ADMINISTRACION DE COMPRAS Y MATERIALES Michiel Leenders Harold E. Fearon WAT ae ee rei682 Estrategia en las Compras PLANEACION ESTRATEGICA EN LAS COMPRAS Después de la II Guerra Mundial, la industria empezé a reconocer las ventajas en los beneficios de las compras, el efecto que el desemperio de com- pras tiene sobre el rendimiento de las inversiones (véase Cap. 1), y que com- pras podria tener la funcién de contribuir al progreso y no solamente a una actividad rutinaria de asignar 6rdenes. Los afios setenta proporcionaron algu- nos verdaderos choques al sistema mundial del comercio —escasez de mate- riales, crisis energética y rapida escalada en los precios— y permitieron que algunos métodos para realizar negocios quedaran fuera de moda y no regresa- ran. Estos acontecimientos lanzaron a compras a llamar la atencién.5 Ahora compras debe buscar en el pasado las requisiciones siguientes 0 el trimestre venidero en la planeacién de compras de materiales clave y preguntarse qué tal si. La alta gerencia de muchas organizaciones ha reconocido la necesidad de integrar la planeacién a largo plazo de compras/materiales, den:ro del plan estratégico general, a largo plazo, de la corporacién. Actualmente, las empresas enfrentan retos para mantenerse en una posi- cién de volver a ganar los mercado de un mundo competitivo. La capacidad para relacionar efectivamente el medio externo —1) social, 2) econémico, 3) Politico y legal, y 4) tecnolégico (con sus materiales y procesos cambian- tes)—, para anticiparse a los cambios, ajustarse a los mismos, capitalizando Ja oportunidad, formulando y llevando a cabo planes estratégicos, es un factor importante en la generacién de utilidades futuras y es critico para la sobrevi- vencia, Ahora compras debe buscar hacia adelante lo adecuado y no s6lo reac- cionar simplemente a la situacién y a los problemas rutinarios. Si compras est4 principalmente en una forma reactiva, realizando solamente las cosas urgen- tes, no se dirigiré realmente a asuntos importantes. En cambio, dispersa las energias de su gente al tratar con los problemas inmediatos (“en la linea de fuego”), lo cual se convierte en una situaci6n sin ganancia. ‘Los sucesos de las décadas de los setenta y los ochenta establecieron el papel de compras en una planeacién estratégica al nivel funcional (asi como al nivel de negocios estratégicos). Por ejemplo, un estudio de Purchasing en contré que entre 1979 y 1981, el 31% de los compradores se vieron involucra- dos en el proceso de planeacién estratégica.® Y, en agosto de 1985, The Ki- plinger Washington Letter, en un informe, indicaba que el papel del gerente de compras estaba cambiando, del de un trabajo de tipo rutinario a un papel de alta gerencia, con contribuciones en las 4reas de control de costos, fuentes globales y sistemas “justo a tiempo”. Se dice que en la actualidad compras puede estar en el lugar de los CEOs.” 5The Purchasing Agent Gains More Clout”, Business Week, January 13, 1975, pp. 62-63. $ «1980s Bring More Duties to Purchasing Department” 1 The Kiplinger Washington Letter, August 30, 1985, p.3Principales Areas Estratégicas.. 683 PRINCIPALES AREAS ESTRATEGICAS Y FUNCIONALES DE COMPRAS Una estrategia es un plan de accién disefiado para permitir el logro de metas y objetivos seleccionados. Si est4n bien desarrolladas, las estrategias pueden enlazar la empresa con el ambiente como parte del proceso de planeacién a largo plazo. Una estrategia general de compras esté integrada por subestrate- gias, cada una de las cuales se ha desarrollado utilizando la informacién dis- ponible en la formulacién de un plan dirigido al logro de un propésito espectfico. ‘Todas las subestrategias de compras se pueden agrupar dentro de cinco cate- gorias: 1. Estrategias para asegurar el abastecimiento. Estén disefiadas para asegurar que las futuras necesidades de abastecimiento sean satisfechas al menos en términos de calidad y cantidad. Las estrategias para asegu- rar el suministro deben considerar los cambios tanto en la demanda como en la oferta. (Gran parte del trabajo en la investigacién de compras (véase Cap. 11) esté enfocado a proporcionar informacién importante.) 2. Estrategias para la Reduccién de Costos. Se han disefiado para re- ducir el costo de lo que se requiere, o el costo total de la adquisicién y el uso —costo del ciclo vital. Con los cambios en el medio y en la tecnologia, se puede disponer de alternativas para reducir los costos generales de operacién de la organizacin, por medio de cambios en materiales, en fuentes y en métodos de compra. 3. Estrategias de Apoyo a Abastecimientos. Disefiadas para llevar al méximo la probabilidad de disponer del conocimiento y las capacidades de los proveedores para la organizacién compradora. Por ejemplo, pueden necesitarse mejores sistemas de comunicacién (quiz4 computarizados) entre el comprador y el vendedor, para facilitar la notificacién oportuna de cambios y asegurar que el inventario del vendedor y las metas de pro- duccién sean consistentes con las necesidades de la empresa compradora. ‘También se pueden necesitar mejores relaciones entre el comprador y el vendedor, para asegurar una calidad mds sustancial y elevada. 4. Estrategias de Cambios Ambientales. Se han diseado para prever y reconocer los cambios en el ambiente total (econémico, organizacional, de las personas, legal, leyes y controles gubernamentales y disponibilidad de sistemas) de modo que puedan cambiarse en ventajas a largo plazo para la organizacién que esté comprando. 5. Estrategias en el Aspecto Competitivo. Tienen la finalidad de explo- tar las oportunidades del mercado y la energia de la organizacién para dar a ésta un nivel competitivo que sea significativo. En el sector piblico, los términos de capacidad competitiva pueden interpretarse normalmen-