13.00.

-LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL

MANTENIMIENTO

13.10 INTRODUCCIÓN.

Si bien no existe un modelo único de organización que sirva a todas las empresas,
obliga a cada una a desarrollar su propia organización, la cual debe permitir el
cumplimiento de los objetivos fijados por la alta gerencia.

En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en una

persona pero, en empresas medianas y grandes es indispensable contar con un
organigrama en el que todas las gerencias se encuentran a un mismo nivel de
autoridad y jerarquía. En consecuencia, en caso de desacuerdo entre dos o más
gerentes, éstos pueden dirigirse a su superior inmediato para resolver la disputa y
tomar la decisión más conveniente.

Si bien, en empresas pequeñas el organigrama puede ser muy sencillo, deberá

respetarse siempre el que mantenimiento esté en pie de igualdad con producción y
con calidad, por cuanto esa estructura es la que permitirá un desarrollo más
eficiente de los procesos con un mínimo de costos y rechazos. Esto es
consecuencia de que mantenimiento no es más la función que repara el equipo
roto lo más rápido posible. Ahora, trata de mantener los equipos en operación y
que éstos produzcan con la calidad especificada.

Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de

las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los
equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los
servicios al establecimiento.

Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la energía

eléctrica, calórica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en
la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeración, vacío, etc. en las
cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, también de la
colecta, tratamiento y disposición de los residuos sólidos, líquidos y gaseosos que
se generan en ella.

Incluso, en algunas plantas, mantenimiento también es responsable de las tareas

de limpieza, higiene y sanitización del establecimiento. En consecuencia, la
organización del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo
su responsabilidad buscando su desempeño eficiente, eficaz y al menor costo.
 Paralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de la
función de mantenimiento, coexisten elementos de gestión (Supervisión y Control)
y operativos (atención de los servicios, ejecución de las intervenciones, etc.).

La cantidad de infraestructura, los equipos e instalaciones de las empresas, hacen

que el Mantenimiento sea una organización definida con reglas y métodos de
aplicación propios, que requiere el conocimientos de "Gerencia", tacto y
experiencia en la Administración. Por ello, las Oficinas de Mantenimiento debe ser
la encargada de asegurar el funcionamiento eficiente y continuado de los
ambientes, las instalaciones, los equipos, mediante la predicción y la prevención, la
conservación y el mejoramiento de los mismo, a fin de lograr una mayor vida útil,
seguridad de operación y economía en costos.

Como toda área de la empresa, el mantenimiento debe de tener una organización

formal, con la adecuada descripción de funciones y la consiguiente asignación y
control de las responsabilidades de cada puesto. Asimismo debe ocupar un lugar
de primer orden en la estructura organizativa y de mando de la empresa u
organización. Debe de existir entre el personal una actitud de esfuerzo y orgullo en
la consecución de los objetivos organizacionales.

Principios básicos para la organización del mantenimiento

 Una clara y razonable división de autoridad y responsabilidad.

 Una línea vertical de autoridad y responsabilidad lo más corta posible.
 UN número óptimo de personas que se subordinan y reportan a un mando.
 Una establecida bien organización del personal involucrado en la actividad.
 Una gran fundamentación en cultura de mantenimiento.
 Una conciencia maestra en mantener en buenas condiciones los equipos,
herramientas y maquinaria, lo cual permitirá mayor responsabilidad del
trabajador y prevención de accidentes.

Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe:

 Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada

en el Área de Mantenimiento;
 Establecerlas relaciones verticales y horizontales entre todas las personas;
 Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por
todos;
 Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las
personas.
13.20. TEMARIO INICIAL DE ORGANIZACIÓN

Ciclos de Mantenimiento. El ciclo de mantenimiento se compone de cuatro etapas

fundamentales:

 Organización.
 Planificación.
 Ejecución.
 Control.

Para analizar los objetivos del mantenimiento en cada etapa, hay que dar respuesta
adecuada a las siguientes preguntas:

1- ¿Qué hacer?
2- ¿Cómo hacerlo?
3- ¿Cuándo hacerlo?
4- ¿Con quién y con qué hacerlo?
5- ¿Cómo marcha lo que debo hacer?

O sea, es necesaria la definición de un sistema de Dirección del Mantenimiento, el

cual se relacione con las cuatro etapas antes mencionadas.

0.10.-La organización del Mantenimiento debe dar respuesta a las siguientes

preguntas:

¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?

Para ello se vale de dos fases:

Fase Organizativa: En esta fase de organización se determina la estructura

de trabajo, las funciones dentro de la estructura, las relaciones externas e
internas, los procedimientos para el flujo y registro de información y
documentación.

Fase preparatoria: Aquí se define la preparación de los recursos (materiales

y humanos), documentación instalaciones, etc.

En la organización se debe contar con:

 La forma de Mantenimiento a utilizar

 Las diferentes categorías de Planes referidas al mantenimiento y reparaciones
.
  Manual de funciones.

Este manual contendrá las funciones, que equivale a definir la responsabilidad de

cada cual que ocupe un cargo en la estructura de mantenimiento aprobada. Entre
los documentos que debe contener este manual están:

 Estructura aprobada para el mantenimiento de la Empresa

 Plantilla de cargos de mantenimiento.
 Funciones de cada uno de los cargos

0.20.- La Planificación, por su parte debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cuándo hacerlo?
¿Con qué y con quién hacerlo?

Esta fase determina las acciones o tareas de Mantenimiento (Preventivo,

Predictivo, etc.) a realizar en los equipos o instalaciones, los recursos
necesarios (materiales y humanos), así como establecer el balance de las
cargas de trabajo con las capacidades de medios y hombres para llevarlas a
cabo.

Como parte del sistema de Mantenimiento de la entidad, deberá establecer y

mantener actualizado un procedimiento que regule la planificación y
programación de dicha actividad, que contempla la definición de los objetivos y
metas a cumplir y la elaboración del Plan Anual y de los planes operativos de
los equipos fundamentales y auxiliares, así como los trabajos que se ejecutan
por Gerencia de Proyecto para lo cual deben estar definidos:

Planes
 Anual de Mantenimiento Preventivo Planificado por Especialidades en
ciclos de acuerdo a horas de corrida, (horas reales de trabajo de los
equipos).
 Anual de inspección técnica
 Anual de Fabricación y Recuperación de Piezas de Repuesto
 Anual de reparaciones,( por parada de planta o escalonadas ).
 Anual de inversiones con medios propios
 Anual de Verificación Estatal y no Estatal de medios de medición e
strumentos.
 Anual de Mantenimiento Constructivo
 De Presupuestos de Gastos.
 De reparaciones Generales o Capitalizables
 Anual de Mejoras de Mantenimiento
 De lubricación
  Mensual Operativo de Mantenimiento

En la etapa de planificación todos los planes antes mencionados deben contar con
los procedimientos para su confección, ejecución y control.

Las normas y los procedimientos de mantenimiento para los equipos, maquinarias,

instalaciones, etc., (generales y específicas), deben ser actualizados y aprobados
por los niveles correspondientes

0.30.- La Ejecución, que tiene lugar una vez que se ha completado la elaboración
lógica del plan, por lo general se realiza sin programación o con una programación
deficiente, presentándose dificultades tales como:

 Interferencias y desorganizaciones que disminuyen la productividad del trabajo

 Encarecimiento del trabajo al utilizar más recursos que los necesarios.
Producto de estos factores los atrasos en la ejecución del Mantenimiento se
producen por estar mal distribuidos los trabajos, por que no se han orientado
con la anticipación adecuada, por falta de ateriales, o que estando en el
almacén nadie se preocupó por realizarle el inventario para conocer su
existencia.

De aquí que los principios básicos de la ejecución sean los siguientes:

 Precisar con claridad cada uno de los trabajos a realizar.

 Establecer las fechas de comienzo y culminación de cada trabajo.
 Confeccionar un balance de las cargas y capacidades dinámico.
 Que exista retroalimentación constante con la dirección técnica o de ingeniería.
 Necesidad de que exista una programación flexible a la cual se puedan
 incorporar los cambios que se produzcan con la operatividad del trabajo.

Para la ejecución del Plan de Mantenimiento de la entidad se establece con carácter

obligatorio que:

 Al realizar los mantenimientos y reparaciones en cada área, el personal

autorizado debe poseer los procedimientos y conocimientos necesarios, que
contienen las instrucciones y normas , documentación técnica ( en forma
detallada ), para garantizar se ejecute en tiempo programado y con la
calidad esperada
 Se cumplan los procedimientos que permitan iniciar y terminar todos los
trabajos de Mantenimiento y Reparaciones de acuerdo con las
reglamentaciones de Seguridad Industrial y Medio Ambiente.
 Se establezcan en forma adecuada la verificación de la certificación de la
calidad de materiales, piezas de repuestos y otros recursos a emplear (
 período de garantía para su utilización, y fecha de vencimiento de aquellos
que lo tienen establecido), así como todo lo relacionado con la norma ISO
9004-2.
 Se aplique el Sistema de Control de la Calidad en las etapas de preparación,
ejecución y entrega de los equipos, concluido el mantenimiento. En el
proceso de entrega deben recibirse:
- Los documentos de los equipos a producción para su prueba
- Actas de pruebas de los equipos
- Acta de entrega por el contratista (si el trabajo es con terceros).

 Este sistema esté elaborado de forma tal que pueda ser aplicado a:
Los equipos sin parada de Planta
Los equipos con parada de Planta

En la ejecución se incluyen, además del plan de Mantenimiento, los Planes de

conservación de los equipos, instalaciones o sistemas y los que inciden en la
Economía Energética y de Protección del Medio Ambiente.

0.40.- CONTROL. La próxima y última etapa denominada CONTROL tiene lugar

cuando se trata de responder a las siguientes preguntas:

 ¿Cómo marcha lo que debo hacer?

 ¿Cuánto esfuerzo en tiempo, recursos humanos y materiales, costó, va a costar,
y pudo haber costado?

Evidentemente las respuestas a estas preguntas serán el resultado de evaluar un

número de indicadores capaces de reflejar la cantidad, costo, eficiencia, disponibilidad,
etc., en los trabajos ejecutados.

Con estos indicadores se deben confeccionar informes y documentos que deben

cumplir con el sistema de información del mantenimiento (SIM), el cual a su vez se
subdivide en el sistema de información a dirección (SID) y el sistema de información
operativa (SIO).
13.30.-ORGANIZACIÓN OFICINA DE MANTENIMIENTO.

Para un eficiente Mantenimiento, es menester estructurar un sistema de Mantenimiento,

con los siguientes componentes:

a) Definir políticas actualizadas de Mantenimiento en la empresa entendidas como

soluciones a corto, mediano y largo plazo.

 A corto plazo, habilitando programas para el nivel local, asistencia Técnica en

la solución de problemas de alta complejidad y asistencia en la planificación del
equipamiento del hospital.
 A mediano plazo, investigación de los problemas organización, logística,
estudio de ahorros y costos.
 A largo plazo, formación y capacitación de personal directivo, médico,
paramédico, y técnicos para la ejecución y control de los programas de
Mantenimiento, además de crear fuentes de financiamiento para garantizar la
continuidad del sistema

b) Normalizar procedimientos administrativos y técnicos de la infraestructura,

equipamiento e instalaciones, elaborando Manuales de Operación y Mantenimiento,
supervisar su ejecución y evaluar en forma periódica su eficiencia. Y además dirige y
controla tareas de rehabilitación, realizar capacitación permanente, mantiene cuadros
estadísticos de consumo, participa en la selección de equipos nuevos y mantiene
actualizado el registro ( Inventorial de los equipos, instalaciones, infraestructura, y
personal de mantenimiento
c) Modificaciones del sistema tradicional de realización de los trabajos y servicios de
mantenimiento.
d) Administración del Mantenimiento orientada a una "Acción Gerencial Ejecutiva".
e) Ubicar la Gestión Administrativa de Mantenimiento con una dependencia directa de la
Dirección de la empresa.
f) Reducir la dependencia Administrativa y la Gestión de Mantenimiento en las áreas de
su actividad, para permitirle mayor eficiencia y eficacia.
g) Asignación y control de fondos necesarios para el mantenimiento a cargo de la
administración del hospital, cuyo presupuesto y gastos será fiscalizado por el
correspondiente.
h) Contratación de empresas para los servicios de mantenimiento, para el equipamiento
e instalaciones electromecánicas y electromédicos, si fueran necesarios.

Toda esta organización de Mantenimiento, debe estar soportada por una buena
Administración, con sentido Gerencial, que tenga por principio los siguientes pasos:

 Planificación: Plan anual de actividades y otros.

 Programación: tiempo para cada actividad y otros.
 Ejecución: De las tareas de Mantenimiento y otros.
  Supervisión: Que las actividades se realicen de acuerdo a las técnicas apropiadas,
y en el tiempo previsto y otros.
 Control: Evaluación de las actividades realizadas.

La Administración de la Oficina de Ingeniería de Mantenimiento y Servicios así concebida,

deberá contar con los Recursos Humanos, Recursos Físicos, y Recursos Financieros para
el cumplimiento de sus Fines.

.10.-ÁREAS FUNCIONALES DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.

Bajo el punto de vista del Mantenimiento Clase Mundial, la Gestión de Mantenimiento

establece las llamadas Áreas Funcionales (AF), no solo para poder evaluar el nivel del
trabajo, sino para facilitar su estudio y la introducción del proceso de mejora continua en
cada uno de sus aspectos, ya que desde una visión general es muy difícil enfrentarlo dada
su complejidad y amplitud. Dichas áreas son:

• Organización.
• Entrenamiento y capacitación.
• Control Económico.
• Ordenes de trabajo.
• Planificación, programación y control.
• Tercerización
• Ingeniería.
• Sistemas automatizados de gestión.
• Piezas de repuesto.
• Reportes e información.
A continuación se presentará de manera sucinta una descripción de cada una de las
AF que integran la función mantenimiento.

CONTROL ECONÓMICO.

Entre otros objetivos del Control Económico: evaluar el control de la actividad administrativa
del mantenimiento y sus resultados, prevenir el uso indebido de recursos y propender por
su correcta protección, examinar las operaciones contables y financieras y la aplicación de
las correspondientes disposiciones legales, esto permite el fortalecimiento de la disciplina
administrativa, económica y tecnológica en mantenimiento.

No es posible pasar por alto la elaboración del Plan de mantenimiento anual desde la
concepción del presupuesto hasta su aprobación definitiva y la participación real del área de
mantenimiento en esta importantísima etapa.
ÓRDENES DE TRABAJO. (OT)

Se trata de un documento que es formalmente aceptado a nivel mundial en la organización

del mantenimiento. Su importancia radica en el hecho de que es la fuente principal para
obtener gran cantidad de información sobre el desempeño del departamento de
mantenimiento.

PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL.

El Plan de Mantenimiento anual es un documento primario de excepcional importancia ya

que a partir del mismo, se asignan los recursos materiales y humanos que posibilitarán su
cumplimiento. Es imprescindible una adecuada programación de ese plan que responda a
las condiciones reales de la organización, con las respectivas coordinaciones de todas
laspartes involucradas. Por razones obvias es de medular importancia el estricto control de
su cumplimiento.

TERCERIZACIÓN.

Se recogerán aquí los aspectos que se han de analizar para poder valorar la contratación de
trabajos de Mantenimiento, que no se pueden ejecutar con medios propios. No se incluye la
contratación temporal de personal que se considera debe ser eliminada como práctica
habitual de mantenimiento. Se considera más rentable y operativo buscar a las empresas
especializadas que realicen estos trabajos.

INGENIERÍA.
Los aspectos técnicos en el área de mantenimiento, para poder desarrollar sus cometidos
principales, valora las edificaciones, instalaciones, equipos y maquinarias existentes,
analizándolo desde el punto de vista de las necesidades de mantenimiento, calidad,
mantenibilidad, fiabilidad, etc.
Se analizará la cantidad y calidad de la documentación técnica disponible: planos generales
y de detalle, normas e instrucciones de los fabricantes, listas de recambios de cada
máquina o instalación, etc.
Se trata de valorar la existencia o no del Expediente Histórico de cada equipo donde,
además de indicar las características del mismo, se disponga de las principales
modificaciones que se le han realizado, averías, principales incidencias, así como los costos
anuales de Mantenimiento.
Se ha de valorar también si existe por parte de la Dirección de Mantenimiento el criterio de
que a través del análisis sistematizado de las averías más frecuentes o crónicas puedan
obtenerse propuestas para su eliminación.
Tener en cuenta si la ejecución de los trabajos de mantenimiento se realizan de forma
totalmente rutinaria o bien partiendo de su análisis y dando instrucciones detalladas a los
operarios, indicando herramientas a utilizar, etc.
Se valorará si la duración promedio de los trabajos es más o menos correcta y lógicamente
la actividad del personal que realiza los mismos.
Se valorará el cumplimiento de los plazos comprometidos, así como su control y métodos
para definir los mismos. Se tendrá en cuenta si se registran los incumplimientos y las
medidas que se toman en estos casos
Una política de eficiente realización de los trabajos de mantenimiento debe reportar, entre
otros beneficios, una disminución progresiva de las averías así como una visible mejora de
las instalaciones y su valoración tiene un importante peso específico en la evaluación
general.
Se valorará si funciona un Comité de Calidad o en su defecto como se mide la misma,
cómo se registran las insatisfacciones de los clientes, cómo afecta a los trabajadores
directos la no calidad de su trabajo.
Se calificará la correcta relación entre el plazo, el costo y la calidad de las acciones que
realiza el área de mantenimiento para conseguir los resultados adecuados y el grado de
satisfacción que necesita el cliente.
El mantenimiento preventivo debe ayudar a mantener altos estándares de calidad y a
crear y consolidar un pensamiento preventivo tanto en el personal de mantenimiento como
en el de operación, por tanto es preciso conocer a que nivel está esta actividad y el lugar
que ocupa en realidad el manejo proactivo de los planes y su concepción práctica. Debe
incluirse en la calificación de este apartado todos los aspectos relacionados con el
mantenimiento preventivo y las inspecciones, instrucciones técnicas, programas, planes,
etc.

Las técnicas de diagnóstico por vibraciones, ruido, etc. constituyen hoy un complemento
avanzado en cuanto a la garantía de la confiabilidad operacional de los sistemas y equipos,
además le tributa un valor agregado nada despreciable a la seguridad operacional, se
evaluará el nivel de utilización de estas técnicas y el conocimiento que de ellas se tenga.

Se evaluará el conocimiento y la aplicación de la filosofía de los Sistemas de Gestión de

Seguridad Operacional, como parte integral de la cultura de seguridad de la empresa.

La evaluación se hace sobre la cantidad, calidad y localización rápida de lo disponible y

utilizado por los técnicos de mantenimiento, así como del esfuerzo que dicha área hace
para su mejora y puesta al día.
.20.-ADMINISTRACIÓN Y CONTROL.

Esta tarea comprende las siguientes fases:

 Disponer de los datos técnicos inherentes a cada uno de los equipos que componen el
activo fijo de la empresa y del historial de actualización de los mismos para predecir el
tiempo para su reparación;
 Generar el plan de revisiones periódicas de los equipos o de algunas de sus piezas o
componentes críticos y, para cada una de ellas, la orden de revisión correspondiente. El
plan debe incluir herramientas de posible uso, normas para realizar el trabajo y
autorización para su ejecución;
 Controlar la ejecución de plan y captar la información generada;
 Analizar técnicamente las revisiones, estudiando el comportamiento de los componentes
críticos de los equipos para determinar la probabilidad de las posibles roturas;
 Generar el plan de reparaciones coordinándolo con los departamentos involucrados, es
decir, las órdenes de reparación. Éstas indican información general similar a las órdenes
de revisión, así como qué personal las ejecutará y los materiales y repuestos a consumir.
 Controlar la ejecución del plan de reparaciones y captar la información correspondiente,
tanto técnica como de los costos de su ejecución;
 Analizar el comportamiento de los equipos;
 Disponer y procesar la información requerida para controlar la gestión de
mantenimiento. La información surge de los documentos anteriores (órdenes de revisión
y de reparación) y comprende tiempos de parada de los equipos, costo de las
reparaciones efectuadas, rendimiento de la mano de obra ocupada (propia o
contratada), trabajos realizados en talleres propios o contratados, etc.
 Este conjunto de tareas, en su mayoría de naturaleza administrativa, pueden realizarse
fácilmente mediante el empleo de sistemas computarizados. Al presente, se requiere
que el personal necesario para el desarrollo de estas actividades cuente con nivel de
formación administrativo-contable y con conocimientos de manejo computarizado de la
información.

0.30.- CREACIÓN ÁREA DE COORDINACIÓN TÉCNICA

Si se quiere asegurar la calidad, según las perspectivas de la Gestión de Mantenimiento

Continuo, debe existir un compromiso de la Dirección de la empresa, acompañando a los
responsables de la administraciónde la empresa, incorporado a los jefes de Mantenimiento
y Equipo Humano gestor de los servicios, complementado necesariamente con una área de
coordinación Técnica con la participación de las áreas contables y logístico

 Para enfocar que hay nuevas corrientes que existen en Mantenimiento que
ameritan su aplicación orientadas a prologar la eficaz vida de equipos encargados
de salvaguardar la vida de personas.
 Que depende directamente de la Jefatura de Ingeniería en Mantenimiento.
  Que tiene como función principal planificar, Controlar, Presupuestar las principales
necesidades en Materia de Mantenimiento de Equipos Instalaciones, como así
mismo Inspeccionar el estado de Conservación de los Bienes del Hospital.
 Que busca la mejora continua de los servicios que se da a los usuario.
 Que tiene a su cargo en forma directa las áreas de Planificación y control, Costos
y presupuestos e Inspección del Equipamiento.
 Que coordina permanente con el área de Producción para establecer las
principales necesidades a atender en base a las O.T.M.

Los equipos transfuncionales son una forma eficaz que permite a las personas de
diferentes áreas de una organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar
información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos
complejos. Desde luego, dirigir los equipos transfuncionales no es estar de vacaciones.
Sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras sus miembros
aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad.

13.40.- EL JEFE COMO EL PROMOTOR DEL CAMBIO

Gerente de Mantenimiento. Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema

de la empresa. Esto implica, entre otras funciones:

 Definir las metas a alcanzar dentro de los objetivos y políticas previamente acordadas
con la alta gerencia de la empresa y con su staff.
 Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilación,
procesamiento, divulgación de datos y formulación de los informes correspondientes;
 Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones a los
programas y "modus operandi" establecidos;
 Definir los programas de entrenamiento y capacitación del personal; 90
 Establecer procedimientos para la evaluación de la eficiencia del plan de
mantenimiento;
 Establecer presupuesto y costos de mantenimiento;
 Establecer un registro y análisis de fallas de los equipos e instalaciones y desarrollar y/o
ajustar procedimientos para su control o eliminación efectivas;
 Actualizar el Manual de Gestión de Mantenimiento;
 Definir y administrarlos recursos físicos y humanos para cumplir satisfactoriamente con
los objetivos y metas fijadas;
 Representar a este sistema frente a la Gerencia General y/o su staff gerencial, a los
demás departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales con competencia en
las temáticas propias del ámbito de actividad de mantenimiento en cada empresa en
particular.
El Gerente de Mantenimiento debe responder a un perfil de capacitación
preferentemente universitaria con formación básica que cubra, por lo menos, la mayoría de
las técnicas de trabajo departamental. Paralelamente, es recomendable que tenga
conocimiento general de la tecnología involucrada en los procesos productivos, así como
conceptos de limpieza, higiene y seguridad industriales.

Por último, pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores, debe contar con
aptitudes para dirigir y motivar la ejecución de los trabajos, es decir, debe ser "líder".

El jefe de mantenimiento es el encargado de gestionar todos los procesos para que los recursos
materiales y humanos estén calificados. Buscando continuamente proveer al cliente máxima
productividad y eficiencia sin afectar al medioambiente y dando seguridad a los gestores que
intervienen en este proceso.
La percepción y dirección del cambio constituye, hoy más que nunca, un imperativo de gestión
y una tarea de dirección al logro de unos resultados y a la mejora de los servicios que
prestamos.

0.10.-EL PROMOTOR DEL CAMBIO

a.-Tener una vision clara de lo que se pretende lograr. Lo primero que requiere
el jefe "promotor" es tener unos objetivos claros de lo que se quiere conseguir, una
visión concreta de la situación futura que se pretende alcanzar. De ahí que la visión
preceda siempre a la realidad. Para llevar adelante cualquier cambio es preciso hacerlo
en primer lugar en la mente y materializarlo donde corresponda después.
Sin visión no hay cambio, es imposible. Es un requisito previo e imprescindible. Es la
visión la que configura el futuro que deseamos y la que permite establecer la
distancia entre nuestra situación actual y la situación del objetivo.
b. Tener convicción, entusiasmo y coraje para llevar el cambio adelante. Para
promover llevar adelante el cambió es preciso que los jefes responsables estén
plenamente convencido de su necesidad e importancia. Pero no solo deberá estar
convencido sino también entusiasmado e ilusionado con el proyecto, ¡lleno! de coraje
para hacer frente a las dificultades que se van a presentar en el transcurso de su
ejecución.
c. Tener el necesario poder y autoridad. Los cambios no se producen con solo
desearlos y expresarlos, es preciso en muchas ocasiones "forzadlos", para lo cual se
requiere contar con el poder preciso para llevarlo a cabo. Para lo cual será preciso
utilizar las diversas formas de poder existentes como son el coercitivo, el utilitario y la
moral, los cuales deberán ser "sabiamente" utilizados de forma que nos permitan un
progreso estable en el tiempo. Ya que un ejercicio requiere el tener que ir acompañado
de una autoridad, a poder ser la persona o de liderazgo.
d. Saber influir. Para crear y promover el cambio es preciso también que el jefe tenga
capacidad de liderazgo, o sea capacidad de influir sobre los seguidores para que
ejecuten y lleven a buen fin el proyecto establecido. Todo cambio requiere superar
múltiples obstáculos que solo son resueltas, si contamos con jefes que tienen las
aptitudes precisas y pertinentes
e. Ser proactivo. Y por último, el promotor del cambio debe ser una persona pro-
activa, en el sentido de que debe partir de él mismo la ejecución de los hechos y de los
acontecimientos. El jefe pro-activo no espera a que sean las circunstancias o los
factores externos quienes la resuelvan sus problemas o le propicien un entorno favorable
para el cambio, sino que el mismo toma la iniciativa, actúa, recorre y hace su propio
camino, opta en cada momento por la mejor alternativa existente y asume la
responsabilidad de los resultados.

13.50.-EL MANUAL DE ADMINISTRACIÓN Y LA ISO 9000

Objetivo: conocer los elementos que conforman el manual de administración y su

relación con ISO 9000.

El manual de administración es un documento en forma ordenada, clara y concisa

toda la información e instrucciones sobre la historia, objetivos, políticas y
procedimientos administrativos y técnicos que se considera deberá deben aplicar los
integrantes de una empresa para conseguir el buen funcionamiento de la misma. Para
una empresa este manual debe ser considerado como el libro más importante en ella,
puesto que su contenido se tendrá en cuenta las expectativas y compromisos de la
compañía con respecto al ser humano que la integra, a los socios de este, a los
proveedores, a la sociedad de la cual depende y sirve.

Este manual deberá ser el "libro por excelencia" de la empresa; en síntesis "su manual
de ética" en el que se deberá encontrar la guía moral, administrativa y técnica
necesaria para que el personal tenga una base firme con lo cual desarrollar sus
pensamientos y acciones en la forma ética que exige el mundo moderno.

Solo en las empresas grandes y en algunas medianas es posible comprobar la

existencia de un manual de administración, ya que en la mayoría de las pequeñas, las
necesidades que cubre este manual se atienden con algunos instructivos técnicos,
informaciones tomadas de otras empresas o simplemente la opinión que en ese
momento exprese la persona que debe tomar alguna decisión.

La carencia de instructivos técnicos, hace difícil el poder conseguir el desarrollo del

personal y la operación y conservación de la fábrica resultara muy deficiente, en
perjuicio de todo este gran sistema abierto que es la empresa.

Por lo antes mencionado, es recomendable que como primer paso para la

organización de una empresa, se corrobore la existencia y confiabilidad del manual de
administración y de un organismo encargado de planear su estructura, elaboración y
actualización.
13.60.-TALENTO HUMANO PARA UN SERVICIO OPTIMO

Se debe revisar el cómo se implementa, mas que como se impone un nuevo modelo de
cultura dentro de un grupo, “El triunfo de la fase de implementación de una nueva cultura
depende de tres parámetros:

1. Nivel de consenso alcanzado entre la dirección de la empresa, definidora del

modelo de cultura, y los empleados, los que desarrollan y ponen en practica.
2. Los beneficios esperados por parte de los empleados tras la adopción y desarrollo
de la nueva cultura.
3. Los esfuerzos que deben acometer los empleados para adaptarse y aplicar las
nuevas reglas derivadas del nuevo modelo.

Revisando estos aspectos, se evidencian algunos errores cometidos por algunos

industriales y sus colaboradores, al imponer los modelos culturales, imposiciones
disfrazadas de consensos, “en esta empresa a nadie se obliga a hacer algo que no
quiere”, pero al que no participa se le hace a un lado a la espera de que se canse y
renuncie o en el peor de los casos, obtenga su pensión sin aportar u obstaculizar.

Un proceso eficaz de Gestión del Mantenimiento requiere involucrarse en un proyecto de

cambio que debe basarse en los siguientes puntos:

 Creer que el cambio es importante y valioso

 Tener una visión que describa el estado deseado
 Implementar estrategias para alcanzar la visión
 Liderar el proceso con las personas adecuadas
 Identificar las barreras reales y potenciales
 Medir los resultados con indicadores de gestión
 Entrenar y formar para corregir comportamientos no deseados
 Establecer sistemas óptimos de reconocimiento y recompensas

Recogiendo información sobre el cómo en la construcción de una cultura para el área de

mantenimiento, se pude llegar a los siguientes aspectos:

1. Planteo de una buena VISIÓN de lo que quiere ser como grupo de apoyo bajo una
cultura que lo haga sobresalir y a su vez lo haga feliz.
2. Realización de un proyecto de aprendizaje, lo que quiere que se convierta en tradición
y costumbre dentro del grupo para que sea realizado naturalmente por todo el
personal, definiendo el lenguaje y los medios para ser difundido.
3. Creación de espacios de comunicación fluidos, dinámicos y accesibles a todos,
preferiblemente donde prime el contacto personal (evite hasta donde pueda los
correos electrónicos y la comunicación a distancia)
4. Generación de un clima de confianza dentro de la empresa, sin amenazas, sin
sobornos.
5. Promoción de la creación de grupos, personas con afinidades culturales individuales y
que busquen metas similares.
6. Creación de mecanismos efectivos de motivación, recordando que las motivaciones
son individuales y todos aprecian de igual forma una palmadita de felicitación en la
espalda o incentivos económicos.
7. Dar poder al personal, entregándole muchas de las labores que los hagan participes de
lo que se hace, genere responsabilidades individuales y de grupo.
8. Creación de mecanismos de difusión, que muestra lo que espera, lo que se ha
logrado, lo que falta y los errores que se han cometido, para que todo el personal este
atento a lo que debe de hacer.
9. Montaje de indicadores para ver como evoluciona su modelo, por ejemplo si deseamos
bajar las llegadas tarde al lugar de trabajo o las salidas tarde del puesto de trabajo,
podríamos medir estas en horas durante un período de tiempo.
10. Reiniciación del el ciclo, es decir regrese al punto numero uno si tiene diferencias entre
lo que deseaba y lo que obtiene o si ya alcanzó lo que quería para buscar nuevas
metas y nuevos logros.

0.10.-LA CONFIABILIDAD HUMANA

Se requiere de un alto Compromiso de la Gerencia para liderar los procesos de

capacitación, motivación e incentivación de los equipos de trabajo, generación de
nuevas actitudes, seguridad, desarrollo y reconocimiento, para lograr un alto
involucramiento de los talentos humanos. La figura siguiente muestra como la
confiabilidad humana basada en la gestión del conocimiento y trabajo en equipo,
permite implementar una confiabilidad proactiva para mitigar y diagnosticar los fallos a
tiempo desde el punto de vista operacional y humano, con el objetivo de determinar
las causas y efectos de las fals de los activos
Algunos de los aspectos necesarios para lograr que el capital humano sea más confiable se
muestran en el siguiente gráfico:

Es importante también, analizar aspectos concernientes a la confiabilidad del proceso y la

confiabilidad Humana, como son los siguientes:

 Grado actual de motivación e involucramiento, del personal de operativo y de

Mantenimiento.
  El grado actual de entendimiento y cumplimiento de los procedimientos operativos,
fundamentalmente detallando la operación dentro de parámetros, sin generar
sobrecarga en los equipos.
 El nivel actual de capacitación de los Técnicos de Mantenimiento.
 Evaluación y reconocimiento, y planes de desarrollo de los Técnicos de Mantenimiento.
 El grado actual de entendimiento y cumplimiento de los procedimientos de
Mantenimiento, en caso de que los hubiera.

Por un lado, se debe revisar los Procedimientos operativos y de Mantenimiento, elaborando

instructivos de las tareas críticas, con especificaciones completas de montaje, desmontaje,
tolerancias, herramientas especiales requeridas, etc. Por otro lado, una evaluación de las
necesidades de capacitación, de manera de elaborar un Plan de capacitación, y por último
una Revisión del Sistema de evaluación de desempeño.

0.20-GESTIÓN ORGANIZACIÓNAL

En una organización hay muchos recursos puestos en juego, para lograr el mayor beneficio
de los mismos, es necesario llevar a cabo una gestión criteriosa y seria de los mismos. En
una estructura organizativa destacamos las siguientes gestiones:

 GESTION DE LA CALIDAD (de bienes o servicios): Se refiere a la calidad de los

productos o servicios, la cual tiene una vinculación directa entre la materia prima y
procesos de transformación necesario para obtener un producto de excelencia.

 GESTION DE LA CAPACITACION: Se refiere a la gestión de los recursos humanos y

métodos empleados en los procesos utilizados en los diferentes sectores de la empresa.

 GESTION DE LA SEGURIDAD, HIGIENE Y CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE: Se refiere a

la gestión y planificación, referida a la seguridad, higiene y cuidado del medio ambiente.
Orientada a la concientización del personal y estructuración de las instalaciones
(ambiente laboral), para lograr condiciones laborales más higiénicas y seguras para los
empleados y el medio ambiente.

 GESTION DEL MANTENIMIENTO (de máquinas e instalaciones): Se refiere a la

planificación, organización y puesta en marcha eficiente de las tareas de mantenimiento
de los activos industriales , ya sea máquinas-equipos, como así también instalaciones
(medio ambiente industrial) y fiabilizar la tareas de mantenimiento preventivo,
correctivo y adaptativo.

 GESTION DE LA LOGISTICA: esta involucra tanto el sector de compras-abastecimiento,

como la logística externa e interna de la materia prima e insumos que abastecen a los
puestos de trabajo y la logística necesaria para el traslado de la mercadería terminada a
los diferentes puntos de consumo.
0.30.--VENTAJAS DE LA CONFIABILIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN
 En las organizaciones en donde se respira confianza, se reducen los costos de
coordinación y control.
 Las organizaciones que cuentan con procesos confiables, por lo general tienen mejor
imagen, consiguen acuerdos en forma más ágil y perdurables en el tiempo.
 La confiabilidad en una organización, genera un mayor sentido de pertenencia en sus
miembros, esto produce mayor motivación en los equipos técnicos.
 Las organizaciones que inspiran confianza, poseen mayores posibilidades de actuación
en un mercado competitivo, el plan trasciende la propia organización, generando el
interés de otras instituciones, públicas y privadas por formar parte del proyecto.
 La mejora de la organización en las diferentes áreas o sectores, inspiran mayor
confianza en una estructura, hacen que la imagen de la misma al exterior sea cada día
mejor, generando por ejemplo mayor inversión, menores tasas de interés, mayor
cantidad de puestos de trabajo.

a.-Estrategias de Confiabilidad Humana

las estrategias vitales para el mejoramiento de la Confiabilidad Humana, son las cuatro
siguientes:

b.-Gerencia del Conocimiento. Mediante una eficaz gestión del conocimiento se

desarrolla el proceso de selección que suministra el Talento Humano capacitado para
ejercer las labores industriales y preservar el “Recurso Intelectual” de la organización.

La Gestión del Conocimiento hace referencia a la planificación, organización, dirección,

coordinación y control de una red de personas incorporadas en los procesos de la cultura
organizacional y apoyadas por las tecnologías de la información y las comunicaciones,
que busca la creación, adquisición, adaptación, asimilación, organización, transmisión,
protección, uso y conservación del conocimiento, generando beneficios intelectuales,
tangibles e intangibles, orientados a potenciar las competencias de la organización y la
generación de valor.
 Es importante considerar el hecho que la empresa por si sola no puede generar
conocimiento, sino que son las personas que la componen, quienes establecen las
nuevas percepciones, pensamientos y experiencias, que constituyen el “Know How” de la
organización. En realidad quien aprende es la persona. Por ello junto a la evaluación de
conocimientos adquiridos y experiencias realizadas, debe valorarse su capacidad de
aprendizaje. Para aprender es fundamental tener objetivos que alcanzar y metas que
cumplir, para lo cual se requiere un alto nivel de interés y motivación.

La fuerza de trabajo como Recurso intelectual, es quien resuelve los problemas y provee
las actividades para asegurar el éxito. Pero se requiere que la alta gerencia lidere
procesos de formación, motivación e incentivación de los trabadores, para generar
nuevas actitudes, reconocimiento y confianza, en el mediano y largo plazo.

Formación por Competencias. El Modelo de Competencias para el desarrollo del

Recurso Humano, busca impulsar al más alto nivel de calidad las competencias de las
personas, acordes con las necesidades operativas, y garantiza el desarrollo y
administración del potencial intelectual de todos los miembros de la organización.

El avance tecnológico, la globalización de los mercados y el aumento de la productividad

ponen de manifiesto, que la ventaja competitiva de las organizaciones depende de su
Capital Humano. Esto justifica la necesidad de un nuevo enfoque de la Gestión del
Recurso Humano, , gestión que promueve la identificación, adquisición, potenciación y
desarrollo de competencias que añaden valor personal y proyecte la organización.

En la era actual, donde la información y la tecnología están al alcance de todos, la única

ventaja competitiva es la capacidad personal de adaptarse al cambio. Esto se logra
mediante el impulso que genera la formación para toda la vida del Recurso Humano,
donde se mide y valora la formación y experiencias, de acuerdo con un sistema que
integre a la persona con la empresa.

Equipos Naturales de Trabajo. Son un conjunto de personas de diferentes funciones

dentro de la organización que trabajan juntas por un período de tiempo determinado en
un clima de potenciación de energía, para analizar los problemas de los diferentes
departamentos, hacia el logro de un objetivo común . Los miembros de un Equipo Natural
de Trabajo, no deben ser más de diez personas y deben conformarse típicamente como
se observa en la Figura 4, con uno o dos representantes por las diferentes funciones.

Un aspecto primordial en la industria moderna es la conciencia sobre la visión

empresarial, que guía las acciones de los Equipos Naturales de Trabajo, con el objeto de
asegurar la implementación de las diversas estrategias, la sincronización de las
actividades, el establecimiento de los planes integrales de acción y la optimización de los
costos de producción y mantenimiento de la organización.
 Gerencia del Desempeño. Es el proceso que permite evaluar y ayudar la idoneidad
del Recurso Humano en la implantación y desarrollo de las estrategias propuestas, con el
fin de garantizar la generación de valor humano y material, el establecer acciones de
ayuda para el mejoramiento de manera proactiva. La gestión del Recurso Humano
comprende formación de habilidades, competencias, motivación, entrenamiento, toma
de conciencia, empoderamiento, selección, evaluación y otros, así como un proceso
efectivo para garantizar la retención del conocimiento en la organización.

Uno de los aspectos claves es la gestión del desempeño personal, pero sobre todo
gestionar las relaciones entre las personas. Por tanto, la responsabilidad principal no
consiste en crear expertos, sino en lograr el aprendizaje de habilidades sociales y de
relaciones interpersonales.

La clave para alcanzar la excelencia organizacional se centra en las personas y su

gestión. Las empresas se están dando cuenta de que más allá de las tecnologías y los
procesos, son el saber y los conocimientos de sus colaboradores, cada vez más
preparados, los que aportan el Recursol Intelectual a la organización.

Para un eficaz desempeño del Talento Humano se necesita vencer “la resistencia al
cambio”, que es una conducta natural del ser humano ante cada situación novedosa,
cada propuesta diferente, o todo aquello que transforma el esquema de pensamiento y
acción vigente.

Gestionar el cambio es una tarea cardinal de la alta dirección. La gerencia debe afrontar
el proceso de cambio, creando un clima organizacional donde técnicos, facilitadores y
líderes, asuman riesgos y orienten nuevas iniciativas, cuidando el balance entre lo
informal y la búsqueda de objetivos reales.

13.70.- CAPACITACION, ACTUALIZACION Y FORMACIÓN TÉCNICA

Es indiscutible en el Mantenimiento la necesidad del entrenamiento, capacitación y

formación continua de los recursos humanos, pues es una forma de obtener el
rendimiento esperado de la maquinaria que se debe de atender, así como el dominio de
sistemas modernos para su implantación y su adecuada explotación. La utilización
eficiente de estas oportunidades incrementará el conocimiento tácito de la organización.

Este entrenamiento y/o capacitación debe de ser considerado como un plan formal, en
donde el avance en las destrezas sea adecuadamente controlado y conduzca a mayores
responsabilidades y oportunidades de desarrollo del personal.
Si bien es cierto que la Capacitación cumple un rol preponderante dentro del
Mantenimiento, no lo es menos el de aquel personal que sin conocimientos técnicos y
solo con el entusiasmo y la esperanza que la experiencia se traduzca en reemplazo del
conocimiento técnico, llega a formar parte del personal de Mantenimiento.
La formación del personal de mantenimiento, es considerada hoy tan importante como
el deL soldador, jefe de taller, el metrólogo y demás profesionales que prestan el
servicio de mantenimiento a la empresa, es una necesidad indeclinable, de manera que
los futuros ingenieros, técnicos en Mantenimiento no solo sepan realizar tareas de
Mantenimiento, sino también conozcan porque las llevan a cabo.
INTRODUCCIÓN A
LOS
reconocer los elementos que componen a un PLC, para el ÁREA DE
PLC control y monitoreo de un proceso de producción industrial,
además de analizar y comprender el funcionamiento del PLC y
MANTENIMIENTO
la forma en la cual interactúa con el proceso, para mejorar su
operación y optimizar su funcionamiento

NEUMATICA adquirir los conocimientos y habilidades necesarias para ÁREA DE

comprender e interpretar los diagramas neumáticos, aplicando
el principio de funcionamiento que implica en cada dispositivo,
MANTENIMIENTO Y
considerando las reglas y normas de seguridad del personal y PRODUCCIÓN.
de los equipos.

INSTALACIONES adquirir los conocimientos, técnicas y/o habilidades ÁREA DE

fundamentales para realizar instalaciones eléctricas de
alumbrado y fuerza correctamente, siguiendo las normas de
MANTENIMIENTO.
ELÉCTRICAS
montaje y seguridad para cada caso y con ello se mantenga la
integridad del personal y los equipos.

ELECTRICIDAD adquirir los conocimientos fundamentales de la electricidad, ÁREA DE

BASICA así como la habilidad para manejar los instrumentos de
medición analógicos y digitales más utilizados en
MANTENIMIENTO
mantenimiento eléctrico, además reconocerá los peligros de la Y PRODUCCIÓN
corriente eléctrica, siguiendo las normas de seguridad
adecuadas para cada trabajo realizado.
 CONTROL DE tener conocimientos de control convencional para la ÁREA DE
MOTORES elaboración de diagramas y detección de fallas de los mismos,
poniéndolas en práctica en sus instalaciones, siguiendo las
MANTENIMIENTO
normas de montaje y seguridad para cada caso Y PRODUCCIÓN.
ELÉCTRICOS
manteniéndose la integridad del personal y los equipos.

CURSO WINDOWStener
E conocimientos que le permitan manejar el Sistema PÚBLICO EN
Operativo Windows, así como el uso y manejo adecuado de
Internet, con la finalidad de que el uso y manejo de estas
GENERAL
INTERNET
aplicaciones, sea más sencilla y productiva para los
participantes que hayan asistido a este curso, así mismo podrá
conocer los ambientes en los que se desenvuelven los jóvenes
hoy en día, para comprender mejor el entorno que los rodea.

CURSO REDES tener conocimientos para crear un perfil en una red social, COMUNIDAD QUE
para así facilitar la comunicación y navegación en éstas, así
mismo podrá conocer los ambientes en los que se
CUENTE CON
SOCIALES CONOCIMIENTOS
desenvuelven los jóvenes hoy en día, para comprender mejor
el entorno que los rodea. BÁSICOS DE
INTERNET
AUTOCAD 2 tener conocimientos del manejo de software en 2 dimensiones ÁREA DE DISEÑO
para la elaboración de planos y diagramas de cualquier
elemento, poniéndolas en práctica en su trabajo.
DIMENSIONES E INGENIERÍA

TRATAMIENTOS tener los conocimientos para poder realizar un tratamiento

térmico básico de los materiales metálicos, así como los
parámetros que intervienen en el identificando y prediciendo el
TERMICOS
resultado del proceso al final del tratamiento térmico AREAS
MANTENIMIENTO,
PRODUCCION,
CONTROL DE
CALIDAD
tener conocimientos, habilidades y actitudes para: Conducirse
SEGURIDAD E HIGIENE
operativamente con precaución en el trabajo. Visualizar la
importancia de la Seguridad y los riesgos de Trabajo.
INDUSTRIAL
Disminuir los accidentes de trabajo. Actuar en situaciones PERSONAL
críticas. Propiciar en su entorno una cultura de la seguridad OPERATIVO QUE
INTERVIENE EN
LOS PROCESOS
DE PRODUCCIÓN.
HIDRAULICA tener las herramientas necesarias para deducir en base a
criterios establecidos, como se debe de realizar una operación
en base a circuitos hidráulicos, para retroalimentar y dar una
INDUSTRIAL
solución práctica y segura de las posibles mejoras a realizar. AREAS
MANTENIMIENTO,
PRODUCCION,
CONTROL DE
CALIDAD
13.80.-FASES VARIAS DE IMPLEMENTACIÓN AL CAMBIO.

FRASES PREVIAS O DE PREPARACIÓN

Sabiendo lo que queremos es preciso concentrar la visión del nuevo horizonte proyectado,
con el "poder" necesario para hacer frente a las resistencias y opositores, así como
lograr el máximo apoyo de los más altos niveles jerárquicos del hospital a través de su
propia participación, compromiso y capacitación previa. Es el momento de la reflexión, del
fortalecimiento de las ideas, de lograr la convicción de que el cambio previsto es la mejor
opción entre las existentes, de prever todo lo previsible de no dejar ningún cabo suelto
sin atar, de prevenir las oposiciones y conflictos y de no infravalorar la importancia de los
detalles. E igualmente, es el momento de establecer alianzas y apoyos, de movilizar a los
agentes "decisivos" del cambio para que colaboren y ayuden tanto a definir la dirección
del cambio como a lograr su compromiso en la ejecución.

FASE DE PUESTA EN MARCHA Y DESARROLLO

A tales efectos, se efectuará de forma cuidada y en las condiciones precisas, la

"comunicación" del proyecto a desarrollar y del cambio a efectuar a las personas afectadas
por el mismo. Esta es una fase crucial del proceso. Se deberá tratar de convencer a la
mayor parte de los ejecutantes de la idoneidad del proyecto, de motivarles a que se
asuman el poseso con entusiasmo.

FASE DE CRISIS

No sabemos exactamente cuándo va tener lugar, ni como se va producir, pero tenemos

que prever que durante el proceso de cambio habrá un determinado momento en que
entraremos en crisis, cuando ocurre algo simplemente estamos en línea con lo establecido
por la ley del cambio que señala: si en una organización introducimos un cambio para
pasar de una situación a otra más eficiente, la evolución no es lineal, sino que al principio
presenta un fenómeno de crisis y disminución en los resultados, para después comenzar la
recuperación y aproximarse, finalmente, a los resultados esperados. Para superar la crisis
es aconsejable tratar de aunar fuerzas con los colaboradores afines, convencer a los
opositores pasivos y luchar con los resistentes activos a través de la información, la
motivación y la integración. Para ello, contamos con la autoridad personal de liderazgo
acompañadas de paciencia y persuasión.

FASE DE RECUPERACION
 Pero no solo debemos "vender" el cambio sino que también es el momento de
"corregir" errores y desviaciones, de consolidar la situación lograda, de introducir las
mejoras posibles que den estabilidad al proyecto.

FASE DE CONSOLIDACION Y DEL NUEVO CAMBIO

Se ha llegado al fin del proceso, es el momento de "medir y valorar" los resultados

obtenidos, de comprobar que todos los esfuerzos realizados han merecido o no la pena, en
definitiva, que el cambio proyectado en la fase inicial responde a las expectativas
trazadas.

Asimismo, proceder a reconocer y valorar a los colaboradores que hayan obtenido los
mejores resultados. Hay que "celebrar" los éxitos y "sufrir" los fracasos. Hay que compartir
con quienes nos han prestado su colaboración las mieles del triunfo o las lágrimas del
fracaso.

Si se ha logrado el objetivo propuesto "vendamos" el éxito y disfrutemos del mismo, pero

sólo por unos días, ya que debemos de percibir que algo nuevamente esta cambiando, y
que tenemos ante nosotros otra vez un nuevo proceso de cambio por delante. Y es que
nada permanece igual, todo cambia.

"El mundo competitivo de hoy exige personas flexibles, que tomen riesgos y que
rompas esquemas. Estas personas serán las creadoras del caos de la industria, en vez de
los segundones que reaccionan con desventaja ante el caos creado por sus
competidores"

0.10.-TRABAJAR EN EQUIPO O EN GRUPO

En la época de las cavernas, la única forma de subsistir al acecho de las bestias salvajes
era trabajando en equipo. Hoy en el mundo empresarial las de la globalización rondan los
mercados. ¿Cómo sobrevivir? Volviendo a nuestros orígenes formando equipos de
trabajo.

.1.- El grupo de trabajo

Se define como dos o más personas de una organización de trabajo que comparten un
propósito común. Este propósito común suele ser la realización de una tarea. El grupo de
trabajo es la combinación formal más pequeña del personal de una organización. Así pues,
un grupo de trabajo representa el nivel básico más elemental de actividad colectiva de
trabajo. Puede haber muchos grupos de trabajo dentro de un servicio o departamento.
Para formalizar la vinculación del grupo con la organización, el grupo asigna la función de
informar a los niveles de gestión, designa a un líder formal y, con frecuencia, imparte
instrucciones especificas para la realización del trabajo. Durante muchos años, el grupo
 formal de trabajo con supervisión externa constituía la base del esfuerzo productivo de las
organizaciones.

.2.- Equipo de trabajo

Es el termino equipo de trabajo se refiere a un tipo especial de un grupo de trabajo en

la organización. La diferencia principal entre un equipo de trabajo y un grupo de trabajo
estriba en le manera de regirse. Por lo general, los equipos son de autogestión y tienen
una autonomía de decisión muy superior a los de grupos de trabajo.

Los equipo constituyen un fenómeno empresarial que ha experimentado una notable

expansión durante estos últimos años. La utilización de equipos transfuncionales de
autogestión para recortar el tiempo requerido para el desarrollo del producto o bien
aumentar la calidad del producto final. Si bien en términos históricos la tendencia al
uso de equipos de trabajo ha tenido mayor prevalencia en las empresas japonesas, el
enfoque de equipo parece estar ganando rápido impulso.
Una de las ventajas principales del concepto de equipo de trabajo es su rápido periodo de
respuesta. Sin embargo, otra clara ventaja del equipo estriba en que puede ofrecer
garantías de calidad para cada paso del proceso productivo.

Mediante el trabajo en equipo, un empleado puede compensar con sus fuerzas las
debilidades de otro empleado. Cada uno de los componentes del equipo tiene posibilidad
de contribuir con ideas, planes y cifras. Un buen equipo ha de tener una memoria social.
Siendo colectivo, el equipo debería «recordar» las contribuciones de cada uno de sus
miembros para el bien del grupo.

En el tiempo hoy en día, los miembros que hacen aportaciones al grupo desempeñan un
papel principal en la determinación de las actividades del grupo. En busca de una mejora
continua de los círculos de calidad con su respectiva retroalimentación o
retroinformación, del trabajo se producen aumentos de la motivación y de la satisfacción.
Estas características de la tarea es con aspectos del trabajo que son motivadores por su
misma naturaleza. No debería pasarse por alto su capacidad para estimular la participación,
adiestrando a los miembros del equipo de trabajo en las técnicas de «con el tiempo
preciso» y «necesidad de rendimiento»; poner a los miembros del equipo en contacto
con los usuarios, y recompensar el desarrollo de actividades y el rendimiento del equipo.
"Tanto la Comunicación y las relaciones interpersonales son claves en nuestro
desarrollo personal, en la realización de quienes somos y de quienes estamos
llamaos a hacer".

Cuadro de equipo y grupo

Con este cuadro Uds. Podrán hacer un análisis en su centro de trabajo y sacar sus propias
conclusiones y así , poder cambiar sus formas de trabajar en busca de una "MEJORA
CONTINUA DE LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD"
La columna vertebral de trabajo en equipo. Tal y como hemos señalado
anteriormente, los resultados del trabajo en equipo organizado sobrepasan a los del grupo.
Los pilares del trabajo en equipo son :

A) La eficacia.
B) La eficiencia.
C) La cohesión.

La eficacia del trabajo en equipo viene determinada por el logro o superación de los
objetivos previamente establecidos. Con una buena eficiencia del equipo se
encuentra delimitada por el logro de unos resultados superiores a los que se lograrían
de forma individual. La finalidad de todo equipo es ser lo más eficaz y eficiente para
obtener los mejores resultados posibles.

Aun siendo la eficacia y la eficiencia necesaria en un equipo no es suficiente, se

requiere también de cohesión que de unidad y estabilidad en el largo plazo a los
miembros de un equipo.

Podemos tener en la empresa, técnicos muy capaces con ideas brillantes y gran
capacidad de trabajo, pero si estos no son aceptados por nuestros compañeros, puede
ocurrir que la eficacia, eficiencia, dentro del equipo sea nula.

La cohesión es lo que hace que, ante las dificultades y problemas que puedan surgir
en cualquier momento, los miembros del equipo estén dispuestos a buscar los medios
para superarlos. Por el contrario, sin cohesión, es muy probable que más de un
miembro se "alegre" que el proyecto común no llegue a buen fin.

Cuenta que un viejo "racional" y un Joven "emotivo" caminaban por la calle y se les
presentó una rana. La rana se dirigió al viejo "racional" y le dijo: "Si me besas se
romperá el hechizo, me convertiré en princesa y te amaré para el resto de tu vida". El
viejo cogió la rana, la puso en su bolsillo y siguió caminando. Al ver que el viejo no
hacia nada, el joven lo cuestionó: "¿Por qué no besas a la rana? ¡Puede ser el amor de
tu vida! ¡No pierdas la oportunidad!". El viejo "racional" le respondió: "A mi edad,
prefiero una rana que hable"

REPORTES E INFORMACIÓN.

Estar continuamente informado de la gestión que se realiza y sus resultados para darla a
conocer a los niveles superiores y a todas las partes involucradas son fundamentales
para la toma de decisiones adecuadas.
Es también una forma de hacer públicos los avances y problemas que enfrenta el área de
mantenimiento, así como los esfuerzos que se realizan por superar los primeros y
erradicar los segundos.
La información que se elabore debe ser útil y veraz, que permita conocer la situación y el
estado de las edificaciones, sistemas y equipos, que permita tomar decisiones correctas y
adecuadas, debe ser concreta y clara con gran poder de síntesis.