BALANCED SCORECARD

Problemática de la estrategia
Implantación
“... menos del
VISIÓN 10% de las
estrategias
que se
formulan con
efectividad son
también
implantadas
con
efectividad. “

Hoy Revista Fortune

Tiempo

“... menos del 60% de los ejecutivos y

menos del 10% de los empleados creen
que tienen una comprensión clara acerca
de la estrategia de su compañía. “
Renaissence / Business Intelligence
 Concepto de Estrategia
 ORIGEN:

 El concepto de Estrategia viene del griego Strategos, que

significa “General”.

 El primer libro que habla sobre el tema es probablemente “El

arte de la guerra” de Sun Tsu.

 En ese terreno, se define como “la ciencia y el arte del

mando militar aplicados a la planeación y conducción de
operaciones de combate a gran escala.
 Concepto de Estrategia
 Una aproximación al concepto actual:

 En la nueva economía se define el concepto de Estrategia

como:

La forma en que una empresa intenta crear valor para

sus accionistas, dueños y la comunidad.

 Un componente siempre presente en la definición de la

Estrategia es al concepto de INCERTIDUMBRE.

 Por lo anterior, la calidad y cantidad de información de que

se disponga va a ser vital para la mejor definición de una
Estrategia.
 Algunos sistemas de gestión
Década de los 70:
 Calidad Total
 Aportes
 Cero defectos basado en el concepto:
Clientes Interno – Cliente Externo

 Relaciones de causa – efecto ; medios – fines (arbol

de problemas, Metodología ZOPP)

 Espina de pescado de Ishikawa

 Algunos sistemas de gestión
Década de los 80:
 Reingeniería
 Aportes
 Consolidar el concepto de procesos

 Cambio radical

 Innovación y desarrollo
 Algunos sistemas de gestión
Década de los 90:
 Empowerment
 Aportes
 Incorpora a todos los niveles en decisiones
estratégicas

 Desarrollo del capital intelectual

 El principal activo de la organización son los

trabajadores
Algunos sistemas de gestión
Mitad del los 90 hacia adelante:

 BALANCED SCORECARD
Programa de Gestión
Estratégica

THE BALANCED SCORECARD

(Cuadro de Mando Integral)
¿Que es el Balanced
Scorecard? David P.
Norton

Es un modelo de gestión
estratégico - operacional,
que permite: desarrollar, Robert S.

comunicar e implementar
Kaplan

una estrategia, posibilitando

la obtención de resultados a
corto y mediano plazo
 Para qué nace el BSC?
 El Balanced Scorecard surge como una
herramienta excelente para comunicar a toda
la organización la visión de la compañía y
alinear la operación con la estrategia.
 Por qué el BSC?
 Por una sencilla razón, el BSC les garantiza el
cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es
la actividad más importante que deberían ejecutar para
lograr sus objetivos.

 El BSC se ha convertido en el gran aliado de los

Gerentes de las mas importantes empresas de
latinoamérica y del mundo.
 ¿Por qué usar el Balance
Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica,
sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97% 80% 52% 33%

Planes Algunos Logros

Visión Estratégicos Logros Estratégicos
Claros Estratégicos Significativos

Srategic Performance Mesurement & Managemet

Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999
 ¿Qué busca el modelo BSC?

 El enfoque del BSC lo que busca básicamente es

complementar los indicadores financieros con los
indicadores no financieros y lograr un balance de tal
forma que la compañía puede tener unos buenos
resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta
manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión,
será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.
 Beneficios del BSC
 La fuerza de trabajo estará vinculada y conocerá su papel en la
estrategia.

 Los Gerentes podrán conducir su área orientándola a resultados

financieros y no financieros concretos

 Se determinarán los procesos críticos del negocio sobre los que

preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más
significativos.
 Beneficios del BSC
 Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los
mecanismos de apoyo para elevar sus competencias.

 Es una potente herramienta para evaluar el desempeño del personal

ya que está basada en indicadores de gestión.

 La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los

objetivos de la compañia en todos los niveles de la organización
El BSC Presenta una visión balanceada
de la empresa
 Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el
nombre “Balanced Scorecard”. Lo importante aquí es que la
estrategia de la compañía este balanceada, así como sus
indicadores de gestión, es decir existan tanto objetivos financieros
como no financieros, de resultado como de proceso y así
sucesivamente
EL BSC BUSCA EL BALANCE ENTRE:

Indicadores Financieros Indicadores No Financieros

(Hard) (Soft)

Corto Plazo Largo Plazo

Indicadores de Resultado Indicadores de Proceso

Interno Externo
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Posición actual de la
empresa

Estrategia CMI

Posición futura deseable

Visión
Describe las hipótesis
estratégicas en un
conjunto de relaciones
causa – efecto
 Las 4 perspectivas
 El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde
cuatro perspectivas equilibradas:

Los aspectos financieros

Los procesos internos de Estrategia Los clientes de la

la empresa empresa

Las personas, tecnologías

de información,
formación, aprendizaje y
crecimiento
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (desafíos)
1. Financieros
Corresponden a aquellos Objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del
negocio, ya sea mediante el aumento de los volúmenes de venta o de mejoras en la
productividad.

2. De Clientes y Mercado
Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejorar con ello
la posición económica - financiera de la empresa.

3. De los Procesos Internos

Son Objetivos asociados a mejoras e innovación en las actividades generadoras de
valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva. Son
objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad.

4. De las Personas y la Tecnología

Se asocian a variables de competencia, habilidades, tecnología y clima
organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de
rentabilidad.
 Integración de las 4 perspectivas
Valor para
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad
De ingresos

Clientes
Propuesta de Valor

Procesos
Gestión de Regulatorios
Internos Innovación
Clientes Operaciones Y ambientales

Aprendizaje
Competencias
Y Crecimiento Y habilidades
Infraestructura y
tecnología
Clima laboral
Mapa Estratégico
 Representación visual de los objetivos críticos y la
relación CAUSA-EFECTO entre ellos.

 Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos

y sistemas que ayudan a implementarla.

 Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está

directamente relacionado con los objetivos de la
organización.
 El Mapa Estratégico
Mejorando el Valor para el Accionista

Perspectiva Valor para el accionista

Financiera Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
ROCE

Nuevas fuentes de Beneficios para Costo por unidad Utilización de activos

ingreso el cliente

Liderazgo del Producto

Perspectiva Relación con el Cliente

del Cliente Funcionalidad
Servicio al cliente
Atributos de servicio y producto Excelencia Operacional
Marca de confianza
Imagen

Proceso Proceso de
de Administrac Proceso
Perspectiva Operaciona Proceso
Proceso Innovació ión del Ambiental
interno n Cliente l

Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo

Perspectiva
Personas
Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa
 Mapa Estratégico Línea Aérea
Aumentar la Rentabilidad

FINANCIERA
Disminuir los Costos
Lograr Crecimiento de las Ventas

Atraer y retener clientes

CLIENTES

Mejorar la atención de Servicio a tiempo

Ofrecer precios
clientes (puntualidad)
más bajos

Rediseñar el proceso de servicio al cliente

PROCESOS
INTERNOS Implementar servicio
Reducir el tiempo de los
de reserva y venta de
aviones en tierra
pasajes por Internet

Incorporar línea de atención

600

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO Adquirir soporte
Capacitar al personal de
tecnológico según
Capacitar a telefonistas en mantenimiento, carga de
nuevos
atención al cliente equipaje y de alimentos
requerimientos
 INDICADORES

“Lo que no es medible, no es

gerenciable”
Paradigmas de la medición

 La medición precede al castigo

 No hay tiempo para medir

 Medir es difícil

 Hay cosas imposibles de medir

 Es mas costoso medir que hacer

 INDICADOR DE GESTIÓN

Definición

 Es una referencia que permite determinar en que medida la

ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos
trazados en él.

 Los índices de gestión son unidades de medida gerencial que

permiten evaluar el desempeño de una organización en
relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con
los grupos de referencia.
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES
 el Indicador de gestión debe:

 Expresar un resultado (de gestión)

 Ser Simple

 Ser Significativo

 Ser Coherente

 Ser Relativo a un responsable.

Características de un buen indicador

 Objetivo: un indicador no debe ser ambiguo en relación a lo

que pretende medir. Existe consenso en la interpretación de
sus resultados. Es unidimensional (mide sólo un fenómeno a
la vez).

 Preciso: no hay ambigüedad sobre el tipo de datos que

deben recogerse (% de empleados con MBA, cantidad de
años en la empresa).

 Confiable: un indicador confiable es aquel en el que los

datos obtenibles nos entregan suficiente confianza para la
toma de decisiones.

 Representativo: el promedio no es un buen indicador. Es

preferible referenciar el indicador a un nivel deseado o
“estándar”. Por ejemplo, % de trabajadores que evaluan con
nota 6 y 7 el clima laboral.
Los Indicadores deben alinearse con el plan
Estratégico
 Como insumo informacional, el indicador de gestión es parte del pro-
ceso de control de las acciones y tareas previstas en el plan, su
medición debe realizarse periódicamente de manera que pueda
retroalimentar el proceso de ejecución.

 Así como el plan establece la direccionalidad de las organizaciones,

el indicador de gestión establece la direccionalidad del plan, en el
sentido de la corrección de rumbos que no apuntan hacia los
objetivos previstos.
 El Indicador debe tener:

 Responsable:
 Corresponde a la unidad administrativa o
cargo que debe responder por la ejecución o
no de la(s) acción(es) asignadas una vez
finalizado el tiempo de realización.
 Composición de un INDICADOR

 Un indicador Correctamente compuesto tiene las

siguientes características:

 Nombre:
 Debe definir claramente su objetivo y utilidad

 Forma de cálculo:
 Formula matemática (en el caso de los cuantitativos)

 Unidades:
 La manera como se expresa el valor

 Glosario:
 Definición conceptual de las variables asociadas al indicador,
tanto independientes como interrelacionados.

 Coherencia con el Objetivo asociado:

 Debe tener concordancia con el resultado esperado
 Ejemplo de un Indicador bien definido

 Nombre: Eficacia mensual de ventas

 Formula: Total Clientes que compraron * 100
Total clientes visitados
 Unidad: Porcentaje
 Glosario
 Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente
la eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que
efectúan la compra, con el total de clientes que visitó durante un
mes determinado
 Total de clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total
de clientes que realmente efectuaron la compra del producto
ofrecido durante el mes determinado.
 Total de clientes visitados: Corresponde al total de clientes
visitados por el vendedor en el mes objeto de análisis. En caso de
que visite mas de una vez a un cliente, se considerará como una
visita realizada aun nuevo cliente. Por lo tanto, el total de clientes
visitados equivale al total de vistas realizadas.
 Composición de un INDICADOR

 Un indicador Correctamente compuesto tiene las

siguientes características:

 Nombre:
 Debe definir claramente su objetivo y utilidad

 Forma de cálculo:
 Formula matemática (en el caso de los cuantitativos)

 Unidades:
 La manera como se expresa el valor

 Glosario:
 Definición conceptual de las variables asociadas al indicador,
tanto independientes como interrelacionados.

 Coherencia con el Objetivo asociado:

 Debe tener concordancia con el resultado esperado
 EJEMPLOS: INDICADORES
asociados al BSC

FINANCIERA -Rentabilidad
-Ventas o Ingresos

-Satisfacción
CLIENTES
-Fidelidad
-Cantidad de Clientes

PROCESOS Y -Costo
PROYECTOS -Tiempo
-Calidad

-Niveles de competencia
-Productividad
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO, -Rotación de Personal
(RR.HH)
 El Cuadro de Mando
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de
Acción

Financiera

Clientes

Procesos

Personas
ETICA Y LIDERAZGO
Concepto de Ética
El objetivo de la ética es
mostrar, cual es el
contenido de una vida
realmente humana tanto
en lo individual o social.

Ética “ es la luz” que nos orienta hacia lo

que debemos hacer u omitir
 ETICA y MORAL
Semejanzas
En los dos casos se trata de
normas, percepciones, deber ser

Moral Conjunto de normas que una Ética Conjunto de normas que el

sociedad se encarga de trasmitir de sujeto a esclarecido y adoptado en
generación en generación su propia mentalidad
 ETICA
Surge como tal en la interioridad de
una persona, como resultado de su
propia reflexión y su propia elección.
MORAL
Conjunto de normas que nacen
en el seno de una sociedad y
como tal ejerce influencia muy
poderosa en la conducta de
cada uno de sus integrantes
 ETICA MORAL
Conjunto de normas que Influye en la Conjunto de normas que actúan en
conducta de una persona pero desde su la conducta desde el exterior o
misma conciencia y voluntad desde el inconsciente

En las normas éticas destaca la En las normas morales impera el

presión del valor captado y aspecto prescriptivo, legal,
obligatorio, impositivo, coercitivo
apreciado internamente como
y punitivo. destaca la presión
tal
externas.
 Ética
A la Ética le concierne proporcionar las razones por las que
ciertas conductas son buenas y por lo tanto dignas de realizarse,
también de argumentar en contra de conductas malas.

Por lo tanto no es una ciencia especulativa, sino una ciencia práctica,

ya que hace referencia a los actos humanos.
 Escala de Valores
La carencia de una Escala de Valores bien
definida nos deja en manos de la duda, la
indecisión y la acción de los demás.

¿En que orden está en nuestras vidas?

¿Que orden de prioridad les damos?

Prioridades Escala de valores

Liderazgo y
Motivación.
La Ética y la Confianza.
Atributos del Liderazgo.

* QUÉ VALORES TIENE UN LÍDER.

* QUÉ CONOCIMIENTOS DEBE TENER
UN LÍDER.
* QUÉ HACE UN LÍDER.
Un Liderazgo basado en
Resultados implica conocer y
medir:

QUÉ SE QUIERE LOGRAR.

CÓMO SATISFACER LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
INTERNOS Y EXTERNOS.
MEDIR LA EFICACIA PERSONAL
(COMPARANDO LOGROS
CONTRA METAS).
El Liderazgo en los Procesos
de Gestión.

El liderazgo es un rol.

A diferencia de la gerencia o jefatura, que

es una función.

Se puede ser funcionario y líder a la vez,

y debemos esforzarnos para lograrlo.
 El Poder.
PODER QUE DA EL CARGO

+ -

PODER + LÍDER LÍDER

PERSONAL FORMAL INFORMA
(basado en L
nuestra “forma
de ser”)
FUNCIONARIO SEGUIDO
-
R
Un Líder.
Demuestra su carácter,

Fija el rumbo,

y Moviliza individual y colectivamente a “su”

gente,

para lograr resultados.

Un Líder…

…debe tener en cuenta

las habilidades y
las motivaciones
de las personas.
MOTIVACIÓN.

Conozcamos qué
motiva a nuestra
gente.
¿Qué es la Motivación?
Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo
para alcanzar los objetivos y/o metas
organizacionales;
Voluntad que está condicionada por la capacidad que
tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual
(LO QUE SE ESPERA RECIBIR A CAMBIO DEL
ESFUERZO).
La Motivación:
¿Zanahoria o Garrote?

La motivación es una
condición personal.
Lo que a mí me motiva
puede no motivar a un
tercero.

55
 ¿Mandar es motivar?
¡¡¡NO!!!
Superior Superior
La Autoridad
es sólo una de
las formas de
Influencia
¿QUÉ OTRAS VARIABLES USA
USTED?

Subordinado Subordinado
Ejercitando la influencia.
Superior
El área de
“ACEPTACIÓN”
¿Cómo
incrementarla? Área de aceptación del
subordinado

¿?
¿Orientación a los resultados
u orientación a las personas?

Alta
P
E
R
S
O
N
A
S

Baj
a
Baj RESULTADOS Alta
a
 Tipologías culturales generadas por
el estilo
TIPOLOGÍAS de Liderazgo
CULTURALES Existente.
GENERADAS POR EL ESTILO DE LIDERAZGO EXISTENTE.

alta
Autoritario Integrador
Paternalista, comprometido,
Protector autoritario. Democrático
ORIENTACIÓN
A LAS
participativo.
PERSONAS Apático, Autocrático.
Laissez faire. Autoritario
demandante y/o
Desinteresado.
baja exigente.

baja ORIENTACIÓN A LOS OBJETIVOS alta

Y AL DESEMPEÑO
 Demandas del Grupo y/o de
sus Integrantes, ¿qué
necesita?
alta
REQUERIMIENTOS SOCIALES

Teniendo un El liderado requiere

adecuado tanto apoyo técnico
DE LAS PERSONAS.

conocimiento técnico como emocional para

requiere mayor poder cumplir con
refuerzo emocional. eficiencia.
El individuo no La persona requiere
requiere importante básicamente una alta
sostén en ambos ejes. formación o refuerzo
baja de sus competencias
baja alta
REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE
COMPETENCIAS PARA LA REALIZACIÓN DE LA TAREA U
OBTENCIÓN DE RESULTADOS.
 COMPETENCIAS Y HABILIDADES REQUERIDAS
A LOS LÍDERES.
COMPETENCIAS Y HABILIDADES REQUERIDAS
A LOS LÍDERES.

¿Qué Habilidad
se leparapide a un Líder?
baja

baja propiciar, estimular y Habilidad para

Habilidad
generar unpara
clima de convencer, persuadir
propiciar, estimular
participación, de y yHabilidad
explicar para
generarmutuo
respeto un clima
e de convencer, persuadir
técnicamente la
participación,
intercambio de los
entre y explicar
tarea.
DEMANDAS DE respeto mutuo e
miembros. técnicamente la
MOTIVACIÓN intercambio entre los tarea.
DDEL GRUPODE
EMANDAS
Capacidad
miembros. para
MOTIVACIÓN delegar y generar
DEL GRUPO Capacidad
feed back y para
feed Capacidad para
delegar ypositivos.
forward generar entrenar y dirigir la
feed back y feed Capacidad para
tarea.
alta forward positivos. entrenar y dirigir la
tarea.
alta
alta HABILIDAD Y COMPETENCIA TÉCNICA. baja
(DEMANDAS DEL GRUPO).
alta HABILIDAD Y COMPETENCIA TÉCNICA. baja
(DEMANDAS DEL GRUPO).
 En función de la madurez de su
grupo, la función del líder debe
EN FUNCIÓN DE LA MADUREZ DE SU GRUPO,
centrarse en:
LA FUNCIÓN DEL LÍDER DEBE CENTRARSE EN:

alta
2
POR

3
alta
APOYO SOCIOEMOCIONAL

Hacer participar.
2 Convencer3 persuadir
Democratizar.
APOYO SOCIO- Hacer participar. Socializar.
Convencer persuadir
Democratizar. socializar.
REQUERIDO AL LÍDER

EMOCIONAL
SU GRUPO.

REQUERIDO AL
LÍDER POR SU 1 4
GRUPO 1
Delegar, facultar y 4 indicar,
Entrenar,
Delegar, facultar y
dar poder. Entrenar, indicar,
señalar.
baja dar poder. señalar.
baja APOYO TÉCNICO REQUERIDO (NECESIDAD DE alta
ASISTIR AL GRUPO EN LA EJECUCIÓN DE LA TAREA)

baja APOYO TÉCNICO REQUERIDO (NECESIDAD DE ASISTIR

baja AL GRUPO EN LA EJECUCIÓN DE LA TAREA).
alta
MADUREZ
MADUREZ

1 Alta 2 media alta 3 media baja 4 Baja

 Demandas de las personas /
Actitud del Líder.
Habilidad y competencia técnica

Alta Baja
Alta Baja motivación
*Participación •Apoyo
*Intercambio de •Refuerzo técnico *Información
ideas *Apoyo
emocional •Apoyo *Soporte
Requerimientos emocional
socio-emocionales
•No
• Refuerzo
*Delegación requiere *Formación
de
importante
capacidades
sostén
Alta motivación
Baja
Baja Alta
Requerimientos de Capacitación y Desarrollo de Competencias
ÉTICA.

Un Grupo triunfador valora y

exige ética a su Líder y todos se
comportan éticamente.
La fortaleza del grupo se basa
en la confianza mutua.
ÉTICA Y CONFIANZA.

La inteligencia emocional
del Líder debe garantizar
un marco ético donde
reine la confianza.
El Líder debe Generar
Confianza.

 LA CONFIANZA ES UN PROCESO
CONTINUO.
 SIN CONFIANZA, NO HAY POSIBILIDAD
DE ESTABLECER UNA COMUNICACIÓN
EFICAZ.
 LA CONFIANZA SE CONSTRUYE CON
CADA UNO DE NUESTROS ACTOS.
De las inteligencias múltiples a las
mentes del futuro.
Sobre la base de las inteligencias múltiples deben
construirse otras cinco nuevas: las llamadas
inteligencias múltiples para el tercer milenio.

Disciplinada;
Sintetizadora;
Innovadora y creativa;
Respetuosa, y
Ética.
Conclusión:

Un LÍDER debe darle a

sus seguidores lo que
realmente necesitan y no
lo que las modas
aconsejen.