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Los neve se —— a incl obligacién de tener ‘que juzgar «sus subordinados, Los buenos directivos pueden ser capaces de limi esi rts aca mans lo vestgio de estilo judicial en otras sitaciones,¢ incluso crm las erticas de un modo positivo y constructvo, no hay modo de escapar por completo ala tendencia de un subordinado aver a los superiores como jucces. ___ sno de os limites de la franqueza es la autodefensa, or ejemplo, las personas suelen ocultar los fracasos de sy propio departamento y confan en que se coreginin por si tnismos, En un caso caractcristico, el grupo de desarrollo de un pros especial de ordenador se retrasé terriblemente en su plazo de entrega, pero nadie se lo dijo al jefe hasta que beng 720 podia realizar La demora fae de tres oases y la empresa tuvo que pagar una penalizaciin econdmica, Pero la falta de franqueza no sivie de defense a a ar £4 porque al grupo de desarrollo se le hizo responsable en definitiva de la demora, Pero los seres humanes suclen ser oe En un momento u otro, la mayoria de nosotros ha jptado por una futura calamidad inciertaen lugar de una situacién desagradable inmediata, A tn variacién de este asunto se da cuando los subor- linados protegen a sus propios subordinados con el fin de Proteperse asi misinos, coma en el ejemplo que sigue: Yo ena director adjunto de finanzas de una gran empresa manufacturera y supervisaba una plantilla de 27 Nadie ef plnamente del jf: qué hacerenonces? 89 ‘empleades, Una nueva contratada estaba fracasando en tun importante comerido, Su supervisor —que ent quien la habia contrarado— no me dio a conocer este hecho has- ta que el fracaso ya no pudo corregirse sin graves conse- cuencias, No me lo dijo porque sabia que yo le obligaria 11 hacer fente al problema y a resolverlo, lo cual sha a resultarle muy dificil. ‘Algunas veces un subordinado puede tratar de prote- fajance retuvo la informa- ger a.un cliente, Una veo, un cién de que uno de sus grandes clientes tenia dificultades financieras. El cliente quebt6 y la empresa perdié 500.000 délares. En cuanto a los motivos del viajante silo podemos hacer suposiciones: deseo de recibir su comisién antes de aque la empresa en cuestién fracasara, temor de perder un antiguo cliente, renuncia a dar aviso oficial de un peligro ‘que podria ser exagerado. Fl hecho es que dejé de comu- nicar el problema, su jefe no vio ningyin signo de peligro y la empresa perdié medio millén de délates. ‘A menudo, el motivo del silencio es por lo menos superficialmente digno de alabanza: la gente se mantiene callada acerca de un problema mientras trata de resolver- Jo, Muchos consideran que se les paga para que resuelvan los problemas por sf mismas, y en muchos casos tienen razén, A los subordinados no se les paga pata que corran 2 comunicar a sus jefes todos los fallos y menudencias. Sin ‘embargo, cuando los problemas son mAs graves, los direc- tivos necesitan conocerlos. La dificultad radica en el camino nebuloso que media centre los pequentos tropiezos y los grandes desastres ‘Cuando los problemas de esta zona gris se abordan répida yy decisivamente, a veces resultan insignificantes, pero los supervisores seguros de si mismos, especialmente los inex-