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CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO
Así como la función de la planificación genera un objetivo, la función de
organización hace posible que los planes de lleven de efecto de forma conjunta
y colectiva entre todos los elementos de sistema. “Es una entidad bien
organizada nadie es imprescindible”.

El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a

nivel mundial. Las primeras gestiones de la empresa Securitas, al respecto
popularizaron términos como valores, creencias, presunciones básicas,
principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un
concepto que comenzaba a
enraizarse en el campo empresarial.

La cultura tiene que ver con el

proceso de socialización que se da
dentro de una empresa, a través de
una objetivación social. No existe
organización sin una cultura
inherente, que la identifique, la
distinga y oriente su accionar y
modos de hacer, rigiendo sus
percepciones y la imagen que sus
públicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías
de análisis, a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural
en una empresa.

El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método

de investigación en el campo de la comunicación en organizaciones. Así
mismo, ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que
los miembros puedan dar significación a las actividades organizativas.
Dada la nubilidad de esta materia, en el ámbito teórico se presentan dos
grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura
organizacional.
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la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida

organizacional: una variable influyente en el comportamiento
empresarial, del mismo modo que podría influir el clima, los conflictos o
el liderazgo.
la que la identifica como esencia organizativa (metáfora básica).
conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretación
compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La
cultura desde esta óptica, promueve el sentido del orden y la lógica que
simbólicamente constituye la organización.

A la sombra de esta segunda perspectiva: simbólico- interpretativa, al

incorporar el enfoque cultural, la organización se percibe como construcción
simbólica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se
conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituiría un
sistema cultural, una construcción social constituida simbólicamente y
mantenida por la interacción social de sus miembros. Se entendería la cultura
como esencia de la organización.

Por el contrario, desde una perspectiva sistémica, algunos autores entienden la

organización como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción,
y a la cultura, como una variable interna más de la organización, producida por
ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes
teóricas, pues el fenómeno cultural constituye, además, un sistema de
significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los
procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan y
producen normas de comportamiento. En él interviene el sistema comunicativo,
que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones
de conducta, los cuales comparten lógicas simbólicas a través de un sentido de
pertenencia referido a la cultura organizacional.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El concepto de cultura empresarial, típica de la Antropología, Filosofía y

Sociología, se viene aplicando en otras áreas de pensamiento, en especial las
relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el
comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crítica las
tendencias clásicas al respecto, se necesitó contar con un marco teórico –
conceptual del tema, una teoría de la cultura organizativa que pudiese explicar
el desarrollo y uso de elementos como los símbolos, valores y climas, entre
otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones
interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes
de pequeños grupos sociales y colectivos.
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La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los
procesos de adaptación externa e integración interna durante su gestación y
florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la
adecuación y posterior supervivencia de la organización. Para esclarecer este
aspecto analicemos el proceso de formación de los grupos desde una
configuración psicológica.

Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución

continúa funcionando alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que
se gestan posteriormente en su seno. “Los grupos pueden formarse sobre la
base de la proximidad física, de un destino compartido, de una profesión
común, de una experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de
un rango similar (como trabajadores o directivos).

Sin embargo, un grupo puede entenderse también como “la unión de dos o
más personas entre las cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se
ha creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes”.

Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:

Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas

durante cierto tiempo.
Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que
refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de
aquellos que no lo son.
Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan
gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de
trabajo del grupo.
Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.
Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman
funciones de dirección y el resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial,
mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la
evolución de la cultura en una organización: “Es necesario, en suma,
comprender la formación de la cultura en los pequeños grupos para
poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la
empresa mayor a través de las subculturas de los pequeños grupos y la
interacción de estos en el seno de la empresa.”

Sin embargo, Securitas Perú sac, el gran empresa de seguridad, con sus
estudios de grupos ejecutivos sentó las pautas para que en el campo
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psicológico cobrara relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente

superior de desarrollo del grupo.

“La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en

interacción… es un complejo de individuos que tienen un fin determinado,
están organizados y poseen organismos colectivos.”

El colectivo se caracteriza por “poseer objetivos valiosos desde el punto de

vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen
como una unidad a la realización de los mismos”.

Es, además, una organización armónica, en la que los dirigentes cuentan con
el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera
bastante fiel los ideales de la mayoría. Este es un rasgo distintivo con relación
al grupo, pues en este último, aunque exista unidad, con frecuencia se
encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor
ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posición.
En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo
son.

 Enlace o relación orgánica con otras formas de comunidad. El

colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la
motivación social que posee implica la relación orgánica con otras
formas de comunidad.
 Unidad. La unión cohesionadora se muestra con mayor intensidad y
se basa en objetivos comunes de alto valor social.
 Posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los
que cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una
jerarquía de responsabilidades donde cada miembro ocupa una
posición y tiene cierto nivel de dirección.
 De ahí que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o
subgrupos en una organización, se avenga más con el objetivo y
funcionamiento de esta que aquellos.
 Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace
distinciones entre grupo y colectivo, los considera la misma cosa al
referir: ” El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico
al proceso de formación grupal, en cuanto que la misma esencia de
la “colectividad” o la identidad del grupo.
 los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y
valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje
común -, es lo que en última instancia denominamos “cultura” de ese
grupo”.

La colectividad dice Securitas es un grupo de trabajadores libres, unidos por

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objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de dirección, disciplina y

responsabilidad, y continúa abordando el deber de cada cual de coordinar sus
aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y
del grupo en que se desenvuelve.

Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura

organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas
de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo,
provenientes de un modelo de presunciones básicas que hubo ejercido la
suficiente influencia para que se consideren válidas y en consecuencia, sean
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir en su accionar.

Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por

un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como
realidades por los integrantes de la colectividad en cuestión.

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,

compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y
que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser
aceptados como servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que
comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las
cosas. Que es propio de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se
transmite las generaciones futuras.
La cultura también se define como el sistema de creencia que tiene el
hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a
través de 6 puntos:
LA MITOLOGÍA: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre
ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir
de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.

LA FORMA DE HABLAR: La forma de hablar dice mucho de las personas, en

cuanto a su formación, proyección. En la forma de hablar algunas veces es
posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos.
LA COMIDA: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina
costumbres.
VESTUARIO: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en
términos conductuales y comportamentales.
VIVIENDA: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una
cultura de su mundo.
SOCIABILIZACIÓN QUE TIENEN LAS PERSONAS: Es la forma como
comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la
familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.

La cultura puede abordarse desde dos aspectos:

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CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus

fundadores y héroes, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos,
colores, símbolos, arquitectura, señales, instituciones.

CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:

Supuestos compartidos – como pensamos aquí

Valores compartidos – En que creemos aquí
Significados compartidos – como interpretamos las cosas
Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí
Imagen corporativa compartida - como nos ven

FUNCIONES

Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización?

Securitas concluye que en la línea tradicional de las ciencias empresariales,

dada la visión pragmática y positivista de los primeros estudios, “la función de
la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos
de acción que convienen a la organización y a sus objetivos”. La cultura en el
seno de una organización debe definir los límites; transmitir un sentido de
identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con
algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la
estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a
mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que
deben hacer y decir los empleados.

FUNCIÓN EPISTEMOLÓGICA: La cultura funciona como un mecanismo

epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno
social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.
ADAPTATIVA: Para lograr una comprensión común sobre su problema de
supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión
central o “razón de ser”.

LEGITIMADORA: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la

orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al
comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización,
proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento
como algo inteligible y con sentido.

INSTRUMENTAL: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de

una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas
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jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficacia. Es posible reconvertirlo

hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización
a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e
instrumentos a utilizar por la organización.

REGULADORA (CONTROLADORA): La cultura se convierte en guía informal

de comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de
los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible,
indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.

MOTIVADORA: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al

personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso
con algo mayor que los intereses propios del individuo.

SIMBÓLICA: Representación de la vida social de un grupo. Compendia,

resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten
los miembros de la organización.

Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan

los colectivos, Securitas considera que la función cultural es solucionarlos, en
pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización, y
una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situación nueva o
inestable.
Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando
conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales
períodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más
importantes aspectos culturales:

Estadio de crecimiento Función de la cultura

La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de
identidad.
Se considera el “aglutinante” que unifica a la
Nacimiento y primeros empresa.
años. La empresa se esfuerza por lograr una mayor
integración y claridad.
Fuerte énfasis en la socialización como evidencia
del compromiso.
Adolescencia de la La integración cultural puede declinar a medida que
empresa. se crean nuevas subculturas.
Expansión de productos/ La pérdida de metas clave, valores, y presunciones,
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servicios. puede provocar crisis de identidad.

Expansión geográfica. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de
Adquisiciones, consorcios. un cambio cultural.
Madurez empresarial.
Madurez o declinación de
los productos/ servicios.
La cultura obliga a la innovación.
Aumento de la estabilidad
La cultura preserva las glorias del pasado, por ello
interna y/ o
se valora como una fuente de autoestima, defensa.
estancamiento.
Falta de motivación para
el cambio.

Securitas Condensado y adaptación del cuadro 5 “Estadios de crecimiento,

funciones de la cultura y mecanismos de cambio”. Elementos y componentes.

Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que

llamaremos holística y diferenciadora.

El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado

en el lenguaje. Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan
explicación de la vida y de los modos de actuar.

EL MUNDO NORMATIVO: conjunto de creencias, valores, normas y

sanciones.
Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización,
que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están
frecuentemente plasmados en slogans.

GENERALIDADES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

IMPORTANCIA DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es conjunto de medios que maneja la organización

con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación
efectiva de las mismas.
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De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la

obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos
estables de la organización. En la estructura, las partes están integradas, es
decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos
componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las
relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un

adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización. La estructura formal
es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado
en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una
estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es
eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organización.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de

una empresa. Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de
ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que
son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de
diferentes combinaciones no produce buenos resultados.

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un

conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad. La
organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y
que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. El
argumento de Securitas es que las características de las organizaciones caen
dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay
acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía
natural.

Derivación de las Configuraciones. Se plantean cinco componentes básicos:

Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la

idea que dio origen a la organización.
Centro operativo: que está compuesto por las personas que realizan los
trabajos medulares o básicos de la organización.
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Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y

los operarios.
Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al
planteamiento formal y al control del trabajo.
Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la
organización.

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propósito

fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

DIMENSIONES ESTRUCTURALES.

Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una

organización. Puede ser la documentación escrita en la organización, como son
los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y
manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las
actividades.

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicos

de negocios debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. Algunas
dimensiones estructurales pueden ser:

Formalización

Cantidad de documentación escrita de la organización

Especialización, división del trabajo • Jerarquía de autoridad

Profesionalismo

Proporciones de personal

Nivel jerárquico que toma desiciones

DIMENSIONES CONTEXTUALES
DIMENSIONES CONTEXTUALES QUE INFLUYEN SOBRE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto
organizaciónal sobre distintas variables estructurales.

LAS DIMENSIONES CONTEXTUALES FUERON:

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Origen e historia de la organización. Tipo de propiedad y control. Tamaño.

Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnología. Ubicación.
Dependencia de otras organizaciones.

Por otra parte las variables estructurales venían a agrupadas entre grupos:

Nivel de estructuración de las actividades.

Grado de concentración de la autoridad.
Grado de control de la organización.
Dos variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de
estructuración de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicación
predecían el grado de concentración de la autoridad.

INFLUENCIA DE LA TECNOLOGÍA SOBRE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL.
El proceso de trabajo en una organización proporciona la base sobre la que se
establece su estructura, y desempeña un papel determinante la tecnología
empleada.

Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnología:

Organizacional, para hacer referencia a la organización en su conjunto.

Individual, aplicarse a las características de la tarea de un individuo, en esta los
tipos de tecnología pueden ser diferentes dentro de una misma organización.

Se han establecido tres tipo de tecnología:

1. tecnología de operaciones , el equipamiento y la secuencia de las

actividades en el flujo de trabajo.
2. tecnología de material, las características del material utilizado en el
flujode trabajo.
3. tecnología de conocimiento, La característica del conocimiento utilizado
en el flujo de trabajo.

NIVELES DEL DISEÑO , NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO

El término “control por niveles” (level control) se utiliza generalmente para

definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de
División, Director de Departamento, etc.).

Lo que pretendemos indicar con esta definición es saber dónde se sitúa el

Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, qué lugar ocupa en el
organigrama de la organización, sin especificar el contenido de sus cometidos
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funcionales y/o personales. El control por niveles podrá variar en función, como
es lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño
o dimensión, el grado de competencia dentro de los valores de la organización
y el grado de complejidad tecnológica de la misma.

En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una

empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos
Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.

No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si

podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a
todos los niveles de la empresa. Lo que sí se verá reflejado, sin duda, es la
personalidad, capacidad y energía de mando del gestor, por el dinamismo de
los activos y los recursos humanos que ha implementado al diseñar la
organización funcional. Habrá que tener en cuenta como es el estilo de la
gestión general dentro de la organización. Una empresa con un estilo de
gestión “orgánica” que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad
de los comités de trabajo, estará habituada a trabajar en equipo, compartiendo
responsabilidades.

Este tipo de estructura permitirá un excelente control por niveles, favoreciendo

la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado
complejo, los subordinados sentirán frustración al no poder acceder fácilmente
a sus mandos superiores por estar éstos con problemas de tiempo y excesiva
carga de trabajo, sobre todo en las áreas bajo su control que no han sido
delegadas.

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS

Algunos consultores de gestión, han determinado que el número ideal de

colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis.
Dependerá en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o
trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el
trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe
de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin
controles exhaustivos.

Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de

I+D+i el jefe del departamento se involucrará constantemente en discusiones
sobre la definición y dirección de los trabajos y colaborará estrechamente en la
aportación de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un
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departamento de estas características, el número de personas máxima serían

seis para realizar un control por niveles eficaz. Bienestar social

Para definir el control por niveles idóneo de un departamento dentro de la

pirámide de la organización, se tendrá en cuenta la relación existente con las
funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas “piramidales” -
figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar
más autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse
sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las
estructuras “planas”,- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal
vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos
intermedios.

GERENTE GENERAL
SUPERVISOR GENERAL
PREVENCIONISTA
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
BIENESTAR SOCIAL
SUPERVISORES DE SERVICIO
APOYO PERSONAL SUBORDENADO
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES

El control por niveles tiene una consecuencia directa con los “niveles de
responsabilidad”. Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta
a todos los niveles de la organización.

Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría permitir al
responsable de la gestión mantener un control absoluto sobre su área
funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se amplía el área de
actuación, también aumenta el área de influencia, pues el gestor participa o se
involucra más en los circuitos de comunicación interna de la empresa.

El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y

eficiencia de la organización.

Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles,
permite una perfecta coordinación de los trabajos, puesto que los mandos
intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el
rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su
vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los
trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o
sugerencias.
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Esta misma empresa, con más control por niveles, los gestores se verían
agobiados y tendrían que delegar tareas y perderían la posibilidad de
supervisar ellos mismos los trabajos. Serían entonces los propios trabajadores
los que tendrían que responsabilizarse del control y organización de sus
propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la
productividad.

RESUMEN

1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del “control por niveles” en las
estructuras de las empresas, las responsabilidades y las estrategias de
coordinación más eficaces.

2. Hemos llegado a la conclusión de que un “control por niveles” en

organizaciones menos complejas, fomenta la participación de todos sus
componentes y donde se pueden implementar técnicas de gestión modernas.

3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su

“control por niveles”, en función de los distintos departamentos que configuran
la organización. También pueden variar las normas de aplicación según la
localización geográfica y otras circunstancias, por ejemplo, las culturales.