Relaciones Industriales

Comportamiento Organizacional
Es un campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho
conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones.

El CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización y de cómo afecta su
comportamiento al desempeño de esta.

Intuición y enfoque sistémico

Es posible mejorar la capacidad de pronóstico del comportamiento al enriquecer las opiniones

intuitivas con un enfoque más sistémico. La base de este enfoque es la creencia de que el
comportamiento no es algo aleatorio, existen ciertas consistencias fundamentales en que se basa
el comportamiento de todos los individuos susceptibles de identificarse para después
modificarlas a fin de que reflejen las diferencias individuales

El comportamiento por lo general es predecible, y su estudio sistemático es un medio para hacer

pronósticos razonablemente exactos.

Intuición: Sensación visceral que no necesariamente se apoya en las investigaciones.

Estudio sistemático: Buscar relaciones entre las causas y los efectos, y basar nuestras
conclusiones en evidencias científicas

Administración basada en evidencias: Las decisiones administrativas se toman con base en la

mejor evidencia científica disponible.

Por lo general todos tenemos conceptos preconcebidos del comportamiento que los aceptamos
como hechos.

Disciplinas que intervienen en el CO

Psicología: es la ciencia que mide, explica y, en ocasiones, cambia el comportamiento de los seres
humanos y otros animales. Los psicólogos se ocupan de estudiar y tratar de entender el
comportamiento individual.

Psicología social: Rama de la psicología que unifica conceptos de la psicología, la sociología y que
se centra en la influencia que tienen las personas entre sí. Los psicólogos sociales hacen aportes
significativos para medir, entender y cambiar actitudes; patrones de comunicación y construcción
de confianza.

Sociología: Estudio de las personas en relación con su ambiente social o su cultura.

Antropología: Estudio de las sociedades con objeto de aprender sobre los seres humanos y sus
actividades

Hay pocos absolutos en el CO

Es frecuente que dos personas actúen en forma distinta ante una misma situación y que el
comportamiento de la persona varíe con diferentes situaciones. Esto no significa que puedan
realizarse predicciones válidas con exactitud razonable, pero los conceptos del CO deben reflejar
las condiciones de la situación, o de contingencia. El CO se desarrolló al tomarse conceptos
generales y aplicarlos a una situación, persona o grupo en particular.
ROL DEL INGENIERO

Ingeniería

Es el arte de emplear todos los recursos materiales y humanos y las fuentes de energía al alcance
del hombre, para mejorar la calidad de vida de la sociedad. Es una actividad creativa que permite
concebir, diseñar, dimensionar, idear, proyectar, programar, desarrollar y construir o fabricar,
sistemas, estructuras, máquinas, mecanismos o componentes manufactureros u obras completas
necesarias para el hombre;

O también, una actividad que permita operarlos y mantenerlos con pleno conocimiento de sus
posibilidades, pronosticando su comportamiento y previendo todas las alternativas de marcha
normal o defectuosa; o estudiar su continuo perfeccionamiento por aplicación de la creatividad
y la investigación.

Encuadrando cualquiera de estas acciones dentro de los objetivos de economía empresaria,

optimo aprovechamiento de los recursos humanos y materiales, máxima eficiencia, empleo
racional de las fuentes de energía y los materiales de la naturaleza, seguridad e higiene, bien
común, sentido humanitario y preservación de la biosfera;

 Es la profesión en la que el conocimiento de las ciencias matemáticas y naturales adquiridas

mediante estudio, la experiencia y la práctica, se emplea con buen juicio a fin de desarrollar
modos en que se puedan utilizar, de manera óptima los materiales y las fuerzas de la
naturaleza en beneficio de la humanidad, en el contexto de restricciones éticas, físicas,
económicas, ambientales, humanas, políticas, legales y culturales.
 Centro Argentino de Ingenieros

Ejercicio profesional de la ingeniería

Es cualquier acto de planificación, proyecto, composición, evaluación, asesoramiento, dictamen,

directiva o supervisión; o el gerenciamiento de lo precedente, que requiere la aplicación de los
principios de la ingeniería y que concierna a la salvaguardia de la vida, la tierra, la propiedad, los
intereses económicos, el bienestar público o el medio ambiente.

¿Qué es un gerente?

Se entiende al gerente como una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignación de
recursos humanos, materiales, financieros y de información en la búsqueda de las metas de la
organización.

En las empresas existen distintos tipos de gerentes, el general, de producción, logística,

comercial, de planta, etc. Lo que tienen todos en común, es la responsabilidad por los esfuerzos
de un grupo de personas que comparten una meta y el acceso a recursos que el grupo puede
usar en la búsqueda de su meta.

No hace falta ser llamado gerente para serlo. Las personas con puestos como director, presidente,
supervisor, capataz, etc. son responsables de ayudar a grupos de personas a lograr una meta
común, así que también son gerentes.

La diferencia entre los gerentes y los participantes individuales es que los gerentes son evaluados
por lo bien que hacen el trabajo las personas a las que dirigen.

Los gerentes administran, entendiendo administración como las tareas y actividades implicadas
en la dirección de una organización o una de sus unidades.

Sin importar el nivel en la organización, la mayoría de los gerentes realizan las cuatro funciones
gerenciales en forma simultánea, más que en un orden rígido predeterminado, para lograr las
metas de la organización.

Niveles en la organización
 Nivel institucional
Componente estratégico
Nivel Intermedio
Componente Táctico
Nivel Operacional
Componente técnico
Funciones gerenciales: Planear, organizar, dirigir y controlar.

Planeación: implica determinar las metas y medios de la organización para alcanzarlas. Se

establece la dirección general para el futuro de la organización, se identifican y destinan los
recursos al logro de las metas y se decide cuáles deben ser las tareas a realizar para alcanzar
dichas metas.

Organización: es el proceso de definir quienes tomaran las decisiones, quien realizará que trabajo
y tareas y quien le reportará a quien en la compañía. Esto implica crear una estructura y describir
funciones.

Dirección: Después de crear los planes, la estructura y contratado el personal correcto, alguien
debe dirigir. Esto implica lograr que otros realicen las tareas necesarias motivándolos a lograr las
metas de la organización.

Control: es el proceso por el cual una persona, grupo u organización realiza el seguimiento en
forma consciente del desempeño y toma una acción correctiva en caso de ser necesario.

Roles interpersonales

 Representante: figura simbólica, se requiere que ejecute cierto número de deberes

rutinarios de naturaleza legal o social.
 Líder: Responsable de la motivación y dirección de los empleados.
 Enlace: Mantiene una red de contactos externos que le hacen favores y le dan
información.
Roles informativos:

 Vigilante: Recibe una variedad amplia de información; sirve como centro nervioso de la
información interna y externa de la organización.
 Difusor: Trasmite la información recibida de los externos, o de otros empleados, a los
miembros de la organización.
 Vocero: Trasmite información a los externos acerca de los planes, políticas, acciones y
resultados de la organización.
Roles Decisorios:

 Emprendedor: Busca oportunidades en la organización y su ambiente, e inicia proyectos

para realizar cambios.
 Manejador de dificultades: Responsable de ejecutar acciones correctivas cuando la
organización enfrenta problemas significativos e inesperados.
 Asignador de recursos: toma o aprueba decisiones organizacionales significativas.
  Negociador: Responsable de representar a la organización en negociaciones de
importancia
Aptitudes gerenciales según Robert Katz

 Aptitudes Técnicas: habilidad para aplicar el conocimiento o experiencia especializados.

 Aptitudes Humanas: Facilidad para trabajar, entender y motivar a otras personas, tanto
en lo individual como en lo grupal.
 Aptitudes Conceptuales: capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones
complejas.
Competencias administrativas y de gestión del ingeniero

Las competencias gerenciales son conjuntos de conocimientos, habilidades,

comportamientos y actitudes que un ingeniero necesita para ser eficiente en una amplia
variedad de puestos y en varios tipos de organizaciones.

Competencia en la comunicación: es la capacidad que debe tener el ingeniero para transferir e

intercambiar con eficiencia información que lleva a un entendimiento con los demás. Esto
trasciende al uso de un medio en particular, la buena comunicación puede implicar tener una
conversación frente a frente, preparar un documento escrito formal, participar en una reunión
global por medio de teleconferencia, pronunciar un discurso, usar mensajes de correo, etc.

La comunicación no es algo que pueda hacer por otras personas, es algo que hace con ellas. El
ingeniero debe conocer, manejar, aprovechar y hasta diseñar los canales de información, tanto
los formales como informales.

Además de hablar y escribir, implica escuchar, observar el lenguaje corporal y buscar las claves
sutiles que en ocasiones usan las personas para modificar el significado de sus palabras.

La globalización, la creciente diversidad cultural en las empresas, la expatriación de profesionales,

demanda que los gerentes y/o ingenieros, tengan un conocimiento cabal de las experiencias,
habilidades laborales, antecedentes culturales y étnicos de las personas con las que se relacionan
diariamente en el trabajo, empleados, mandos intermedios y superiores, clientes, proveedores,
para poder así tener una comunicación eficiente.

Se deben aprovechar adecuadamente la información informal espontánea que sea sensible a las
percepciones y perspectivas de los empleados, clientes y proveedores.

Competencia en la comunicación
Competencia para la planeación y la administración:

Esta competencia implica para el ingeniero decidir cuáles tareas necesitan hacerse, determinar
como pueden hacerse, asignar recursos para permitir que se hagan y luego controlar el progreso
para asegurar que se realizan. Las principales dimensiones de esta competencia son: recopilación
de información, análisis y solución de problemas, planeación y organización de proyectos,
administración del tiempo, administración de presupuesto y financiera.

Competencia en el trabajo en equipo:

Implica realizar tareas a través grupos pequeños de personas que son responsables en forma
colectiva y cuyo trabajo requiere coordinación.

Un buen trabajo en equipo implica tomar a veces la dirección, apoyar a otros que están tomando
la dirección, y colaborar con otros en la organización de proyectos que no tienen un líder de
equipo designado. En cuanto al diseño del equipo implica formular metas por lograr, definir
tareas por realizar e identificar el personal necesario para realizar esas tareas. Todos los
miembros del equipo deben sentirse identificados con las metas y sentirse comprometidos a
lograrlas. Un equipo bien diseñado es capaz de un alto desempeño, pero necesita un ambiente
solidario para lograr todo su potencial, necesita cohesión entre sus miembros para lograr la
sinergia necesaria para el alto desempeño.

Competencia en el trabajo en equipo

Tipos de equipos Contexto Recursos de los miembros

Interfuncionales Cultura organizacional Características personales

Solución de problemas Recursos Aptitudes

Autodirigidos Estructura formal Roles

Virtuales Proceso de selección

Globales Sistema de evaluación

Sistema de recompensas

Estructura Diseño de trabajo Procesos

Liderazgo Autonomía Propósitos y plan común

Clima de confianza Variedad de aptitud Metas específicas

Papeles Identidad de tarea Pereza social

Normas Significancia de tarea Pensamiento de grupo

Estatus Toma de decisiones

Cohesión Desplazamiento

Tamaño

Roles en los equipos

Competencia en la acción estratégica

Requiere entender la misión y valores generales de la organización y asegurar que las acciones
del personal respondan a ellos, es muy importante conocer a fondo el tipo de industria en la cual
se desempeña. Quienes entienden la industria pueden anticipar con precisión tendencias
estratégicas y prepararse para las necesidades futuras de la organización.

Implica también tener un gran conocimiento del funcionamiento de la organización, como

sistema de partes interrelacionadas, departamentos, divisiones, funciones, y como un cambio en
uno puede afectar a otros. Por otra parte se debe asignar prioridades y tomar decisiones que
sean consistentes con la misión y las metas de la organización.
Competencia para la globalización

Requiere estar informado de tendencias y eventos políticos, sociales y económicos de todo el

mundo que puedan tener un impacto significativo en la organización. Entender la naturaleza de
las diferencias nacionales, étnicas y culturales que pudieran existir con clientes, proveedores,
empleados, profesionales y demás organizaciones que estén relacionadas con las actividades de
la empresa.

Competencia para el cambio

Incluye los conocimientos, habilidades y capacidades clave para reconocer, implementar,

desarrollar, adaptar y liderar los procesos de cambios necesarios en recursos humanos, procesos,
estrategias, estructuras, tecnología, para incrementar la eficacia y eficiencia de la organización

Competencia en el manejo personal

Implica tomar la responsabilidad por su vida en el trabajo y fuera de él. Requiere integridad y
conducta ética, impulso personal y resistencia, equilibrio entre los asuntos laborales y la vida
personal; conciencia de sí mismo y desarrollo.

Incluye habilidades, conocimientos y capacidades para evaluar sus fortalezas y debilidades,

establecer sus metas personales y profesionales y perseguirlas; participar en el aprendizaje de
cosas nuevas, entre ellas habilidades, comportamientos y actitudes nuevas o modificadas

Competencia en la gestión con personas

Diferencias individuales

Valores

Actitudes y comportamiento

Aprendizaje

Liderazgo

Satisfacción en el trabajo

Estrés

Diseño de trabajo

Motivación

Capacitación y Desarrollo

Evaluación de desempeño

Alternativas de Motivación
Rediseño del trabajo Programas de Programas de Programas de
involucramiento recompensa reconocimiento

Administración Recompensas
Rotación Estructura de pago
participativa intrínsecas

Representación Programas de pago

Diversificación Prestaciones Flexibles
Participativa variable

Enriquecimiento Círculos de calidad Destajo

Horario flexible Base en mérito

Teletrabajo Aptitudes

Puestos compartidos Bonos

Utilidades

Acciones

Satisfacción en el trabajo

Variables más importantes

Trabajo mentalmente desafiante

Variedad de tareas

Participación en toma de decisiones

Oportunidad de crecimiento y desarrollo personal

Políticas y prácticas justas de ascenso

Recompensas justas

Clima laboral

Compatibilidad entre puesto y personalidad

Recursos disponibles en el puesto

El Ing. Industrial: competencias demandadas por el Mercado laboral

Orientación a Resultados:
  Tendencia a orientar sus acciones hacia el logro de resultados, incrementando la
productividad.
 Cumple las tareas dentro de los plazos establecidos
 Busca alternativas para la resolución de problemas
 Controla los indicadores de evaluación de resultados
 Puede anticipar problemas
 Planifica desde el inicio sus tareas
 Toma decisiones operativas desde la variable económica-financiera
Capacidad de análisis:

 Capacidad para analizar los elementos intervinientes en el escenario del negocio y desde
aquí alinear su propia gestión contemplando los conceptos de costo y beneficio
 Busca, analiza y cruza datos provenientes de diferentes fuentes de información.
 Focaliza rápidamente en la información significativa identificando los datos relevantes
 Descubre y estudia el por qué de las desviaciones
 Identifica y anticipa tendencias.
Trabajo en equipo:

 Disposición para integrarse a equipos de trabajo contribuyendo al cumplimiento de los

objetivos y valorando las contribuciones de otros.
 Hace propio los objetivos del grupo.
 Tiene una actitud cooperativa, comparte información.
 Contribuye a generar un buen clima de trabajo.
 Trabaja para conseguir objetivos de interés común a todos los sectores.
 Actúa eficazmente en contextos de autoridad matricial.
 Se integra con facilidad a equipos multiculturales.
 Puede trabajar en equipo asumiendo diferentes roles durante la interacción.
Capacidad de comunicación:

 Trasmite eficazmente sus ideas y es capaz de escuchar las ajenas desde una actitud
respetuosa.
 Escucha y comprende las ideas de su interlocutor.
 Prioriza y trasmite la información necesaria adecuando su lenguaje al receptor.
 Presenta clara y cuidadosamente los informes y mensajes.
 Se preocupa por obtener feedback.
 Utiliza eficazmente los distintos medios y recursos de comunicación a su alcance.
 Posee un manejo plástico de la información (ejemplifica, conceptualiza, metaforiza y
sintetiza).
 Reformula su comunicación en función del feedback.
Orientación al cliente:

 Capacidad de captar las necesidades que clientes internos, externos y potenciales

pueden requerir en el presente o futuro integrando este conocimiento a su gestión.
 Demuestra una actitud positiva para otorgar soluciones a las demandas de los clientes.
 Establece objetivos de satisfacción de clientes.
 Establece los requerimientos de los procesos que permiten cumplir con los estándares
de los servicios y productos.
 Busca permanentemente información sobre servicios y productos ofrecidos por la
competencia.
Madurez emocional:

 Maneja adecuadamente las expectativas propias y ajenas aún en contextos de mayor

ambigüedad y presión.
  Trabaja en situaciones ambiguas y/o de presión manteniendo una capacidad efectiva.
 Tolera la frustración ante dificultades o fracasos.
 Mantiene la objetividad aún en situaciones que lo impactan emocionalmente.
 Demuestra madurez en su nivel expectativas y puede manejar las expectativas ajenas.
 Acepta la crítica como una posibilidad para su crecimiento.
 Conoce sus fortalezas y debilidades y trabaja para su mejora.
Apertura al aprendizaje y al cambio:

 Capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando

surgen dificultades, nuevos datos o cambios de contexto.
 Demuestra capacidad de revisión crítica (es capaz de desaprender lo aprendido)
 Es capaz de definir la estrategia de su gestión, redefiniendo su tarea a partir de los
cambios.
 Tiene una actitud positiva frente a nuevos problemas o situaciones.
 Aprende de sus errores.
 Es proactivo para generar y/o empujar cambios.
 Visualiza los cambios como oportunidades.
 Es curioso, ávido por conocer nuevas formas de hacer las cosas (apertura cultural).
 Respeta y valora las diferencias.
Autonomía y automotivación:

 Capacidad para trabajar no necesitando permanentemente estímulos externos para

encarar su trabajo o asumir responsabilidades.
 Cumple la tarea sin realizar continuas consultas
 Demuestra capacidad resolutiva
 Se automotiva sin necesidad de estímulos externos
 Propone mejoras aún sin problemas concretos a solucionar
 Mantiene un alto nivel de automotivación aún en condiciones externas desfavorables
 Su autonomía contagia a los otros miembros del equipo
Compromiso y energía:

 Mantiene un nivel de actividad y un impulso a trabajar duro hasta conseguir el objetivo.

 Lucha incansablemente y persiste más allá de las dificultades.
 Tiene involucración y compromiso personal con la empresa y su patrimonio
 Mantiene un alto nivel de energía aún en jornadas de trabajo prolongadas.

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Diferencias Individuales

 Variaciones en la manera de responder de las personas a la misma situación según sus

características personales
VARIABLES A NIVEL INDIVIDUAL

1. Características biográficas
 El propósito es encontrar y analizar las variables que tienen un impacto en la
Productividad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción en el trabajo. Empezando por
observar los factores que son fácilmente definibles e inmediatamente disponibles como
los que se encuentran en el archivo del empleado.
 Estos factores son:
o Edad del empleado: las relaciones entre edad y rendimiento en el trabajo han
tomado importancia en los últimos tiempos, ya que:
 a) Se cree que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la edad. Sin
importar que sea verdad o no, se cree así.
Percepción sobre los trabajadores más viejos:

 Cualidades Positivas: la experiencia, el juicio, una acrisolada ética y compromiso con la

calidad.
 Cualidades Negativas: carentes de flexibilidad y con resistencia a la nueva tecnología.
b) La fuerza está envejeciendo (los trabajadores de mas de 55 es el sector de mayor
crecimiento).
c) La legislación en algunos países esta aumentando la edad para el retiro obligatorio.
Estudios recientes evidencian:

La edad esta inversamente relacionada con la rotación (nuevas oportunidades, salarios,

vacaciones), y el ausentismo evitable y directamente relacionada con el ausentismo inevitable.

La evidencia contradice que: la velocidad, la agilidad, la fortaleza, la coordinación disminuyen con

el tiempo, se compensa con la experiencia. La edad y el rendimiento en el trabajo no tienen
relación.

En cuanto a la satisfacción en el trabajo la mayoría de los estudios indica una asociación positiva.
Otros estudios han encontrado una relación en forma de U, tiende a incrementarse en forma
continua entre los profesionales conforme envejecen, mientras que cae en los no profesionales
en edad media y luego se incrementa otra vez en los últimos años.

o Genero
EXISTEN POCAS, SI ES QUE HAY, DIFERENCIAS ENTRE LOS HOMBRES Y LAS MUJERES QUE
AFECTAN SU RENDIMIENTO EN EL TRABAJO.
Entre mujeres y hombres existen pocas diferencias que afectan su desempeño en el trabajo.
Tampoco ninguna diferencia consistente entre el hombre y la mujer, en lo que respecta a,
solución de problemas, habilidades analíticas, dirección competitiva, motivación, sociabilidad o
habilidad de aprendizaje y productividad de trabajo.
Un tema que parece diferir entre los géneros, es la preferencia por ciertos horarios de trabajo.
Las madres que trabajan es probable que quieran un trabajo tiempo parcial, horarios de trabajo
flexibles y la telecomunicación.
Rotación: la evidencia está mezclada, no se han encontrado diferencias.
Ausentismo: las mujeres tienen tasas mayores respecto a este ítem.
o Estado civil
Los empleados casados, tienen pocas ausencias, menos rotación y están más satisfechos con sus
trabajos que sus compañeros de trabajo solteros.
Antigüedad:
Evidencia reciente demuestra una relación positiva entre esta y la productividad del trabajo.
La relación de la antigüedad y el ausentismo no es muy directa. Los estudios demuestran que esta
posee una relación negativa con el ausentismo.
La antigüedad de un empleado en su trabajo anterior pronostica casi siempre de manera acertada
la rotación futura de este.
Antigüedad y la satisfacción están relacionadas en forma positiva.
La antigüedad parece ser un pronosticador más consistente y estable de la satisfacción en el
trabajo que la edad cronológica.
o Tiempo de servicio en la organización
o Orientación e identidad sexual
 Discriminación (leyes)
 Ambientes físicos
 Beneficios.
 o Religión
 Sentimientos negativos
 Evaluaciones, ascensos, salarios
 Prejuicios
 Prácticas religiosas en el trabajo
2. Aptitud
Capacidad que posee un individuo de realizar varias tareas en un trabajo.
Todos poseen fortalezas y debilidades en términos de habilidad, que los hace ser relativamente
superiores o inferiores a los demás para realizar ciertas tareas o actividades.

 Aptitudes Intelectuales:
Son aquellas requeridas para realizar actividades mentales: pensamiento, razonamiento.
Los puestos difieren en el nivel de exigencia que imponen a la persona que los ocupa en relación
a las habilidades intelectuales, por lo que un IQ alto no es un prerrequisito para todos los trabajos.
Los test que valoran las habilidades verbales, numéricas, espaciales y de percepción son validos
para pronosticar la superioridad laboral en todos los niveles de trabajo. Los que miden las
dimensiones especificas de la inteligencia han resultado ser fuertes pronosticadores del
rendimiento futuro en el trabajo.
“Quienes miden alto en una dimensión es probable que lo sea en otra también.”
AMG Aptitud Mental General
Teoría de la triple inteligencia
Sostiene que la inteligencia está formada por tres subtipos diferentes: analítico, creativo y
práctico.
Analítico: inteligencia tradicional que se utiliza para resolver problemas difíciles.
Creativo: para la imaginación y la combinación de cosas de manera novedosa.
Práctico: adaptar el entorno a las propias necesidades, incorpora la idea de sentido común y
sabiduría.
Teoría de las inteligencias múltiples
 La gente conoce y entiende el mundo de maneras muy diferentes y aprende en formas
distintas. Sostiene que las personas poseen ocho inteligencias en grado variables:
 Lingüística
 Lógico-matemática
 Musical
 Espacial
 Cinestésica
 Intrapersonal
 Interpersonal
 Naturalista
Inteligencia Emocional
 Cualidades como la de comprender los propios sentimientos, sentir empatía por los
demás y controlar las emociones para mejorar la forma de vivir.
 Factores clave:
 Conocimiento de uno mismo
 Autocontrol
 Sensibilidad Social
 Manejo de las relaciones

Dimensiones de la actividad intelectual

Ejemplos de
Dimensión Descripción
puesto
Contador: calcula
Habilidad para la
Aptitud los impuestos
velocidad y precisión
numérica sobre las ventas
aritmética
de artículos
Habilidad para
entender lo que se Gerente de planta:
Comprensión
lee o se escucha y la sigue políticas
verbal
relación entre las corporativas
palabras
Investigador de
Habilidad para
causas de
identificar las
incendio:
Velocidad similitudes y
identifica pistas
perceptual diferencias visuales
para apoyar
rápidamente y con
cargos de
precisión
intencionalidad
Razonamiento Habilidad de Investigador de
inductivo identificar la mercado:
secuencia lógica en pronostica la
un problema y luego demanda de un
resolverlo producto en el
siguiente periodo
Razonamiento Habilidad para usar la Supervisor: escoge
deductivo lógica y evaluar las entre dos
implicaciones de su sugerencias
argumento diferentes
ofrecidas por los
empleados
Visualización Habilidad de imaginar Decorador de
espacial como se vería un interiores:
objeto si se le redecora oficinas u
cambiara de posición otros espacios
en el espacio
Memoria Habilidad de retener y Agente de ventas:
recordar experiencias recuerda los
pasadas nombres de los
clientes
Aptitudes Físicas
Es aquella que se requiere para hacer tareas que demandan vigor, destreza, fortaleza y
características similares.
Estas habilidades cobran más importancia para realizar exitosamente los trabajos más
estandarizados.
Nueve habilidades físicas básicas
Factores de fortaleza
Habilidad de ejercer fuerza muscular
1) Fortaleza dinámica
continuamente durante un tiempo
Habilidad de ejercer fuerza muscular
2) Fortaleza del tronco
usando el músculo del tronco
Habilidad de ejercer la fuerza contra
3) Fortaleza estática
objetos externos
Habilidad de gastar un máximo de
4) 4. Fortaleza explosiva energía en una serie de actos
explosivos
Factores de flexibilidad
Habilidad de mover los músculos del
5) Flexibilidad de
tronco y espalda tan lejos como sea
extensión
posible
Habilidad de hacer movimientos
6) Flexibilidad dinámica
rápidos y de flexión repetida
Otros factores
Habilidad de coordinar acciones
7) Coordinación del
simultánea de partes diferentes del
cuerpo
cuerpo
Habilidad de mantener el equilibrio
8) Equilibrio a pesar de las fuerzas
desequilibradoras.
Habilidad para un esfuerzo máximo
9) Vigor continuo requerido durante un
tiempo prolongado
Las habilidades y el ajuste al puesto
Nuestro interés radica en explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo.
Los trabajos crean demandas distintas sobre la gente y difiere en cuanto a las habilidades que
poseen
El desempeño del empleado se incrementa cuando existe una alta compatibilidad entre las
habilidades y el trabajo.
Cuando esta compatibilidad esta fuera de sincronía, por que el empleado tiene habilidades que
exceden por mucho los requerimientos del puesto, nuestros pronósticos serian muy diferentes y
el empleado se puede ver frustrado por las limitaciones del trabajo.
3. Personalidad
¿Qué es la personalidad? Es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e
interactúa con otras personas.
Patrones de comportamiento persistente y duradero que tienden a expresarse en una gran
variedad de situaciones.
Según Gordon Allport, la personalidad es “la organización dinámica dentro del individuo de
aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos a su ambiente”
Determinantes de la personalidad
• La personalidad. ¿es el resultado de la herencia o del ambiente?, ¿se determina en el
nacimiento o es resultado de la interacción del individuo con su ambiente?
• No hay respuesta simple, al parecer es un resultado de ambas influencias.
• Actualmente se reconoce un 3° factor: la situación. Se considera que la personalidad adulta
generalmente está formada tanto por la herencia como por los factores ambientales,
moderados por las condiciones situacionales.
 GENETICA
 AMBIENTE CULTURAL
Entre los factores que ejercen presiones en la formación de la personalidad, están la cultura en
la cual crecimos, nuestros primeros aprendizajes, las normas de nuestra familia, los grupos
sociales y otras influencias que experimentamos. El ambiente al que somos expuestos juega un
papel sustancial en el moldeamiento de la personalidad.

 HERENCIA
La herencia se refiere a aquellos factores que se determinaron en la concepción.

Tres corrientes diferentes de investigación conceden cierta credibilidad de que la herencia juega
un papel importante en la determinación de la personalidad, las características como la timidez,
el temor y la ansiedad son causados probablemente por características genéticas heredadas.

Los investigadores encontraron que la genética da cuenta de cerca de 50% de las diferencias de
personalidad y de más del 30% de la variación en intereses ocupacionales y de descanso.

Si las características de la personalidad estuvieran completamente dictadas por la herencia,

estarían determinadas por el nacimiento y ninguna experiencia podría alterarlas.

Pero las características de la personalidad no son completamente dictadas por la herencia.

 SITUACIÓN
La situación, influye en los efectos de la herencia y el ambiente en la personalidad.

La personalidad de un individuo cambia en situaciones diferentes.

En estudios realizados se detectaron 17.953 características individuales.

Se identificaron 16 factores de personalidad, a los cuales se llamó características fuente o
primarias. Estas 16 características son fuentes generalmente firmes y constantes del
comportamiento, por lo que permiten el pronóstico del comportamiento de un individuo en
situaciones especificas.
 16 CARACTERÍSTICAS PRIMARIAS
1- Reservado Versus Extrovertido
2- Menos inteligente Versus Más Inteligente
3- Afectado por sentimiento Versus Estable Emocional
4- Sumiso Versus Dominante
5- Serio Versus Alegre y afortunado
6- Egoísta Versus Consciente
7- Tímido Versus Aventurado
8- Realista Versus Sensitivo
9- Confiado Versus Suspicaz
10- Práctico Versus Imaginativo
11- Directo Versus Astuto
12- Seguro de sí mismo Versus Aprensivo
13- Conservador Versus Experimentador
14- Dependiente del grupo Versus Autosuficiente
15- Sin control Versus Controlado
16- Relajado Versus Tenso
Exámenes para determinar la personalidad
Indicador de tipo Myers-Briggs: ITMB
Este examen une cuatro características y clasifica a las personas en uno de los 16 tipos de
personalidad. Consiste en 100 preguntas a las personas de cómo se sienten o actúan en
situaciones particulares.
1 Extrovertidos o introvertidos (E o I)
2 Sensibles o Intuitivos (S o N)
3 Pensadores o Sentimentales (T o F)
4 Enjuiciado res o Perceptivos (J o P)
Eje: tipo INTJ
Son visionarios, tienen mentes originales, se guían por sus ideas y propósitos propios. Son
escépticos, críticos, independientes, determinados y con frecuencia tenaces.
Modelo de los cinco factores de la Personalidad:

Este modelo apoya la noción de que las cinco dimensiones básicas de la personalidad
fundamentan todas las demás.

Los cinco grandes factores son:

Extroversión: dimensión de la personalidad que describe a alguien que es
sociable, comunicativo y asertivo

Adaptabilidad: es una dimensión de la personalidad que describe a una

persona de buena naturaleza, cooperativa y digna de confianza, propensa a
aceptar puntos de vista de otros.

Meticulosidad: Dimensión de la personalidad que describe a alguien que es

responsable, confiable, organizada, persistente orientado al logro.
Estabilidad Emocional: Dimensión de la personalidad que caracteriza a una
persona calmada, entusiasta, segura versus una persona tensa, nerviosa
deprimida e insegura

Apertura a la experiencia: Dimensión de la personalidad que caracteriza a

alguien en términos de la imaginación, la sensibilidad artística y el
intelectualismo.

Sobre los cinco grandes factores de la personalidad también se han encontrado relaciones de
estos y el desempeño en el trabajo.
Los resultados arrojaron que la meticulosidad pronosticó un alto rendimiento en el trabajo para
todos los grupos ocupacionales, pero son más estructurados y menos creativos.
La extroversión pronostica el buen rendimiento en puestos gerenciales y de ventas.
De igual forma, se encontró que la apertura a la experiencia es importante para pronosticar el
aprovechamiento del entrenamiento.
La estabilidad emocional esta positivamente relacionada con la satisfacción en el trabajo.

Atributos de personalidad de mayor influencia para el CO

 Locus de control o lugar de control
El grado en el cual las personas creen que son los arquitectos de su propio destino.

Los individuos que creen que controlan todo lo que pasa se los denomina internos.

Los individuos que creen que lo que pasa está controlado por fuerzas externas como la suerte y
la oportunidad se los denomina externos.

El impacto del locus de control sobre el ausentismo es interesante. Los internos creen que la salud
esta sustancialmente bajo su propio control a través de hábitos adecuados.

No podemos esperar relación entre locus de control y rotación ya que trabajan en sentidos
opuestos. Los internos tienden a tomar acción y por lo tanto renunciarían con mayor facilidad.

Por otro lado, los internos, tienden a ser más exitosos en el trabajo y a estar más satisfechos,
factores asociados con menor rotación individual.

La evidencia marca que los internos generalmente se desempeñan mejor en el trabajo, buscan
más activamente información antes de tomar una decisión, y se sienten más motivados por lograr
y hacer un gran intento de controlar su ambiente.

Los externos son más obedientes y están más predispuestos a seguir instrucciones.

Los internos se desempeñan mejor en tareas complejas, trabajos gerenciales y profesionales, los
externos deberían desempeñarse bien en trabajos que estén bien estructurados, rutinarios y en
los cuales el éxito dependa en gran medida de seguir la dirección de otros.

 Maquiavelismo
Nicolás Maquiavelo: decía, “Si Funciona Úsalo”, es el grado en que un individuo es pragmático,
mantiene la distancia emocional, y cree que el fin justifica los medios.

Los altos maquiavélicos manipulan más, ganan más y son menos persuadidos y persuaden más
que los maquiavélicos bajos. Sin embargo estos son moderados por los factores situacionales.

Se ha encontrado que los que califican alto en maquiavelismo alcanzan su plenitud:

1- Cuando interactúan cara a cara con otros, más que indirectamente.

2- Cuando la situación tiene un mínimo de reglas y regulaciones, por tanto permiten mayor
improvisación.

3- Cuando el involucramiento emocional con detalles irrelevantes para ganar distrae a los bajos
en maquiavelismo.

 Autoestima
El grado en que el individuo se gusta o disgusta a sí mismo. Está directamente relacionada con las
expectativas del éxito. Los de alta autoestima creen que poseen la habilidad que necesitan para
tener éxito en el trabajo, fijan metas altas y se comprometen con ellas.

Los individuos de autoestima baja son dependientes de recibir evaluaciones positivas de parte de
quienes lo rodean, los de autoestima alta están más satisfechos con sus trabajos, que los de baja.
Exceso de confianza.

 Automonitoreo
Característica de la personalidad que mide la habilidad de un individuo de ajustar su
comportamiento a los factores situacionales externos.

Los individuos altos en automonitoreo muestran una adaptabilidad considerable en ajustar su

comportamiento a los factores situacionales externos y pueden comportarse en distinta forma
en diferentes situaciones, son capaces de presentar impresionantes contradicciones entre su
imagen pública y privada.

Los de bajo monitoreo no pueden disfrazarse de esta manera, tienden a mostrar sus verdaderas
disposiciones y actitudes en toda situación.

Los altos en monitoreo serán más exitosos en puestos gerenciales en los cuales se requiere que
desempeñen múltiples papeles, incluso contradictorios, este individuo es capaz de poner
diferentes caras ante diferentes públicos.

 Narcisismo
Tendencia a ser arrogante, tener un sentido grandioso de la propia importancia, requerir
admiración excesiva, creer ser merecedor de todo, con frecuencia son egoístas y explotadores.

 Toma de riesgos
La gente difiere en cuanto a su voluntad de aprovechar las oportunidades. Los más propensos
toman decisiones más rápidas y necesitan menos información.

 Personalidad proactiva
Personas que identifican oportunidades, muestran iniciativa, emprenden acciones y perseveran
hasta que ocurre un cambio significativo.

 Personalidad Tipo A
Son más propensas a la rotación.

Involucramiento agresivo en un lucha crónica, incesante por lograr más y en menos tiempo y, si
es necesario, contra los esfuerzos de otras cosas u otras personas.

En algunas culturas tales características tienden a ser altamente apreciadas y positivamente

asociadas con la ambición y la adquisición exitosa de bienes materiales.
 Los tipo A operan bajo niveles de tensión que van de moderados a altos. Son trabajadores rápidos,
enfatizan la cantidad, por sobre la calidad. Trabajan largas jornadas, toman decisiones ni brillantes
ni mediocres, ya que las toman demasiado rápido, rara vez son creativos.

Personas del Tipo A Persona del Tipo B:

1- Están siempre moviéndose, caminando y 1- Nunca sufren de sentido de urgencia del

comiendo rápidamente. tiempo con la impaciencia que la acompaña.
2- Se siente impacientes con la velocidad a la 2- No sienten la necesidad de mostrar o
cual muchos eventos toman lugar. discutir ya sea sus logros o éxitos a menos que
3- Tratan de pensar dos o más cosas a la vez. tal exposición sea demandada por la
situación.
4- no están de acuerdo con el tiempo libre.
3- Juegan por diversión, más que por exhibir
5- Están obsesionados con los números, su superioridad a cualquier costo.
miden su éxito en términos de cuanto
adquieren una cosa. 4- Pueden relajarse sin culpa.

Personalidad y cultura nacional

No existen tipos de personalidad común, para una nación dada.

La prevalencia de las personalidades A, serán influenciadas de alguna manera por la

cultura en la cual la persona crece. Existen tipos A en todo país, pero habrá más en los países
capitalistas, donde el logro y el éxito material están altamente valorados.

Acoplamiento entre las personalidades y los trabajos

Esta teoría identifica seis tipos de personalidad y propone que el ajuste entre el tipo de
personalidad y el ambiente ocupacional determina la satisfacción y la rotación.

Tipología de Holland de la personalidad y ocupaciones congruentes.

Características de la Ocupaciones
Tipo
personalidad congruentes

Realista: prefiere las Mecánico, operador de una

Tímido, genuino,
actividades física que perforadora a presión,
persistente, estable,
requieren de habilidad trabajador de una línea de
practico.
fortaleza y coordinación. ensamblaje, granjero

Investigador: prefiere
actividades que involucren Analítico, original, curioso, Biológico, economista,
el pensar, el organizar y el independiente matemático, reportero.
entender.

Social: prefiere las

Trabajador social,
actividades que involucran Sociable, amistoso,
maestro, consejero,
ayudar y desarrollar a cooperativo, comprensivo.
psicólogo clínico.
otros.
Convencional: prefiere
Apegado, eficiente, Contador, gerente
actividades reguladas por
practico, sin imaginación, corporativo, cajero,
reglas, ordenadas y sin
inflexible. oficinista.
ambigüedades.

Emprendedor: prefiere
Abogado, agente de
actividades verbales
Seguro de sí mismo, bienes raíces,
donde existan
ambicioso, enérgico, especialistas de relaciones
oportunidades que
dominante públicas, gerente de
influyen en otros y logren
pequeños negocios.
poder

Artista: prefiere
Imaginativo,
actividades ambiguas y no Pintor, músico, escritor,
desordenada, idealista,
sistemáticas que permitan decorador de interiores.
emocional, impráctico.
la expresión creativa

La figura muestra que entre más cercanos estén 2 campos, más compatibles son. Las categorías
adyacentes son un tanto similares, mientras que los opuestos en forma diagonal son altamente
desiguales.

La teoría sostiene que la satisfacción es más alta y la rotación más baja cuando la personalidad
y la ocupación esta en acuerdo.

4. Aprendizaje
“Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento

que ocurre como resultado de la experiencia.”

Irónicamente, podemos decir que los cambios en el comportamiento indican que se ha llevado a
cabo un aprendizaje y que este es un cambio en el comportamiento.

El aprendizaje involucra cambio. Podría ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional.
La gente puede aprender comportamientos tanto desfavorables, como favorables.
El cambio debe ser relativamente permanente.
  El aprendizaje ocurre cuando existe un cambio en las acciones. Un cambio en el proceso
de pensamiento de la persona o actitudes, si no se acompaña con algún cambio de
comportamiento, no sería aprendizaje, se necesita alguna forma de experiencia para
aprender (observación, práctica, lectura).

TEORÍAS SOBRE EL APRENDIZAJE

1) Condicionamiento Clásico:
Un tipo de condicionamiento en el cual un individuo responde a ciertos estímulos que
ordinariamente no producirían tal respuesta.

Aprender una respuesta condicionada involucra constituir una asociación entre un

estimulo condicionado y un estimulo incondicionado. El condicionamiento clásico es pasivo. Algo
pasa y reaccionamos de una manera específica. Es provocado como respuesta a un evento
identificable dado. Como tal puede explicar los comportamientos reflejos simples.

2) Condicionamiento Operante:
Sostiene que el comportamiento es una función de sus consecuencias.

Un tipo de condicionamiento en el cual un comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la

prevención del castigo. La gente aprende a comportarse para conseguir algo que quiere o para
evitar algo que no desea.

El comportamiento operante es voluntario o aprendido en contraste con el reflejo o no aprendido.

Skinner dijo: la gente se comprometería más en comportamientos deseables si se les reforzara

positivamente al hacerlo, el comportamiento que no es recompensado, o que es castigado, es
menos probable que se repita.
Conductismo: teoría que argumenta que el comportamiento sigue estímulos de manera
relativamente no pensada.
En su forma radical rechaza que las causas del comportamiento sean conceptos tales como los
sentimientos, pensamientos y otros estados de la mente.

3) Aprendizaje Social:
Las personas aprenden a través de la observación y de la experiencia directa.

Los individuos aprenden al observar lo que pasa con otra gente (modelos) y al escuchar acerca
de algo. Es una extensión del condicionamiento operante, asume que es función de las
consecuencias y admite el aprendizaje por observación y la importancia de la percepción en el
proceso de aprender.

La influencia de los modelos es central para el punto de vista del aprendizaje social.
Cuatro procesos se han encontrado al determinar la influencia que un modelo tendrá sobre un
individuo.
1- Procesos de atención: Las personas aprenden de un modelo solamente cuando reconocen y
ponen atención a sus características críticas. Atractivos, importantes o similares a nosotros.
2- Procesos de retención. La influencia de modelo dependerá de lo bien que el individuo recuerde
la acción del modelo, después de que este ya no esté disponible.
3- Procesos de Reproducción motora:
Después de que una persona ha visto un nuevo comportamiento al observar el modelo, el
observar debe convertirse en el hacer. Este proceso demuestra que el individuo puede
desempeñar las actividades modeladas.
4- Procesos de Reforzamiento:
Los individuos estarán motivados a mostrar el comportamiento modelado si se proporcionan
incentivos positivos o recompensas, de esta manera se obtiene más atención.

4) Moldeamiento: una herramienta gerencial

Los gerentes estarán interesados en cómo pueden enseñar a sus empleados a comportarse en
formas que beneficien más a la organización. Cuando tratamos de moldear a alguien, estamos
Moldeando la conducta o el comportamiento.

¿Como? reforzando sistemáticamente cada paso sucesivo llevando a un individuo más cerca de la
respuesta deseada.

Contingencias del Reforzamiento

Es la relación que existe entre un comportamiento y los hechos anteriores y posteriores que
ocurren en el entorno e influyen en ese comportamiento.
Una contingencia del reforzamiento está compuesta por un antecedente, un comportamiento y
una consecuencia.
Antecedente: es algo que ocurre antes de un comportamiento y lo estimula.
Consecuencia: es el resultado del comportamiento y puede ser positiva o negativa en términos
de la consecución de la meta o tarea.
Métodos de Moldeamiento del Comportamiento

1. Reforzamiento positivo: proporcionar algo agradable después de que se da cierta

respuesta.
Principios del reforzamiento Positivo

 Principio del reforzamiento contingente: el reforzador solo se debe administrar si se ha

observado la conducta deseada.
 Principio del reforzamiento inmediato: el reforzador será más efectivo si se administra
inmediatamente después de que la conducta deseada se ha presentado.
 Principio del tamaño del reforzamiento: cuanto mayor sea el refuerzo mayor será el
efecto.
 Principio de la privación del reforzamiento: cuanto más se prive a una persona del
reforzador, tanto más efecto tendrá para que en el futuro esa persona observe el
comportamiento deseado
2. Reforzamiento negativo: Evitar una consecuencia desagradable después de concluir algo.
3. El castigo: está causando una condición no placentera en un intento de eliminar un
comportamiento no deseable.
4. Extinción: Eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un comportamiento
Tanto el reforzamiento positivo o negativo dan como resultado un aprendizaje.

El castigo como la extinción, debilitan el comportamiento y tienden a disminuir la subsecuente

frecuencia.

Nuestro interés, por tanto, es un reforzamiento más que un castigo o extinción.

Conclusión sobre el impacto del reforzamiento en el comportamiento en las organizaciones:

1. Algún tipo de reforzamiento es necesario para producir un cambio en el

comportamiento.
2. Algunos tipos de recompensas son más eficaces que otras en las organizaciones.
3. La velocidad con la cual el aprendizaje tienen lugar y la permanencia de sus efectos será
determinado por la oportunidad del reforzamiento.
PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO:

 Reforzamiento continuo: un comportamiento deseado es reforzado cada vez que se

muestre.
Los programas de reforzamiento continuo pueden llevar a la satisfacción total temprana y el
comportamiento tiende a debilitarse rápidamente cuando los reforzadores se restringen.

 Reforzamiento Intermitente: un comportamiento deseado es reforzado con la suficiente

frecuencia para hacer que valga la pena que se repita pero no siempre que se exhiba.
Dentro de este encontramos:
 Programa de intervalo fijo: Las recompensas son espaciadas a intervalos uniformes.
 Programa de intervalo variable: las recompensas se distribuyen en el tiempo así que
los reforzamientos no son predecibles.
 Programa de razón fija: las recompensas se inician después de un número fijo o
constante de respuestas.
 Programa de razón variable: la recompensa varía con relación al comportamiento del
individuo.
Los programas variables tienden a llevar a un rendimiento mayor, generan altas tasas de
respuestas y un comportamiento más estable y consistente- el empleado tiende a estar más
alerta, ya que existe un factor sorpresa.

Modelo CO

 Identificar los comportamientos críticos

 Desarrollar una base de datos básicos
 Identificar consecuencias en el comportamiento
 Desarrollar e implementar una estrategia de intervención
 Evaluar la mejora del desempeño
DISCIPLINA

Concepción Formalista: obediencia, diligencia, energía, actitud correcta, respeto a los superiores
y a las normas dadas para garantizar los propósitos de la empresa.

Nueva Concepción: Subordinación del interés particular al interés social, no por temor o
imposición de las reglas formales, si no por moral, convicción y responsabilidad acerca de la
necesidad de supeditar las acciones individuales a las normas colectivas. Cumplimiento
responsable de los deberes con o sin supervisión y con o sin reconocimiento.

Efectos del castigo a largo plazo

Habilidades para Disciplinar Eficazmente

1. Hacer una advertencia

2. Responder inmediatamente
3. Enunciar específicamente el problema
4. Permitir que el empleado explique su punto de vista
5. Mantener la discusión impersonal
6. Ser consistente
7. Tomar una acción progresiva
8. Obtener un acuerdo sobre el cambio
LAS PERSONAS

Variables que influyen en el comportamiento de la persona en la organización.

Factores Internos Factores Externos

Personalidad Ambiente Organizacional

 Aprendizaje Reglas y Reglamento

Motivación Cultura

Percepción Políticas

Valores Métodos y Procesos

Recompensas y Castigos

Cognición Humana

 Es la manera como una persona se percibe e interpreta a si misma o al medio externo. Es

el filtro personal a través del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo que lo
rodea.
 Dos teorías sobresalen en la comprensión del comportamiento de las personas:
1) *Teoría de Campo, de Lewin
Según esta teoría el comportamiento humano depende de dos factores fundamentales:

El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los eventos coexistentes en

determinada situación. Frente a una situación total involucran hechos y eventos que
conforman su ambiente.

Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico de fuerzas en donde cada
hecho o evento se interrelaciona de modo dinámico con los demás para influir o dejarse
influenciar por ellos. Este campo dinámico produce el denominado campo psicológico de
cada persona: patrón organizado de las percepciones de un individuo, que adapta su manera
de ver y percibir las cosas al ambiente que lo rodea.

Según esta teoría el comportamiento humano puede representarse mediante la ecuación:

C= f (P, M)

Donde el comportamiento C es función de la interacción de la persona P y su medio ambiente

M.

En esta ecuación P esta determinada por las características genéticas y por las adquiridas
mediante el aprendizaje a través del contacto con el ambiente.

La teoría de campo explica por qué cada individuo puede percibir e interpretar de manera
diferente un mismo objeto, situación o persona.

2) *Teoría de la disonancia Cognitiva de Festinger.

Se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza por establecer un estado de
consonancia o coherencia con él mismo.

Si los conocimientos que una persona tiene de sí misma y de su ambiente no son coherentes
entre sí , se presenta un estado de disonancia cognitiva, el cual es una de las principales
causas de incoherencia en el comportamiento.

Los elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras:

 Relación disonante: el individuo sabe que fumar es nocivo, pero continua fumando
(dos conocimientos en relación disonante)
 Relación consonante: el individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar (dos
conocimientos en relación consonante)
  Relación irrelevante: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear
(elementos en relación irrelevante)
Cuando se presenta una relación disonante, la persona se siente mal y procura escapar del
conflicto íntimo adoptando alguna de estas tres posiciones:

 Puede reducirla cambiando sus conocimientos personales para sintonizarlos o

adecuarlos a la realidad externa. (importancia, influencia y premios).
Puede reducirla intentando cambiar la realidad externa, adaptándola a sus
conocimientos. La persona mantiene sus convicciones e intenta cambiar el mundo
que lo rodea para adecuarlos a ella.

 Si no puede cambiar sus conocimientos personales ni la realidad externa, la persona

convive con el conflicto íntimo de la relación disonante o incoherente.
La disonancia cognitiva es el producto de situaciones que implican algún proceso de decisión
del individuo y el conflicto resultante de conocimientos que no concuerdan entre sí.

De estas dos teorías se concluye que el comportamiento de las personas se basa mas en sus
percepciones personales y subjetivas que en los hechos objetivos y concretos de la realidad. En
consecuencia, las personas se comportan, no de acuerdo con la realidad propiamente dicha,
sino con la manera de percibir y sentir conforme a sus conocimientos personales.

A partir de las teorías de Festinger y Lewin surgen tres enfoques para estudiar el comportamiento
de las personas:

El hombre como ser que realiza transacciones, puesto que no solo recibe insumos del ambiente y
actúa ante ellos, sino también adopta una actitud proactiva, anticipándose a los cambios que
ocurren en el ambiente y, muchas veces, provocándolos.

El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo, ya que es capaz de establecer objetivos o

aspiraciones y realizar grandes esfuerzos para alcanzarlos.

El hombre como modelo de sistema abierto, dirigido hacia objetivos interdependientes con el
medio físico y social, e involucrado activamente en transacciones con el ambiente, en la medida
que busca sus objetivos.

MOTIVACIÓN

De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera
o por lo menos que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso a
actuar puede provocarlo un estímulo externo o puede ser generado internamente por los
procesos mentales del individuo.

En síntesis, motivación son las fuerzas que actúan sobre una persona y que inician o dirigen su
conducta.

Las personas son diferentes: las necesidades varían de individuo a individuo y producen diversos
patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los
objetivos también son diferentes. Aunque varíen los patrones de comportamiento, en esencia el
proceso que los origina es el mismo para todas las personas. En este sentido existen tres premisas
que explican el comportamiento humano.
El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia
como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se
origina en estímulos internos o externos.

El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El

comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre esta dirigido u orientado hacia algún objetivo.

El comportamiento esta orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un

deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del
comportamiento.

Aunque el modelo básico de motivación sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá
variar indefinidamente, pues depende de la manera como se percibe el estímulo (varia según la
persona, y en la misma persona, con el tiempo), de las necesidades (que también varían con la
persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivación de las personas depende
fundamentalmente de estas tres variables.

CICLO MOTIVACIONAL

 Comienza cuando surge una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo
y produce tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio, llevando a la persona a
desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y así volver al equilibrio
inicial.
 En algunos casos la tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra un
barrera u obstáculo que impide su liberación, al no hallar salida normal busca una vía
indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión
emocional, apatía, indiferencia, etc) o bien mediante lo fisiológico ( tensión nerviosa,
insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas , etc)
 En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco existe frustración
porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra
necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad no satisfecha.
TEORÍAS DE LAS NECESIDADES

Hemos presentado cuatro teorías que se enfocan en las necesidades: la

jerarquía de Maslow, la de motivación-higiene, la ERC y la de necesidades de McClelland.

Probablemente la más

fuerte de éstas sea la última, en especial respecto de la relación entre el logro y la productividad.
Si las otras tres tienen

algún valor, éste se relaciona con la explicación y la predicción de la satisfacción en el puesto.

Jerarquía de las necesidades, según Maslow

Las denominadas teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos del
comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivación para actuar y
comportarse se deriva de las fuerzas que existen en su interior.
Las necesidades de autorrealización solo pueden satisfacerse mediante recompensas intrínsecas
que las personas se dan a sí mismo (sentimiento de realización) y que no son observables y
controlables por los demás. Las demás necesidades no motivan el comportamiento cuando se
han satisfecho, las de autorrealización pueden ser insaciables, puesto que cuanto mas
recompensa tenga la persona, mas importantes se vuelven y deseará satisfacer dichas
necesidades cada vez mas.

TEORÍA ERC DE ALDERFER

Para Alderfer existen tres grupos de necesidades primarias (Teoria ERC)

El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la existencia

material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiológicas y de seguridad. El
segundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener
relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interacción
con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de
Maslow y el componente externo de clasificación de la estima. Por último, Alderfer incluye las
necesidades de crecimiento; un deseo intrínseco de desarrollo personal. Estas necesidades
incluyen el componente intrínseco de la categoría de estima de Maslow y las características
incluidas en la autorrealización.

En contraste con la teoría de la jerarquía de las necesidades, la teoría ERC muestra que:

1) puede estar en operación más de una necesidad al mismo tiempo,

2) si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo
de satisfacer una necesidad de nivel inferior.
La teoría ERC también contiene una dimensión de frustración-regresión
La teoría ERC dice que cuando un nivel de necesidad de orden superior se ve frustrado, se
incrementa el deseo del individuo de satisfacer la necesidad de un nivel inferior. Por ejemplo, la
incapacidad de satisfacer una necesidad de interacción social puede incrementar el deseo de
tener más dinero o mejores condiciones de trabajo. Así que la frustración puede llevar a la
regresión a una necesidad inferior.

En resumen, la teoría ERC argumenta, al igual que Maslow, que las necesidades satisfechas de
orden inferior conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden superior; pero las
necesidades múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores, y la frustración al
intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una
necesidad de nivel inferior.

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES, DE HERZBERG

En tanto Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas

(enfoque orienta hacia el interior) Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo
del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).

Según Herzberg la motivación depende de dos factores:

 Factores Higiénicos
Condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; comprenden las condiciones físicas y
ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de
supervisión recibida, el clima de las relaciones, reglamentos internos, etc.

Según esta teoría estos factores tienen poca influencia en el comportamiento de los trabajadores.
Muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas
potenciales en su equilibrio.

Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su influencia
en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando
son precarios producen insatisfacción. Estos factores constituyen el contexto del cargo.

 Factores Motivacionales
Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados. Producen un
efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia. El
término motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento
profesional. Incluyen: Delegación de la autoridad, libertad de decidir cómo realizar el trabajo,
ascensos, utilización plena de las habilidades personales, formulación de objetivos , ampliación y
enriquecimiento del cargo.

En síntesis:

*La satisfacción en el cargo es función del contenido y las actividades desafiantes y estimulantes
del mismo.

* La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, del contexto general del
cargo.

*Herzberg llego a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional

están desligados, y son diferentes de los factores responsables de la insatisfacción profesional.
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM

La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma
depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté seguido por un resultado determinado
y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. En términos más prácticos, la teoría de las
expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree
que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará
lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso;
y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado.

Influencia: la teoría se enfoca en tres relaciones:

1. Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una

cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.
2. Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que
desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado.
3. Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo
atractivas que son esas posibles recompensas para la persona.
Expectativa:

La creencia de que un nivel de esfuerzo específico será seguido por un nivel

de desempeño determinado, se denomina expectativa. Ésta varía desde la
creencia de que no existe relación alguna entre el esfuerzo y el desempeño,
hasta la certeza de que un determinado nivel de esfuerzo dará como
resultado un correspondiente nivel de desempeño. La expectativa tiene un
valor que oscila desde 0, que señala la inexistencia de posibilidad que ocurra
un resultado de primer nivel después del comportamiento, hasta +1, que
indica la certeza de que un resultado de primer nivel seguirá a un
comportamiento. Por ejemplo, si usted cree que no existe posibilidad de
obtener una buena calificación en el próximo examen si estudia este capítulo,
su valor de expectativa sería 0. Si tiene esta expectativa no debería estudiar
este capítulo. Los buenos profesores harán cosas para ayudar a sus
estudiantes a creer que un sólido esfuerzo los llevará a obtener mejores
calificaciones.

Valencia:
La preferencia de una persona por un resultado específico de segundo nivel,
se llama valencia. Los resultados que arrojan valencias positivas incluyen el
respeto de amigos y compañeros de trabajo, la realización de un trabajo
significativo, seguridad en el empleo y ganar suficiente dinero para
mantenerse uno mismo y a una familia. Los resultados que arrojan valencias
negativas son los que se quiere evitar, como el despido, no ser considerado
para un ascenso o la suspensión por acoso sexual. Un resultado es positivo
cuando se desea, y negativo cuando se rechaza o se quiere evitar. Un
resultado tiene valencia 0 cuando resulta indiferente.
Si las organizaciones realmente recompensaran a los individuos por su desempeño en lugar de
hacerlo con criterios como la antigüedad, el esfuerzo, el nivel de habilidades y la dificultad del
puesto, entonces la validez de la teoría podría ser considerablemente mayor.

Esfuerzo 1 Desempeño 2 Recompensas 3 Metas

individual individual organizacionales personales

En resumen, la clave de la teoría de las expectativas es la comprensión de las metas de un

individuo y los vínculos existentes entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y la
recompensa y, por último, entre la recompensa y la satisfacción de las metas individuales. Como
modelo de contingencia, la teoría de las expectativas reconoce que no hay un principio universal
que explique las motivaciones de todas las personas. Además, el simple hecho de que
comprendamos las necesidades que una persona procura satisfacer no asegura que el individuo
mismo perciba que el alto desempeño conduce necesariamente a la satisfacción de esas
necesidades.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND

Plantea que el logro, el poder y la afiliación son tres necesidades importantes que ayudan a
explicar la motivación.

Necesidad de logro: impulso por sobresalir, por obtener un logro en relación con un conjunto de
estándares, de luchar por el triunfo.

Necesidad de poder: hacer que otros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho por
sí mismos.

Necesidad de afiliación: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. Luchan por alcanzar logros
personales, más que por las recompensas del éxito en sí. Tienen el deseo de hacer algo mejor o
más eficientemente de lo que se ha hecho con anterioridad. Este impulso es la necesidad de
realización (nr). La necesidad de poder (np) es el deseo de tener impacto, de ser influyente y de
controlar a otros. Los individuos que tienen una alta np disfrutan cuando están a cargo, luchan
por influir en otros, prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al
estatus y tienden a preocuparse más por el prestigio y la influencia sobre los demás que por un
desempeño eficaz.

La tercera necesidad que aisló McClelland es la afiliación (naf). Esta necesidad ha recibido menos
atención de los investigadores. La afiliación se puede comparar con las metas de Dale Carnegie,
el deseo de ser agradable y aceptado por otras personas. Los individuos con una alta necesidad
de afiliación luchan por la amistad, prefieren situaciones de cooperación mejor que las
competitivas, y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensión mutua.

Los mejores administradores tienen grandes necesidades de poder y bajas necesidades de

afiliación

LAS TEORÍAS X Y Y

McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno básicamente
negativo, llamado teoría X, y otro básicamente positivo, llamado teoría Y.

TEORIA X TEORIA Y

1. A los empleados inherentemente les 1. Los empleados pueden considerar el

disgusta el trabajo y, siempre que sea
posible, procurarán evitarlo.
2. Puesto que a los empleados les disgusta
el trabajo, deben ser coaccionados,
controlados o amenazados con sanciones
para que alcancen metas.
3. En general, las personas prefieren ser
dirigidas que dirigir
4. Los empleados evitarán asumir
responsabilidades y buscarán una
dirección formal, siempre que sea
posible.
5. las personas promedio tienen pocas
ambiciones
6. La mayoría de los trabajadores colocan la
seguridad por encima de todos los demás
factores asociados con el trabajo y
muestran poca ambición.
trabajo tan natural como el descanso o el
juego.
2. La gente ejercerá autodirección y
autocontrol si está comprometida con los
objetivos.
3. Las recompensas por el trabajo están
relacionadas con los compromisos
asumidos
4. La persona promedio puede aprender a
aceptar e incluso buscar asumir
responsabilidades.
5. La capacidad de tomar decisiones
innovadoras está ampliamente dispersa
en toda la población y no necesariamente
es patrimonio exclusivo de los que
ocupan puestos administrativos.
6. El potencial intelectual del ser humano
promedio esa aun lejos de ser utilizado en
su totalidad.

La teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. La teoría Y
supone que las necesidades de orden superior dominan a los individuos. McGregor mismo creía
que los supuestos de la teoría Y eran más válidos que los de la teoría X. Por tanto, propuso ideas
tales como una toma de decisiones participativa, puestos que implicaban responsabilidades y
desafíos, y buenas relaciones de grupo, como los enfoques que maximizarían la motivación de
un empleado en el puesto.

TEORÍA DE LA EXPECTATIVA

Lawler III halló evidencias de que el dinero puede motivar no sólo el desempeño sino también
el compañerismo y la dedicación, verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero
se debe al empleo incorrecto que han hecho de él la mayor parte de las organizaciones.
La incoherencia que presenta la relación dinero-desempeño tiene varias razones:
  El largo periodo entre el desempeño y el incentivo salarial correspondiente. La modestia
del incentivo y la demora para recibirlo dan la impresión de que las ganancias son
independientes del desempeño.
 Las evaluaciones de desempeño no producen distinciones salariales a las personas que
logran mejor desempeño.
 La política salarial de la empresa esta ligada a las políticas gubernamentales o
convenciones laborales que regulan los salarios. Los salarios se tornan planos y no
distinguen el buen desempeño.
Las conclusiones de Lawler III son:
a.- Las personas desean ganar dinero, no sólo porque les permite satisfacer sus necesidades
fisiológicas y de seguridad, sino también porque genera las condiciones para satisfacer las
necesidades sociales de estima y de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin.
b.- Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener
más dinero

La teoría de Lawler III puede expresarse mediante la ecuación:

Si las personas creen que existe relación entre las diferencias de remuneración y el desempeño,
el dinero podrá ser un motivador excelente.

TEORÍA DE LA EVALUACIÓN COGNITIVA

Establece que dar recompensas extrínsecas por un comportamiento que ya se premió en forma
intrínseca, tiende a abatir el nivel general de motivación.

“Hacer algo porque le gusta, no porque le pagan”

Las recompensan extrínsecas que son verbales (elogios de un supervisor) incrementan la

motivación intrínseca, las tangibles (dinero) las socavan.

Cuando las personas reciben premios o incentivos económicos se centran mas en el que en la
tarea, las recompensan verbales parece mantener a la gente centrada en la tarea y la animan a
hacerla de la mejor manera.

TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Pocas personas niegan que las metas claras y difíciles conducen a mayores niveles de
productividad de los empleados. Esta evidencia nos lleva a la conclusión de que la teoría de la
fijación de metas proporciona una de las explicaciones más poderosas de esta variable
dependiente. Sin embargo, esta teoría no se enfoca en el ausentismo, la rotación ni en la
satisfacción. Afirma que las metas específicas, difíciles (cuando son aceptadas) y con
retroalimentación, conducen a un rendimiento o desempeño elevado.
Las evidencias son mixtas en cuanto si las metas son participativas o asignadas. La ventaja en la
participativa es la mayor aceptación de la meta.

Además de la retroalimentación hay tres factores que influyen en la relación metas-desempeño.

• Compromiso con la meta

• Características de la tarea
• Cultura nacional (se acepta mas en paises con baja distancia al poder, propensas al
riesgo).
La manera sistemática de utilizar el establecimiento de metas es por medio de un programa de
administración por objetivos: establecer metas participativas que sean tangibles, verificables y
mensurables, para un período de tiempo explícito, con retroalimentación sobre el avance para
lograrlas.

TEORÍA DE LA EFICACIA PERSONAL

También conocida como: Teoría cognitiva social o Teoría del aprendizaje social.

Se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es capaz de llevar a cabo una tarea. A
mayor eficacia personal, mas confianza se tiene en la propia capacidad para tener éxito en la
tarea. Personas con baja eficacia personal en situaciones difíciles disminuyen su esfuerzo o se
rinden. Los gerentes ayudan a aumentar la eficacia personal de sus empleados al conjugar esta
teoría con la de establecimiento de metas.

Cuando se establecen metas mas difíciles (le trasmite confianza) a un empleado provoca que
este tenga un mayor nivel de eficacia personal y que establezca metas mas altas para su
desempeño.

Bandura afirma que hay tres maneras de aumentar la eficacia personal:

Dominio de aprobación: experiencia relevante en la tarea a realizar.

Modelado Indirecto: tener mas confianza debido a que se observa a alguien hacer la tarea. Es
mas eficaz cuando la persona observada es similar a Ud.

Persuasión Verbal: lograr mas confianza debido a que alguien lo convence de que tiene
aptitudes para triunfar.

TEORÍA DEL REFORZAMIENTO

Esta teoría tiene un historial impresionante en predecir factores como la calidad y la cantidad
de trabajo, la persistencia del esfuerzo, el ausentismo, los retrasos y los porcentajes de
accidentes.

No proporciona mucha explicación sobre la satisfacción del empleado o la decisión de renunciar.

Es la contraparte de la T. de establecimiento de metas, ignora los sentimientos, actitudes,

expectativas y los demás eventos cognitivos internos. Plantea que el comportamiento esta en
función de sus consecuencias y es controlado por los reforzadores, solo se concentra en lo que
pasa a la persona cuando ejecuta cierta acción y las consecuencias que le siguen.

TEORÍA DE LA EQUIDAD
La teoría de la equidad trata las cuatro variables dependientes. Sin embargo, es más fuerte al
predecir el comportamiento de ausencia y rotación y es débil al predecir las diferencias en la
productividad de los empleados.

Plantea que los individuos comparan sus aportaciones y resultados en el trabajo con las de otros,
y luego responden para eliminar cualquier desigualdad.

Si percibimos que nuestra compensación es inferior, el estrés produce enojo, cuando es superior
genera culpa.

Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compañeros de trabajo, colegas de otras
organizaciones, o trabajos anteriores.

Variables moderadoras en la comparación: género, antigüedad, jerarquía, educación y

profesionalismo.

Cuando se percibe desigualdad los empleados harán una de las seis elecciones siguientes:

1. Cambiar sus aportes (no esforzarse demasiado)

2. Cambiar sus resultados (en pago por pieza, aumento de cantidad y baja de calidad).
3. Distorsionar las percepciones de si mismo (trabajo mas duro que nadie).
4. Distorsionar las percepciones de los demás ( su trabajo no es tan bueno como pensaba).
5. Elegir una referencia distinta.
6. Renunciar al empleo.

COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

El hombre es proactivo. El comportamiento se orienta hacia la satisfacción de sus necesidades

y el logro de sus objetivos y aspiraciones.

El hombre es social. Participar en las organizaciones es muy importante en la vida de las

personas.

El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por gran
variedad de necesidades.

El hombre percibe y evalúa. Selecciona datos del ambiente, los evalúa en función de su
experiencia de acuerdo con sus necesidades y valores.

El hombre piensa y elige.

El hombre posee capacidad limitada de respuesta. La capacidad de respuesta esta dada en

función de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquiridas). Tanto la capacidad intelectual
como la física están sujetas a limitaciones.

Tabla de comparación de las Teorias de Motivación

Categorías de Maslow Categorías de Necesidades de Factor de Herzberg

(Jerarquías) Alderfer McClelland (Jerarquía implícita)
 Necesidades de
1.Necesidades fisiológicas Condiciones de trabajo
existencia

2. Necesidades de seguridad
(materiales) Salarios y beneficios
Poder
Necesidades de Supervisión
seguridad (impersonales)

3. Necesidades de afiliación, Necesidades de

Afiliación Compañeros de trabajo
amor y necesidades sociales. relación

4. Necesidades de
autorrealización
Reconocimiento
(retroalimentación por Necesidades de
Logro Responsabilidad de
los demás) crecimiento
proceso
Autoestimación (Actividades
que se confirman a si mismas)

5. Autorrealización Interés del trabajo