa de su vida como organización.

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La cúspide de decisiones se encuentra en el dueño o un gerente y un equipo de operaciones.
El personal de apoyo es escaso, así como la especialización o el grado de formalización de los
procedimientos.
La coordinación y delegación se realiza en forma directa desde el ámbito de la estrategia.
El fundador detenta el poder absoluto y constituye la base de la cultura.
Este tipo de organización permite una adaptación rápida en entornos de gran dinamismo, debido a
la rapidez en las decisiones y la facilidad para adaptar su estructura o los procedimientos frente a
nuevas demandas, pero es vulnerable a situaciones de mercado como la irrupción de empresas
consolidadas como competencia, cambios drásticos en las condiciones del mercado y la economía.
B) ORGANIZACIÓN MECÁNICA

Por lo general, son organizaciones de grandes dimensiones con procedimientos bien establecidos
y estandarizados, con tecnología tradicional y, muchas veces, centrado en producción masiva.
Existe un alto grado de especialización y protocolos de relación, coordinaciones y toma de
decisiones. Comúnmente, el ámbito decisional se establece en la cúspide estratégica.
Tiene grupos de apoyo diversos y la tecnoestructura se orienta a establecer protocolos y
mecanismos de control, optimización de procesos y automatización.
Es una organización que se muestra resistente al cambio, con dificultades para aceptar la
innovación, una cultura débil (que requiere controles y normas para ser actuada), orientándose en
forma excesiva a la eficiencia y con baja orientación al cuidado de las condiciones de producción y
la calidad de vida de quienes la componen.
C) ORGANIZACIÓN PROFESIONAL

El centro de la actividad es desarrollada por equipos o personas con un alto nivel de formación y
especialización, siendo un núcleo operativo complejo en cuanto a las expectativas de desarrollo y
recompensas, junto a ser un elemento crítico y estratégico en la producción o prestación del
servicio.
La práctica habitual de trabajo se caracteriza por la autonomía y los centros de decisiones
descentralizados.
A partir de los objetivos individuales y el sentido de compromiso con la actividad, es probable que
se requieran menores espacios de control.

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Tienden a ser empresas de servicios y desenvolverse en entornos de alta complejidad (mercado,
clientes, tecnología).
No requieren estamentos de tecnoestructura (pues la estructura técnica tiende a estar contenida
en los roles del equipo de operaciones), pero requieren de áreas de soportes (staff) fuertes y bien
estructuradas para hacer frente a procesos complejos, tanto al interior de la organización como
fuera de esta.
D) ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA

Tiende a tener una organización matricial y/o funcional, con divisiones por producto o mercados.
Cada división actúa como una organización con sentido particular, con escasos espacios de
coparticipación y coordinación y con foco en resultados financieros y participación de mercado. La
estructura es formal con utilización de tecnologías orientadas a la estandarización. El ambiente
para las diversas áreas o divisiones tiende a ser conocido y con pocos cambios.
E) ORGANIZACIÓN ADHOCRÁTICA

Adhocrática deriva del término adhocracia que se refiere a la ausencia de jerarquía y burocracia.
Es la organización que por excelencia se ha conformado para sobrevivir en entornos de alta
complejidad y demandas de innovación y cambio. La tecnología es avanzada, compleja y de punta.
Tienden a estar conformados por profesionales y técnicos con formación de avanzada, con alta
especialización, pero adaptables y que cumplen roles flexibles.
Se trabaja en la lógica de equipos y redes, con baja departamentalización y alto sentido de la
coordinación. Las personas se relacionan en forma simétrica, desde la autonomía, el
empoderamiento y la posibilidad de decisión autónoma en las materias que corresponden al
desarrollo del rol.
3. MODELO DE HAX Y MAJLUF

Harnoldo Hax y Nicolás Majluf, autores de libros relacionados con liderazgo y estrategias de
negocios, fundamentan su modelo en la necesidad de estructurar la organización de acuerdo a la
estrategia de la empresa y como la estrategia se funda en las actitudes, los valores y la cultura del
sistema, focalizan el eje en estos aspectos antes que en la forma en que la organización está
diseñada.
Desde la perspectiva de este modelo, las organizaciones no responderían a una conformación
única, sino más bien a un proceso en el que se manifiestan diferentes maneras de estructuración
de las actividades que deben ser actualizadas de acuerdo a necesidades emergentes.

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Este enfoque es práctico y establece una matriz de información que es relevante para el
diagnóstico, análisis e intervención de las organizaciones.
Algunos de los antecedentes que pueden indicar un diseño inadecuado de la organización, son:

• No se dedica tiempo a la estrategia y a la organización se encuentra focalizada en lo táctico o en
lo contingente.
• Dificultades en la relación y en las coordinaciones entre las áreas o al interior de estas,
generando un clima de trabajo caracterizado por el conflicto.
• Objetivos trazados en forma inorgánica o falta de planificación orientada al negocio.
• Funciones son realizadas en forma duplicada o no existe claridad sobre la delimitación en roles y
responsabilidades.
• Baja productividad, rendimiento y resultados.
El esquema general del modelo se puede apreciar en el siguiente gráfico:

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Figura 1: Modelo presentado por Hax y Majluf
Fuente: Adaptación de Rodríguez 2002 del modelo presentado por Hax y Majluf, (1984).

El eje del modelo es la cultura que se conforma a partir de la manera en que la organización se
concibe a sí misma en su relación con el entorno, siendo declarada en la misión y en la visión y
aplicada en la generación de la planificación estratégica, pero junto a esto están las prácticas que
se van aprendiendo y consolidando en la forma de hacer las cosas en la organización.
Esta cultura permea los procesos formales (cómo se estructuran los objetivos definidos, la
comunicación formal) y los procesos informales de la organización (liderazgo natural, relaciones
interpersonales naturales, etc.).

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El logro de los objetivos y los resultados del sistema estarán determinados por la conjunción entre
todos los factores previos, por lo que es necesario conocer las características de la cultura, la
organización formal y la organización informal.
4. ELEMENTOS SOBRE LOS CUALES SE GENERA EL DIAGNÓSTICO
EN LA ORGANIZACIÓN

Para Rodríguez (2002) se puede distinguir cuatro dimensiones centrales para el diagnóstico:

4.1. TIEMPO ORGANIZACIONAL

En este ámbito la pregunta central es cuál es el sentido del tiempo para la organización y las
prácticas de gestión de este en los espacios ejecutivos y los trabajadores, incluyendo los niveles de
autonomía, planificación directa, la orientación de la utilización del tiempo (para que se utiliza, si
es focalizado en la operación directa, en la coordinación, en lograr acuerdos, en planificar).
4.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

Busca entender el modo de ser de la organización, a partir de qué procesos históricos se han
conformado las prácticas y cómo los actores del sistema explican estas acciones, decisiones y
formas de “ser”. En este ámbito es de importancia central incluir la comprensión de la
organización de su relación con el entorno.
4.3. PROCESOS

Al plantear el diagnóstico de procesos, no se define una visión funcionalista (proceso productivo),
sino una aproximación a todas las dinámicas de comportamiento interno, incluyendo:

• Poder y liderazgo: las dinámicas de poder, alianzas, coaliciones, grupos internos, ejercicio
del poder, mecanismos de control.
• Comunicaciones: formales e informales, sentido y claridad de los mensajes, fuentes de
difusión, grado de compresión de estos, canales informales.
• Toma de decisiones: espacio en el cual se detenta la decisión, forma en que se toman las
decisiones, nivel de participación y construcción conjunta, carácter de la decisión,
racionalidad.
• Conflicto: tipos de conflicto y en la forma que son resueltos.

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• Cambio: orientación al cambio, innovación y flexibilidad, resistencias potenciales, barreras
a la evolución.
4.4. DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Es la visión general que integra los factores perceptivos y emocionales como variable del
comportamiento de la organización, siendo un concepto que incluye diferentes variables o
dimensiones:

• Variables del ambiente físico: condiciones en las cuales se realiza el trabajo.
• Variables estructurales: forma en que se encuentra diseñada la organización y el trabajo.
• Variables sociales: ambiente de relaciones entre las personas en el espacio formal de relación.
• Variables personales: esfera de la subjetividad de los componentes de la organización.
• Variables de comportamiento organizacional: indicadores de desempeño de la organización.

5. MODELO INTEGRADOR

A partir de la información contenida en diferentes modelos, se puede intentar la sistematización
de un esquema de aproximación al diagnóstico de la organización que incluya los aspectos que
deben ser levantados.
5.1. DESDE LAS DECLARACIONES EXPLÍCITAS DE LA ORGANIZACIÓN

Ó Misión y visión declaradas: para entender el foco cultural que se encuentra en la base de las
definiciones estratégicas y de la construcción de identidad de la organización.

Ó Objetivos y planificación: para considerar la ruta de acciones claves que el sistema establece
para su desarrollo.

Ó Características del núcleo de negocio: para entender las características específicas de la
organización y el entorno con el cual participa.

Ó Reglamentos internos: para conocer las regulaciones que orientan el comportamiento, los
focos en los cuales de establece la preocupación por normar la conducta de las personas que
participan en el sistema.

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5.2. DESDE LA HISTORIA QUE HA DETERMINADO LO QUE LA
ORGANIZACIÓN ES ACTUALMENTE

• Hitos de la fundación y el origen: permiten entender las bases culturales, los valores iniciales
sobre los cuales se conformaron las prácticas.
• Hitos del desarrollo: puntos críticos de la historia, crisis, crecimiento, evolución, cambios.
Permite entender los focos de decisión, el sentido del cambio y las oportunidades y barreras
que facilitaron y obstaculizaron el proceso.
• Tradiciones, mitos y leyendas: son las historias con sentido que se cuentan en la organización
sobre hitos fundadores, personas o anécdotas, permiten entrever los códigos culturales y los
valores importantes para el sistema, las explicaciones que se ha construido para la deriva
organizacional.
• Símbolos y ritos: los elementos que se configuran como centrales en la forma de constituir vida
en la organización (lugares, señales, símbolos) y los ritos que se mantienen (conductas que
tienden a la repetición y se consideran particulares del sistema).
5.3. ESTRUCTURA Y RELACIÓN CON EL ENTORNO

Ó Organigrama y líneas de mando: ayuda a comprender la forma en que se concibe la jerarquía,
los tramos de control.
Ó Características dotacionales: número de personas por área, tipo de formación, expectativas
profesionales y laborales.
Ó Estructuración de áreas: grado de departamentalización y relación entre las áreas funcionales
de la empresa.
Ó Sistemas de control de gestión: indicadores y formas de evaluarlos.
Ó Prácticas de gestión de personas: selección, capacitación, sistemas de refuerzos y
recompensas, evaluación del desempeño. Desarrollo de carrera.
Ó Relación con la institucionalidad: el entorno y el ambiente, otras organizaciones.
Ó Relación con la sociedad: grado en que se establece una visión de relación directa con las
comunidades locales y globales, responsabilidad social, planes de acercamiento al entorno.
Ó Relación con proveedores: forma en que se establecen las relaciones con este grupo de interés.

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5.4. COMPORTAMIENTO EN PROCESOS ORGANIZACIONALES

• Intereses y motivaciones de los actores del sistema: indaga respecto a cuáles son los móviles
del comportamiento en las personas y los equipos.
• Comprensión de la estrategia y los objetivos: nivel de conocimiento, apropiación e
identificación de las personas con los aspectos ligados a la estrategia y la cultura de la
organización.
• Tensiones entre las motivaciones de la organización y las motivaciones de las personas.
• Tensiones entre los valores de la organización y los valores de las personas.
• Tensiones entre las conductas que norma la organización y las conductas que ocurren en las
personas.
• Áreas de conflicto, tipos de conflicto y forma en que se resuelve.
• Ideologías presentes en las prácticas de las diferentes áreas, que podría incluir el
descubrimiento de las subculturas que están inmersas en la cultura dominante.
• Dinámicas de relación al interior de las áreas y entre estas.
• Cómo actúa la autoridad y el poder, cómo se castiga, qué se castiga.
• Líderes formales e informales, bases del liderazgo.
• Niveles de compromiso y vinculación con la organización, sentimiento de identidad generado.
• Niveles y tipos de participación en procesos de toma de decisiones, en las tradiciones, en los
grupos formales e informales.
• Canales de comunicación formal e informal, rumores.

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COMENTARIOS FINALES

El proceso de diagnóstico organizacional es la base para el proceso de D. O., pues permite levantar
la información central de los procesos y las dinámicas que deberán ser modificados o mantenerse
en relación a la cultura deseada por la organización.
Los modelos comprensivos de organización que se revisaron permiten tener una estructura base
para orientar la mirada como observadores de los fenómenos presentes.
No hay un modelo que sea correcto para entender la organización, cada uno puede aportar
distinciones y focos particulares que pueden utilizarse, incluso, en forma integrada.
Para iniciar el proceso de levantamiento diagnóstico es necesario definir las líneas de información
que se requerirán para construir los juicios sobre el sistema y luego de esa decisión programar en
forma detallada qué aspectos del diagnóstico se trabajarán y con qué estrategias se realizará el
levantamiento.
Un buen diagnóstico es la condición necesaria para poder hacer un proceso adecuado de D. O.,
por lo tanto, es el primer desafío que se debe enfrentar con calidad.

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BIBLIOGRAFÍA

Pinto, J.; Soto, Y.; Gutiérrez, A. & Castillo, L. (2003). Ajuste, estructura y ambiente como factores
claves en la teoría de contingencias. Estudios Gerenciales, vol.19, nº 88. Revisado el 5 de
junio de 2012 de: http://www.scielo.unal.edu.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123‐
59232003000300004&lng=pt&nrm=
Rodríguez, D. (2002). Diagnóstico organizacional. Chile: Ediciones Universidad Católica.
Velásquez, F. (2004). La estrategia, la estructura y las formas de asociación: fuentes de ventaja
competitiva para las pymes colombianas. Estudios Gerenciales., vol. 20, nº 93. Revisado el 5
de junio de 2012 de: http://www.icesi.edu.co/biblioteca_digital/handle/10906/342

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2012). El diagnóstico organizacional. Semana 4.

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