Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Modelo de Excelencia A La Gestion PDF
Modelo de Excelencia A La Gestion PDF
EN LA GESTIÓN
BASES 2014
COMITÉ DE
GESTIÓN DE
LA CALIDAD
Índice
Presentación 5
Información Complementaria 11
1. Breve reseña histórica 11
2. Evaluación y determinación de Ganadores 11
a. Organismos de coordinación y evaluación 11
b. Proceso de evaluación 12
3. Difusión de resultados 14
4. Confidencialidad 15
5. Inscripción y postulación 15
6. Generalidades 15
7. Cambio del Modelo respecto al del 2013 15
Anexos
Anexo 1 Instrucciones para preparar el Informe de Postulación 135
Anexo 2 Información General de la Organización 138
Anexo 3 Término de Aceptación 140
Anexo 4 Miembros del Comité de Gestión de la Calidad 141
Anexo 5 Ficha de Inscripción 142
El Premio Nacional a la Calidad ha sido reconocido como tal por Resolución Suprema
No 228-2001-ITINCI y es otorgado con base en un trabajo de equipos de evaluadores
calificados por la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad que
administra el Premio.
Las herramientas e instrumentos del Premio son revisados y actualizados por el Centro
de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretaría Técnica del
Comité de Gestión de la Calidad con el apoyo de las partes involucradas.
3. Participantes
Pueden postular al Premio Nacional a la Calidad, organizaciones privadas, públicas
o mixtas, legalmente establecidas y ubicadas en el territorio peruano. También
podrán postular Unidades de Negocio Independientes.1
4. Beneficios
Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del Modelo y con la
postulación al Premio.
5. Categorías
El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas u organizaciones, en las
siguientes categorías:
a. Producción
Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen
más de 500 trabajadores
Intermedias: Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales
Medianas y Pequeñas: Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales
b. Comercio y Servicios
Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen
más de 500 trabajadores
Intermedias: Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales
Medianas y Pequeñas: Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales
c. Sector Público
Grandes: Tienen más de 500 trabajadores
Intermedias: Tienen más de 100 y menos de 500 trabajadores
Medianas y Pequeñas: Tienen hasta 100 trabajadores
c. Mención Honrosa
Se podrán otorgar también Menciones Honrosas a organizaciones que
habiendo postulado o participado en procesos de autoevaluación validados
por la Secretaría Técnica tengan desempeños destacados que no les permitan
alcanzar los reconocimientos mencionados en los puntos precedentes.
9. Cuotas de Participación
a. Cuota de Inscripción:
¤ Organizaciones Grandes S/. 6,600.00 (*)
¤ Organizaciones Intermedias S/. 3,500.00 (*)
¤ Organizaciones Medianas y Pequeñas S/. 1,500.00 (*)
c. Gastos:
Los gastos correspondientes a la visita a organizaciones (transporte por vía
aérea, estadía, viáticos, seguros, etc.) son cubiertos por la organización
postulante.
Secretaría Técnica
La Secretaría Técnica tiene a su cargo el planeamiento y la ejecución del proceso
del Premio Nacional a la Calidad. Se encarga de preparar toda la documentación
técnica y de soporte y conforma los equipos de evaluación. Durante el proceso
de evaluación la Secretaría Técnica realiza el seguimiento de las diversas fases
de la evaluación y actúa como enlace entre los equipos evaluadores, el Consejo
Evaluador y la organización postulante, y opinará y asesorará tanto a los equipos
evaluadores como al Consejo en la toma de decisiones.
Equipos Evaluadores
Los equipos evaluadores se encargan de revisar y evaluar los Informes de
Postulación y redactar los Informes de Retroalimentación a los postulantes.
Están integrados por evaluadores designados por la Secretaría Técnica con base
en el resultado de los cursos de formación y el desempeño en evaluaciones
anteriores. Podrá incorporarse también a evaluadores internacionales que
tengan el respaldo de Oficinas Administradoras de Premios Nacionales a la
Calidad.
El Consejo Evaluador, está facultado para retirar los premios otorgados a las
organizaciones que no cumplan los compromisos contraídos o que se compruebe
con posterioridad a la premiación que proporcionaron información falsa o
que tengan conductas contrarias a los principios y valores de una gestión de
excelencia, que los haga perder su condición de organización modelo.
b. Proceso de Evaluación
Evaluación Individual
(28 de abril al 23 de mayo)
Los miembros de los equipos evaluadores encargados de la revisión de los
Informes de Postulación realizan una evaluación individual identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora, otorgando puntajes a cada criterio, y
definiendo los aspectos a ser verificados en la visita.
Evaluación de Consenso
(28 de mayo al 20 de junio)
Finalizada la evaluación individual, la Secretaría Técnica comunicará a los miembros
de cada equipo el nombre del líder y los integrantes, los cuales realizarán la
evaluación de consenso. El líder del equipo evaluador entregará a la Secretaría
Técnica el resultado del consenso incluyendo la recomendación o no de la visita.
Visitas a organizaciones
(25 de junio al 20 de julio)
La Secretaría Técnica teniendo en cuenta los informes de los diferentes equipos
define que postulantes serán visitados. La coordinación de la fecha la realizará
el Líder del Equipo con la organización postulante con conocimiento de la
Secretaría Técnica.
Se debe tener en cuenta que sólo se podrá incrementar un 10% del puntaje total
obtenido en consenso, no obstante se reducirá el puntaje sin límite en todos los
aspectos no verificados.
Notificación a Ganadores
(26 de agosto)
Los ganadores serán notificados en forma confidencial por la Secretaría Técnica el
día 26 de agosto a fin de que participen en la Ceremonia de Premiación de la Semana
de la Calidad. Los ganadores están obligados a mantener en absoluta reserva la
información antes del anuncio público que realiza el Comité de Gestión de la Calidad.
Premiación
(29 setiembre al 3 de octubre - Semana de la Calidad)
El Premio será entregado a las organizaciones ganadoras en cada categoría en
ceremonia pública, en la cual deberán realizar una breve presentación de su
experiencia de acuerdo a las pautas que señale la Secretaría Técnica.
3. Difusión de resultados
El Comité de Gestión de la Calidad, difundirá los resultados de la premiación, a través de
los medios de comunicación de las instituciones miembros.
El anuncio oficial de los resultados que realice el Comité de Gestión de la Calidad a través
de publicidad pagada en medios de prensa será coordinado por la Secretaría Técnica y el
costo cubierto por los ganadores.
5. Inscripción y postulación
La inscripción y postulación se realiza en la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de
la Calidad:
6. Generalidades
Las situaciones no contempladas serán determinadas por el Consejo Evaluador.
Las decisiones del Consejo Evaluador son inapelables y contra ellas no procede recurso
alguno.
Los cambios tienen un enfoque estratégico que debe estar en el centro de las
decisiones de los líderes comprometidos con la viabilidad de su organización.
Este enfoque estratégico se relaciona con tres aspectos clave: (1) diseñar e implementar
sistemas de trabajo competitivos (2) cultivar y gestionar la innovación, y (3) dominar
las oportunidades y desafíos cambiantes presentados por los medios de comunicación
social.
Criterio 1: Liderazgo
El Subcriterio 1.1. Liderazgo de la Alta Dirección, ahora incluye un enfoque en el papel
del líder de alto nivel en la innovación y la asunción de riesgos inteligentes. También
pregunta sobre el uso de los medios de comunicación social como una herramienta de
comunicación por parte de los líderes de alto nivel.
El Subcriterio 3.2. Compromiso con el Cliente, ahora pregunta sobre el uso de los medios
de comunicación social para ampliar la participación del cliente y las relaciones con él.
Los valores de puntaje para los Subcriterios 7.2 y 7.3, Resultados de la Orientación hacia
el Cliente y Resultados de la Orientación hacia el Personal, han sido ajustados a 85 puntos
cada uno para enfatizar los papeles de la participación del cliente y del personal en
lograr Resultados Financieros y de Mercado (Subcriterio 7.5, 80 puntos).
El Subcriterio 7.1. Resultados de los Productos y Procesos, ahora tiene un área específica
para abordar resultados relacionados con la gestión de la cadena de suministro, un
indicador de la creciente importancia de este componente de los sistemas de trabajo
para muchas organizaciones.
¤ Liderazgo visionario
¤ Excelencia orientada al cliente
¤ Aprendizaje personal y organizacional
¤ Valoración del personal y de los socios
¤ Agilidad y flexibilidad
¤ Orientación hacia el futuro
¤ Gestión de la innovación
¤ Gestión basada en hechos
¤ Responsabilidad social
¤ Orientación a resultados y creación de valor
¤ Perspectiva de sistemas
Liderazgo visionario
La alta dirección debe establecer una visión orientada hacia el cliente, demostrar valores
y ética organizacionales claros y visibles, y establecer altas expectativas para el personal
balanceando las necesidades de todas las partes interesadas. Los líderes deben asegurar
la creación de estrategias, sistemas y métodos para conseguir excelencia en el
desempeño, estimular la innovación, construir conocimiento y habilidades y asegurar la
sostenibilidad de la organización. Los valores y estrategias definidos deben ayuda a guiar
todas las actividades y decisiones de la organización. La alta dirección debe inspirar y
Los miembros de la alta dirección deben servir como modelo a seguir por su
comportamiento ético y compromiso personal al planear, proporcionar un ambiente
de apoyo para tomar riesgos inteligentes, comunicar, entrenar y motivar al personal,
desarrollar futuros líderes, revisar el desempeño organizacional y dar reconocimiento a
su personal. Como modelo a seguir, pueden reforzar la ética, los valores y las expectativas
al construir liderazgo, compromiso e iniciativa en toda la organización.
La excelencia orientada al cliente significa mucho más que reducir errores y defectos,
hacer simplemente lo especificado o reducir quejas. No obstante, estos factores
contribuyen a la visión que el cliente tiene de la organización y por ende también son
parte importante de la excelencia orientada hacia el cliente. Adicionalmente, el éxito de
la organización en corregir defectos, errores de servicio y equivocaciones es crucial para
retener clientes y comprometerlos a largo plazo.
Una organización orientada al cliente aborda no sólo las características del producto
y servicio que cumplen con los requisitos básicos del cliente sino también aquellas
características que diferencian a los productos y servicios de la oferta de la competencia.
Diferenciaciones como estas pueden ser basadas en ofertas innovadoras, combinaciones
de ofertas de productos y servicios, personalizaciones de ofertas, mecanismos de acceso
múltiples, respuesta rápida o relaciones especiales.
La excelencia orientada al cliente es, por lo tanto, un concepto estratégico. Está dirigida
hacia la retención y lealtad del cliente, el aumento de participación de mercado, y el
crecimiento. Demanda sensibilidad constante hacia requisitos cambiantes y emergentes
del cliente y mercado y a los factores que impulsan el compromiso, prestar mucha atención
a su voz, anticipar cambios en el mercado y desarrollar una cultura enfocada en el
cliente. Por lo tanto, la excelencia orientada al cliente demanda conciencia de los
desarrollos en tecnología y las ofertas de la competencia, así como respuestas rápidas y
flexibles a los cambios en el mercado, en el cliente y ambientales.
El éxito del personal depende cada vez más de las oportunidades para el aprendizaje
o para practicar nuevas habilidades. El éxito de los líderes depende también de su
acceso a este tipo de oportunidades. Las organizaciones invierten en aprendizaje
a través de educación, entrenamiento y otras oportunidades para el crecimiento y
desarrollo continuos. Esto incluye preparar al personal para futuras competencias
esenciales de la organización. El entrenamiento en el trabajo ofrece una forma efectiva
de desarrollar múltiples aptitudes ligadas a funciones concretas, mejorando la conexión
entre el entrenamiento y las necesidades y prioridades de la organización. Los programas
de educación y entrenamiento pueden tener múltiples modos, incluyendo aprendizaje
basados en computadoras y en la Web y aprendizaje a distancia.
El aprendizaje debe dirigirse no sólo hacia mejores productos y servicios, sino también
hacia ser más sensible, adaptable, innovador y eficiente, dando a la organización
sostenibilidad en el mercado y ventajas de desempeño y comprometiendo al personal a
incrementar la satisfacción y la motivación hacia la excelencia.
En las asociaciones exitosas internas y externas, los socios desarrollan objetivos a largo
plazo, creando con ello una base para inversiones y respeto mutuo. Los socios deben
establecer los requisitos clave para el éxito, medios para la comunicación regular,
enfoques para evaluar el progreso y medios para adaptarse a condiciones cambiantes.
En algunos casos, la educación y el entrenamiento conjuntos pueden ser un método
económico de desarrollo del personal.
Agilidad y Flexibilidad
El éxito en un ambiente siempre cambiante y competitivo a nivel global, demanda
agilidad (capacidad para el cambio rápido) y flexibilidad en las operaciones. Las
organizaciones se enfrentan a ciclos cada vez más cortos para la introducción de
productos y servicios nuevos y mejorados. Los eventos disruptivos están ocurriendo con
más frecuencia. Ellos pueden ser desencadenados por introducciones de tecnologías
o productos innovadores, presión o agitación económica, o demandas sociales. Las
organizaciones deben ser capaces de hacer cambios profundos en un ciclo de tiempo
cada vez más corto. Mejoras significativas en tiempos de respuesta a menudo requieren
de nuevos sistemas de trabajo, la simplificación de procesos de trabajo, o la habilidad
para un cambio rápido de un proceso a otro. Un personal con entrenamiento cruzado y
facultado es un activo vital en un ambiente tan demandante.
Todos los aspectos del desempeño en tiempo son ahora más críticos y el tiempo de ciclo
es una medición clave de proceso. Otros beneficios importantes pueden ser derivados
de este enfoque en el tiempo; las mejoras en tiempo a menudo impulsan mejoras
simultáneas o cambios en sistemas de trabajo, organización, calidad, costo, integración
de cadena de suministro, productividad y sostenibilidad en una economía desafiante.
Gestión de la innovación
La innovación debe conducir a la organización a nuevas dimensiones de desempeño
a través de cambios significativos para mejorar los productos, servicios, programas,
procesos, operaciones y modelo de negocio de la organización, con el propósito de crear
nuevo valor para las partes interesadas. La innovación requiere un ambiente de apoyo,
un proceso para identificar oportunidades estratégicas y la persecución de riesgos
inteligentes. La innovación no es sólo responsabilidad de departamentos de
investigación y desarrollo; es importante para todos los aspectos de las operaciones de
la organización y todos los sistemas y procesos de trabajo. Las organizaciones deben ser
dirigidas y gestionadas de modo que tomar riesgos inteligentes se convierta en parte
de la cultura. La innovación debe integrarse al trabajo diario y apoyarse por el sistema
de mejora del desempeño. Los procesos sistemáticos para identificar oportunidades
estratégicas deben alcanzar a toda la organización.
Responsabilidad social
Los líderes de una organización deben enfatizar las responsabilidades hacia el público, el
comportamiento ético, y la necesidad de considerar el beneficio y bienestar social. Los
líderes deben ser modelos a seguir para la organización por su comportamiento ético
y la protección de la salud, seguridad pública y el ambiente. Esta protección se aplica a
cualquier impacto de las operaciones de la organización, así como a los ciclos de vida de
los productos. También, las organizaciones deben enfatizar la conservación de recursos
y la reducción de deshechos en la fuente. El planeamiento debe anticipar impactos
adversos por parte de la producción, distribución, el transporte, uso y disposición de los
productos. El planeamiento efectivo debe prevenir problemas, proveer una respuesta
directa si ocurren problemas, y hacer disponible la información y el apoyo necesarios
para mantener conciencia, seguridad y confianza pública.
“Los beneficios y el bienestar social” se refieren a liderar y apoyar (dentro de los límites
de los recursos de la organización) propósitos públicos importantes (sistema ambiental,
económico y social) dentro de la esfera de influencia de la misma. Tal liderazgo y apoyo
puede incluir mejorar la educación y el cuidado de la salud de la comunidad, buscar
la excelencia ambiental, ser un modelo para temas socialmente importantes, practicar
la conservación de recursos, reducir la huella de carbono, desempeñar servicios a la
comunidad, mejorar las prácticas de la industria y de negocio y compartir información de
libre disposición. Para una organización modelo, el liderazgo también incluye influenciar
a otras organizaciones, tanto privadas como públicas y asociarse para tales propósitos.
Perspectiva de sistemas
El Modelo provee una perspectiva de sistemas para gestionar la organización y sus
procesos clave para conseguir resultados y buscar la excelencia en el desempeño. Los
siete Criterios, los Valores Centrales y Conceptos, y la Guía de Puntuación forman los
bloques de construcción y el mecanismo integrador para el sistema. Sin embargo, la
gestión exitosa de desempeño general requiere síntesis, alineamiento e integración
específicos para la organización. Síntesis significa mirar a la organización como un todo
y se basa en requisitos de negocio clave, incluyendo las competencias esenciales, los
objetivos estratégicos, los planes de acción y los sistemas de trabajo. Alineamiento
significa utilizar los vínculos clave entre requisitos dados en el Modelo para asegurar la
consistencia de los planes, procesos, mediciones y acciones. La integración se basa en
alineamiento, para que los componentes individuales del sistema de gestión
del desempeño operen en una manera completamente interconectada y produzcan
resultados esperados.
Por ende, una perspectiva de sistemas significa gestionar toda la organización, además
de sus componentes, para conseguir sostenibilidad.
Los criterios se
construyen en base
a valores centrales
y conceptos.
1. Liderazgo
2. Planeamiento Estratégico
3. Orientación hacia el Cliente
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
5. Orientación hacia el Personal
6. Enfoque en las Operaciones
7. Resultados
5
2 Orientación
Planeamiento hacia el
Estratégico personal
1 7
Liderazgo Resultados
3 6
Orientación Enfoque
hacia el en las
Cliente Operaciones
4 . Me to
dición, A imien
nálisis y Gestión del Conoc
Desde la parte superior a la inferior, el esquema tiene los siguientes elementos básicos:
Perfil de la Organización
En la parte exterior del gráfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece el
contexto en el cual opera la organización y sus relaciones clave de trabajo; además
define cómo los retos estratégicos, son tomados como guía para el desempeño
organizacional del Sistema de Gestión.
Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados del negocio: el
conjunto de resultados de desempeño en clientes, los financieros y los operacionales,
así como también los resultados del personal y aquello relacionado con la responsabilidad
pública.
Subcriterios
Hay 17 Subcriterios, cada uno focalizado sobre un requerimiento mayor. Los títulos y
el valor en puntos de cada uno se dan en la página 31. El formato de un Subcriterio se
muestra en la página 112.
Áreas a abordar
Los Subcriterios consisten en una o más áreas a abordar. La organización debería brindar
sus respuestas a los requerimientos específicos de estas áreas.
Cómo
¤ la organización debería estar estructurada.
Que
¤ la organización tenga o no departamentos para planificación, ética, calidad
u otras funciones.
Que diferentes unidades en su organización deban ser gestionadas de la misma
¤
manera.
Estos factores difieren entre las organizaciones y es probable que sean cambiados
cuando las necesidades y las estrategias evolucionen.
Planificación,
¤ incluyendo el diseño de procesos, selección de indicadores, y
despliegue de requerimientos (enfoque)
¤ Ejecución de planes (despliegue)
¤ Evaluación del progreso y obtención de nuevo conocimiento, incluyendo la
P
P. Perfil Organizacional
P.1 Descripción Organizacional
P.2 Situación Organizacional
1 1. Liderazgo 120
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 70
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 2. Planeamiento Estratégico
2.1 Desarrollo de Estrategias 40
85
3 3. Orientación hacia el Cliente
3.1 Voz del Cliente 45
85
4
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 90
4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional 45
4.2 Gestión del Conocimiento, Información y Tecnología de
la Información 45
85
5 5. Orientación hacia el Personal
5.1 Ambiente del Personal 40
5.2 Compromiso del Personal 45
6
6. Enfoque en las Operaciones 85
6.1 Procesos de Trabajo 45
6.2 Eficacia Operativa 40
7. Resultados 450
7 7.1 Resultados de los Productos y Procesos
7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente
120
85
7.3 Resultados de la Orientación hacia el Personal 85
7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional 80
7.5 Resultados Financieros y de Mercado 80
N4. Las respuestas a los Subcriterios son evaluadas considerando los requerimientos
de los Subcriterios del Criterio, los factores del negocio clave presentados en el Perfil
Organizacional, la madurez de sus enfoques, la amplitud de su despliegue, la
fortaleza de sus procesos de mejora y los resultados referidos al Sistema de
Puntaje.
N5. Las Notas (N1) en los Subcriterios tienen 3 objetivos: (1) Aclarar los términos o
requisitos presentados en un Subcriterio, (2) Dar instrucciones de cómo responder
los requisitos del Subcriterio y (3) Indicar vínculos clave con otros Subcriterios. En
todos los casos, la intención es ayudar a responder a los requisitos del Subcriterio.
N6. Con frecuencia, muchas preguntas son agrupadas bajo un mismo número (Ejemplo:
P.1 a. (3)). Estas preguntas están relacionadas y no necesitan una respuesta
independiente. Esta variedad de preguntas sirve como una guía para entender el
significado completo de la información que se requiere obtener.
a. Ambiente Organizacional
(1) Oferta de Productos ¿Cuáles son los principales productos que ofrece su
organización (ver N1)? ¿Cuál es la importancia relativa de cada uno para el éxito de
la organización? ¿Qué mecanismos utilizan para entregar los productos o servicios?
(3) Perfil del Personal ¿Cuál es el perfil de su personal? ¿Cuáles son los grupos y
segmentos de su personal o trabajadores? ¿Cuáles son los requerimientos
educativos para diferentes grupos y segmentos de trabajadores? ¿Cuáles son los
elementos clave que los comprometen para cumplir la misión y visión? ¿Cuál es la
diversidad de su personal y la diversidad de puestos de trabajo? ¿Cuáles son sus
sindicatos? ¿Cuáles son los requerimientos especiales de salud y seguridad de su
organización?
b. Relaciones Organizacionales
(1) Estructura Organizacional ¿Cuál es la estructura de su organización y su
sistema de gobierno? ¿Cuál es la relación de dependencia entre el Directorio,
la alta dirección y la organización matriz, según corresponda?
(3) Proveedores y asociados ¿Cuáles son los tipos clave de proveedores, asociados y
colaboradores? ¿Qué rol desempeñan en sus sistemas de trabajo, especialmente
en la producción y entrega de sus productos y servicios de apoyo al cliente clave?
¿Qué rol desempeñan los proveedores, asociados y colaboradores en aumentar
la competitividad de la organización? ¿Cuáles son los mecanismos clave para
comunicarse con los proveedores, asociados y colaboradores? ¿Cuál rol, si lo
hubiere, desempeñan en aportar e implementar innovaciones en su organización?
¿Cuáles son los requerimientos clave de la cadena de suministro?
Notas: Notas:
N1. La “oferta de productos” y “productos” (P.1 a. [1]) se refiere a los bienes y servicios
que la organización ofrece en el mercado. Los mecanismos para la entrega de los
productos a los clientes finales o usuarios pueden ser directos o a través de
representantes, distribuidores, colaboradores u otros canales de distribución.
N2. Las “competencias esenciales” (P.1 a. [2]) se refieren a las áreas de mayor
experticia de la organización. Las competencias esenciales de la organización
son aquellas capacidades estratégicamente importantes que son centrales
para cumplir con la misión o proveer una ventaja en el mercado o ámbito de
servicio. Las competencias esenciales frecuentemente son desafiantes para los
competidores, asociados o proveedores para imitar y frecuentemente preservan
la ventaja competitiva de la organización.
N4. Los grupos de clientes (P.1 b. [2]) pueden estar basados en expectativas, conductas,
preferencias o perfiles, comunes. Dentro de un grupo puede haber segmentos
basados en diferencias y aspectos comunes. El mercado de la organización puede
estar dividido en segmentos basados en líneas de productos, caracteres distintivos,
canales de distribución, volumen de negocio, geografía u otros factores.
N5. Los requisitos de los grupos de clientes y segmentos de mercado (P.1 b. [2])
pueden incluir la entrega oportuna, niveles bajos de defectos, protección
al uso, seguridad, descuentos, respuesta rápida y servicios de post-venta y
servicios en diferentes idiomas. Los requerimientos de los grupos de partes
interesadas pueden incluir comportamiento social responsable y servicio a la
comunidad.
a. Ambiente competitivo
(1) Posición Competitiva ¿Cuál es la posición competitiva de su organización? ¿Cuál
es su tamaño y crecimiento relativo en su industria o en los mercados que atiende?
¿Cuál es el número y tipo de competidores que tiene la organización?
(2) Cambios en la competitividad ¿Qué cambios clave, si los hubiera, están afectando
la posición competitiva de la organización, incluyendo cambios que crean
oportunidades para innovación y colaboración, según corresponda?
b. Contexto estratégico
(1) ¿Cuáles son sus desafíos y ventajas estratégicas clave respecto al negocio, la
responsabilidad social, la operación y las personas?
Notas:
N1. Los desafíos y ventajas estratégicas (P.2 b.) pueden relacionarse a la tecnología,
los productos, recursos financieros, la operación, las capacidades de su
organización matriz, el servicio de apoyo al cliente, sus clientes y mercados, la
industria, la globalización, el cambio climático, la cadena de valor y las personas.
Las ventajas estratégicas pueden incluir diferenciadores como: liderazgo
en precio, servicios de diseño, tasa de innovación, proximidad geográfica,
accesibilidad y opciones de productos y garantías.
Propósito
Este Subcriterio pregunta por las características clave y relaciones que forman el
ambiente organizacional. Su objetivo es establecer el contexto en que opera su
organización.
El perfil de la organización provee a la misma de una visión interna crítica sobre los
factores internos y externos clave que le dan forma al ambiente operativo. Estos
factores como la misión, visión, valores, competencias fundamentales, ambiente
competitivo, y los desafíos y ventajas estratégicas, impactan la manera en que la
organización opera y las decisiones que toma. El perfil organizacional ayuda a su
organización a entender mejor el contexto en el que opera; los requisitos clave para el
éxito actual y futuro del negocio y la sostenibilidad organizacional; y las necesidades,
oportunidades y restricciones, impuestas a los sistemas de gestión de su organización.
Comentarios
¤ Entender su organización. El uso de términos como propósito, visión, misión y
competencias fundamentales varía dependiendo de la organización y algunas
organizaciones pueden no utilizarlos. Sin embargo, debería tener un claro
entendimiento de la esencia de su organización, por qué existe y a dónde quiere
llevarla su alta dirección en el futuro. Esta claridad permite tomar e implementar
decisiones estratégicas que afectan el futuro de su organización.
Propósito
Este Subcriterio pregunta por el ambiente competitivo en el cual la organización
opera, incluyendo los desafíos y las ventajas estratégicas clave. Igualmente
pregunta cómo se enfocan la mejora del desempeño, el aprendizaje y la innovación.
El objetivo es ayudar a comprender los desafíos organizacionales clave y su sistema
para establecer y mantener la ventaja competitiva.
Comentarios
¤ Conocer las fortalezas, debilidades y oportunidades. El conocimiento de las
fortalezas, debilidades y oportunidades de su organización tanto para la mejora
como para el crecimiento, es de suma importancia para el éxito y la sostenibilidad
del negocio. Con este conocimiento, puede identificar atributos de los productos,
los procesos, las competencias y el desempeño que son únicos para su
organización; que la diferencian de otras organizaciones; que le permiten mantener
una ventaja competitiva sostenible; y que debe desarrollar para construir o
sostener su posición en el mercado.
(2) Promover un comportamiento ético y legal. ¿Cómo las acciones de los integrantes
de la alta dirección demuestran su compromiso con una conducta ética y legal?
¿Cómo promueven un ambiente organizacional que asegure dicha conducta?
(3) Crear una organización sostenible ¿Cómo los integrantes de la alta dirección
crean una organización sostenible? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos?
¤ Crear un entorno para la mejora del desempeño organizacional, el cumplimiento
de la misión, liderazgo en el desempeño y el aprendizaje organizacional y
personal.
¤ Crear una cultura en el personal que brinde a los clientes una experiencia
organización.
Notas: Notas:
N1. La visión organizacional (1.1 a. [1]), debe establecer el contexto para los objetivos
estratégicos y planes de acción, descritos en los Subcriterios 2.1 y 2.2.
N2. Una organización sostenible (1.1 a. [3]), es capaz de abordar las necesidades
actuales del negocio y poseer la flexibilidad y la gestión estratégica para
prepararse satisfactoriamente para sus futuros negocios, mercados y
entorno operativo. Se deben considerar tanto los factores internos como
externos. En el contexto de la sostenibilidad, el concepto de innovación y tomar
riesgos inteligentes incluye tanto la innovación tecnológica como la innovación
organizacional, para ayudar a la organización a tener éxito en el futuro. Una
organización sostenible también asegura un entorno seguro para el personal
y las otras partes interesadas. Las contribuciones a la sostenibilidad de los
sistemas económicos, sociales y ambientales más allá de su personal y partes
interesadas próximas, son consideradas como parte de las responsabilidades
sociales de una organización (Subcriterio 1.2).
N3. El uso de medios de comunicación social (1.1 b. [1]) incluye emitir mensajes
periódicos a través de páginas Web internas y externas, “tweets”, “blogging”, y
foros electrónicos de clientes y el personal, así como monitorear páginas web
externas y “blogs” y responder, cuando sea apropiado.
N4. El enfoque de la alta dirección hacia la acción (1.1 b. [2]) considera la estrategia,
el personal, los sistemas de trabajo y los activos físicos de la organización.
Esto incluye tomar riesgos inteligentes e implementar innovaciones o mejoras
cotidianas en la productividad, que pueden alcanzarse eliminando el desperdicio
o reduciendo tiempos de ciclo, pudiendo utilizarse técnicas como Six Sigma y
Lean. También incluye las acciones para alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización (2.2 a. [1]).
a. Gobierno organizacional
(1) Sistema de Gobierno ¿Cómo su organización revisa y logra los siguientes aspectos
clave de su sistema de gobierno?
¤ Responsabilidad por las acciones de los gerentes.
¤ Responsabilidad Fiscal.
¤ Transparencia en las operaciones, selección de los miembros del Directorio y
declaración de políticas para esos miembros, cuando corresponda.
¤ Independencia y eficacia de las auditorías internas y externas.
¤ Protección de los intereses de las partes interesadas.
¤ Planes de sucesión para los miembros de la alta dirección.
Notas: Notas:
N1. Las responsabilidades sociales en áreas críticas para el éxito y continuidad en el
mercado de su organización, deben considerarse en Desarrollo de Estrategias
(Subcriterio 2.1) y en Enfoque en las Operaciones (Criterio 6). Los Resultados
clave, como resultados en el cumplimiento regulatorio y legal (incluyendo los
resultados de las auditorías legales y financieras obligatorias); reducción en
impactos ambientales a través de la utilización de tecnología “verde”, actividades
de conservación de recursos, reducción de la huella de carbono, u otros medios; o
mejoras en el impacto social, tales como el uso de prácticas laborales recomendadas;
deben presentarse en el Subcriterio 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno
Organizacional.
N2. La transparencia en las operaciones del sistema de gobierno (1.2 a. [1]) debería
incluir los controles internos sobre los procesos de gobierno.
N3. La evaluación del desempeño de los líderes (1.2 a. [2]) puede estar sustentada en
revisiones de pares, revisiones de gestión del desempeño formales, retroalimentación
formal e informal de encuestas e investigaciones del personal y de otras partes
interesadas.
N4. Las mediciones o indicadores del comportamiento ético (1.2 b. [2]) pueden
incluir el porcentaje de miembros independientes del Directorio, medidas de las
relaciones con grupos de accionistas y no accionistas, instancias de incumplimientos
éticos y respuestas a los mismos, resultados de encuestas al personal sobre
percepción del comportamiento ético de la organización, uso de líneas directas
para denuncias y resultados de revisiones y auditorías sobre el tema ético.
Ellos también pueden incluir evidencia de que se están aplicando sistemas de
seguimiento, políticas y entrenamiento del personal para tratar los conflictos de
interés y el adecuado uso de fondos.
N5. Las áreas de contribución social y apoyo a la comunidad apropiadas para 1.2 c.
podrán incluir los esfuerzos para mejorar el medio ambiente (por ejemplo
colaborando para conservar el medio ambiente o los recursos naturales);
fortalecer los servicios de la comunidad local, la educación, la salud y mejorar las
prácticas de asociaciones comerciales, empresariales o profesionales.
Propósito
Este Subcriterio analiza los aspectos clave de las responsabilidades de la alta dirección.
Pregunta cómo esta establece y comunica la visión y valores de la organización y cómo
ellos practican los mismos. Se enfoca en las acciones de la alta dirección para crear una
organización sostenible centrada en el negocio y los clientes.
Comentarios
¤ El rol de la alta dirección. La alta dirección juega un rol central en el establecimien-
to de valores y orientaciones, comunicando, creando y balanceando el valor para
todas las partes interesadas y creando un enfoque organizacional para la acción.
El éxito requiere una firme orientación al futuro y un compromiso con la
mejora, la innovación y la toma de riesgos inteligentes y la sostenibilidad
de la organización. De manera creciente, esto requiere crear un ambiente
para el empoderamiento, la agilidad y el aprendizaje.
Propósito
Este Subcriterio analiza los aspectos clave del sistema de gobierno de su organización,
incluyendo la mejora del liderazgo. Pregunta también cómo asegura que cada uno
Comentarios
¤ Gobierno organizacional. Los requerimientos de gobernabilidad organizacional
Criterio 2
sus objetivos estratégicos clave y sus respectivas metas.
estratégico.
¤ Su capacidad para ejecutar el plan estratégico.
(2) Consideraciones sobre los objetivos estratégicos ¿Cómo los objetivos estratégicos
de la organización alcanzan los siguientes aspectos?
¤ Abordan sus desafíos estratégicos y aprovechan sus competencias
esenciales, ventajas estratégicas y oportunidades estratégicas.
¤ Equilibran los horizontes de tiempo de corto y largo plazo.
¤ Consideran y equilibran las necesidades de todas las partes interesadas clave.
Notas:
N7. Las decisiones sobre los sistemas de trabajo son estratégicas (2.1 a. [4]). Estas
decisiones implican proteger la propiedad intelectual y capitalizar las
competencias esenciales. Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo
afectan el diseño y estructura, el tamaño, la ubicación, la rentabilidad y la
sostenibilidad de la organización. En la perspectiva más básica por ejemplo, la
organización podría definir tres sistemas de trabajo genéricos: uno que aborde
la producción del producto o servicio, uno que comprometa al cliente, y uno que
comprenda sistemas de apoyo a la producción y al compromiso del cliente.
N8. Los objetivos estratégicos (2.1 b. [2]) podrían abordar la respuesta rápida, atención
personalizada, trabajo en las instalaciones de los socios o clientes principales,
capacidad y cantidad del personal, alianzas específicas, manufactura virtual,
innovación rápida o según el mercado cambiante, certificaciones ISO 9000 o ISO
14000, acciones o liderazgo en responsabilidad social, gestión de relaciones con
clientes y proveedores basadas en medios de comunicación social y en la Web, y
mejoras en la calidad de productos y servicios. Las respuestas deberían enfocarse
en sus desafíos, ventajas y oportunidades específicas, más importantes para su
éxito cotidiano y para fortalecer el desempeño global de la organización.
(2) Implementación de los planes de acción ¿Cómo despliega los planes de acción
a través de la organización, al personal, proveedores y asociados clave, según
corresponda, para alcanzar sus objetivos estratégicos clave? ¿Cómo asegura que
los resultados clave de los planes de acción puedan sostenerse?
(3) Asignación de recursos ¿Cómo asegura que los recursos financieros y de otro tipo
estén disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de acción, mientras
cumple con todas sus obligaciones? ¿Cómo asigna tales recursos para apoyar los
planes? ¿Cómo gestiona los riesgos financieros y otros riesgos asociados con los
planes para asegurar la viabilidad financiera de la organización?
(4) Planes para el personal ¿Cuáles son sus planes clave para el personal a fin de
apoyar los objetivos estratégicos y los planes de acción de corto y largo plazo?
¿Cómo los planes abordan los impactos potenciales en las personas y cualquier cam-
bio potencial en la capacidad y cantidad de personal?
b. Proyecciones de desempeño
(1) Para los indicadores o mediciones clave identificados en 2.2 a. (5). ¿Cuáles son
las proyecciones de desempeño para sus horizontes de planeamiento de corto y
de largo plazo? ¿Cómo se compara el desempeño proyectado de su organización
en estas mediciones o indicadores con el de sus competidores u organizaciones
comparables y con benchmarks clave, según sea apropiado? Si hubiera brechas en
el desempeño respecto a sus competidores u organizaciones comparables ¿Cómo
las abordará la organización?
Notas:
N2. Las mediciones e indicadores del desempeño proyectado (2.2 b.) puede incluir
cambios resultantes de nuevos emprendimientos; adquisiciones organizacionales
o fusiones, creación de valor nuevo, entrada y cambios en el mercado; nuevas
obligaciones legales, o estándares industriales; e innovaciones significativas
anticipadas en productos y tecnología.
Los criterios del Modelo enfatizan tres aspectos clave de la excelencia organizacional
que son importantes para la planificación estratégica:
¤ Asegura que la implementación sea eficaz, es decir, que cuente con mecanismos
para comunicar los requerimientos y obtener el alineamiento en los tres niveles:
(1) el nivel de organización y de los ejecutivos; (2) el nivel del sistema y los procesos
de trabajo y (3) el nivel de unidad de trabajo y el puesto de trabajo individual.
Propósito
Este subcriterio analiza la manera en que la organización establece una estrategia para
enfrentar sus desafíos y aprovechar sus ventajas; y cómo toma decisiones sobre los
sistemas de trabajo clave y las competencias esenciales. También trata sobre los
objetivos estratégicos clave y las metas relacionadas. La finalidad es fortalecer el
desempeño general, la competitividad y asegurar el éxito futuro de la organización.
Comentarios
¤ Un contexto para el desarrollo de la estrategia. Este Subcriterio requiere
información básica sobre el proceso de planeamiento y sobre todas las influencias,
riesgos, desafíos y otros requisitos clave que puedan afectar las oportunidades y
orientaciones futuras de la organización, tomando una visión a tan largo plazo como
sea conveniente y posible desde las perspectivas de su organización y de la industria
o el mercado. Este enfoque tiene la intención de proporcionar un contexto íntegro
y realista para el desarrollo de una estrategia orientada al cliente y al mercado para
guiar la toma de decisiones en curso, la asignación de recursos y la gestión global.
¤ Una base para la acción orientada al futuro. El Subcriterio espera cubrir todos
los tipos de negocios, para organizaciones con y sin fines de lucro, situaciones
competitivas, aspectos estratégicos, enfoques de planeamiento y planes. Los
requisitos demandan explícitamente una base para la acción orientada al futuro; no
obstante, no implican la necesidad de departamentos de planeamiento formales,
· Diseño efectivo;
· Orientación a la prevención;
· Vínculos con los clientes, proveedores, socios y colaboradores;
· Enfoque en creación de valor para todas las partes interesadas clave;
· Mejora del desempeño operativo;
· Reducción del tiempo de ciclo
· y evaluación, mejora continua, innovación y aprendizaje organizacional.
Los sistemas de trabajo deben ser diseñados para permitir que la organización
sea ágil y para proteger la propiedad intelectual. En términos más simples, la
agilidad es la capacidad de adaptarse en forma rápida, flexible y eficaz a las
circunstancias cambiantes. Dependiendo de la naturaleza de la estrategia
y de los mercados de la organización, la agilidad podría significar la capaci-
dad de cambiar rápidamente de un producto a otro, responder rápidamente a
condiciones cambiantes de la demanda o del mercado, o producir una amplia
gama de servicios personalizados. La agilidad y la protección de la propiedad
intelectual también involucran cada vez más las decisiones de externalizar,
acuerdos con proveedores clave y nuevos acuerdos de asociación.
Propósito
El Subcriterio analiza la manera en que su organización traduce los objetivos
estratégicos en planes de acción, para alcanzar los objetivos estratégicos. También
pregunta cómo se evalúa el avance de dichos planes. La finalidad es garantizar que las
estrategias sean desplegadas para alcanzar las metas.
Criterio 3
con y observa a los clientes para obtener información utilizable? ¿Cómo los
métodos de escucha varían para los diferentes segmentos de mercado, clientes y
grupos de clientes? ¿Cómo se usan los medios de comunicación social y tecnologías
basadas en la Web para escuchar a los clientes, según sea apropiado? ¿Cómo los
métodos de escucha varían a lo largo del ciclo de vida de los clientes? ¿Cómo se
busca retroalimentación inmediata y utilizable de los clientes sobre la calidad de
los productos, apoyo al cliente y transacciones?
Notas: Notas:
N1. La “voz del cliente” se refiere al proceso mediante el cual se captura información
relacionada al cliente. Se espera que los procesos de la voz del cliente sean
proactivos y continuamente innovadores para capturar los requerimientos,
necesidades y deseos del cliente establecidos, no establecidos y anticipados. La
meta es alcanzar el compromiso del cliente. Escuchar la voz del cliente puede
incluir la recolección e integración de varios tipos de datos, tales como encuestas,
hallazgos de grupos focalizados, comentarios de blogs y otros datos de medios de
comunicación social, datos de garantía, información de ventas y mercadeo y quejas
que afectan las decisiones de compra y el compromiso del cliente.
N3. El ciclo de vida del cliente (3.1 a. [1]) comienza con la concepción del producto o
el período pre-venta y continúa a través de todas las etapas del compromiso con
el cliente. Estas etapas pueden incluir la construcción de relaciones, la vinculación
comercial activa y una estrategia de salida, según corresponda.
N4. La determinación de la satisfacción e insatisfacción del cliente (3.1 b.) puede incluir
algunos o todos los siguientes mecanismos: encuestas, retroalimentación
formal e informal de los clientes, información de reclamos, historia de las
cuentas de los clientes, informes de campo, análisis de ganancias y pérdidas
y ratios de transacciones completadas. La información puede ser recopilada de
la web, a través de contactos personales, por terceras partes o por correo. La
determinación de la insatisfacción de los clientes debería ser vista como algo más
que revisar los valores bajos de satisfacción del cliente. La insatisfacción debería
determinarse en forma independiente para identificar y atacar las causas raíz
evitando insatisfacción futura.
Conseguir
¤ nuevos clientes y aumentar su cuota de mercado,
Retener
¤ a sus clientes, cumplir sus requisitos y exceder sus expectativas en cada
etapa del ciclo de vida del cliente; e
¤ Incrementar el compromiso del cliente con la organización.
Notas: Notas:
N1. “Compromiso con el cliente” se refiere a las inversiones hacia el cliente para
su compromiso con la marca y la oferta de productos de la organización. Las
características de los clientes comprometidos incluyen la retención y la lealtad,
disposición para hacer negocios con la organización o incrementarlos y disposición
para apoyar activamente y recomendar la marca y la oferta de productos.
N3. La meta del “apoyo al cliente” (3.2 a. [2]) es lograr que sea fácil realizar negocios
con la organización y que ésta sea sensible a las expectativas de los clientes.
N4. La construcción de las relaciones con los clientes (3.2 b.) puede incluir el
desarrollo de alianzas o asociaciones con ellos.
Este criterio pregunta cómo la organización capta a sus clientes para el éxito a largo
plazo en el mercado, incluyendo cómo la organización escucha la voz al cliente,
construye relaciones con los clientes y utiliza la información del cliente para
mejorar y para identificar oportunidades para la innovación.
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre los procesos de la organización para escuchar a sus
clientes y determinar su satisfacción e insatisfacción. También pregunta sobre los
procesos empleados para utilizar estos datos. La intención es capturar información
valiosa con el fin de exceder las expectativas de los clientes.
Comentarios
¤ Escuchando al cliente. La selección de las estrategias de voz del cliente
depende de los factores clave de la organización. Cada vez más, las compañías
escuchan la voz de sus clientes vía múltiples medios. Generalmente, entre los medios
usados se tienen: “grupos focalizados” con clientes clave; integración cercana
con clientes clave; entrevistas con clientes perdidos o potenciales con respecto
a sus decisiones de compra, comentarios de clientes publicados en medios de
comunicación social; el análisis de clientes ganados/perdidos con respecto a
la competencia u otras organizaciones similares e información de encuestas/
retroalimentación.
COMITÉ
COMITÉDE
DEGESTIÓN
GESTIÓNDE LACALIDAD
DELA CALIDAD 61
61
¤ Información procesable. Este Subcriterio enfatiza la manera en que se obtiene
información procesable de los clientes. La información es procesable si puede
vincularse a la oferta de productos y procesos de negocios clave y utilizarse para
determinar las implicancias de costos/ingresos para establecer metas y prioridades
para el cambio.
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre los procesos de la organización para determinar y
personalizar las ofertas de productos que brindan a sus clientes y mercados; para facilitar
a los clientes la búsqueda de información y apoyo y para identificar grupos de clientes y
segmentos de mercado. También pregunta cómo la organización construye relaciones
con los clientes y gestiona los reclamos. La intención de estos esfuerzos es mejorar el
mercadeo, construir una cultura más enfocada en el cliente y mejorar su lealtad.
62
62 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Comentarios
¤ El compromiso como una acción estratégica. El compromiso con el cliente
es una acción estratégica orientada a alcanzar tal grado de lealtad que el cliente
será un abogado de la marca y la oferta de productos de la organización. Alcanzar
tal lealtad requiere del personal, una cultura enfocada al cliente basada en un
entendimiento profundo de la estrategia de negocio y el comportamiento y las
preferencias de los clientes.
COMITÉ
COMITÉDE
DEGESTIÓN
GESTIÓNDE LACALIDAD
DELA CALIDAD 63
63
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (90 puntos)
Criterio 4
los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cuáles son los indicadores
de desempeño organizacional clave, incluyendo los indicadores financieros
clave de corto y largo plazo? ¿Con qué frecuencia se hace el seguimiento de estos
indicadores? ¿Cómo utilizan los datos e información para dar apoyo a la toma de
decisiones organizacionales, la mejora continua y a la innovación?
(3) Datos de los clientes ¿Cómo selecciona y asegura el uso efectivo de la voz del
cliente y los datos e información del mercado (incluyendo datos agregados de los
reclamos) para construir una cultura más enfocada en el cliente y para apoyar la
toma de decisiones operativas y estratégicas y la innovación? ¿Cómo se usan los
datos e información obtenida a través medios de comunicación social, según sea
apropiado?
(2) Desempeño futuro ¿Cómo utiliza las conclusiones de las revisiones del desempeño
(tratadas en 4.1 b.) y los datos competitivos y comparativos clave para proyectar el
desempeño futuro? ¿Cómo concilia las diferencias entre estas proyecciones del
desempeño futuro y proyecciones de desempeño desarrolladas por sus planes
de acción clave (tratadas en 2.2 b.)?
(3) Mejora continua e innovación ¿Cómo utiliza las conclusiones de las revisiones de
desempeño (tratadas en 4.1 b.) para establecer prioridades para la mejora continua
y oportunidades para la innovación? ¿Cómo se despliegan estas prioridades y
oportunidades a las operaciones de los grupos de trabajo y de nivel funcional a
lo largo de su organización? Cuándo corresponda, ¿cómo se despliegan estas
prioridades y oportunidades a los proveedores, colaboradores y socios para
asegurar el alineamiento organizacional?
Notas:
N1. Los datos y la información de la medición del desempeño (4.1 a.) se deberían
utilizar para apoyar las decisiones basadas en hechos que establecen y alinean
las orientaciones de la organización y el uso de recursos a niveles de unidad de
trabajo, proceso clave, departamento y organización.
N4. El análisis del desempeño (4.1 b.) incluye examinar tendencias de desempeño;
proyecciones organizacionales de la industria y tecnológicas; comparaciones,
relaciones de causa y efecto y correlaciones. El análisis del desempeño debería
apoyar a sus evaluaciones del desempeño, ayudar a determinar causas raíz y
ayudar a establecer prioridades para el uso de recursos. En consecuencia, el
análisis se realiza sobre todo tipo de datos: desempeño del producto,
relacionados a clientes, financieros y de mercado, operativos y competitivos. El
análisis también debe hacer uso de mediciones exigidas públicamente, cuando
sea apropiado.
N5. Los resultados del análisis y las evaluaciones del desempeño organizacional,
deberían contribuir al planeamiento estratégico organizacional descrito en el
Criterio 2.
a. Conocimiento organizacional
(1) Gestión del conocimiento ¿Cómo la organización gestiona el conocimiento
organizacional para lograr lo siguiente:
La
¤ recolección y transferencia del conocimiento del personal,
¤ la transferencia del conocimiento relevante desde y hacia los clientes,
proveedores, colaboradores y socios,
¤ el intercambio y la implementación de las mejores prácticas y
(3) Propiedades del software y del hardware ¿Cómo asegura que el hardware y el
software son confiables, seguros y amigables para el usuario?
Notas:
N1. El acceso a los datos y la información (4.2 b. [2]) puede ser por vía electrónica u
otros medios.
Propósito
Este Subcriterio analiza la selección, administración y utilización de los datos e
información para la medición, análisis y revisión del desempeño en respaldo al
planeamiento organizacional y la mejora del desempeño. Este Subcriterio sirve como
un punto central de recolección y análisis en un sistema integrado de gestión y
medición del desempeño que se basa en datos e información financiera y no financiera.
El objetivo de la medición, análisis, revisión y mejora del desempeño, es guiar la gestión
de procesos de la organización hacia el logro de resultados organizacionales clave y
objetivos estratégicos, para anticipar y responder a rápidos y/o inesperados cambios
organizacionales o externos y para identificar las mejores prácticas a compartir.
Comentarios
¤ Alineare integrar su sistema de gestión del desempeño. El alineamiento y la
integración son conceptos clave para implementar y usar en forma exitosa
el sistema de medición del desempeño. El Modelo ve el alineamiento y la
integración en términos de cuán amplia y eficazmente son usados para satisfacer
las necesidades de evaluación y mejora del desempeño y para desarrollar y
ejecutar su estrategia. El alineamiento y la integración incluyen la manera en
que los indicadores se alinean en toda la organización y la forma en que son
integrados para producir datos e información a nivel de toda la organización.
También involucran la forma mediante la cual los requisitos de medición del
desempeño son desplegados por la alta dirección para hacer un seguimiento
del desempeño de grupos de trabajo y a nivel de procesos en indicadores clave
establecidos para los aspectos significativos y la mejora de toda la organización.
COMITÉ
COMITÉDE
DEGESTIÓN
GESTIÓNDE LACALIDAD
DELA CALIDAD 69
69
(3) comparar la información de desempeño generalmente conduce a una
mejor comprensión de los procesos y su desempeño; y (4) las proyecciones del
desempeño comparativo y el desempeño de la competencia pueden revelar
ventajas organizacionales así como áreas de desafío donde se necesita la
innovación. La información comparativa también puede servir para respaldar
el análisis empresarial y las decisiones relacionadas con las competencias
esenciales, alianzas y subcontrataciones.
70
70 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
oportunidades del aprendizaje por medios electrónicos (e-learning) y otras
oportunidades de aprendizaje a distancia;
· beneficios y costos asociados con la mejora de la gestión y el intercambio del
conocimiento organizacional;
· la relación entre la gestión del conocimiento e innovación;
· la manera en que se correlaciona la capacidad de identificar y satisfacer las
necesidades de capacidad y cantidad del personal con su retención, motivación
y productividad;
· implicaciones de costos e ingresos de los problemas relacionados con el personal
y su solución efectiva;
· mediciones individuales o colectivas de productividad y calidad relativas a los
competidores;
· tendencias de costos relativas a las tendencias de los competidores;
· relaciones entre calidad de productos/servicios, indicadores de desempeño
operativo y tendencias de desempeño financiero general tal como se reflejan
en indicadores como costos de operación, ingresos, utilización de activos y valor
añadido por empleado;
· asignación de recursos entre proyectos de mejora alternativos con base en
implicaciones de costos beneficios o impacto ambiental o social;
· ganancias netas o ahorros derivados de las mejoras de desempeño en materia de
calidad de operaciones y del personal;
· comparaciones entre unidades de negocios que muestran la manera en que la
calidad y el desempeño operativo afectan el desempeño financiero;
· contribuciones de las actividades de mejora al flujo de caja, al uso del capital de
trabajo y al valor de los accionistas;
· impacto de la lealtad del cliente en los resultados;
· implicaciones de costos e ingresos de la entrada a nuevos mercados, incluyendo
línea de productos y expansión geográfica;
· participación del mercado versus beneficios; y
· tendencias en los indicadores de valor económico, de mercado y del accionariado
y el impacto de estas tendencias en la sostenibilidad organizacional.
COMITÉ
COMITÉDE
DEGESTIÓN
GESTIÓNDE LACALIDAD
DELA CALIDAD 71
71
4.2 Gestión del Conocimiento, Información y Tecnología de la Información
¿Cómo gestiona los activos de conocimiento organizacional, la información y la
tecnología de la información?
Propósito
Este Subcriterio pregunta cómo la organización construye y gestiona sus activos de
conocimiento y cómo asegura la disponibilidad y la calidad de los datos, la información,
el software y el hardware normalmente y en caso de una emergencia. El objetivo es
mejorar la eficacia y la eficiencia organizacional y estimular la innovación.
Comentarios
¤ Gestión del conocimiento. El foco de la Gestión del Conocimiento de una
organización está en el conocimiento que la gente necesita para hacer su trabajo;
para mejorar procesos, productos y servicios; y desarrollar soluciones innovadoras
que agreguen valor para el cliente y la organización.
72
72 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
5. Orientación hacia el Personal (85 puntos)
Criterio 5
(3) Ejecución del trabajo ¿Cómo administra y organiza a su personal para alcanzar los
siguientes objetivos?
¤ cumplir con el trabajo de su organización,
¤ capitalizar las competencias esenciales de la organización,
¤ reforzar el enfoque en los clientes y en el negocio,
¤ superar las expectativas de desempeño.
(4) Gestión de los cambios en el personal ¿Cómo prepara a su personal para los
cambios en las necesidades de cantidad e idoneidad? ¿Cómo han variado en el
tiempo estas necesidades, incluyendo los niveles de dotación de personal? ¿Cómo
gestiona a su personal, sus necesidades y las necesidades de la organización para
asegurar la continuidad, evitar las reducciones de personal y a la vez minimizar el
impacto de tales reducciones de personal si llegaran a ser necesarias? ¿Cómo se
prepara para gestionar períodos de crecimiento de la cantidad de personal?
Notas:
N5. 5.1 a. (2) Pregunta solamente por los nuevos miembros del personal. La retención
de los miembros del personal existente se considera en el Subcriterio 5.2
Compromiso del Personal.
incentivos,
¤ refuerza la toma de riesgos inteligentes para lograr la innovación,
¤ refuerza un enfoque en el cliente y el negocio y el logro de los planes de acción?
jubilan;
¤ asegura el refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de
trabajo?
Notas:
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre las necesidades de idoneidad y cantidad del personal,
cómo satisface esas necesidades para cumplir con el trabajo de su organización y
cómo asegura un clima de trabajo de apoyo a su personal. La intención es construir un
ambiente efectivo para cumplir con su trabajo y para respaldar a su personal.
Comentarios
¤ Idoneidad y cantidad del personal. Muchas organizaciones confunden los
conceptos de idoneidad y la cantidad al agregar más personas con habilidades
incorrectas para compensar la escasez de habilidades o al asumir que un número
menor de trabajadores altamente hábiles pueden satisfacer las necesidades de
capacidad para procesos que requieren menos habilidad o habilidades diferentes,
pero más personas para llevarlo a cabo. Tener el número correcto y conjunto de
habilidades de miembros del personal es fundamental para el éxito. Proyectarse
para predecir esas necesidades en el futuro permite la formación, la contratación o
tiempos de traslado adecuados.
78
78 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
¤ Apoyo al personal. La mayoría de las organizaciones, independientemente de
su tamaño, tienen muchas oportunidades para respaldar a su personal. Algunos
ejemplos de servicios, facilidades, actividades y otras oportunidades son las
asesorías personales y profesionales; el desarrollo de la carrera y los servicios de
empleabilidad; actividades recreativas o culturales; reconocimiento formal o
informal; educación no relativa al trabajo; servicios asistenciales; cuidado de hijos
o padres; permisos especiales por responsabilidades familiares y/o servicios a la
comunidad; horario de trabajo flexible y paquetes de beneficios; servicios de
empleo en otros organismos, beneficios de cesante, incluyendo servicios de salud
complementarios y acceso a servicios para el empleado.
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre los sistemas de su organización para gestionar el
desempeño del personal y desarrollar a los miembros de su personal para permitir y
alentar a todos ellos a contribuir efectivamente y con lo mejor de sus capacidades. Estos
sistemas están pensados para alentar un alto desempeño, abordar las competencias
esenciales y contribuir al cumplimiento de los planes de acción y a asegurar la
sostenibilidad de la organización.
Comentarios
¤ Trabajo de alto desempeño. Se caracteriza por la flexibilidad, la innovación,
el intercambio de conocimientos y habilidades, buena comunicación y flujo de
información, el alineamiento con los objetivos de la organización, orientación al
cliente y rápida respuesta a las cambiantes necesidades del negocio y requisitos del
mercado.
COMITÉ
COMITÉDE
DEGESTIÓN
GESTIÓNDE LACALIDAD
DELA CALIDAD 79
79
¤ Factores que impiden el compromiso. Es igualmente importante para la
organización entender y abordar los factores que impiden el compromiso. El
entendimiento de estos factores podría ser desarrollado a través de encuestas al
personal, grupos focalizados, blogs o entrevistas de salida con los miembros que
dejan la organización.
¤ Compensación y reconocimiento. Los sistemas de compensación y
reconocimiento deberían adaptarse a sus sistemas de trabajo. Para ser efectivos,
la compensación y el reconocimiento pueden estar vinculados a habilidades
demostradas. Los enfoques de compensación y reconocimiento podrían incluir
también la participación de utilidades, recompensas en el desempeño ejemplar
por equipo o unidad. Pueden estar ligadas a los indicadores del compromiso del
cliente y al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización u otros
objetivos clave para la misma.
¤ Otros indicadores del compromiso del personal. Además de los indicadores
directos del compromiso del personal a través de encuestas formales o
informales, algunos otros indicadores incluyen: ausentismo, rotación, quejas,
huelgas, etc.
¤ Necesidades de desarrollo del personal. Dependiendo de la naturaleza del
trabajo en su organización, de las responsabilidades del personal y el grado de
desarrollo organizacional y personal, las necesidades de desarrollo del personal
podrían variar en gran medida. Dichas necesidades podrían incluir obtener
habilidades para el intercambio de conocimientos, la comunicación, el trabajo en
equipo, la solución de problemas, la interpretación y uso de datos, exceder los
requisitos del cliente, el análisis y simplificación de procesos, la reducción de
desechos y del tiempo de ciclo y el establecimiento de prioridades con base en
el alineamiento estratégico o el análisis de costo/beneficio. Las necesidades de
educación podrían incluir también habilidades avanzadas en nuevas tecnologías
o habilidades básicas como lectura, escritura, idiomas, aritmética y habilidades en
computación.
¤ Lugares de aprendizaje y desarrollo. El aprendizaje y el desarrollo podrían
tener lugar dentro o fuera de la organización e incluir cursos en el trabajo, en
salones de clase, aprendizaje por medios electrónicos o distancia, así como
tareas de desarrollo, coaching o mentoring.
¤ Necesidades individuales de aprendizaje y desarrollo. Para ayudar a las
personas a darse cuenta de todo su potencial, muchas organizaciones preparan un
plan de desarrollo individual con cada persona, el cual aborda su carrera y objetivos
de aprendizaje.
¤ Capacitación para el contacto con el cliente. A pesar de que este Subcriterio
no pregunta específicamente sobre la capacitación para los trabajadores que
están en contacto con los clientes, dicha capacitación es cada vez más
importante y común. Incluye por lo general la adquisición de conocimiento y
habilidades decisivas con respecto a sus productos, servicios y clientes; cómo
escuchar a los clientes; cómo solucionar de problemas o fallas y cómo gestionar en
forma efectiva y exceder las expectativas del cliente.
80
80 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
¤ Transferencia de conocimiento. Un sistema de gestión de conocimientos de una
organización debería proporcionar los mecanismos para compartir los conocimientos
de su personal y de la organización para asegurar que el trabajo de alto
desempeño se mantiene durante las transiciones. Cada organización debe
determinar qué conocimiento es crucial para sus operaciones y debería implementar
luego procesos sistemáticos para compartir esta información. Esto es
especialmente importante para el conocimiento implícito (es decir, conocimiento
personalmente retenido por los miembros del personal).
COMITÉ
COMITÉDE
DEGESTIÓN
GESTIÓNDE LACALIDAD
DELA CALIDAD 81
81
6. Enfoque en las Operaciones (85 puntos)
Describa cómo diseña, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave para ofrecer
productos que entreguen valor al cliente y para alcanzar éxito organizacional y
sostenibilidad. Resuma los procesos de trabajo clave de la organización.
b. Gestión de procesos
(1) Implementación de procesos ¿Cómo asegura el cumplimiento de los
requerimientos clave del proceso en la operación cotidiana de los procesos de
trabajo? ¿Qué mediciones o indicadores de desempeño clave y mediciones
durante el proceso usa para controlar y mejorar sus procesos de trabajo? ¿Cómo
estas mediciones se relacionan con la calidad y el desempeño del producto final?
(2) Procesos de apoyo ¿Cómo se determinan los procesos de apoyo clave? ¿Cuáles
Criterio 6
son los procesos de apoyo clave? ¿Cómo la operación cotidiana de estos procesos
asegura que cumplen los requerimientos clave de apoyo al negocio?
(3) Mejora de productos y procesos ¿Cómo mejora los procesos de trabajo para
mejorar los productos y el desempeño y reducir la variabilidad?
N1. Los resultados de mejoras en el desempeño del producto y del proceso (6.1)
deben ser informados en el Subcriterio 7.1.
N2. Los procesos de trabajo clave (6.1 a. [2]) son los procesos internos más
importantes de creación de valor. Ellos pueden incluir el diseño y entrega de
producto, apoyo al cliente y procesos de negocios. Los procesos de trabajo
clave son aquellos que involucran la mayoría de su personal y producen valor
para los clientes, los accionistas y las partes interesadas. Los proyectos son
procesos de trabajo únicos destinados a producir un resultado y luego
desaparecer.
N3. Los procesos de apoyo clave (6.1 b. [2]) deberían apoyar a los procesos de
creación de valor. Podrían apoyar a los líderes y otros miembros comprometidos
en el diseño y entrega de producto, interacciones con el cliente y gestión del
negocio y la empresa.
N4. Para mejorar el desempeño de los procesos (6.1 b. [3]) y reducir la variabilidad, es
posible aplicar diversos enfoques, tales como: Sistema de Empresa Esbelta (Lean
Enterprise System), metodología Six Sigma, normas de calidad ISO, metodología
PDCA, ciencias de la decisión u otras herramientas de mejora de procesos. Estos
enfoques podrían ser parte del sistema de mejora del desempeño que se
describe en el punto P.2 c del Perfil Organizacional.
a. Control de costos
(1) ¿Cómo controla los costos generales de sus operaciones? ¿Cómo incorpora el
tiempo de ciclo, productividad y otros factores de eficiencia y eficacia en sus
procesos de trabajo? ¿Cómo previene los defectos, los errores de servicio y el
retrabajo y minimiza los costos de garantía o las pérdidas de productividad de
clientes, según corresponda? ¿Cómo se minimizan los costos de inspecciones,
pruebas y auditorías de proceso o desempeño, según corresponda? ¿Cómo
equilibra la necesidad del control de costos con las necesidades de sus clientes?
(2) Preparación para emergencias ¿Cómo asegura que su organización está preparada
para desastres o emergencias? ¿Cómo su sistema de preparación para desastres
y emergencias considera la prevención, la continuidad de las operaciones y la
recuperación?
d. Gestión de la innovación
(1) ¿Cómo gestiona la innovación? ¿Cómo aprovecha las oportunidades estratégicas
y como determina cuales son riesgos inteligentes? ¿Cómo facilita recursos
financieros y de otro tipo para perseguir estas oportunidades? ¿Cómo deja
de perseguir oportunidades cuando corresponda para aumentar el apoyo a
oportunidades de mayor prioridad?
Notas:
Notas:
N1. La retroalimentación a los proveedores (6.2 b.) debería involucrar la comunicación
bidireccional, permitiendo a los proveedores expresar lo que necesitan de la
organización.
N2. Los desastres y emergencias (6.2 c. [2]) podrían estar relacionados con el
clima, los servicios públicos, la seguridad, o una emergencia local o nacional.
Consideraciones de emergencias relacionadas con la tecnología de la información
deben ser abordadas en el Subcriterio 4.2.
N3. El proceso de gestión de la innovación (6.2 d.) debe capitalizar las oportunidades
estratégicas identificadas en 2.1 a. [2].
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre la gestión de sus productos y procesos de trabajo clave,
con el objetivo de crear valor para sus clientes y alcanzar el éxito organizacional y la
sostenibilidad.
Comentarios
¤ Diseño de procesos de trabajo. Muchas organizaciones necesitan considerar los
requisitos de los proveedores, socios y colaboradores en la etapa del diseño de
procesos de trabajo. En general, el diseño efectivo debe tomar en cuenta a todas
las partes interesadas en la cadena de valor. Si se llevan a cabo muchos proyectos
de diseño en paralelo, o si los productos de la organización utilizan partes, equipo,
personal e instalaciones que se emplean en otros productos o procesos, la
coordinación de recursos podría ser una preocupación importante, pero también
podría ofrecer un medio para reducir significativamente los costos unitarios y el
tiempo para llegar al mercado.
86
86 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
relacionados con los objetivos estratégicos, las competencias esenciales y los
factores críticos de éxito de la organización. Los procesos clave del negocio pueden
incluir, adquisición de tecnología, gestión de la información y el conocimiento,
fusiones y adquisiciones, expansión global, gestión de proyectos y, ventas y
marketing. Dada la diversa naturaleza de estos procesos los requerimientos y
características del desempeño pueden variar significativamente entre ellos.
COMITÉ
COMITÉDE
DEGESTIÓN
GESTIÓNDE LACALIDAD
DELA CALIDAD 87
87
innovación; (2) efectuar análisis e investigación de procesos (ej. mapas de
procesos, experimentos de optimización y comprobación de errores); (3)
efectuar investigación y desarrollo técnico y de negocios; (4) benchmarking; (5)
utilizar tecnología alternativa; (6) usar herramientas de mejora de la calidad como
Lean, Six Sigma y PDCA; (7) usar los resultados de revisiones de desempeño
organizacional y (8) utilizar información de los clientes con respecto a los
procesos, dentro y fuera de la organización. Los enfoques de mejora de los
procesos podrían utilizar datos financieros para evaluar alternativas y establecer
prioridades. En conjunto, estos enfoques ofrecen una amplia gama de posibilidades,
incluyendo un completo rediseño (“reingeniería”) de los procesos.
Propósito
Este Subcriterio pregunta cómo asegura operaciones eficaces a fin de tener un
ambiente de trabajo seguro y entregar valor al cliente. Las operaciones eficaces
frecuentemente dependen de gestionar la cadena de suministro en forma eficaz e
innovadora orientada al futuro.
Comentarios
¤ Control de costos. Reducción de costos y del tiempo de ciclo puede alcanzarse
a través de estrategias de gestión de procesos esbeltos (Lean). Reducción de
defectos y mejora en el desempeño del producto pueden involucrar proyectos Six
Sigma. Es decisivo utilizar mediciones clave para vigilar todos los aspectos de la
gestión de operaciones.
88
88 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
¤ Preparación para emergencias. Los esfuerzos para asegurar la continuidad de
las operaciones en una emergencia, deberían considerar todas las facetas de las
operaciones de la organización necesarias para proveer productos y servicios
a los clientes. El nivel específico de operaciones que requerirá brindar estará
guiado por la misión de la organización y por las necesidades y requerimientos de
los clientes. Por ejemplo, un servicio público es probable que tenga una mayor
necesidad de servicios que organizaciones que no proveen una función esencial.
Los esfuerzos para la continuidad de las operaciones deberían coordinarse con la
necesidad de asegurar la disponibilidad de datos e información (Subcriterio 4.2).
COMITÉ
COMITÉDE
DEGESTIÓN
GESTIÓNDE LACALIDAD
DELA CALIDAD 89
89
7. Resultados (450 puntos)
(2) Preparación ante emergencias ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias
en las mediciones o indicadores clave de la eficacia de la preparación de su
organización para desastres o emergencias?
N1. Los resultados del Subcriterio 7.1 deben proporcionar información clave para
el análisis y la revisión del desempeño de la organización (Subcriterio 4.1);
demostrar el uso del conocimiento organizacional (Subcriterio 4.2) y proporcionar
las bases operativas para los resultados enfocados en el cliente (Subcriterio 7.2)
y los resultados financieros y de mercado (7.5). No hay una relación uno-a-uno
entre los Subcriterios de resultados y los Criterios del 1 al 6. Los resultados
deben ser considerados sistémicamente, con contribuciones a los elementos
individuales de resultados que se derivan con frecuencia de procesos en más de
un Criterio.
N2. Los resultados de productos y procesos en (7.1.a) deben relacionarse con los
requerimientos y expectativas clave del cliente identificados en P.1 b. [2],
los cuales están basados en la información recogida a través de los procesos
descritos en los Subcriterios 3.1 y 3.2. Las mediciones o los indicadores deberían
abordar los factores que afectan la preferencia de los clientes, tales como los
incluidos en P.1, Nota 5 y el Subcriterio 3.2, Nota 2.
N3. Los resultados presentados en 7.1 b. deben abordar los requerimientos operativos
clave identificados en el Perfil Organizacional y en los Subcriterios 6.1 y 6.2.
(2) Compromiso del cliente ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las
mediciones y/o indicadores clave del compromiso del cliente, incluyendo
aquellos para construir relaciones con el cliente? ¿Cómo se comparan estos
resultados sobre el curso del ciclo de vida de sus clientes, según corresponda?
Notas:
N2. Las mediciones e indicadores de la satisfacción de los clientes con sus productos
y servicios con relación a la satisfacción con los de la competencia y organizaciones
comparables (7.2 a. [1]) podrán incluir información y datos de sus clientes, de los
clientes de sus competidores y de organizaciones independientes.
Resuma los resultados clave incluyendo los resultados del ambiente del personal
y de su compromiso. Segmente sus resultados para abordar la diversidad de su
personal y los grupos y segmentos de personal, según corresponda. Incluya datos
comparativos apropiados.
a. Resultados de personal
(1) Idoneidad y cantidad de personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las
tendencias en las mediciones clave de la idoneidad y la cantidad del personal,
incluyendo los niveles apropiados de habilidad y dotación de personal?
(2) Clima laboral ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones
o indicadores clave del clima de su personal, incluyendo salud, salubridad,
seguridad, servicios y beneficios para el personal, según corresponda?
(3) Compromiso del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias
en las mediciones o indicadores clave del compromiso y la satisfacción de su
personal?
(4) Desarrollo del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las
mediciones clave del desarrollo de su personal y de los líderes?
N2. Las respuestas a 7.3 a. [3] deberían incluir resultados de las mediciones e
indicadores identificados en 5.2 b. [1].
(2) Gobierno organizacional ¿Cuáles son los resultados actuales clave y las
tendencias en las mediciones o indicadores clave de gobierno y responsabilidad
fiscal interna y externa, según corresponda?
(3) Leyes y regulaciones ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores
clave para cumplir y sobrepasar las regulaciones y las obligaciones legales?
(4) Ética ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave de
comportamiento ético y de la confianza de las partes interesadas en la alta
dirección y en el gobierno de la organización? ¿Cuáles son los resultados de las
mediciones e indicadores clave sobre el incumplimiento en el comportamiento
ético?
(5) Sociedad ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave del
cumplimiento de la responsabilidad social de la organización y del apoyo a sus
comunidades clave?
Notas: :
N1. Las respuestas a 7.4 a. [1] deben estar relacionadas con los procesos de
comunicación identificados en el Subcriterio 1.1.
N2. Las respuestas a 7.4 a. [2] pueden incluir asuntos y riesgos de los estados
financieros, recomendaciones importantes de los auditores internos y externos y
la respuesta de los gerentes a estos temas.
N3. Los resultados del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales
(7.4 a. [3]) deben estar relacionados con los requerimientos que se informan en
1.2 b. Los resultados referidos a la salud y seguridad del personal en su puesto
de trabajo (ejemplo: OSHA-reporte de incidentes) deben ser informados en
7.3 a. [2].
N5. Las respuestas a 7.4 a. [5] deben estar relacionadas con las responsabilidades
sociales de la organización que se informan en 1.2 b. [1] y 1.2 c. [1], así como con
el apoyo a las comunidades clave que se informa en 1.2 c. [2]. Las mediciones
de contribuciones al bienestar social puede incluir aquellos para reducción en el
consumo de energía, utilización de recursos de energía renovables, agua reciclada,
reducción de la huella de carbono, reducción y utilización de desechos,
enfoques alternativos para la conservación de los recursos (ejemplo: incremento
de conferencias mediante audio y video) y el uso de prácticas de trabajo
recomendadas.
(2) Desempeño de mercado ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las
mediciones y/o indicadores clave de desempeño de mercado, incluyendo la
participación o la posición de mercado, crecimiento de mercado y de participación
de mercado, e ingreso a nuevos mercados, según corresponda?
Notas:
N1. En las respuestas a 7.5 a. [1] las mediciones agregadas del retorno financiero
pueden incluir: el retorno sobre la inversión (ROI), los márgenes operativos, la
rentabilidad o la rentabilidad por segmento de mercado o grupo de clientes.
Las mediciones de viabilidad financiera pueden incluir: la liquidez, la relación
deuda – capital, días de caja disponibles, utilización de activos y flujo de caja. Las
mediciones deben relacionarse con las mediciones financieras que se informan
en 4.1 a. [1] y con los enfoques de gestión financiera que se informan en el
Subcriterio 2.2.
Propósito
Este Subcriterio analiza los resultados de desempeño clave de los productos y de los
procesos operativos, los cuales demuestran calidad y valor de producto y servicio que
conducen a la satisfacción y compromiso del cliente.
Comentarios
¤ Mediciones de desempeño de producto. Este Subcriterio pone énfasis en
mediciones de desempeño de productos y servicios que sirvan de indicadores de
la visión y decisiones del cliente en relación a futuras interacciones y relaciones.
Estas mediciones de desempeño de productos son derivadas de la información
relacionada al cliente reunida en los Subcriterios 3.1 y 3.2.
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre los resultados de desempeño, los cuales deben
demostrar cuán bien la organización satisface a sus clientes, comprometiéndolos y
construyendo relaciones de lealtad.
Comentarios
¤ Eldesempeño de la organización desde la perspectiva de sus clientes. Este
Subcriterio se centra en todos los datos relevantes a fin de determinar y ayudar a
predecir el desempeño de la organización, desde la perspectiva de los clientes. Los
datos e información relevantes incluyen: satisfacción e insatisfacción del cliente;
retención, ganancias y pérdidas de clientes y cuentas de clientes; reclamos por
parte de clientes, gestión de reclamos y resolución efectiva de los reclamos,
reclamos de garantías; valor percibido por el cliente basado en la calidad y
precio; la valoración del cliente respecto al acceso y la facilidad de uso (incluyendo
cortesía en el servicio); promoción de la marca y de las ofertas de producto por
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre los resultados de desempeño de la organización
enfocados en el personal, los cuales demuestran cuán bien la organización ha estado
creando y manteniendo un ambiente de trabajo acogedor, de compromiso, productivo
y de aprendizaje para todos los miembros del personal.
Comentarios
¤ Factores de resultados del personal. Los resultados pueden incluir factores
genéricos o específicos de la organización. Los factores genéricos pueden incluir:
seguridad, ausentismo, rotación, satisfacción y reclamos (quejas formales). Para
algunas mediciones, tales como el ausentismo y rotación, pueden ser apropiadas las
comparaciones regionales o locales. Los factores específicos a la organización son
aquellos que se evalúan para determinar el compromiso y el clima del personal.
Estos factores pueden incluir la extensión del entrenamiento, el reentrenamiento
o entrenamiento cruzado para satisfacer las necesidades de cantidad y habilidad; la
extensión y el éxito del facultamiento del personal; o la extensión de la asociación
con la gestión del sindicato, la extensión del involucramiento de voluntarios en
procesos y actividades de programa.
¤ Compromiso del personal. Las mediciones de los resultados para indicadores del
compromiso del personal y su satisfacción pueden incluir mejoras en la toma de
decisiones locales, cultura organizacional y el intercambio de conocimientos del
personal. Los datos de entrada, tales como el número de premios en efectivo,
pueden estar incluidos, pero el énfasis principal debería estar sobre los datos que
muestren eficacia o resultados. Un ejemplo de la medición de resultados, puede
ser la mayor retención del personal resultante de establecer un programa de
reconocimiento por pares o el número de promociones que han resultado del
programa de desarrollo de liderazgo de la organización.
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre los resultados en las áreas de liderazgo de la alta
dirección y gobierno organizacional, los cuales demuestran el grado en que la
organización es ética, fiscalmente sólida y socialmente responsable.
Comentarios
¤ Importancia de altos estándares éticos. Independientemente del creciente
enfoque en los sistemas de regulación, en la ética y en la responsabilidad de los
líderes; es importante para las organizaciones practicar y demostrar altos
estándares de conducta general. Los cuerpos de gobierno y los miembros de la alta
dirección deben hacer seguimiento a las mediciones relevantes de desempeño en
forma regular y hacer énfasis sobre este desempeño en las comunicaciones a todas
las partes involucradas de la organización.
Propósito
Este Subcriterio pregunta sobre los resultados financieros y de mercado clave de la
organización, los cuales demuestran su sostenibilidad financiera y sus logros en el
mercado.
Comentarios
¤ Rolde la alta dirección. Las mediciones presentadas en este Subcriterio son
aquellas que usualmente controla la alta dirección en forma regular para evaluar el
desempeño financiero y la viabilidad de la organización.
a. Procesos
“Procesos” se refiere a los métodos que la organización usa y mejora para abordar
los requerimientos de los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores usados para evaluar
los procesos son: Enfoque (E), Despliegue (D), Aprendizaje (A) e Integración (I)
(E-D-A-I).
“Enfoque” se refiere a:
los
¤ métodos usados para llevar a cabo el proceso
¤ la adecuación de los métodos respecto a los requerimientos del Subcriterio y el
ambiente operativo de la organización
¤ la efectividad en el uso de los métodos
¤ el grado en el cual el enfoque es repetible y basado en datos e información
confiables (sistemático)
correspondan
“Aprendizaje” se refiere a:
refinar el enfoque a través de ciclos de evaluación y mejora
¤
“Nivel” se refiere a:
su
¤ nivel actual de desempeño
“Tendencia” se refiere a:
la
¤ tasa de la mejora del desempeño o lo sostenible que es el buen desempeño
(por ejemplo la pendiente de la tendencia de los datos)
¤ la amplitud de los resultados de desempeño (la extensión del despliegue)
“Comparaciones” se refiere a:
su
¤ desempeño relativo en comparaciones apropiadas con competidores u
organizaciones similares a las suyas
¤ su desempeño relativo a benchmarks o líderes del sector
“Integración” se refiere a:
¤ si las mediciones de sus resultados (a menudo a través de segmentación)
abordan requerimientos importantes del desempeño de clientes, productos
y servicios, mercados, procesos y planes de acción identificados en el Perfil
Organizacional y en los Subcriterios de Proceso
¤ si sus resultados incluyen indicadores válidos de desempeño futuro
¤ si sus resultados son armónicos a través de los procesos y las unidades de trabajo
para apoyar las metas de la organización
Los Subcriterios de Resultados requieren información que muestre los niveles, las
tasas de mejora y los datos comparativos relevantes para las medidas y los indicadores
clave del desempeño de la organización e integración con los requerimientos clave
de la organización. Los Subcriterios de Resultados también buscan información
sobre la intensidad de las mejoras en el desempeño (cuán difundidos están los
Puntuación Procesos
significante (D)
¤ Está instalado un proceso de mejoras, evaluación
Puntuación Resultados
1. Pautas Generales
b. Gestión de procesos
(1) Implementación de procesos ¿Cómo asegura el cumplimiento
de los requerimientos clave del proceso en la operación cotidiana
Áreas de
de los procesos de trabajo? ¿Qué mediciones o indicadores de
desempeño clave y mediciones durante el proceso usa para
Análisis controlar y mejorar sus procesos de trabajo? ¿Cómo estas
mediciones se relacionan con la calidad y el desempeño del
producto final?
Notas:
N2. Los procesos de trabajo clave (6.1 a. [2]) son los procesos
internos más importantes de creación de valor. Ellos pueden
incluir el diseño y entrega de producto, apoyo al cliente y
Las Notas tienen procesos de negocios. Los procesos de trabajo clave son aquellos
los siguientes que involucran la mayoría de su personal y producen valor para
propósitos: los clientes, los accionistas y las partes interesadas. Los
· Aclarar los términos proyectos son procesos de trabajo únicos destinados a producir un
y/o requerimientos resultado y luego desaparecer.
clave
· Dar instrucciones
· Indicar/ aclarar Requerimientos múltiples expresados
vínculos importantes como preguntas individuales
El primer tipo de pregunta solicita información básica sobre los procesos clave
y cómo trabajan. Aunque es útil incluir quién realiza el trabajo, el hecho de sólo
mencionar quién lo hace no permite hacer un diagnóstico o preparar la
retroalimentación.
Mostrar
¤ que los enfoques son sistemáticos
Los enfoques sistemáticos son repetitivos y utilizan datos e información para
Mostrar
¤ despliegue
La información sobre el despliegue deberá resumir lo que han realizado en las
diferentes partes de la organización. El despliegue puede ser presentado de
manera compacta mediante el uso de cuadros y/o gráficos.
Mostrar
¤ evidencia de aprendizaje
Los procesos deberían incluir ciclos de mejora y evaluación y el potencial para
cambios innovadores. Las mejoras de los procesos deberían ser compartidas
con las unidades apropiadas de la organización para habilitar el aprendizaje
organizacional.
Mostrar
¤ integración
La integración muestra alineación y armonización de procesos, planes,
mediciones y acciones generan eficiencia y eficacia organizacional.
Mostrar
¤ enfoque y consistencia
Hay cuatro factores importantes que se deben considerar con relación al
enfoque y a la consistencia: (1) el Perfil Organizacional del Negocio que debe
dejar en claro qué es importante; (2) el Criterio de Planeamiento Estratégico,
que incluye los objetivos estratégicos y los planes de acción, debe resaltar
las áreas de mayor importancia y describir la manera en que se cumple con el
despliegue; (3) las descripciones del análisis y evaluación a nivel de la
organización (Subcriterios 4.2 y 1.1) que deben mostrar la manera en que se
analiza y evalúa la información sobre el desempeño con el fin de establecer
prioridades; y (4) el Criterio Enfoque en las Operaciones debe resaltar los
procesos de producción, servicios, respaldo y provisión que sean clave para
el desempeño general de la organización. La orientación y consistencia en los
Criterios de Procesos y el seguimiento de los resultados correspondientes a
los Subcriterios de Resultados debería mejorar el desempeño del negocio.
Responder completamente a los requerimientos del Subcriterio
¤
Niveles
¤ de desempeño en una escala de mediciones significativa;
¤ Tendencias para mostrar la evolución de los resultados y la magnitud
(proporción) del cambio;
¤ Comparaciones para mostrar cómo se comportan los resultados de la
c. Incluir datos que cubran períodos actuales para rastrear las tendencias
No se especifica un período de tiempo mínimo para los datos sobre las
tendencias. Estas pueden cubrir un período de tres a cinco años o más para
algunos resultados. Las tendencias deberían representar los datos históricos y
los actuales y no basarse en proyecciones (futuro) del desempeño. Los intervalos
de tiempo entre puntos de datos deberían ser significativos para la medición
específica mostrada. Sin embargo, para los resultados importantes, se deberían
incluir data incluso si las tendencias y comparaciones no se encuentran aún bien
establecidas.
95 Þ
Toda la Mejor
empresa Competidor
90 Þ
Þ Þ
85 Þ
Þ
Promedio
P. Línea B del Sector
80
P. Línea C
75
70
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Se
¤ proporciona un número para la figura a manera de referencia
Ambos
¤ ejes y unidades de medición están claramente identificados
¤ Las líneas de tendencias reportan datos de los requerimientos clave del
forma separadas
¤ Una flecha indicando cuál es la tendencia esperada puede incorporarse
¤ En caso de contarse con ello, pueden agregarse las proyecciones para los
próximos años
¤ Se muestran claramente comparaciones apropiadas
Este glosario de términos clave define y describe brevemente los conceptos más
importantes usados en los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestión. Los
términos clave son resaltados en negritas en el documento.
Activos en Conocimiento
Recursos intelectuales acumulados en la organización. Es el conocimiento que posee la
organización y sus trabajadores, como: información, ideas, aprendizaje, entendimiento,
memoria, conocimiento interno, habilidades cognoscitivas y técnicas y capacidades.
Los trabajadores, software, patentes, base de datos, documentos, guías, políticas y
procedimientos, planos técnicos son depositarios del conocimiento de la organización.
Los activos en conocimiento no sólo son mantenidos dentro de la organización, sino
también en sus clientes, proveedores y socios.
Alineamiento
Consistencia entre planes, procesos, información, asignación de recursos, acciones,
resultados, análisis y aprendizaje, que apoyan las metas clave a nivel de toda la
organización.
Análisis
Evaluaciones de hechos y datos llevadas a cabo por una organización o por sus unidades
para proveer una sólida base para la toma efectiva de decisiones. El análisis de toda
la organización permite orientar la gestión de sistemas y procesos de trabajo hacia el
logro de los resultados clave del negocio y hacia el alcance de los objetivos estratégicos.
A pesar de su importancia, los hechos y los datos, por sí mismos, no proveen una
Anecdótico
Información de procesos que carece de métodos específicos, mediciones, mecanismos
de despliegue y factores de evaluación para la mejora y el aprendizaje. La información
anecdótica frecuentemente utiliza ejemplos y describe actividades individuales antes
que procesos sistemáticos.
Una respuesta anecdótica sobre cómo el equipo de dirección despliega las expectativas
de desempeño puede describir una ocasión cuando un director visitó todas las
instalaciones de la organización. Por otra parte, un proceso sistemático puede
describir los métodos de comunicación utilizados por el equipo de dirección para dar a
conocer las expectativas de desempeño de una manera regular a todos los trabajadores
de todas las instalaciones, las mediciones utilizadas para evaluar la efectividad de los
métodos, las herramientas y las técnicas utilizadas para evaluar y mejorar los métodos
de comunicación.
Aprendizaje
Adquisición de nuevos conocimientos o habilidades a través de evaluación, estudio,
experiencia e innovación. El Modelo incluye dos distintas clases de aprendizaje: el
organizacional y el personal. El aprendizaje organizacional se alcanza a través de la
investigación y el desarrollo, la evaluación y los ciclos de mejora, las ideas y aportes
de trabajadores y partes interesadas, el compartir las mejores prácticas y las
comparaciones. El aprendizaje personal se alcanza a través de la educación, el
entrenamiento y oportunidades de desarrollo que fomentan el crecimiento individual.
Asociados
Aquellas organizaciones o individuos clave que trabajan concertadamente con la
organización para alcanzar objetivos comunes o mejorar el desempeño. Típicamente,
las sociedades son acuerdos formales para un objetivo o propósito específico, tal como
alcanzar un objetivo estratégico o entregar un producto o servicio particular.
Las sociedades formales son normalmente por un período largo de tiempo e involucran
un claro entendimiento de los roles y los beneficios mutuos e individuales.
Clave
Elementos o factores más importantes o principales, que son críticos para alcanzar
los resultados previstos. El Modelo, por ejemplo, se refiere a los desafíos clave, planes
clave, procesos clave y mediciones clave; aquellos que son los más importantes para el
éxito de la organización. Son los elementos esenciales para perseguir o monitorear un
resultado deseado. Clave generalmente se refiere aproximadamente a los cinco más
significativos.
Clientes
Actuales y potenciales usuarios de productos o servicios de la organización. Los clientes
incluyen a los usuarios finales de los productos o servicios y/o a otros que pueden ser
compradores intermedios, tales como distribuidores, agentes o compañías que los
procesan o utilizan como componentes. El Modelo se refiere a los clientes en forma
amplia, incluyendo los actuales, los futuros y los de la competencia.
La excelencia orientada al cliente es uno de los valores centrales del Modelo y está
incorporado en las creencias y conductas de las organizaciones de alto desempeño. La
orientación al cliente impacta e integra las direcciones estratégicas de una organización,
sus sistemas y sus procesos de trabajo y los resultados de su negocio.
Ver la definición de “partes interesadas” para la relación entre los clientes y los otros
sectores que pueden ser afectados por sus productos y servicios.
Colaboradores
Organizaciones o individuos que cooperan con la organización para apoyar una
actividad particular o evento o quienes cooperan en forma intermitente cuando las
metas de corto plazo están alineadas o son las mismas. Típicamente, la colaboración no
implica un acuerdo formal o arreglos.
Cómo
Procesos y sistemas que una organización utiliza para cumplir los requerimientos de su
misión. Para responder a las preguntas “cómo” en los requisitos de los Subcriterios de
Procesos, se debe incluir información del enfoque (métodos y mediciones), despliegue,
aprendizaje e integración.
Comparación (Benchmarks)
Procesos y resultados internos o externos que representan las mejores prácticas
y desempeño para actividades similares. Las organizaciones se comprometen en
actividades de comparación como un enfoque para entender las dimensiones actuales
del desempeño de clase mundial y para alcanzar mejoras que implican discontinuidades
con respecto a lo que se está haciendo y que son abruptas o disruptivas.
Competencias Esenciales
Capacidades importantes estratégicamente que son centrales para cumplir con la misión
y que proveen una ventaja en el mercado o en el ámbito del servicio. Las competencias
esenciales frecuentemente son un desafío a imitar para los competidores, proveedores
o socios y pueden proveer una ventaja competitiva sostenible. La ausencia de una
competencia organizacional esencial necesaria puede resultar un desafío o una
desventaja estratégica significativa en el mercado.
Conducta Ética
Formas de actuación necesarias para asegurar que todas sus decisiones, acciones e
interacciones con las partes interesadas cumplan con sus principios profesionales y
morales. Estos principios deben cumplir todas las leyes y regulaciones aplicables y son el
fundamento de la cultura y valores de la organización.
Los miembros de la alta dirección deben ser modelo de estos principios de conducta.
Mientras algunas organizaciones pueden ver sus principios éticos como condiciones
límite que restringen conductas que podrían tener efectos adversos en la organización
y/o sociedad, principios éticos bien determinados y claramente articulados empoderan
al personal para tomar decisiones efectivas con gran confianza.
Desafíos Estratégicos
Presiones que ejercen una influencia decisiva sobre las probabilidades de éxito futuro
de la organización. Los desafíos frecuentemente son generados por la posición
competitiva esperada de la organización para el futuro, en relación a otros
competidores. Generalmente los desafíos estratégicos son generados externamente.
Sin embargo, al responder los desafíos estratégicos externos, una organización puede
enfrentar desafíos estratégicos internos.
Desempeño
Consecuencias y resultados obtenidos de procesos, productos y servicios y clientes que
permiten la evaluación y comparación de los resultados de la organización con metas,
estándares, resultados pasados y resultados de los competidores. El desempeño puede
ser expresado en términos financieros o no financieros.
El Modelo hace referencia a cuatro tipos de desempeño: (1) productos (2) orientación a
los clientes (3) operativo y (4) financiero y de mercado.
Despliegue
Extensión con que la organización aplica un enfoque al abordar los requerimientos de
un Subcriterio. Se evalúa sobre la base de la amplitud y la profundidad de la aplicación
del enfoque en las unidades de trabajo relevantes a través de la organización.
Diversidad
Diferencias entre los miembros del personal que enriquecen el ambiente de trabajo
y son representativas de la diversidad del personal y de los clientes. Estas diferencias
abarcan muchas variables incluyendo raza, religión, color, género, nacionalidad,
discapacidad, orientación sexual, edad y generación, educación, origen geográfico y
características de habilidades, así como las diferencias en ideas, pensamientos,
disciplinas académicas y perspectivas.
Eficaz
Qué tan bien un proceso o una medición cumple el propósito para el cual se creó.
Determinar la eficacia requiere (1) evaluar qué tan bien el proceso está alineado con las
necesidades de la organización y qué tan bien está desplegado o (2) evaluar el resultado
de la medición.
Empoderamiento (Empowerment)
Entrega de autoridad y responsabilidad a los trabajadores para la toma de decisiones
y ejecución de acciones, con el objeto de que las decisiones se adopten lo más cerca
posible del lugar de los hechos, donde residen el conocimiento y el entendimiento
relacionados con el trabajo.
Enfoque
Métodos utilizados por una organización para responder los requerimientos de los
Subcriterios 1 al 6. El enfoque incluye consideraciones sobre la pertinencia de los
métodos utilizados, el ambiente operativo de la organización, así como la eficacia con
que la organización utiliza estos métodos.
Excelencia en el Desempeño
Enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que resulta en: (1) en-
trega de un valor siempre mejor para los clientes y partes interesadas, contribuyendo a
la sostenibilidad organizacional, (2) mejora de la efectividad global y las capacidades de
la organización y (3) aprendizaje personal y organizacional. El Modelo provee un marco
de referencia y una herramienta de evaluación para entender las fortalezas y las opor-
tunidades para la mejora de la organización y así guiar la planificación hacia un mejor
desempeño.
Gobierno
Sistema de gestión y controles realizados en la administración de la organización. Esto
incluye las responsabilidades de los propietarios/accionistas, junta de directores y
miembros de la alta dirección. Los estatutos corporativos, las leyes y las políticas,
documentan los derechos y responsabilidades de cada una de las partes, y describen
cómo la organización será dirigida y controlada para asegurar: (1) la responsabilidad
ante propietarios/accionistas y otras partes interesadas (2) la transparencia de las
operaciones y (3) el trato justo a todas las partes interesadas. Los procesos de gobierno
pueden incluir la aprobación de la dirección estratégica, el monitoreo y la evaluación
del desempeño del Gerente General, el establecimiento de compensaciones y
beneficios para ejecutivos, el planeamiento de sucesión, las auditorias financieras, la
administración del riesgo, revelar información y los reportes a los accionistas. Asegurar
un gobierno eficaz es importante para la confianza de las partes interesadas y de la
sociedad y para la eficacia organizacional.
La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y sostener relaciones con sus
clientes; para innovar e incorporar nuevas tecnologías; para desarrollar nuevos
Innovación
Cambios significativos para la mejora de productos, servicios, procesos o de la
efectividad organizacional y la creación de nuevo valor para las partes interesadas. La
innovación comprende la adopción de una idea, proceso, tecnología, producto o
modelo de negocio que es o bien nuevo o se aplica en forma nueva. El resultado de
la innovación es un cambio abrupto o disruptivo en resultados, productos o procesos.
La innovación es favorecida por un ambiente de apoyo, un proceso para identificar
oportunidades estratégicas y una disposición a perseguir riesgos inteligentes.
Integración
Armonización de planes, procesos, información, decisión sobre los recursos, acciones,
resultados y análisis para apoyar las metas clave a nivel de toda la organización. La
integración efectiva va más allá del alineamiento y se alcanza cuando los componentes
individuales de un sistema de gestión de desempeño operan como una unidad
totalmente interconectada.
Mediciones e Indicadores
Información numérica que cuantifica entradas, salidas y dimensiones del desempeño
de procesos, productos, programas, proyectos, servicios de la compañía en general
(resultados). Las mediciones e indicadores pueden ser simples (derivados de una
medición) o compuestos.
Misión
Función global de una organización. La misión responde a la pregunta: ¿Qué está
intentando alcanzar la organización? La misión puede definir los clientes o segmentos
de mercado a ser atendidos, las competencias esenciales o la tecnología utilizada.
Niveles
Información numérica que coloca o posiciona los resultados y el desempeño de la
organización sobre una escala de medición significativa. Los niveles de desempeño
permiten evaluaciones relativas a desempeños pasados, proyecciones, metas y
comparaciones apropiadas.
Objetivos Estratégicos
Respuestas o aspiraciones de una organización para abordar los principales
cambios, mejoras o desafíos de la competitividad o sociales y ventajas en el negocio.
Los objetivos estratégicos generalmente se enfocan tanto en aspectos internos como
externos y se relacionan con las principales oportunidades y desafíos (desafíos
estratégicos) de clientes, mercados, productos y tecnología. Para definirlo de una
manera más amplia, son lo que la organización debe alcanzar para seguir siendo o
para llegar a ser competitiva y asegurar su sostenibilidad a largo plazo. Los objetivos
estratégicos establecen las orientaciones a largo plazo de una organización y guían la
asignación y la redistribución de recursos.
Remítase a la definición de planes de acción para observar la relación entre los objetivos
estratégicos y los planes de acción.
Oportunidades Estratégicas
Posibilidades que surgen del pensamiento “fuera de la caja”, tormenta de ideas,
capitalización de un hallazgo casual, procesos de investigación e innovación,
extrapolación no lineal de las condiciones actuales y otros enfoques para imaginar un
futuro diferente.
Partes Interesadas
Todos los grupos que son o pueden ser afectados por las acciones y éxito de la
organización. Ejemplos de partes interesadas clave son: clientes, trabajadores,
socios/aliados, accionistas, directorio, donantes, proveedores, contribuyentes, cuerpos
reguladores; y comunidades locales y profesionales.
Personal
Todas las personas activamente involucradas en cumplir el trabajo de la organización,
incluyendo los trabajadores (permanentes, a tiempo parcial, temporales, personal
contratado supervisado por la organización) y voluntarios, cuando corresponda. El
personal incluye a los líderes de equipos, supervisores y gerentes a todo nivel.
Planes de Acción
Acciones específicas para alcanzar objetivos estratégicos tanto de largo como de corto
plazo. Los planes de acción incluyen detalles de compromisos de recursos y horizontes
temporales para su cumplimiento. El desarrollo de los planes de acción representa
la etapa crítica en la planificación cuando los objetivos estratégicos y las metas se
especifican de manera tal que se puedan desplegar a través de toda la organización en
forma efectiva y entendible. En el Modelo, el despliegue de los planes de acción incluye
crear mediciones alineadas para todos los departamentos y las unidades de trabajo
afectadas. El despliegue también puede requerir entrenamiento especializado para
algunos trabajadores o la contratación de algunos. Un ejemplo de un objetivo
estratégico para un proveedor del sector altamente competitivo puede ser desarrollar
y mantener una posición de liderazgo en precio. Los planes de acción podrían implicar
el diseño de procesos eficientes y la creación de un sistema contable que controle los
costos al nivel de actividad, y la alineación de procesos y sistemas contables en toda
la organización. Los requerimientos del despliegue pueden incluir entrenamiento de
unidades y/o equipos en establecer prioridades basadas en los costos y beneficios.
La revisión y el análisis al nivel organizacional probablemente deberían enfatizar el
crecimiento de la productividad, el control de los costos y la calidad.
Proceso
Conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen el propósito de producir un
bien o servicio para un cliente (usuario) dentro o fuera de la organización. Generalmente
los procesos involucran combinaciones de gente, máquinas, herramientas, técnicas,
materiales y mejoras en una serie definida de pasos y acciones. Los procesos
raramente operan en forma aislada y deben ser considerados en relación con otros
procesos que pueden influir en ellos. En algunas situaciones los procesos pueden
El proceso es una de las dos dimensiones evaluadas en el Modelo. Esta evaluación está
basada en cuatro factores: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje e Integración. Para más
detalle ver el Sistema de Evaluación.
Procesos de Trabajo
Procesos internos de creación de valor más importantes de la organización. Pueden
incluir diseño, producción y entrega de producto, apoyo al cliente, gestión de la cadena
de suministros, procesos de apoyo y de negocios. Son los procesos que involucran a la
mayoría del personal de la organización y producen valor para los clientes, las partes
interesadas y los accionistas.
Productividad
Medida de la eficiencia del uso de los recursos. Aunque el término es aplicado a
menudo a factores individuales, tales como el personal (productividad del trabajo),
máquinas, materiales, energía y capital, el concepto de productividad se aplica
también a la totalidad de los recursos empleados para producir resultados. El uso de
una medición agregada de la productividad total permite determinar si el efecto neto
de los cambios en un proceso, ha sido beneficioso.
Propósito
Razón fundamental por la cual una organización existe. El rol primario del propósito
es inspirar a una organización y guiarla a establecer sus valores. El propósito es
generalmente amplio y permanente. Dos organizaciones en diferentes negocios
Requerimientos Básicos
Aspectos que los redactores necesitan abordar cuando respondan a los conceptos
centrales de un Subcriterio. Los requerimientos básicos son el tema fundamental de un
Subcriterio (ejemplo de enfoque para el desarrollo de estrategias, Subcriterio 2.1). En
el Modelo, los requerimientos básicos de cada Subcriterio se reflejan en la pregunta del
título del mismo. Esta presentación se muestra en el Formato del Subcriterio.
Requerimientos Globales
Aspectos que los usuarios del Modelo necesitan abordar cuando respondan al tema
central de un Subcriterio. Los requerimientos globales abordan las características más
significativas de un Subcriterio y son presentados en una o más oraciones introductorias
impresas en negritas. Esta presentación puede verse en detalle en el gráfico Formato
del Subcriterio.
Requerimientos Múltiples
Detalles expresados en las preguntas que se necesitan responder en cada área a abordar
de un Subcriterio. Esta presentación puede verse en detalle en el gráfico Formato del
Subcriterio.
Aún usuarios del Modelo que alcancen un desempeño y un puntaje alto pueden no ser
capaces de abordar la totalidad de los requerimientos múltiples con igual capacidad o
éxito.
Resultados
Niveles de la ejecución de los procesos y de los logros de sus objetivos alcanzados
por la organización abordando los requerimientos de un Subcriterio del Modelo. Los
resultados se evalúan basándose en el desempeño actual, el desempeño relativo a
comparaciones apropiadas; la tasa, amplitud e importancia de las mejoras en el
Riesgos Inteligentes
Oportunidades para las cuales la ganancia potencial es mayor que el daño o pérdida
potencial de la sostenibilidad de la organización, si no se exploran. Tomar riesgos
inteligentes requiere una tolerancia al fracaso y una previsión de que la innovación no
es alcanzada iniciando sólo tentativas exitosas. Al principio las organizaciones deben
invertir en éxitos potenciales entendiendo al mismo tiempo que algunos conducirán al
fracaso.
Segmento
Parte de la totalidad de clientes, mercado, oferta de productos o trabajadores de la
organización. Los segmentos se establecen en función de características comunes
que permiten agrupamientos lógicos. En los Subcriterios de Resultados, el término
segmentación se refiere a una desagregación de los mismos de una manera tal que
permitan un análisis útil del desempeño de la organización. Corresponde a cada
organización determinar los factores que utiliza para segmentar sus clientes, mercados,
productos y trabajadores.
Sistema de Liderazgo
Manera en que se ejerce el liderazgo, formal o informal, a través de toda la organización;
es la base para y la forma en que se toman las decisiones clave, se comunican y se
ejecutan. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones, el
aseguramiento de la comunicación en dos sentidos, la selección y el desarrollo de
líderes y gerentes, así como el refuerzo de valores, conductas éticas y expectativas de
desempeño.
Sistemas de Trabajo
Forma en que el trabajo de la organización es llevado a cabo. Los sistemas de trabajo
involucran al personal, socios y proveedores clave, los contratistas, los colaboradores y
otros componentes de la cadena de suministros necesarios para producir y entregar los
productos y servicios y llevar a cabo los procesos de apoyo y de negocio.
Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo son estratégicas. Estas decisiones
involucran proteger y capitalizar las competencias esenciales y decidir qué debería ser
comprado o producido fuera de la organización a fin de ser eficiente y sostenible en el
mercado.
Sistemático
Ordenado, repetible y que muestra el uso de datos e información de modo que el
aprendizaje es posible. Los enfoques son sistemáticos si incorporan la oportunidad de
evaluación, mejora e intercambio, permitiendo con ello ganar mayor madurez.
Sostenibilidad / Sostenible
Aptitud de la organización para abordar las necesidades actuales del negocio y tener
la agilidad y la gestión estratégica para prepararse exitosamente para los futuros
negocios, mercado y ambiente operativo. Para ser sostenible, la organización necesita
considerar tanto factores internos como externos. La combinación específica de
factores podría incluir componentes específicos de la organización y de todo el sector.
Tiempo de Ciclo
Tiempo requerido para cumplir los compromisos o para completar alguna tarea. Las
mediciones de tiempo juegan un papel muy importante en el Modelo debido a la gran
importancia que el desempeño en tiempo tiene en la mejora de la competitividad y del
desempeño total. El tiempo de ciclo se refiere a todos los aspectos del desempeño en
tiempo. Las mejoras del mismo pueden incluir el tiempo para introducir productos o
servicios al mercado, tiempo de completar las órdenes de pedido, tiempo de entrega,
tiempo de cambio de producción, tiempo de respuesta al cliente y otras mediciones
clave relacionadas al tiempo.
El trabajo de alto desempeño proviene del compromiso del personal y lo refuerza. Los
enfoques para el alto desempeño en el trabajo varían en forma, función y sistemas
de incentivo. El trabajo de alto desempeño incluye cooperación entre la gerencia y el
personal, que puede involucrar a unidades de negociación laboral del personal;
cooperación entre unidades de trabajo, que a menudo involucra la formación de
equipos; empoderamiento del personal; aporte del personal a la planificación;
aprendizaje y construcción de habilidades individuales y organizacionales;
aprendizaje de otras organizaciones; flexibilidad en el diseño de puestos de trabajo y
en las asignaciones de trabajo; estructura organizacional con la menor cantidad posible
de niveles en la que las decisiones son tomadas de manera descentralizada y lo más
cerca posible de la primera línea; y usando en forma efectiva medidas de desempeño,
incluyendo comparaciones.
Valor
Importancia percibida de un producto, proceso, activo o función respecto a su costo y a
posibles alternativas.
Por lo general las organizaciones utilizan consideraciones de valor para determinar los
beneficios de las diversas opciones en relación con sus costos, tales como el valor de
diversas combinaciones de productos y servicios para los clientes. Las organizaciones
necesitan entender qué valorizan los diferentes grupos de partes interesadas y luego
entregar valor a cada grupo.
Con frecuencia se requiere balancear el valor para clientes y otras partes interesadas,
tales como el personal y la comunidad.
Valores
Principios guías y comportamientos que expresan cómo se espera que la organización y
su gente operen. Los valores reflejan y refuerzan la cultura deseada de la organización.
Los valores apoyan y guían las decisiones tomadas por cada trabajador, ayudando a la
organización a cumplir su misión y a alcanzar su visión de manera adecuada.
Ventajas Estratégicas
Beneficios del mercado que ejercen una influencia decisiva sobre las probabilidades de
éxito futuras de una organización. Estas ventajas son frecuentemente fuentes del éxito
actual y futuro de la organización respecto a otros proveedores de similares productos
o servicios. Las ventajas estratégicas generalmente surgen de una o las dos siguientes
fuentes: (1) competencias esenciales, centradas en la construcción y expansión de
las aptitudes internas de una organización y (2) recursos externos estratégicamente
importantes, a los cuales la organización da forma y apalanca mediante relaciones y
asociaciones externas clave.
Cuando una organización logra ambas fuentes de ventajas estratégicas, puede ampliar
sus capacidades internas únicas capitalizando capacidades complementarias en otras
organizaciones.
La visita a la organización prevista en las Bases tendrá por objeto verificar la información
proporcionada en el Informe de Postulación. Como resultado de la visita podrá elevarse
el puntaje en no más del 10%, no obstante se reducirá el puntaje sin límite en todos los
aspectos no verificados.
a. Contenido
1. Carátula (1 página)
Página en blanco (no debe incluir texto, figuras ni fotos)
¤ Perfil Organizacional
¤ Anexos
6. Organigrama (1 página)
Se presentará en forma detallada, de tal manera que el Equipo Evaluador identifique
con claridad la relación entre los diferentes departamentos de la organización.
Tamaño
¤ de Hoja: A-4
Letra:
¤ Arial Tamaño 10
Espacio:
¤ Simple
Márgenes
¤ de página: 3 cm. izquierda y 2.5 cm. derecha, arriba y abajo
Impresión:
¤ En ambas caras
La
¤ respuesta a los Criterios y Subcriterios debe utilizar la misma numeración de
las Bases, al igual que las áreas de análisis, por ejemplo: 4.2.a; corresponde a la
respuesta de la organización en relación al Subcriterio “Gestión del Conocimiento,
Información y Tecnología de la Información” inciso “a”.
Los
¤ textos deben orientarse en forma vertical. Los anexos (gráficos, figuras
y tablas) pueden tener orientación vertical u horizontal y deberán tener un
tamaño legible (la información ilegible no será tenida en cuenta).
Realice una lectura general de los Criterios y Subcriterios antes de iniciar la preparación
del Informe de Postulación para tener una visión integral del trabajo a realizar.
a. Información de la organización
Razón social y nombre comercial de la organización, dirección, teléfono, fax, RUC,
e-mail y página web.
c. Tamaño de la organización
Número total de trabajadores y obreros, indicando en porcentaje la cantidad de
personal destinado a las áreas de administración y de producción.
internacional)
h. Firma
El documento debe ir con la firma del representante legal.
Nota: Una copia de esta información debe ser incluida en cada uno de los 8 ejemplares
del Informe de Postulación.
¤ Lista de competidores
¤ Relación de principales clientes
¤ Relación de principales proveedores
¤ Nombre de la empresa que efectúa la auditoría financiera en la organización
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes
al año 2014 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera
irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo
Evaluador.
Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra
organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar
facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo
estipulado en las Bases.
Representante Legal
¤ MINISTERIO DE LA PRODUCCION
¤ UNIVERSIDAD DE LIMA - UL
¤ UNIVERSIDAD ESAN
1. Organización
Razón Social:
Dirección:
RUC: Web:
Teléfono: Fax:
3. Representante Oficial
Nombre:
Cargo:
Teléfono: Fax:
Correo electrónico:
4. Representante Alterno
Nombre:
Cargo:
Teléfono: Fax:
Correo electrónico:
Desde hace cuatro (4) años en AUSTRAL GROUP venimos desarrollando el “Modelo de
Excelencia en la Gestión” basados en los lineamientos o criterios establecidos por el
Comité de Gestión de la Calidad.
Con la aplicación sistemática de los criterios del Modelo, hemos fortalecido nuestras
competencias esenciales formulando e implementando estrategias cuyo principal
objetivo ha sido desarrollar ventajas competitivas sostenibles que sean percibidas y
valoradas por nuestros colaboradores y clientes. En Austral Group trabajamos bajo un
enfoque socialmente responsable, el cual se ve reflejado en el modelo de gestión que
canaliza nuestras acciones y procesos teniendo en cuenta el impacto que generamos en
nuestros grupos de interés.
Nuestros esfuerzos a través de los años por fortalecer el Modelo, se han visto
reconocidos también por otros importantes premios como el “DISTINTIVO
EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE 2012”, “ASOCIACIÓN DE BUENOS
EMPLEADORES 2012”, “MEDALLA LÍDER EN CALIDAD ORO 2011”, además de
diversos premios más específicos sobre otras áreas de importancia en nuestra
actividad empresarial.
El camino hacia una calidad de excelencia que estamos transitando, nos permite confirmar
que estamos contribuyendo a la afirmación de nuestra visión empresarial de “Ser la
empresa de hidrocarburos y energía del estado, integrada y competitiva, que crea valor
compartido, líder en el mercado nacional y con participación creciente en el mercado
internacional”.