Las 5 habilidades

personales clave para

llegar a ser director
general
Descubre de que esta hecho un director
general y conviértete en uno
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ÍNDICE
Las 5 habilidades personales clave para llegar a ser
director general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. Comunicación eficaz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2. Toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

3. Trabajo en equipo y liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

4. Inteligencia emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

5. Resolución de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

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Las 5 habilidades personales clave para llegar

a ser director general

El estilo de la organización es definido en gran medida la labor de los directores generales (CEOs en la
denominación empresarial clásica). Por lo tanto, las habilidades personales que este tipo de líderes em-
plean en su gerencia son fundamentales para el éxito de las compañías.

Aquí tienes descritas algunas de las habilidades que necesitas fomentar o entrenar para llegar a ser director
general.

1. Comunicación eficaz
La comunicación es el acto de transferir información ya sea verbal, escrita, visual o no verbal y la habilidad
personal que se convierte en piedra angular tanto en el ámbito profesional como personal.

La comunicación verbal constructiva y eficaz depende de un gran número de factores como la transparencia
del discurso, la actitud de calma o nerviosismo con el que te expreses, la empatía y el seguimiento de normas

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sociales de comportamiento básicas puede ayudarte a desarrollar una buena comunicación valorable para ac-
ceder a un puesto directivo.

Actualmente se entrena a los directivos para que realicen técnicas de comunicación efectiva mediante el con-
trol del énfasis en las comunicaciones, la voz, el control de la respiración y la vocalización.

Sin embargo, la comunicación verbal se puede ver mermada por la comunicación no verbal y la actitud de es-
cucha que muestres. Los movimientos del cuerpo, la postura, el contacto visual, el para-lenguaje, etc., pueden
apoyar o hacer poco creíble tu discurso.

Así que el manejo de este aspecto también puede ser clave en tu interacción como directivo con los empleados.

Algunas de las herramientas básicas para mejorar tu nivel de comunicación son:

• Escucha activa. Habilidad que debes cultivar y practicar. Se trata de utilizar toda tu
concentración y conocimientos sobre comunicación verbal y no verbal para en la
escucha del individuo, manteniendo el contacto visual, asintiendo con la cabeza,
sonriendo y utilizando feedbacks para permitir que la otra persona se exprese con
libertad, más honesta y abiertamente.
• Empatiza. Ponte en el lugar de los demás sin poner en juego prejuicios, tópicos o
ideas preconcebidas.
• Alienta. Es una buena manera para que los demás se sientan queridos, valorados y
apreciados.

Ejemplos de esta habilidad de comunicación era el directivo de Apple Steve Jobs, que demostraba en sus pre-
sentaciones de productos lo bien que se le daba, no solo la comunicación a través de una buena presentación,
sino del acompañamiento de la kinestésica (lenguaje no verbal) y el énfasis en lo que le interesa remarcar de su
discurso. En este otro ejemplo, cuando presentaba el iphone, puedes observar como controla las pausas y, en
general, como gestiona los tiempos

2. Toma de decisiones
Es la habilidad que determina cómo afecta a las deci-
siones que tomas el proceso de razonamiento, cons-
tante y focalizado, que empleas en ellas. El director
general tiene que tomar decisiones tanto rutinarias
como otras que involucran gran responsabilidad (co-
nocidas como decisiones críticas que deben respon-
der a un proceso sistemático) y debe responder con
rapidez.

Esta habilidad definirá de qué material estás hecho.

Si utilizas una metodología aprendida, podrás hacer
frente a la complejidad de las decisiones que tengas
que tomar y minimizar las posibilidades de tomar
una mala decisión.

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• P resenta un análisis de la decisión. En él deberás determinar la necesidad de tomar la decisión, qué

pasaría si la decisión no se tomase, a quién afectará directa e indirectamente o qué información,
datos o análisis debes valorar para tomar la decisión.

• S omete tu decisión al escrutinio público. Necesitas hacerlo para que toda la organización asuma las
decisiones que se tomen porque ha existido un proceso de feedback y consenso previo.

• L leva a cabo un análisis de costes y beneficios. Para saber si los beneficios justifican los costes y qué
pasaría si surgen imprevistos que excedan el coste y recorten los beneficios.

• E valúa el ratio riesgo/recompensa. Te ayudará a reconocer si la recompensa está por encima de los
potenciales riesgos.

•V
 alora si es la decisión correcta. Tomar una decisión que todo el mundo apoya es fácil, pero hacerlo
en un clima de controversia es lo que distingue a un líder. Nunca comprometas tu integridad ni tu
sistema de valores tomando una decisión de la que no estás convencido.

• T oma la decisión. Incluso cuando no dispongas de toda la información debes tomar la mejor decisión
posible poniendo en práctica la metodología que se ha tratado. Si esperas demasiado tiempo y los
análisis te paralizan es posible que la oportunidad se evapore.

Uno de los ejemplos de toma de decisiones vitales para convertir a una empresa en líder del sector es el de Zara,
la empresa española de ropa de Amancio Ortega, que cuenta con más de 5000 tiendas distribuidas por todo el
mundo.

En su día tomó la decisión de gestionar los stocks de sus

tiendas con un sistema de información que les propor-
ciona una capacidad de reacción ultra rápida.
Parten de tiradas pequeñas de cada producto y saben cada día lo que se vende en cada tienda. Entonces, peque-
ños talleres repartidos por el mundo reciben órdenes para dejar de producir determinados productos y aumen-
tar la producción de otros con mejores ventas.

3. Trabajo en equipo y liderazgo

Son aquellas habilidades que incluyen las relaciones con los empleados y los grupos de trabajo para motivarlos,
entusiasmarlos y crear un clima de respeto. Estas habilidades te proporcionarán credibilidad y la posibilidad de
que otras personas deseen seguir tu ejemplo o dirección.

La gestión del trabajo en equipo requerirá que pongas en práctica, entrenes y practiques estas otras habili-
dades:

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•D
 elegar responsabilidades y actividades, aspecto complicado que no significa que no se controlen
los resultados. Tenemos que establecer una delegación de responsabilidades que no desmotive a los
empleados.

• Motivar en los buenos y malos tiempos. Esto te asegurará un equipo entusiasta, que trabajará duro
y se mantendrá positivo incluso cuando los momentos sean de crisis y cambio.

• Crear un ambiente de positivo. Si consigues crear y mantener un clima de trabajo positivo, estable y
de confianza, la productividad aumentará.

• Facilitar los procesos. Pregunta a tu gente cuando comience el proceso qué necesitan y asegúrate
de que lo tienen. Realiza reuniones para saber si todos los empleados han expresado sus puntos de
vista, analiza si el proceso se está realizando en el tiempo adecuado, fomenta la participación de los
stakeholders, etc.

• Emplea el feedback. Es importante saber proveer del feedbacks necesario a los demás y colaborar a
crear el ambiente para recibirlo.

Aquí tienes el enlace a un artículo sobre Sam Walton, el fundador de la cadena Walmart, donde se hace refe-
rencia a su obra Running a Successful company: ten rules that worked for me,en la que hace hincapié sobre el
auténtico valor del dinero y del trabajo en equipo

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4. Inteligencia emocional
Es un concepto desarrollado en los años 90 que establece la habilidad de reconocer y gestionar las propias emo-
ciones y las de los demás, tanto individualmente como en grupo. Esta habilidad te proporcionará una mayor
capacidad para hacer y mantener relaciones interpersonales y adaptarte al trabajo en grupos.

La forma en la que puedes mejorar estas habilidades es profundizando en

•A
 utoconocimiento. Distinguiendo no entre
emociones buenas o malas, sino entre las apro-
piadas o inapropiadas en un momento dado. En
cierto modo en muchas sociedades te educan
para ignorar tus sentimientos y emociones. Esto
puede que afecte a la posibilidad de reconocer
las propias y saber gestionarlas.
•A
 utogestión de las emociones. Un aspecto fun-
damental de este ámbito es el auto-control, para
no reaccionar en exceso o tomar decisiones im-
pulsivamente.
Analiza situaciones pasadas en las que no ac-
tuaste adecuadamente y reflexiona sobre las
formas en que debería haberse dado la solución.
• C onciencia social. Referente al conocimiento
de las situaciones, emociones y sentimientos
que pueden afectar al individuo o al grupo. Esta
habilidad te permitirá empatizar, siempre que
pongas en práctica tus conocimientos sobre la
interdependencia del lenguaje verbal y no ver-
bal, incluyendo gestos, signos físicos y tipos de
movimientos. Utiliza el feedback para clarificar
los mensajes y estar seguro de cómo se sienten
los demás.
• C ompenetración. Lo lograrás a través de una
comunicación efectiva de la que devendrán re-
laciones personales a partir de las que construir
desde el entendimiento.

Uno de los ejemplos de liderazgo desde la inteligencia emocional es el del director de Western Airlines
Gerald Grinstein, que consiguió reflotar la empresa tras realizar una reconversión dónde se realizaron
recortes de sueldos pero en las que les aseguró que tendrían una empresa más solvente con mayor par-
ticipación. Y lo consiguió, partiendo del entendimiento y conocimiento de sus empleados consiguió que
aceptaran esas concesiones laborales y dos años después consiguió vender la empresa por un alto precio
a Delta Airlines.

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5. Resolución de problemas
Es la habilidad para encontrar soluciones tanto a los problemas básicos diarios como a los más complejos que se
presenten y ponerlas en práctica a tiempo.

Todos los problemas tienen dos aspectos en común; las metas, lo que quieres conseguir o ser y las barreras que se
puedan presentar, porque de otra manera no habría problemas.

Existen una serie de pasos o estadios para determinar las posibles soluciones a los problemas que puedes utilizar
para mejorar esta habilidad:

• I dentificación del problema. Tienes que de-

tectar y reconocer dónde está el problema,
identificar su naturaleza y definirlo.
• Estructuración del problema. Debes esta-
blecer un periodo de observación en la que
realizarás una inspección a conciencia, re-
cabar la información precisa y elaborar una
imagen clara del problema.
• B úsqueda de posibles soluciones. En este
paso establecerás las posibles soluciones y
evaluarás las posibilidades de cada una.
• Toma de decisiones. Implica que analizarás
las posibles actuaciones frente al problema
y elegirás la más adecuada para ponerla en
práctica.
• I mplementación. Se llevan a cabo las accio-
nes necesarias para que la solución se ponga
en marcha. Pueden aparecer nuevos proble-
mas si la identificación o estructuración del
problema no fue la adecuada.
•M
 onitoreo y seguimiento del feedback.
Revisar los resultados de las medidas adop-
tadas durante un periodo de tiempo esta-
blecido, incluyendo el feedback de todas las
personas afectadas por los cambios.

Como ejemplo de cómo resolver problemas y qué consecuencias pueden tener las decisiones tomadas puedes
leer sobre el caso de Domino’s Pizza, que se enfrentó en 2009 con una situación de crisis por la grabación y pu-
blicación en Youtube, por parte de dos empleados, de vídeos realizando cosas desagradables con los pedidos de
la pizzería.

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