Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky La practica del liderazgo adaptativo Las herramientas y tActicas para cambiar su organizaci6n yel mundo raids. capiruLo 11 Orquestar el conflicto Orquestar conflctos es toda una disciplina, Requiere entender el proceso como un paso necesario en el viaje hacia un futuro ‘mejor; tolerar los momentos en que el equipo no trabaia bien; y creer que superar los momentos ms dificiles contribuird a re- forzar el esfuerzo y el compromiso colectivas. Por ejemplo, hemos estado trabajando con una amplia red educativa en la que los profesores de secundaria afitman que {quieren que la mayorta de sus alumnos vaya a la univers. En a actualidad, slo un pequeno porcentaje lo logra, pero el sindicato de profesores se ha opuesto a préscticamente todas las Iniclativas presentadas, que algunos creen que ayudarian a in- vertir a tendencia, como jornadas escolares mis prolongadas ¥¥ menos aprobadlos sociales (permitir que el alumna pase de ‘curso a pesar de las malas notas). Los profesores opinan que ya ‘stn suficientemente mal pagados y explotados y que dedican demasiado tiempo a cuestiones disciplinarias, en hugar de a en Pra reducir la distancia entre lo que desean yla realidad ac- ‘wal, la directora ha tenido que encontrar el modo de hacer que estos conflictos sagan a la superficie, para que sean los propios profesores quienes los resuelvan, en lugar de intentar resol selos. Para sacar ala luzesos conilctos y mantener el tipo mien: tras los profesores siguen con su trabajo, ha tenido que hacer acopio de fe, valor y dseiplina. Tras numerosas discusiones a= radas, que han legado @ los gritos yen que la contenida drecto- raise a resistido a tomar a batuta y ha facilitado que los profe- sores sigan hablando entre ellos os docentes han empezado a ‘asumir la gran diferencia exstente entre lo que desean para ss194 MoviLienn nL sisruat slumnos y la realidad actual de su situacién, y el sindicato ha, empezado a plantear ideas para el eambio, ‘Cada persona tiene st propio umbral de tolerancia al con- flicto, Hay quien se sente comodo afronténdolo, pero la mayo- fa lo evita totalmente o intenta pasar de punts lo ms rp do posible. Sin embargo, cuando una organizacién no aleanza sus aspiraciones, es fundamental sacaloa la luz. Para hacerlo bien, hay que enfocarelconflicto de modo que descubra las di- ferencias no reconocidas en lo que concierne a eémo abordar el trabajo, y que pueden estar impidiendo que la organizacion al- ‘cance sus aspiraciones. Hay que acepiar que es muy posible que ‘en [a onganizacién convivan mult de perspectivas, valores y puntos de vista contradictorios, a pesar de que no se hayan arti- ‘ulado hasta el momento. Como seguramente imagina, orquestar el conilicto no es ta- rea fil. Con frecuencia, es necesario que el director tolere ai veleselevados de hostilidad. ¥, para muchas personas, quedarse ah, en el fragor del conflito, puede resultar extraordinaria- mente dificil Por eso, la mayoria de organizaciones responden ante los conflictos, o posibles conilicios, de otras maneras, que ‘son més sencillas, pero también inefectivas. Por ejemplo: + No hacen nada. Es la respuesta més fil. Los sistemas or tganizativos recompensan a las personas que no alteran el equilibrio, que no complican las cosas poniendo los conflicts de manifiesto, Sin embargo, cuando se permite ‘que el conilito siga sin solucin, la organizacion no sele cambiar Reaccionan con la respuesta de lucha 0 huida, En el ejem plo del insttuto, Ia directora tuvo que esforzarse mucho para que algunos grupos de profesores permanecieran en el proceso, porque hubieran preferido que la stuaeién si- fuiera tranguilay sin resolvese, Del mismo modo, two {que trabajar con otros grupos que querfan evitar toda so lcién real, culpando a otros sin astimie responsabilidades y discutiendo sin escuchar. Recurren ala autoridad. Los integrantes de la organizacién prefieren que sean las personas que ostentan lx autoridad eect etre tree ‘OoROUESTAR EL conFLICrO 9s formal quienes resuchn el confleto, Se suce esperar que Ins autriaden hogan lo pide para mantener cali, logue no favoree el cambio ia director dl ns Iubiera decide por st slay hubieraresuelto ling sion aly como se exper de won autora fcr: bats acabado por converte cla misma en pate del solic, yecauelaatencin sc haba centrado ens conduct yc Sts electiones en gat de en i verdadora tre: loyrar {ue mds alumnosscabaran el cano, que obtuviran ta. nos elas y que fran ala unter, Hemos tomado prestado del mundo de la miisica el término orquester, por la manera en que los compositores utilizan la ‘consonancia y la disonancia para crear armonfa, Los composi {ores tratan la disonancia como uno delos elementos atménicos fundamentales. Muy pocas obras 0 estilos musicales, como el ‘canto gregoriano, emplean exclusivamente sonidos consonain- tes, Usar exclusivamente acordes consonantes otorgaa la min. ‘una sensacién atemporal y pausaula. La disonancta crea ten sin, y hace que el oyente desee alga tipo de resolucion. Los ‘compositores lo saben, por lo que uilizan dos o tres acordes di sonantes, que no acaban de sonar bien, yhuego resuelve la ten- sin de varias maneras, presentando acordes consonantes con uunsonido agradable. Para el compositor elartede la armonia es cl uso creativo de la disonancia y de I consonancia, que entre 'eje para crear tensién, sensaciones de avance, de resolucion y, de nuevo, tensin, hasta que, normalmente, se lege a una reso Icién definitiva, Cuando hablamos de organizaciones y de comunidades, el vance también es un producto de las diferencias que generan tension creativa y que, si se orquestan correctamente, se resuel- ‘yen en un todo mas integrado, Las voces y las perspectivas que no acaban de sonar bien juntas, y que quia tampoco leguen hnunca a sonar bien en solitari, forman parte de una compost cidn mas amplia y, como parte de la imagen general, son esen ciales. La elaboracion de estas diferencias genera la esperanza de que aparezcan nuevas sintesis, experimentos y capacidaes. [Las personas aprenden cuando confrontan puntos de vista dif196 ovIzaR BL SISTEMA rentes, no miténdose en el espejo o aportando Gnicamente opi- Si quiere avanzar en cuestiones adaptativas, tendr que bus: car sacaralaluz, culdary, entonces, gestionar cuidadosamente el conflcto para ilevarlo a su resolucin, en lugar de entenderlo, ‘como algo que hay que eliminar o neutralizat: Piense en la at monfa organizativa como en cl uso delicado del conflito para llegar na resolucin nueva. Elconllictoes un recurso esencial sise desea legara la verdadera armonia y no quedarse en 10s perficial «Siete pasos para orquestar el conflicto» describe cémo ini iar el proceso de sacar la luz y resolver conllictos para poder avanzar en cuestiones adaptativas. Puede entender los pasos ‘como una manera de programar un evento tnico, por ejemplo, unos dias de retiro empresarial, o como una estratepia pari ‘vanzando a lo largo del tiempo y mediante varias intervencio- ‘hes mas breves. 1. Preparacién, Antes de eunialas stn faccones de organisa con y sacar los conficts lau, hay que hacer os debees. Que ‘pin cal facon sobre los elementos ave de contro? Qu eso ‘misimportante para cd una de las? (Qué teen perder Sihabla con els con antec le sea mas fai adqui a auton infor ‘mal que necestaré ms adelante pata que sigan confando ested fen las momentos aificles 2. Establecer las egls del juego. Popanga normas que faciten que {ods se sentan segues hablando del confit: Fer un como deconiendaha,anagarinorenadres ir agendaselacreicas, espersonalzarlosconfictes, hace’ una lua de eas. Deda el oF en del ia, enmarcando os distaste amin general dla ‘rgniacén yen el desatiadeptatvoalqueseenfrentan.Dgales que laresporsabilad de mantene en todo momento foco de atenctn ‘cetvad en las cvstones de vabjo es cosa de todos. Fara caletar motores, pueden ilar ercosy casos de cts contents 38 2o- ran abordar los problemas por analog, en lugar de areclamente et ‘onovEstan nt coxruscro 197 ones todas las opiniones sobre la mesa it cade accion a articular ios valores, is tas yas competes que foman cada luna de us opiniones sobre el dest adapta yas stints Cues ‘ones labrales relacionadas. .Que cmpromsos tienen con gent 8 no est en lasalay qut opinan aera del derato? (ue posbles péridasra son negocios pa los? Orquestar el conflicto. Con freza, ero con ecuanimids, ail las dss opinions y posturas que vaya escuchando. A medida ue ls personas vayan prcbiendolprfundidd dea eencas lentes valores de cada faci ylocampeometids que esti tas ‘las neta pds, lo tension aumentandBusque indo de {ue eet intentando estar contiete, par een. minmizando los ferencis o cambiand de tema. Come dractr de orqutst, ha se recorders bjevo de la eurn y porque han de asa’ por ‘estos momento cles Fomentar que se acepten ye gestionen ls pérldas, Concedes 2 «cada persona accion l opertuido de refleiona mas deten mente sobre ls ratualeza de as prddas que deberon asus equos.Digaes que algunas de as paras erin neces, pero concédses a todos el tempo neceaio para asumils (puede set ‘cuttin de hos, pero tambien de lis, semanas o meses) Pes ‘ue plensen en co van a estonara su gente yen cosmo relabo. rardosusexpactatvasylakades,Pdles quesigendeiberando ent els, sn abandon e compromis de cofencalidad Generar experimentos y comprometerse con ellos. Popongen experiments indvidules para ata con cada una de las fociones, Yesperiments generals para abordarel sao adopt, Decian entre todos cls van a apicar para aftontar el dest, ya sea 3 ueniomente loa a vez —lo que tenga mie sentido y com rométanse a var 2 reuise para evalua juntos os resultados de ambos tpes de experimentos una vez que hayn obteido datos si ‘ickntes para pode aprender de los, Instaurar la consultoria de liderazgo entre iguales, Resta muy iil egar a compromisos clectvs © ndwduales pre aanca, Porque requeren tomar decisions sobre uién asumité qué per ds, como transmrdcada aise asus equpos os acuerdo fs ‘ue sea legato y qué adaptacones ted que hacer cada uno de es para pode pla los experiments colecves, Para manimizar