Revista de la Construcción

ISSN: 0717-7925
revistadelaconstruccion@uc.cl
Pontificia Universidad Católica de Chile
Chile

VEAS, L.; PRADENA, M.

El Administrador Integral de Proyectos en la Industria de la Construcción
Revista de la Construcción, vol. 7, núm. 2, 2008, pp. 47-55
Pontificia Universidad Católica de Chile
Santiago, Chile

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=127612584004

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 The Integral Project El Administrador Integral
de Proyectos
Manager in the
en la Industria
Construction Industry de la Construcción

Autores

VEAS, L. Doctor en Ciencias Aplicadas, Universidad Católica de Lovaina

Académico, Escuela de Construcción Civil
Pontificia Universidad Católica de Chile
email: lveas@uc.cl

PRADENA, M. Magíster en Construcción, Pontificia Universidad Católica de Chile

Académico, Departamento de Ingeniería Civil
Universidad de Concepción, Chile
email: mpradena@udec.cl

Fecha de recepción 15/09/08

Fecha de aceptación 30/10/08

Revista de la Construcción
Volumen 7 No 2 – 2008
[ 47
 Resumen El presente artículo es el primero de una
serie que trata sobre la Administración
Integral de Proyectos en el mercado de la
construcción de Chile, aun cuando mu-
chos de los conceptos aquí vertidos son
extrapolables a la realidad de otros países.
Esta etapa del estudio trata sobre la base
teórica que define y sustenta el accionar
en esta disciplina y los profesionales que
se desempeñan en ella. De esta manera,
Palabras clave: Administrador Integral de Proyectos, AIP, construcción, proyecto.
Abstract The present article is the first of a series of
articles about the Integral Project Management
in the construction business in Chile, even
though many of the concepts here exposed
are extrapolated to the reality of other
countries. This phase of the study, discusses
the theoretical foundation that defines and
sustains the action in this discipline and
the professionals who serve in it. In this
Key words: Integral Project Management, PMI, construction, project.
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Volumen 7 No 2 – 2008
] Veas, L. - Pradena, M.
se presenta la definición más amplia y pura
asociada al “Project Management”, las ne-
cesidades del sector construcción que han
determinado el surgimiento y desarrollo del
Administrador Integral de Proyectos (AIP),
la asesoría que este profesional puede rea-
lizar al mandante, los beneficios de esta, y
las áreas del conocimiento de un proyecto
de construcción que forman parte de su
ámbito de acción.
way, the most pure an broader definition
associated with the “Project Management”
is presented, the needs of the construction
sector who have given the emergence and
development of Integral Project Manager
(IPM), the consultancy tha these professional
can give to the client, the benefits of it, and
the areas of knowledge of the construction
project that are part of the action field.
[ páginas: 47 – 55
 1. Introducción
1.1. Antecedentes
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único (PMI,
2004), es decir, tiene hitos de inicio y término definidos
y reconocibles.
Otra definición indica que, proyecto, corresponde a la
decisión acerca del uso de recursos con el objetivo de
incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes
o la prestación de servicios. Se materializa, por lo general,
en una obra física: ampliación, conservación, reparación,
construcción, reposición, restauración, entre otros. En
su materialización, los agentes económicos compran
insumos, los combinan y transforman de manera que
el producto obtenido genere beneficios que excedan el
valor de esos insumos. El máximo excedente económico
se alcanza si los insumos son combinados eficientemente
(Vilaboa, 2001). Un proyecto de inversión es aquel que
exige realizar un alto gasto inicial al materializar en
terreno la iniciativa, dinero que será recuperado con la
explotación posterior de las instalaciones.
Los proyectos tienen entre sus características la elaboración
gradual. Esto significa ser desarrollados en etapas e ir
aumentando mediante incrementos. El proceso comien-
za con una idea y termina con la iniciativa implantada
en la realidad, esto permite desechar ideas o posibles
soluciones menos adecuadas en etapas tempranas e
ir potenciando la solución óptima. Entre ambos hitos,
inicio y término, cada proyecto pasa por muchas fases,
de modo que, dependiendo de su grado de madurez,
sus características son distintas. Esto se representa en
la Figura 1.1.
Figura 1.1 Grados de madurez y definiciones
de los proyectos
páginas: 47 – 55 ] Veas, L. - Pradena, M.
En efecto, el proyecto puede encontrarse en diferentes
momentos, como por ejemplo, en el anteproyecto pre-
liminar, el diseño definitivo, la materialización física, o
la puesta en marcha.
En el contexto de una economía de mercado, el principal
criterio para la toma de decisiones, usado al interior de
las empresas, radica en estudiar la rentabilidad econó-
mica asociada a cada iniciativa. Esto último puede ser
estimado recurriendo al cálculo de diversos índices de
rentabilidad, tales como, Valor Actualizado Neto (VAN),
la Tasa Interna de Retorno (TIR), y otros.
Sin embargo, antes de estimar la rentabilidad del pro-
yecto, es necesario realizar un prediseño, es decir, un
diseño aproximado de todos los elementos involucrados
en la iniciativa. Para que el proyecto prospere es nece-
sario realizar esto de un modo ingenioso y creativo.
Los proyectos que siguen las orientaciones anteriores,
están constantemente siendo sometidos a evaluaciones
privadas, las cuales tendrán mayor precisión en la medida
que se va generando mayor información.
1.2. Administración Integral de Proyectos
Referencias tempranas acerca de la definición de este
término se encuentran en Arriagada, 1988. Una defi-
nición más actual indica que la dirección de proyectos,
o gerencia de proyectos, o administración integral de
proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto
para satisfacer los requisitos del mismo. Lo anterior se
logra mediante la integración de los procesos de inicio,
planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.
El director, o gerente, o administrador integral es la per-
sona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto
(Adaptado de PMI, 2004).
De la definición anterior se desprende que la dirección
o administración integral de proyectos constituye una
herramienta para abordarlos, sean estos de distinta
índole, tanto públicos como privados, como asimismo
de distintos sectores productivos. En particular este
artículo trata sobre la manera de abordar los proyectos
en el ámbito del sector construcción.
[ Revista de la Construcción
Volumen 7 No 2 – 2008
[ 49
 2. Desarrollo
2.1. Evolución y necesidades del mercado
de la construcción
Hasta mediados de la década de los ochenta, aproxima-
damente, la ejecución de obras de construcción dependía
básicamente de la idiosincrasia del constructor y la natu-
raleza de las obras. A partir de esta fecha gradualmente
la planificación de los proyectos comienza a adquirir
importancia debido a múltiples factores entre los que se
pueden mencionar: la mayor complejidad de los proyectos,
los plazos más exigentes, el dinamismo de la realidad, las
exigencias asociadas a tratados comerciales internacionales,
la exigencia de certificaciones, los compromisos de ventas
a futuro, la necesidad de aprovechar las oportunidades
económicas, los compromisos que generan las ventas a
futuro, la creciente forma de abordar los proyectos bajo
la modalidad denominada fast track, la disponibilidad
de recursos no siempre ilimitada, el creciente interés por
incorporar conceptos de sustentabilidad, cuidado del me-
dio ambiente y uso eficiente de la energía y la necesidad
de abordar proyectos rentables y seguros, debido a los
grandes volúmenes de inversión y los elevados índices de
competencia en el mercado.
Algunas de las causas que producen ineficiencias, erro-
res, retrasos, sobrecostos, y que en definitiva afectan el
normal desarrollo de los proyectos de construcción, son
el desconocimiento de la totalidad de los requisitos desde
un comienzo, la falta de comunicación entre las partes, el
poco tiempo para desarrollar los diseños, prejuicios, expe-
riencias anteriores incorrectas no asumidas, la inclinación
a aplicar soluciones ya probadas y poca innovación, los
cambios en los programas y en los criterios de trabajo
durante el diseño, entre muchos otros factores. Lo ante-
rior puede traer consecuencias importantes en la calidad
final de las obras, particularmente en las patologías y/o
colapsos que se producen en estas cuando están en uso,
asimismo afectan los plazos y los “presupuestos” originales
del proyecto. En este sentido, en el sector construcción,
lamentablemente, los ejemplos de lo tratado anteriormente
son múltiples, tanto a nivel nacional como internacional.
Si, por otra parte, se consideran para el caso chileno, las
responsabilidades estipuladas en la Ley Nº 20.016 de la
calidad de la construcción, los problemas antes descritos
aumentan en dificultad para los actores de este sector.
Actualmente, entonces, el énfasis debiera estar en la ade-
cuada planificación, coordinación, seguimiento, control y
mejoramiento continuo de los proyectos de construcción,
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] Veas, L. - Pradena, M.
de manera tal de lograr alcanzar los objetivos planteados en
cada uno de ellos. Lo anterior se sustenta en que algunas
experiencias nacionales, como asimismo la internacional,
demuestran que la visión integral, la anticipación y la
sistematicidad son las actitudes que permiten alcanzar
el éxito de los proyectos. Se estima que un proyecto ad-
ministrado integralmente no debiera tener una variación
mayor al 5% en el costo final respecto del originalmente
proyectado. En contraposición, un proyecto mal adminis-
trado puede tener un sobrecosto del 25% y más respecto
del original. Por otra parte, para proyectos de mediana y
gran envergadura, los costos asociados a la contratación
de profesionales dedicados a la administración integral
de ellos, representan valores despreciables respecto del
costo total de dichos proyectos; de ahí se desprende
que, con mayor razón, destinar recursos y asumir que un
determinado proyecto será abordado con el apoyo de las
herramientas que entrega la administración integral, es
una definición clave para el éxito de estos.
Tradicionalmente en el mercado inmobiliario, el arquitecto
ha realizado una coordinación de proyectos, más que
una administración integral propiamente tal. Esto surge
de manera más bien intuitiva, debido a la génesis que
tiene este tipo de proyectos, donde generalmente este
profesional es el primero al cual el mandante acude bus-
cando asesoría para el diseño. Generalmente, sucede que
cuando el mandante no conoce el mercado inmobiliario
solicita asesoría a este profesional en otros aspectos. Las
Figuras 2.1 y 2.2 muestran las posibilidades que tradicio-
nalmente se han dado en esta coordinación.
También se ha dado el caso que los Inspectores Técnicos
de Obra tradicionales (ITO), han comenzado a asesorar
a los mandantes antes de la construcción de las obras,
realizando una coordinación de proyectos. Quizás de-
bido a la necesidad observada en los problemas que se
generan en la correcta ejecución de la obra, tales como,
planos y especificaciones técnicas incompletas, con
incongruencias, omisiones o errores, que se traducen
en incertidumbre y por lo tanto en dificultades para
materializar las obras. Así, es posible señalar que una
parte importante de los problemas que se producen
en la ejecución de las obras, ocurren porque al diseñar
no se han tomado en consideración los problemas de
la ejecución (constructabilidad). Efectivamente, puntos
no definidos en los diseños son problemas a solucionar
en terreno, y una ambigüedad o error en gabinete
puede producir pérdidas, situaciones urgentes que en
el extremo pueden paralizar una obra, o finalmente
productos no conformes, con lo cual se deben rehacer
el o los trabajos.
[ páginas: 47 – 55
 Figura 2.1 Coordinación tradicional: arquitectura
(especialidades) - estructuras
Figura 2.2 Coordinación tradicional: arquitectura
(especialidades) - estructuras
De esta manera, el enfoque tradicional del Inspector
Técnico de Obra ha sido transformado por las necesidades
insatisfechas de los mandantes. Entonces el ITO ya no
se restringe al control de calidad de las obras, sino que
tiene cada vez mayor participación en la coordinación
de los proyectos, siendo el control de calidad en obra
solo unos de los aspectos. Esto, normalmente permite
mejorar los resultados técnicos y económicos de los
proyectos, salvo en los caso que dicho profesional
destina demasiado tiempo a aspectos administrativos
y despreocupa lo técnico.
Entonces, los problemas en los proyectos pueden ser
superados si el mandante, proyectistas y el coordinador
de proyecto conforman un equipo de trabajo destina-
do a maximizar la calidad del proyecto, previendo los
eventuales problemas, disminuyendo la posibilidad de
errores u omisiones y de esta forma acercarse a una
optimización del producto final.
páginas: 47 – 55 ] Veas, L. - Pradena, M.
2.1.1. El administrador integral de proyectos (AIP)
en el mercado de la construcción
En el mercado de la construcción los límites característicos
de un proyecto son el costo, la calidad y el tiempo, como
se representa en la Figura 2.3. A estos deben sumarse
los recursos en cantidad y oportunidad, la rentabilidad,
y el alcance, entre otros.
Considerando estas restricciones del mercado, la admi-
nistración integral de proyectos puede generar impor-
tantes beneficios en este sentido, lo que se traduce en
un mejor desempeño. Esto, debido a que la asesoría al
mandante se realiza desde etapas tempranas del ciclo
de vida del proyecto, con una mayor participación del
mandante, entregando a este un valioso apoyo en todo
el proceso de elaboración gradual del proyecto. De esta
manera se presta asesoría desde la idea, considerando
las alternativas tempranas más rentables, prestando un
valioso apoyo en la toma de decisiones en las distintas
etapas, contratación de los diseños, especialidades,
construcción, procesos de licitación, documentación,
contratos, revisión, coordinación y compatibilidad de
los proyectos y especialidades, alternativas de sistemas
constructivos y materiales a utilizar y análisis de cons-
tructabilidad.
Esto cobra mayor relevancia cuando se trata de man-
dantes ajenos al sector construcción que invertirán en
este, como se muestra en el ejemplo de la Figura 2.4,
en proyectos complejos o mandantes extranjeros.
Figura 2.3 Límites de costo, calidad y tiempo
en proyectos de construcción
[ Revista de la Construcción
Volumen 7 No 2 – 2008
[ 51
 Figura 2.4 Consorcio: Mandante ajeno al mercado Figura 2.5 Administración integral de proyectistas
de la construcción y especialidades

Entre las interrogantes acerca del proyecto, que evalúa

y ayuda a solucionar el Administrador Integral de Pro-
yectos, AIP, se encuentran las siguientes: ¿Qué se hará?
¿Dónde se construirá? ¿Cuándo se construirá? ¿Cuánto
costará? ¿Quién lo hará? ¿Cómo se realizará? ¿Qué
Figura 2.6 Administración integral de proyectistas
se necesitará? ¿Cómo se medirá el progreso? ¿Cómo
se enfrentarán los cambios? ¿Cuándo se considerará
terminado?, entre otras.

Por ejemplo, en el caso de la pregunta ¿Dónde se

construirá?, el AIP deberá asesorar al mandante en la
determinación de la óptima localización del proyecto.

La pregunta ¿Cómo se realizará?, se refiere al tipo de

contrato a utilizar, pudiendo ser suma alzada, serie de
precios unitarios, administración delegada, llave en mano
u otro. El AIP deberá asesorar al mandante respecto
al tipo de contrato que mejor desempeño permitirá al
proyecto.

Para poder determinar lo que se necesitará, es necesario
definir el objeto de la pregunta. Si por ejemplo, esto se
refiere a lo que se necesitará para cumplir los plazos,
entonces se requerirá determinar la velocidad del pro-
yecto total. Para esto, se debe establecer, luego de la
planificación (programa maestro), una programación que
identifique los hitos relevantes y la ruta crítica asociada al
cumplimiento de estos. La programación, será la base para
controlar los plazos (internos y externos) de preparación
de documentos para licitación, diseños, especialidades,
ajustes de plazos de la constructora, ente otros.
En el caso particular del mercado inmobiliario, el admi-
nistrador integral o director del proyecto debiera ase-
sorar al mandante, en etapas tempranas del proyecto,
a responder preguntas como: ¿Cuánto hago? ¿Cuándo
hago? ¿De qué tipología?, entre otras. Ejemplos de las
posibles configuraciones de la asesoría se muestran en
las Figuras 2.5 y 2.6.
Los frutos de la asesoría del AIP serán visibles con mayor
notoriedad mientras más temprano aborde el proyecto.
En la fase de estudio del proyecto se pueden identificar
cuatro etapas, a saber, la identificación de la idea, el
anteproyecto preliminar, el anteproyecto definitivo y el
proyecto definitivo.
En la identificación de la idea, se establecen las necesi-
dades y requerimientos a ser resueltos por el proyecto.
Estos deben ser identificados, definidos y cuantificados.
También en esta etapa se identifican las exigencias y
restricciones a ser respetadas por el proyecto, y se es-
tablece la información adicional para abordar la etapa
siguiente.
El énfasis del anteproyecto preliminar está en la ilustración
de las soluciones apropiadas para cumplir los objetivos
del proyecto, sus características principales, programas
preliminares de ejecución, presupuestos asociados y el

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] Veas, L. - Pradena, M. [ páginas: 47 – 55
flujo de caja. Además, se consideran los requisitos para
abordar la etapa siguiente.
El anteproyecto definitivo es una profundización de la
etapa anterior. Entrega el anteproyecto de la solución reco-
mendada con sus características técnicas, requerimientos
para el desarrollo, costos y programas de ejecución con
mayor exactitud. Además, se identifican los requisitos
para seguir avanzando a la siguiente etapa.
Finalmente, el proyecto definitivo da por concluida la
fase de estudio. En este proyecto definitivo se genera
el diseño de la solución expresado en planos y especi-
ficaciones técnicas. Esto permite generar el programa
de obra detallado, el presupuesto oficial y preparar los
documentos para la licitación de la construcción.
Es importante destacar que el AIP debe establecer me-
todologías que permitan evaluar cualitativa y cuantita-
tivamente las ofertas recibidas y así poder emitir juicios
fundados para proceder a la contratación de los diseños
y la construcción. Esto permitirá cumplir con los hitos
asociados a las etapas de diseño, ejecución y puesta en
marcha del proyecto.
la misma función a un menor costo manteniendo o
mejorando el rendimiento del proyecto. Este proceso
se visualiza en la Figura 2.7.
Considerando, a modo de ejemplo, el caso inmobiliario,
antes de la obra se debe definir el valor. Esto, es producto
de una segmentación de clientes y posterior selección
considerando un enfoque de mercado. Posteriormente,
se debe proporcionar el valor escogido previamente.
Esto se realiza a través de los diseños y desarrollo de
los productos y servicios asociados. Además, en esta
etapa se fija el precio. La proporción de valor se realiza
definitivamente en la construcción de la obra misma.
Finalmente, este valor debe ser comunicado a través de
la fuerza de venta y publicidad.
El aporte del AIP, en el análisis de valor, conlleva la re-
ducción del costo total del proyecto y la incrementación
de su valor.
Para el proyecto completo de construcción, la asesoría
del AIP quedaría determinada como se muestra en la
Figura 2.8.

Otro aspecto en que el aporte del Administrador Integral
de Proyectos, AIP, puede ser muy importante es en el de
agregar valor a los proyectos. Esto es relevante, sobre todo
en un mercado tan competitivo como es la construcción,
y significa que mediante análisis fundamentados, espe-
cialmente en la etapa de diseños, se puedan implementar
mejoras al proyecto, intentado respetar los presupuestos,
plazos y estándares de calidad originales de este.
2.1.2. Áreas de conocimiento del Administrador
Integral de Proyectos de construcción
Dentro de las áreas que debe abordar el AIP, para cumplir
su labor adecuadamente, se encuentra la administración
integral de las áreas que se observan en la Figura 2.9.

El valor es la cantidad que los compradores están dispues- Figura 2.7 Secuencia de un análisis de valor
tos a pagar por lo que una empresa les proporciona y
representa el grado de satisfacción obtenido por los com-
pradores. Una empresa es lucrativa si el valor que impone
es mayor que los costos implicados en crear el producto.
De esta manera, la creación de valor debe ser el propósito
de cualquier estrategia. Entonces, debe realizarse en el
transcurso del proyecto un análisis valorativo.

El análisis de valor está orientado a determinar las

funciones esenciales de cada uno de los aspectos del
proyecto, identificando aquellos elementos que añaden
costos innecesarios o desproporcionados, con el propó-
sito de reducirlos o suprimirlos, sin perjudicar la calidad,
utilidad, confiabilidad, seguridad u otras cualidades del
proyecto. Para esto, el AIP debe conducir al equipo del
proyecto de tal manera de que una vez identificadas las
funciones, se generen formas alternativas para alcanzar

páginas: 47 – 55 ] Veas, L. - Pradena, M. [ Revista de la Construcción

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[ 53
 Figura 2.8 Asesoría del AIP en un proyecto completo
de construcción
La administración integral del alcance se refiere a que el
proyecto debe comprometerse con el trabajo requerido y
solo el trabajo requerido. Esto, requiere la definición de lo
que está y lo que no está incluido en el proyecto. El tener
los límites claros desde un comienzo puede significar ahorro
importante de futuros problemas. Puesto que la adminis-
tración integral trata con los límites del proyecto (costo,
calidad, tiempo) y con intereses disímiles y en ocasiones
contrapuestos de los contratistas, mandantes y clientes,
el alcance cobra decisiva importancia en el desarrollo de
los proyectos. Esto, ha llevado a que pueda considerarse
como otro límite del proyecto. De esta manera el triángulo
de límites de la Figura 2.3 se torna un cuadrado tal como
se muestra en la Figura 2.10.
Figura 2.9 Áreas que pueden ser administradas
integralmente (Adaptado de PMI, 2004)
54 ] Revista de la Construcción
Volumen 7 No 2 – 2008
] Veas, L. - Pradena, M.
La administración integral del cronograma se refiere a
los procesos para asegurar que el proyecto sea comple-
tado conforme al programa (Adaptado de PMI, 2004).
Consiste en la definición de las actividades, la secuencia
de ellas, estimación de la duración de las actividades,
desarrollo del programa y control de este.
La administración integral de la calidad considera los pro-
cesos necesarios para asegurar que el proyecto satisfaga
las necesidades que fue llamado a atender (Adaptado
de PMI, 2004). El concepto que debe manejar el AIP es
el de calidad integral, es decir, para todas las etapas y
entes del proyecto. El esfuerzo del AIP en la gestión de
la calidad del proyecto debe realizarse principalmente
en las etapas iniciales del ciclo de vida del proyecto.
Además, puede apoyarse en los sistemas de gestión de
la calidad para realizar su tarea.
Respecto a los costos, la administración integral se en-
carga de los procesos para asegurar que el proyecto sea
completado conforme al presupuesto aprobado (Adap-
tado de PMI, 2004). El enfoque tradicional considera
solo los recursos para las actividades del cronograma. El
enfoque actual considera, además, el análisis valorativo
y la elaboración gradual de los proyectos. El esfuerzo del
AIP debe estar, entonces, en las primeras etapas de la
elaboración de tal manera de establecer los criterios de
la gestión de costos a ser aplicados en el proyecto.
La administración integral de las personas que participan
en el proyecto se refiere a los procesos que se requieren
para organizar y dirigir el equipo del proyecto (Adaptado
de PMI, 2004). El éxito en esta función requiere, por
parte del AIP, manejar adecuadamente las capacidades
de liderazgo, comunicación y motivación.
Figura 2.10 Límites de costo, calidad, tiempo y alcance
en proyectos de construcción
[ páginas: 47 – 55
En lo relativo a las comunicaciones, el AIP debe prestar
especial atención a los procesos para asegurar la ge-
neración, recopilación, distribución, almacenamiento y
disposición final de la información del proyecto en tiempo
y forma (Adaptado de PMI, 2004). Esto permite generar
los enlaces cruciales entre personas e información. La
adecuada transmisión de la información y sobre todo su
oportunidad y comprensión permiten cumplir los objetivos
del proyecto. Por otra parte, una deficiente comunicación
es fuente de incumplimientos y conflictos.
Los procesos relacionados con la identificación, análisis,
repuesta, seguimiento y control de los riesgos del proyecto
es lo que considera la administración integral del riesgo
(Adaptado de PMI, 2004). Entendiendo al riesgo como
un evento incierto, que si se produce, tiene un efecto
sobre, al menos, un objetivo del proyecto.
La administración integral de las adquisiciones trata sobre
los procesos para adquirir fuera del equipo ejecutor del
proyecto los bienes y servicios que permitan realizar el
trabajo (Adaptado de PMI, 2004). Esto incluye entonces
la provisión de materiales, equipos y maquinarias, entre
otros bienes. Pero también considera parte de los diseños,
u otras asesorías entre los servicios.
Finalmente, todas estas áreas deben ser administradas
integralmente, lo que da lugar a la generación de un
plan de proyecto, la ejecución de este plan y el control
integrado de los cambios.
Referencias
1. Albala, A. El Arte/Ciencia de Dirigir Proyectos. Santiago,
Ediciones del Colegio de Ingenieros de Chile. 2003.
117 pp.
2. Arriagada, G. Administración Integral de Proyectos.
Santiago, Ediciones del Colegio de Ingenieros de Chile.
1988. 674 pp.
3. Esterkin, J. La Administración de Proyectos en un Ámbito
Competitivo. Buenos Aires, Thomson Learning. 2007.
200 pp.
4. Pradena, M. Apuntes de clases Inspección de Obras y Gerencia
de Proyectos. [en línea]. Concepción: Departamento
páginas: 47 – 55 ] Veas, L. - Pradena, M.
3. Conclusiones
En el actual sector construcción debiera existir una nece-
sidad de los mandantes por enfrentar los proyectos bajo
una visión de la Administración Integral de Proyectos. Esto
cobra mayor relevancia, cuando se trata de mandantes
ajenos al sector construcción, en proyectos complejos
o mandantes extranjeros.
Los mejores resultados en el desarrollo y cumplimiento
de los objetivos de un proyecto se consiguen cuando el
AIP asesora al mandante desde las etapas tempranas de
los proyectos. Esto, permite además mayor participación
del mandante en las decisiones.
Considerando los costos totales del proyecto y los ahorros
que genera la Administración Integral de Proyectos, los
servicios de este asesor se justifican claramente.
El análisis de valor permite mantener o mejorar la fun-
cionalidad buscada en el proyecto, incrementando su
valor y reduciendo los costos totales del proyecto.
Las tipologías y características de los proyectos de construc-
ción, los resultados esperados y las áreas del conocimiento
del AIP determinan requerimientos y competencias, tanto
duras como blandas, al profesional o empresa que preste
este servicio, en términos de la experiencia, prestigio y
equipo profesional con el que debe contar.
de Ingeniería Civil, Universidad de Concpeción. 2008
[fecha de consulta: 09 Julio 2008]. Disponible en:
< http://infoda.udec.cl/INFODA_entrar.php>
5. Project Management Institute (2004). Guía de los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Tercera
Edición. Pennsylvania, Estados Unidos, 392 pp.
6. Veas, L. Apuntes de clases. Administración Integral de
Proyectos. [en línea]. Santiago: Escuela de Construcción
Civil, Pontificia Universidad Católica de Chile. 2008
[fecha de consulta: 10 Julio 2008]. Disponible en:
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7. Vilaboa, J. La Generación de Ideas para Proyectos.
Concepción, Universidad de Concepción. Facultad de
Ingeniería. 2001. 125 pp.
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Volumen 7 No 2 – 2008
[ 55