CONTROL 6 AE2

CASO CARDONA Y RABASSA

INSTRUCCIONES
 Enviar la respuesta a las preguntas formuladas, mediante un archivo adjunto en formato
Word al correo electrónico: humberto.maydana@udep.pe, con el Asunto: Sexto Control
AE2
 El nombre del archivo Word debe corresponder con el nombre y apellido del alumno:
nombre-apellido.docx, por ejemplo Jose-Flores.docx
 Realizar el trabajo individualmente. No se admitirán coincidencias o similitudes entre
trabajos
 Plazo para entrega de los archivos, domingo 18 de noviembre de 2018 hasta las 20:00
horas
 No serán admitidos los trabajos que no cumplan con estas instrucciones

1. Analizar el sistema de sugerencias de Automoción Industrial, especificando numéricamente

si efectivamente hay una recompensa adecuada para Cardona y Rabassa en caso entreguen
la cuchilla innovada (4 puntos)
2. Analizar la mezcla motivacional de Joan Cardona (3 puntos)
3. Analizar las dimensiones de la organización (5 puntos)
4. Hacer un diagnóstico de la situación y sustente el porqué de ella (4 puntos)
5. Plantear una alternativa de solución para Jordi Busquets. Explicar sus consecuencias (4
puntos)
 "

CARDONA Y RABASSA (1)

La empresa Automoci6n Industrial, S.A., que tenia su planta principal en las

proximidades de Barcelona, era la filial espanola de una gran compania multinacional de
vehfculos industriales y de maquinaria agricola y obras publicas, y era una de las mas
importantes en su sector. La empresa habia desarrollado un nuevo tipo de compresor cuya
fabricaci6n requeria una pericia y una habilidad especial en el mecanizado de las piezas. En
particular, el compresor tenia como piezas fundamentales unos impulsores que se fabricaban
con una aleaci6n de aluminio y eran acabadosen un torno especial. EI trabajo se efectuaba en 4
turnos de 2 hombres carlauno. EI personalde la secci6nde acabadoera el siguiente:

1. Primer turno. De las 7 de la manana alas 3 de la tarde. Domingo y tunes

libres.

a) Joan Cardona: maestro mecanico, nacido en Sabadell, de 45 anos. Habia

adiestrado a PeTeRabassa.

b) Pere Rabassa:maestro mecanico, natural de Sabadell, 36 anos.

Estos dos hombres habian organizado el trabajo y adiestrado a los obreros

necesariospara los otros turnos.

2. Segundo turno. De las 3 de la tarde alas 11 de la noche. viemes y

sabadoslibres.

a) Albert Ferrer: maestro mecanico, natural de Igualada, 32 anos, adiestrado

por Cardona; empleaba su torno.

(1) Caso preparado pOTlos profesores German G6mez-Llera y J.A. Perez LOpez, para servir de
basede discusi6n y no como ilustraci6n de la gesti6n, adecuada0 inadecuada,de una situaci6n
determinada.

Prohibida la reproducci6n, total 0 parcial, sin autorizaci6nescrita pOTla UDEP.

 2
b) JosepBenet: maestro mecanico, natural de Manresa, 31 anos, adiestrado
por Rabassa;empleaba su torno.

3. Tercer turno. De las 11 de la noche alas 7 de la manana. Martes y

miercoles libres.

a) Llu(s Llorens: maestro mecanico, natural de Malgrat, 31 anos, adiestrado

por Cardona; empleaba su torno.

b) Jordi Ribas: maestro mecanico, natural de Granollers, 30 anos, adiestrado

por Rabassa;empleaba su torno..

4. Turno escalonado.Lunes, de las 7 de la mananaalas 3 de la tarde; martes,

de las 11 de la noche alas 7 de la manana; miercoles, de las 11 de la noche a
las 7 de la manana; jueves libre; viernes, de las 3 de la tarde alas 11 de la
noche; sabado,de las 3 de la tarde alas 11 de la noche; domingo libre.

a) Demetrio Montes: maestro mecanico, natural de L RobIa (Leon), 32 anos,

adiestrado por Cardona; empleaba su torno.

b)Manuel Fontecha: maestro mecanico natural de La Carolina (Jaen), 30

aiios, adiestrado por Rabassa;empleaba su torno.

Los hombres recib(an un salario base de 500 ptas. por hora y trabajan a prima.
Por 10general, cada operario produc(a 22 unidades por turno, por 10que cobraba un promedio
de 580 ptas. por hora. La direccion proporcionabacuchillas de gran velocidad que los operarios
afilaban a su conveniencia. Se empleabandos herramientas:una cuchilla cuadrada con un ligero
radio para corte de recejo y otra cuchilla con un angulo de 452 grados para el achaflanado y el
acabado. En su utilizacion, las dos herramientas se colocaban juntas y el operario tenIa que
ajustar el torno para pasar de una operacion a otra. Con este dispositivo la dificultad estribaba
en que, durante la rotacion del torno, los desperdiciosde aluminio se fund(an y se colaban entre
las dos cuchillas. Periodicamentese tenIa que parar el torno para limpiar el aluminio fundido de
las cuchillas y afilarlas de nuevo.

A peticion del jete del departamentode mecanizacion, la seccion tecnica hab(a

estado trabajando en este problema de herramientas. Hasta el momento, no hab(an encontrado
ninguna solucion. A fin de estudiar directamenteel problema, el departamentode metodos hab(a
asignado hac(a poco a Somoza para que realizara una investigacion en el departamento de
tornos. Las horas de trabajo de Somoza comprend(an parte del primero y del segundo turno.
Somoza era un jOyeD ingeniero tecnico de 26 anos recien llegado al departamento de metodos.
Tres mesesantesde que se Ie asignaraestetrabajo, hab(adesempeiiadoel puesto de "hombre de
las sugerencias", posicion que permit(a a los novatos del departamento tecnico familiarizarse
con la organizacion de la fabrica. El trabajo consist(a en recoger de los buzones, que se
encontraban en todos los departamentos de la planta, las sugerencias presentadas por los
empleados y hacer una evaluacion preliminar de estasideas. La mision de estudiar la situacion
de las herramientas en el departamento de tornos, con el prop6sito de reducir costes, era su
primer tarea especial. Se dedico a este problema con gran interes, pero no consiguio ganarsela
confianza de los obreros. Estos no facilitaron ninguna informaci6n y adoptaron la postura de
que, si el hombre del departamento de metodos hab(a sido designado para que cumpliera esta
mision, Ie correspondia a eillevaria a cabo.

Mientras Somoza estabatrabajando en esteproblema, Pere Rabassatopo con la

solucion. Un d(a ide6 con exito una herramientaque combinaba las dos cuchillas en una. Con
esto se elirninaba el espacio entre las dos herramientas,que era donde se depositabael aluminio
fundido y se soldaba a los fllos de corte. La nueva herramientatenIa dos ventajas: eliminaba las
 3
frecuentes interrupciones de la maquina para limpiar y volver a afilar las cuchillas de tipo
antiguo y permitia que el operario hiciera funcionar el tomo a una mayor velocidad. Estas
ventajas hacian posible que la eficiencia del operario aumentaraen un 50%.

Rabassa trat6 de hacer copias de la nueva herramienta, pero rue incapaz de

conseguirlo. Aparentemente, el nuevo producto habia sido un "accidente afortunado" surgido
mientras afilaba, y que no era capaz de repetir. Despues de varios intentos desafortunados,
llev6 la nueva herramienta a su antiguo maestro, Joan Cardona. Este ultimo consigui6 hacer un
dibujo y producir duplicados de la herramienta en un pequefia maquina de afilar. Al principio
los dos hombres decidieron reservarsela nueva herramienta,pero mas adelantecomunicaron la
mejora a sus compafieros del segundo tumo y, de modo similar, rue pasando a los demas
tumos. Pero todos estos hombres guardaroncelosamenteel secretodel nuevo producto ante los
"extrafios". Al terminar, cada uno guardababajo llave su herramienta en su caja de utensilios.
Tanto Rabassa, el creador de la nueva herramienta, como Cardona, su artifice y proyectista,
decidieron no presentarla idea como sugerencia,sino retenerla como prioridad del grupo.

De acuerdo con la normativa de la empresa, el prop6sito del sistema de

sugerencias era "a) proporcionar un metoda ordenado de propuesta y estudio de ideas y
recomendaciones de los empleados ala direcci6n, b) proporcionar un medio para reconocer y
recompensar la inventiva individual, y c) fomentar la colaboraci6n". Las sugerenciasaceptadas
eran, segUnla normativa, premiadas del siguiente modo: " Despuesde comprobar los ahorros
y gastos que trajese consigo la sugerencia adoptada, el comite de sugerencias determinara la
cuantia del premio, basandoseen la previsi6n de las economiasque proporcionara el empleo de
la sugerencia." La normativa afiadia: "es intenci6n del comite... ser liberal en los premios, que
se espera recompensen de modo adecuado el interes mostrado al presentar sugerencia." En
cumplimiento de esta politica, era costumbre conceder al autor de la sugerencia un premio
equivalente alas economia conseguidasen un mes completo.

Rabassay Cardona considerabanque un premio basado en las economias de un

mes era inadecuado como recompensa monetaria. Tambien sostenian que dichos premios se
sacaban realmente de los bolsillos de los trabajadores, porque todas las recompensas
correspondientes a sugerenciasadoptadasse pagabandel rondo de beneficios a distribuir entre
los empleados. La empresa tenia un plan de participaci6n en beneficios, y el dinero de las
recompensas salia del fondo que de todos modos estaba destinado a los obreros. pOTello,
Cardona y Rabassadecian que eso significaba simplementeque "quitaban a Pedro para darselo
a Pablo".

Cardona y Rabassa presentian tambien que sobre el grupo se cemian ciertos

peligros si se descubria su secreto. Temian que, una vez que la herramienta pasara a seT
propiedad de la empresa, su eficacia pudiera traer consigo la reducci6n de algunos miembros de
su grupo, 0 al menos, hacerque el trabajo fuera menostolerable porque la empresa estableciera
una cuota de producci6n mas elevada 0 una prima mas baja por unidad. Tambien temian que
pudiera producirse un cambio en los programas de trabajo. POTejemplo, el departamento ~e
tomos trabajaba en tres tipos diferentes de impulsores. Uno de estos representabanun trabaJo
rutinario y, aparte de las dificultades ocasionadas pOTla antigua herramienta, no ofrecia
problema alguno. Por razones tecnicas, los otros dos tipos eran mas diffciles de hacer. Hasta
Cardona, que era excepcionalmente habil, se habia encontrado con dificultades para alcanzar la
cuota prevista, antes de disefiar la nueva herramienta. Algunos de los operarios eran incapaces
de lograr el tiempo estandar, a no seTque la carga de trabajo fuera cuidadosamenteequilibrada
programando los tipos masfaciles y mas dificiles en forma combinada.

La decisi6n de retenerla herramientapara su propio grupo estabade acuerdo con

la filosofia de trabajo de Cardona, quien tenia un fuerte sentido de lealtad bacia su grupo y 10
habia demostrado en el pasado ofreciendoles para su empleo varias mejoras que el habia
introducido. Por ejemplo, facilit6 a todos los operarios de su grupo un juego de calibradores
 4
especialesque se empleaban para alinear las piezas en los tomos. Para protegerse en el caso de
que log errores pudieran atribuirse a estos cali bradores, escribi6 en catalan sobre ellos:
"Propiedad personal. Prohibido emplearlos, Joan Cardona."

De acuerdo con sus compafieros de trabajo, Cardona y Rabassa creyeron

conveniente "fijar la producci6n" en una cuota de eficiencia que, en su opini6n, no despertara
lag sospechas de la direcci6n, ni llevara a un nuevo estudio de tiempos de trabajo, con un
posible recorte de la prima. Decidieron aumentaren un 10% la producci6n y, por consiguiente,
en la misma proporci6n las ganancias par primas. El 40% restante de eficiencia adicional se
emplearia del siguiente modo: los operarios ganarianreputaci6n par su alto grado de precisi6n y
acabado, consiguiendo disminuir al maximo los trabajos defectuosos y empleando el tiempo
ganado en el tipo mas sencillo de impulsor para trabajar en los otros tipos que requerian mayor
cuidado y mas habilidad.

Jordi Busquets, el encargado del departamento de tomos, se dio cuenta de que

ternan la nueva herrarnientapoco despuesde iniciarse su empleo; pero se content6 con dejar que
los obreros se las arreglasen a su modo. Pens6 que podia conseguir una producci6n de alia
calidad a muy poco precio. No se producia trabajo defectuoso y los hombres estabancontentos.

Somoza qued6 en una situaci6n poco satisfactoria, pues no habia conseguido

encontrar una soluci6n propia. Igual que el encargado,sospech6que los obreros habian ideado
una nueva herramienta. Les apremi6 a que presentaran un dibujo a craves del sistema de
sugerencias; pero hicieron caso omiso de este consejo y Ie dijeron claramente que no se
molestarian en explicarle las razonespar las que se adoptabanestapostura.

No habiendo tenido exito en su contacto directo con los obreros, Somoza acudi6
a Busquets, el encargado, pidiendole que obtuviera una copia de la nueva herramienta.
Busquets replic6 que los obreros se negarian a darle la copia y considerarfan como una
injusticia cualquier esfuerzo par su parte para obligarles a entregar un dibujo. En lugar de esto,
sugiri6 que Somoza intentara persuadir a Rabassa para que Ie ensefiara la herramienta.
Siguiendo este consejo, Somoza 10intent6, pero no tuvo exito en su esfuerzo por ganarse la
confianza de Rabassa. En vista de que persisna en sus tentativas, Rabassadecidi6 despistarlo.
Dej6 en su tomo una cuchilla que era una copia desafortunadadel descubrirniento original. En
el cambio de tumo Somoza qued6 encantado al encontral' 10 que, segun suponfa, era la
herramienta mejorada. Rapidamente la copi6 y present6 un dibujo en el departamento de
herrarnientas. Cuando se confeccion6 una herramienta segunesasespecificaciones, no alcanz6
10 que de ella se esperaba. Los operarios, cuando tuvieron noticia de esto, a craves de
comunicaciones extraoficiales, se refan y estaban muy contentos par 10ocurrido. Rabassano
dud6 en alardear ante Somoza, sefialando que sus metodos sinuosos de acci6n habfan
encontrado una justa recompensa.

El encargado no se diD por enterado del conflicto existente. Somoza se quej6 de

que Rabassa estaba haciendo ostentaci6n de su treta y de que 10 ridiculizaba ante los otros
trabajadores. Como consecuencia de ello, Busquets hab16con Rabassa,pero este insisti6 en
que su ardid habfa estadojustificado como medio de defensapropia.

Al ser rechazado par Rabassa,Busquets se dio cuenta de que habfa perdido el

dominio de la situaci6n y que estabaenfrentado a un problema mas complejo de 10que en un
principio habfa definido como un ''asunto de herramientas". Era seguro que su superior se
enteraria de ello y no Ie gustaria saber que un encargado habfa dejado de comunicarle una
mejora t6cnica tan importante.