Taller NEGOCACIONYCONFLICTOSDiap1 134 PDF

19/07/2011
TALLER
NEGOCIACION Y GESTION DE
CONFLICTOS MINEROS
MSc Guillermo Casafranca García

Consultor Intercade
ANALISIS DE GRUPOS
DE INTERES
MSc . Guillermo Casafranca - gcasafranca@expo.intercade.org - Consultor Intercade
INTERCADE www.intercade.org
CONSULTANCY & TRAINING
19/07/2011
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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
Se analiza un proyecto de acopio y procesamiento de

carne de Cuyy y subproductos
p derivados del cuyy en la
comunidad de Huaripampa, distrito de San Marcos,
provincia de Huari (Áncash), dentro de la zona de
influencia de la mina Antamina, en una franja altitudinal
entre los 2900 y los 4500 msnm, a una distancia
aproximada de 425 km de la ciudad de Lima.
Fuente: Casafranca, Guillermo; Donayre, María del Pilar; Granda, Arturo; Silva, Eduardo;
Vásquez, David; Rosell, Mónica, et ál. Modelo Simbiótico de Emprendimiento
Empresarial en Contextos de Pobreza. ESAN. Serie Gerencia para el desarrollo. Lima,
2008.
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
Se identificaron 26 grupos de interés individuales,

individuales los
que se agruparon en 10 grupos más grandes por
afinidad para facilitar el análisis. Se identificaron los
recursos con que cuenta cada grupo de interés, así
como su posible uso hacia el proyecto y su importancia
para el mismo y así conocer sus p
p posibles impactos.
p
Asimismo, se desarrolló un mapa de actores.
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ANALISIS DE GRUPOS
DE INTERES: IDENTIFICACION
GRUPO DE INTERES RECURSOS USO DE RECURSOS
GI 1: ACCIONISTAS
Disminuir o no continuar
Subgrupo1 Accionistas Capital e información
con el proyecto
GI 2: EMPLEADOS
Subgrupo 1 Empleados Mano de obra Calidad y productividad
ANALISIS DE GRUPOS
GI 3: PROVEEDORES
Regularidad y calidad de la
Subgrupo 1 Mujeres comuneras Provisión de Cuy
Producción
Provisión de otras
Proveed de otras Regularidad y calidad de la
Subgrupo 2 materias primas e
bienes y servicios Provisión
insumos
Provisión de
Subgrupo 3 ISTP SAN MARCOS tecnología de Colaboración
procesos
Provisión de
tecnología de
Subgrupo 4 UNALM - INIA Colaboración
mejoramiento
genético
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ANALISIS DE GRUPOS
GI 6: FINANCIERA
Compañía minera Provisión o no de

Subgrupo 1 Financiamiento
Antamina financiamiento
GI 7: COMUNIDAD
Influencia positiva o
Subgrupo 1 Comuneros Opinión
negativa
Dirigentes Influencia positiva o
Subgrupo 2 Opinión
comuneros negativa
ANALISIS DE GRUPOS
GI 8: ASOCIACIÓN SOCIEDAD CIVIL
ONG ACUDIP,
CARE, Influencia positiva o
Subgrupo 1 Opinión/Información
TECNOSERVE- negativa
RECURSOS
Subgrupo 2 Grupos evangélicos Opinión/Información
negativa
Subgrupo 3 Iglesia Católica Opinión/Información
negativa
Asociaciones de Influencia positiva o
jóvenes. negativa
Subgrupo 5 Comité de riego Opinión/Información
negativa
Medios de Influencia positiva o
comunicación local negativa
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ANALISIS DE GRUPOS
GI 6: GOBIERNO
Opinión y Provisión
Subgrupo 1 Encargado de posta de Servicios de
negativa. Colaboración o no
Salud
Opinión y Provisión
subgrupo2 Profesores de Servicios de
negativa. Colaboración o no
Educación
Municipio Poder político y
subgrupo3 Colaboración
Huaripampa administrativo
Municipio San Poder político y
subgrupo4 Colaboración
Marcos administrativo
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ANALISIS DE GRUPOS
DE INTERES: MATRIZ INFLUENCIA
GRUPOS DE INTERES PODER OPINION IMPORTANCIA

INTERÉS HACIA EL PROYECTO PARA PROYECTO
Accionistas A A POSITIVA A
Empleados A A POSITIVA A
Mujeres comuneras A A POSITIVA A
Otros prov. de B y S M B POSITIVA M
ISTP San Marcos A B POSITIVA M
UNALM e INIA A B POSITIVA A
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ANALISIS DE GRUPOS

Compañía Minera A A POSITIVA A
Socios comuneros A B POSITIVA A
Dirigentes comuneros A A POSITIVA A
OSC - ONG B A POSITIVA A
Grupos evangélicos A A POSITIVA A
Iglesia católica A A POSITIVA A
Asoc. jóvenes A M NEUTRAL A
Comité de riego B B NEUTRAL B
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ANALISIS DE GRUPOS

Medios locales M M NEUTRAL A
Encargado posta médica M A POSITIVA M
Profesores M A POSITIVA M
Municipio San Marcos A A POSITIVA A
Municipio Huaripampa A A NEGATIVA A
Compradores locales A A NEGATIVA A
Competencia directa A A NEGATIVA A
Competencia indirecta A M NEGATIVA A
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ANALISIS DE GRUPOS
DE INTERES: MAPEO
INTERÉS
BAJO ALTO
Consumidore Comité de ISTP San

UNALM -
s gourmet Riego Marcos
INIA
B
A Consumidore
C id Socios
s masivos Comuneros
I J
N O
Otros
F ESFUERZO MÍNIMO proveedores MANTENER INFORMADOS
L Bienes y SS
U Competencia
Medios Profesor indirecta
E es/
Asociació
de n de
N Encarga
C MANTENER SATISFECHOS JUGADORES CLAVES Compradore
I s locales
M i i i
Municipio Iglesia
A A Compete Huaripam evangélica Iglesia
ncia
L Católica
T Municipali Compañía
Clientes dad Minera Mujeres de
O gourmet Distrital de Antamina Comunidad
Clientes ONG Dirigente Accionistas

Masivos s
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ANALISIS DE GRUPOS
DE INTERES: ASOCIATIVIDAD
MAPA DE GRUPOS DE INTERÉS
Asociatividad de los GI
UNALM -
INIA
Municipalidad Accionistas
Distrital de Empleados
San Marcos Otros ISTP San
proveedores Marcos
de bienes y
Municipio de servicios
Huaripampa
Me Consumidores
Clientes
dio masivos
masivos
s
Don
Compañí Guillermo Consumidores
a Minera gourmet
Antamina Clientes
gourmet
ON
G
Competencia
Profesor Compradores directa
es locales
Mujeres de
la
Encargado Comunidad Competencia
s de Posta
Socios indirecta
Médica Dirigentes Grupos
Comunales Comuneros evangélicos
Iglesia
Católica
Asociaciones Comité de
de jóvenes Riego
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DISEÑO DEL PROCESO

DE GESTION DE
CONFLICTOS EN MINERIA
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DISEÑO DE PROCESO: EVITAR

LOS CONFLICTOS
Cualquier proyecto a gran escala puede provocar
impactos importantes, incluso siendo gestionados con
l
los más
á altos
lt estándares.
tá d E t hace
Esto h i
inevitable
it bl que
surjan algunos conflictos locales.
Entonces, implementar un mecanismo fehaciente para el

manejo y la resolución sistemática de cualquier reclamo
que pueda surgir es la solución correcta y responsable.
Adaptado de Derechos humanos en la industria de minería y metales.

Manejo y resolución de inquietudes y conflictos a nivel local. CIMM (2009).
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DISEÑO DE PROCESO: EVITAR LOS

CONFLICTOS
Estos mecanismos o procedimientos bien diseñados, se

vuelven una herramienta para generar confianza a nivel
local.
Estos mecanismos ayudan a detectar inquietudes

locales (potenciales conflictos) en una etapa inicial en
lugar de dejarlas sin resolver, con la posibilidad de que
estallen
t ll más
á adelante
d l t en formas
f másá perjudiciales
j di i l para
la empresa.
¿Cómo diseñamos este mecanismo?
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DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS

PARA EVITAR CONFLICTOS
1. Principios generales para el diseño
2. Factores a considerar
3 Descripción general de la situación

3.
4. Mecanismo potencial a adoptar
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1. Principios generales para el diseño
 Garantizar que las comunidades no se encuentren con

obstáculos al utilizar el mecanismo.
 Establecer el mecanismo desde el inicio y darle como
base un procedimiento transparente y predecible.
 Encontrar formas de construir confianza en la
l iti id d del
legitimidad d l mecanismo.
i
 Crear una estructura organizativa y una disposición
mental que apoyen al mecanismo.
20

Evaluación de la naturaleza,
naturaleza o potencial,
potencial de las quejas y
reclamos
a) Para operaciones ya existentes, las dimensiones
básicas que hay que tomar en cuenta incluyen lo
siguiente:
 La frecuencia de las quejas.
 La credibilidad de las quejas.
q ejas
 Si las quejas se refieren a preocupaciones graves o
poco importantes.
 Si las quejas han sido resueltas a satisfacción de los
quejosos.
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Evaluación de la naturaleza, o potencial, de las quejas y
reclamos
b) Para operaciones nuevas, se deben analizar y tomar en

cuenta aspectos más generales, los que incluyen lo
siguiente:
 La escala del pproyecto
y y sus impactos
p potenciales.
p
 Si la gente del lugar no tiene confianza en el sistema
legal/Gobierno.
 A qué grado existe una falta de confianza histórica
respecto a la minería/inversión extranjera.
22

3. Descripción general de la situación
En función a la evaluación de la naturaleza, o potencial, de

las quejas y reclamos que se realice, se podría dar, en
general, una de las siguientes tres situaciones:
 Existe, o se espera que exista,

Existe exista cierto número de quejas,
quejas
pero estas no son un reflejo de una inquietud seria o de
fondo por parte de la comunidad.
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3. Descripción general de la situación
 Las quejas son particularmente frecuentes, serias o

problemáticas, o se puede esperar que lo sean más
adelante, o bien reflejan un profundo nivel de inquietud
por parte de la comunidad.
 Las quejas son tan particularmente frecuentes, serias o
problemáticas, o el potencial de malentendido y
d
desconfianza
fi es tan
t significativo
i ifi ti que incluso
i l ell tipo
ti ded
mecanismo a adoptar puede resultar insuficiente para
generar relaciones positivas con las partes
interesadas.
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Para cada una de las tres posibles situaciones que se

presenten, existen tres mecanismos que pueden
emplearse: en forma individual en una y combinada en
las otras.
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3.1 Existe, o se espera que exista, cierto número de

quejas pero estas no son reflejo de una inquietud
quejas,
seria o de fondo por parte de la comunidad.
Desarrolle un mecanismo “básico” de buenas

prácticas
prácticas.
26

3.2 Las quejas son particularmente frecuentes, serias o

problemáticas, o se puede esperar que lo sean más
problemáticas
adelante, o bien reflejan un profundo nivel de inquietud
por parte de la comunidad.
Busque la manera de
Desarrolle un profundizar la
mecanismo “básico”
básico participación de la
de buenas prácticas. comunidad o de las
terceras partes para
reforzar la confianza.
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3.3 Las quejas son tan particularmente

frecuentes,, serias o p
problemáticas,, o el p
potencial de
malentendido y desconfianza es tan
significativo, que incluso el tipo de mecanismo a
adoptar pueden resultar insuficiente para generar
relaciones positivas con las partes interesadas.
Desarrolle un Busque la manera de Considere la

mecanismo profundizar la posibilidad de
“básico” de participación de la t bl
establecer un
buenas comunidad o de las foro o proceso
prácticas. terceras partes para independiente.
reforzar la confianza.
28

4 1 Desarrollar un mecanismo “básico”

4.1 básico de buenas
prácticas implica tres aspectos:
A. Diseñar el mecanismo
 Mantener un espectro amplio de posibilidades en cuanto
a los asuntos a tratar.
 Permitir diferentes modalidades para la presentación de
quejas y adaptar estas a la cultura local.
local
 Definir un procedimiento claro para resolver las quejas
que incluya informes regulares para los quejosos.
 Involucrar a las comunidades y/o a terceras partes
respetadas cuando sea posible, en el diseño e
implementación del mecanismo.
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4.1 Desarrollar un mecanismo “básico”

básico de buenas
B. Hacer que el mecanismo funcione en términos prácticos

 Promover la concientización externa de la existencia del
mecanismo y hacerlo de fácil acceso.
 Garantizar que el mecanismo sea objeto de respaldo y
responsabilidad al interior de la compañía.
 Registrar y documentar cuidadosamente todas las
quejas.
 Buscar la solución de las inquietudes y de los reclamos
a través del diálogo y de la resolución conjunta de
problemas con la comunidad, cuando esto sea posible.
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4.1 Desarrollar un mecanismo “básico” de buenas

C. Controlar el mecanismo con el transcurso del tiempo

 Evaluar internamente cómo funciona el mecanismo.
 Reportar externamente los resultados del mecanismo.
mecanismo
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31

42 B
4.2 Busque la
l manera de
d profundizar
f di l participación
la ti i ió de
d la
l
comunidad o de las terceras partes para reforzar la
confianza
Dicha participación puede ser incrementada en una o

más etapas del procesamiento de las quejas, lo que
incluye lo siguiente:
 Diseño
Di ñ d dell mecanismo
i
 Investigación y comprobación de hechos
 Arbitraje de las quejas
 Manejo de las apelaciones
 Evaluación del mecanismo
32

4.3 Considere la posibilidad de establecer un foro o proceso

independiente.
Existen diversos modelos institucionales posibles, entre

ellos los siguientes:
 Hacer participar a una tercera parte respetada como
mediador.
 Establecer una comisión con una diversidad de partes
interesadas.
 Nombrar una comisión independiente de expertos.
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EJEMPLOS
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EJEMPLO 1
Desarrollar un mecanismo “básico” de buenas
prácticas
Anglo American ha desarrollado una herramienta (parte de

su “conjunto de herramientas de evaluación
socioeconómica” más amplio) que establece la manera en
que las operaciones deben crear un procedimiento de
reclamos. Cuenta con varios componentes.
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DISEÑO DEL PROCESO
1 Queja recibida en un operación de Anglo.

1. Anglo Las partes
interesadas pueden presentar sus reclamos a través de
múltiples puntos de registro:
 Verbal
 Por escrito
 Llamada telefónica gratuita
 Correo electrónico
 De manera anónima o a través de un tercero (como
una ONG)
 Los empleados pueden recibir en el terreno reclamos
en nombre de los miembros de la comunidad y
enviarlos al miembro del personal adecuado.
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EJEMPLO
2. Un “coordinador de reclamos” registra y coordina las

quejas.
 El coordinador supervisa cada procedimiento de la

operación.
 El personal operativo (y no solo el “personal de relaciones
con la comunidad”) debe participar en una capacitación
introductoria interna acerca del p
procedimiento y esta debe
incluir pautas acerca de cómo reconocer y derivar un
reclamo al coordinador de reclamos.
 Existe una clara asignación de responsabilidades al
personal y por un marco de tiempo establecido para el
manejo de reclamos.
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EJEMPLO
3
3. El “coordinador
“ di d d
de reclamos”
l ” envíaí una
constancia de recepción de la queja y destaca
la forma como se atenderá.
 El coordinador mantiene informados a los reclamantes
mediante una respuesta inicial para confirmar la
recepción del reclamo, otra para su resolución y otra
provisional en los casos donde el plazo previsto para
l resolución
la l ió no se puedad cumplirli (por
( ejemplo,
j l porque
se necesita una investigación detallada).
 Se recomienda que las acciones tomadas para
resolver los reclamos estén aprobadas por la alta
gerencia.
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EJEMPLO
4. Las quejas son derivadas a los departamentos

pertinentes y atendidas de forma correspondiente.
 Producción
 Medio ambiente
 Comunidad
 Adquisiciones
 Recursos humanos, etc.
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EJEMPLO
5. El coordinador de quejas o el departamento

pertinente brinda una respuesta al quejoso
(incluyendo las medidas de mitigación del caso, si
las hay).
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EJEMPLO
6. El coordinador de quejas verifica si la respuesta

es considerada adecuada.
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EJEMPLO
7. Si el quejoso está satisfecho con la respuesta por

parte de la operación, entonces se considera que
la queja ha sido resuelta en forma exitosa
42

EJEMPLO
8. Si el quejoso no está satisfecho con la respuesta por

parte de la operación o existe una desconfianza
subyacente entre las partes, entonces se considera la
posibilidad de convocar a una comisión de
e s ó /ape ac ó de reclamos.
revisión/apelación ec a os
Esta comisión está conformada por el personal de alto
rango de la empresa, partes externas interesadas
elegidas o respetadas y especialistas independientes
pertinentes.
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EJEMPLO 2
Profundizar la participación de la comunidad o de

terceros para fortalecer la confianza
La operación de Newmont en Batu Hijau (Indonesia)

estableció un procedimiento formal de reclamos después
de la introducción de un requisito, para ello en un
estándar a nivel de grupo.
44

EJEMPLO 2

En una primera instancia, los reclamos se registran en

las oficinas de relaciones con la comunidad dentro de las
poblaciones. Esto p
p proporciona
p un p
punto de acceso fácil y
un contacto cara a cara con el personal de la empresa.
Los reclamantes reciben una confirmación escrita del
reclamo que incluye un marco de tiempo para su
resolución.
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EJEMPLO 2

En segundo lugar, los reclamos se clasifican según la

clase de peligro que involucre (teniendo en cuenta, por
ejemplo, la cantidad de reclamantes y el nivel de interés
de las partes, que incluye la atención de los medios de
comunicación) y según el nivel de riesgo asociado.
46

EJEMPLO 2

Como último paso, la mayor parte de los reclamos se

investigan de manera interna y las resoluciones
propuestas (si el reclamante las acepta) son aprobadas
por la alta g
gerencia. Sin embargo,
g los reclamos que son
graves o difíciles de resolver únicamente por la empresa
(por ejemplo, cuando no existe acuerdo sobre los
hechos), en algunos casos, son juzgados por las partes
externas pertinentes, entre ellas por representantes del
Gobierno, ONG y organismos académicos.
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EJEMPLO 2

Un ejemplo de un reclamo de la comunidad (apoyado por

una ONG) contra Batu Hijau, que provocó la participación
significativa de partes interesadas externas, se relacionó con
la reducción de la reserva pesquera al este de la isla
causada p por supuestos
p relaves minerales desechados en el
lugar. Newmont consideró que el reclamo era erróneo en
cuanto a los hechos, ya que, según la empresa, no se
desechaban relaves minerales en aquella parte de la isla.
Sin embargo, era muy poco probable que se resolviera el
reclamo satisfactoriamente únicamente con una respuesta
por parte de la empresa.
48

EJEMPLO 2

El proceso facilitó una investigación en conjunto que

involucró a representantes del Gobierno, a una ONG
local y a instituciones académicas; además incluyó un
proceso de investigación
g de los hechos en conjunto.
j
Esto demostró que la reducción de la reserva pesquera
fue provocada por otros factores (por ejemplo, bombas
tóxicas utilizadas por pescadores) que luego se
abordarían. A través de este proceso, Newmont pudo
resolver el reclamo y ayudar a reforzar la confianza de la
comunidad en la empresa.
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EJEMPLO 2
Profundizar la participación de la comunidad o de terceros para

fortalecer la confianza
Los aportes significativos de terceros también ayudan a resolver

reclamos comunes a este tipo de operaciones: las solicitudes de
empleo que la empresa rechaza. Newmont ofrece una cantidad
específica de puestos de trabajo para los miembros de la comunidad
l
local,
l pero la
l demanda
d d sobrepasa
b en gran medida
did a la
l oferta,
f t lol que
genera reclamos a nivel local. Aquí, Newmont envía cada reclamo al
departamento de Gobierno pertinente para que actúe de mediador
en cada caso. Como se mencionó anteriormente, en estos casos, el
aporte externo resulta ser una manera más efectiva de resolver los
reclamos que la acción de la empresa por sí sola.
50

EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
La antigua mina de cobre Tintaya de BHP Billiton (ahora le pertenece

a Xstrata) en la provincia de Espinar (Perú) contaba con un historial
de malestar por parte de la comunidad que se remontaba a la
expropiación de las tierras para la mina por el Gobierno peruano en la
década de 1980, el que era de propiedad estatal y las recientes
adquisiciones de tierras por los dueños privados.
privados
BHP Billiton buscó resolver las inquietudes, los conflictos y mejorar

las relaciones con las comunidades receptoras al trabajar junto a
ONG locales e internacionales, con el fin de establecer procesos y
acuerdos de diálogo formal.
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EJEMPLO 3
Es de interés fundamental la participación de BHP Billiton a

lo largo de tres años en una mesa de diálogo de múltiples
partes interesadas, que generó críticas favorables y un
apoyo duradero.
La mesa de diálogo fue iniciada por el Ombudsman de la

Minería de Oxfam en febrero de 2002, como respuesta a
los reclamos acerca de una amplia variedad de temas que
involucraban a las cinco comunidades más cercanas a la
mina.
52

EJEMPLO 3
En la mesa de diálogo participaron los siguientes:
 BHP Billiton
 Las comunidades locales
 Dos ONG nacionales
 Oxfam América
Los participantes de la mesa de diálogo formaron cuatro

comisiones de trabajo.
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EJEMPLO 3
Las comisiones de trabajo buscaban investigar y resolver

inquietudes y conflictos relacionados con lo siguiente:
 Problemas de tierras
 Impactos ambientales
 Derechos humanos
 Desarrollo sostenible
 Comisión de coordinación y seguimiento
La mesa de diálogo se convocó en seis ocasiones, con un acuerdo

final denominado Acuerdo de Tintaya, que fue firmado en diciembre
de 2004.
54

EJEMPLO 3
Se llegaron a los siguientes acuerdos:
 La sustitución de tierras que se habían expropiado o

adquirido
 El establecimiento de un fondo de desarrollo de tres
años para las comunidades
 Control ambiental continuo y en conjunto
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EJEMPLO 3
Es interesante resaltar que la mesa de diálogo pasó por

tres fases:
1. Implementación
2 Acercamiento entre los actores
2.
3. Trabajo entre comisiones
Siendo los aspectos más resaltantes de estas los

siguientes:
56

EJEMPLO 3
Establecer un foro o un p
proceso independiente
p
Fase de implementación
Se definieron cuatro aspectos que fueron claves para el

desarrollo de la mesa.
 La definición de un código de conducta, que hacía

hincapié en el respeto hacia todos los integrantes de la
mesa, el equilibrio en la representación, la búsqueda de
consensos, confidencialidad, transparencia, flexibilidad,
cumplir horarios, etc.
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EJEMPLO 3
Fase de implementación
 La identificación por consenso de los temas que se

deberían tratar: tierras comunales, la problemática
ambiental, los casos de derechos humanos y el
desarrollo sostenible para la zona.
 Una dinámica de trabajo que combinaba sesiones
plenarias con trabajo de comisiones.
 El apoyo de un facilitador externo para el desarrollo de
las reuniones plenarias de la mesa.
58

EJEMPLO 3
Fase de acercamiento entre los actores
Aquí el predominio de visiones y diagnósticos unilaterales fue

superándose gradualmente, influyendo de manera positiva el
acuerdo de desarrollar una etapa de estudios compartidos que
permitan construir un diagnóstico común sobre lo ocurrido en
l
los aspectos
t ambientales,
bi t l sociales,
i l económicos
ó i y culturales,
lt l
precisando la situación del momento. Es así que se acuerda
realizar un monitoreo ambiental conjunto, un diagnóstico
socioeconómico de la zona y un análisis de los casos referidos
a la violación de derechos humanos.
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EJEMPLO 3
Fase de trabajo de comisiones
Lo más resaltante fue lo siguiente:
Comisión de tierras: Para la compra de tierras por parte de la

empresa y así entregarlas a la comunidad, se acordó que la
adquisición
q de cualquier
q predio debía p
p pasar p
por un acuerdo de
la asamblea de la comunidad involucrada y que los terrenos
debían ser similares o mejores a lo que las comunidades
perdieron, con una cantidad adicional que podía variar entre
un mínimo de 25% y un máximo de 50%, dependiendo de las
bondades del terreno.
60

EJEMPLO 3
Comisión ambiental: Se establecieron subcomisiones de

técnicas en monitoreo ambiental, salud humana y sanidad
animal. También se acordó que la comisión atendería los
reclamos e inquietudes de las comunidades y sus autoridades,
implementando un mecanismo de recepción de quejas e
investigación preliminar. También se acordó desarrollar
sistemas de alerta temprana frente a derrames y otros posibles
accidentes ambientales, el monitoreo ambiental conjunto.
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EJEMPLO 3
Comisión ambiental: Se tuvo como resultado lo siguiente:
 El monitoreo ambiental conjunto

 Estudio de línea de base de salud humana y sanidad
animal
 Programa de vigilancia ambiental comunal
62

EJEMPLO 3
Comisión de derechos humanos: Tuvo como tarea revisar

y abordar los casos de violaciones de derechos humanos
denunciados por los pobladores de las cinco comunidades,
en la zona de influencia de la mina, con un total de 34
casos potenciales que iban entre los años 1982 y 2001.
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EJEMPLO 3
Comisión de derechos humanos: Incluía hechos de violación

sexual, lesiones, agresión verbal, amenazas, desalojos forzados,
daño a la propiedad privada e intimidación, entre otros.
Por la dificultad de determinar la exactitud de los hechos p

por la
antigüedad de los mismos, la información contradictoria y la
ausencia de documentos; la comisión recomendó se identifique
una entidad independiente especializada que conduzca la
investigación. Se acordó aceptar los resultados del estudio
independiente.
64
EJEMPLO 3
Comisión de derechos humanos: Adicionalmente, se recomendó

que la empresa mejore sus sistemas de orientación, capacitación y
control interno para evitar futuras transgresiones. De los casos
tratados se llegó a lo siguiente:
 Se violaron
o a o de
derechos
ec os humanos
u a os een 4 casos
casos.
 Es probable que se violaran derechos humanos en 6 casos.
 No se produjo una violación de derechos humanos en 19 casos.
 No se pudo establecer si se produjo o no una violación de
derechos humanos en 5 casos.
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EJEMPLO 3
F
Fase d trabajo
de t b j ded comisiones
i i
Comisión de desarrollo sostenible: Se centró en obtener

una definición de desarrollo sostenible compartida y
elaborar los proyectos de desarrollo que debían ser
aprobados por las asambleas de las comunidades. Estos
planes validados constan de visión de desarrollo para un
horizonte temporal de cinco años, objetivos estratégicos,
metas, responsables, planes operativos anuales,
proyectos prioritarios y alianzas estratégicas.
66

EJEMPLO 3
Comisión de coordinación y seguimiento: Era la instancia encargada

de coordinar y dar seguimiento a todo el diálogo y la marcha de las
comisiones, convocando a las reuniones, proponiendo las agendas,
entre otros aspectos operativos.
Fue la
F l instancia
i t i donde
d d se tomaron
t l
las principales
i i l d i i
decisiones d l
del
proceso: estudios conjuntos, elección de instituciones que recibían
encargos de la mesa, organización de plenarias, administración de
conflictos en el proceso de diálogo, facilitación externa, manejo
presupuestal, relaciones con otras instancias, etc.
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EJEMPLO 3
Según los informes del Ombudsman de la minería de

Oxfam, la mesa de diálogo ayudó a mejorar la
comunicación y la confianza entre la empresa, las
comunidades y las organizaciones de apoyo y tuvo éxito al
momento de resolver la mayor parte de los conflictos de la
comunidad.
68

EJEMPLO 3
Esto ayudó a resolver futuros conflictos, como es el caso

de una protesta en mayo del 2005 que llevó a la toma y
cierre de la mina por un mes. Cabe resaltar que estas
protestas se centraron en el descontento con respecto a un
acuerdo anterior que no involucraba a ninguna de las
comunidades que participaron en la mesa de diálogo.
Además, las protestas no lograron captar el apoyo de
muchas partes interesadas; por ejemplo, el de las ONG
involucradas en la mesa de diálogo.
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69

EJEMPLO 3
De hecho, las inquietudes de los manifestantes pudieron

resolverse debido, en parte, al ejemplo establecido por la
mesa de diálogo: en este caso, se formó la comisión de
intermediación de múltiples partes para acordar una
resolución entre el Gobierno, la empresa y los
manifestantes.
En junio de 2005, los manifestantes acordaron

incorporarse a la comisión y retirarse voluntariamente del
emplazamiento minero.
70
ADMINISTRACION
Y DINAMICA DE CONFLICTOS
EN MINERIA
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71
CASO ANTAMINA
72
CASO ANTAMINA
Compañía Minera Antamina. Es una operación minera

ubicada en el departamento
p de Áncash. Se ppodrá apreciar
p
un ejemplo de los diversos problemas sociales que pueden
presentarse en una organización.
Fuente: Felipe Portocarrero, Cynthia Sanborn y Luis Camacho denominada

“Moviendo montañas: empresas, comunales y ONG en las industrias
extractivas”. Memorias institucionales de la empresa.
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73
CASO ANTAMINA
Antamina es una empresa que operó
un proyecto nuevo; es decir, abarcó
todas las etapas que corresponden a
un proyecto minero: la prospección, la
exploración, la explotación y la
comercialización; correspondiéndole
en su momento, también realizar la
etapa de cierre.
En este sentido,, este es un p
proyecto
y
que debía, y debe, tratar con todos
los actores involucrados durante el
proceso de implementación del
mismo hasta su etapa final.
74
CASO ANTAMINA
La compañía minera Antamina,

Antamina en adelante Antamina,
Antamina
desarrolla sus operaciones en un yacimiento cuyo
descubrimiento data del siglo XIX. En el año 1971, el
Gobierno revolucionario de las Fuerzas Armadas expropió la
concesión hasta el año 1993, que se inició su proceso de
privatización,, transferida al sector p
p privado en 1996.
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38
75
CAMBIOS ACCIONISTAS ANTAMINA

Los sucesivos cambios de propiedad que se produjeron en los
primeros años del proyecto han jugado un papel importante en
el desarrollo del mismo. Estos cambios se resumen de la
siguiente manera:
 En setiembre de 1996, la concesión fue adjudicada al
consocio Inmet Mining Corporation y Rio Algom Limited;
empresas canadienses, cada una con el 50% de
participación.
 En mayo de 1998,
1998 Inmet Mining Corporation se retiró del
proyecto e ingresaron Noranda Inc. y Teck Corporation,
también canadienses. Los nuevos tres socios contaban con
un tercio de la propiedad, con mayor capacidad financiera y
con políticas y estándares medioamientales más exigentes.
76
 En marzo de 1999, se incorporó Mitsubishi Corporation

como socio con un 10% de participación, asegurando el
paquete
t financiero
fi i y un futuro
f t mercado
d para la l
producción.
 En octubre del 2000, Billiton adquiere las acciones de
Rio Algom Limited en el ámbito mundial.
 En el 2001, Billiton se fusionó con BHP y, a su vez, Teck
Corporation con Cominco.
 En junio del 2005, Noranda Inc. se fusionó con
Falconbridge Limited, asumiendo el nombre de esta
última, la que a su vez, en agosto del 2006, fue adquirida
por Xstrata.
19/07/2011
39
77
Por lo tanto, finalmente el accionariado de Antamina,

hasta la fecha, quedó compuesto de la siguiente
manera:
 Xstrata : 33.75%
 BHP BIlliton : 33.75%
 Teca-Cominco Ltd: 22.5%
 Mitsubishi : 10%
78
ZONAS DE INFLUENCIA ANTAMINA
Por el lado de la zona de influencia de

las operaciones de la compañía
minera, estas abarcarían dos grandes
áreas: la zona de mina y la zona de
puerto. Es importante tomar en cuenta
que el parque nacional Huascarán
(PNH) se encuentra a 30 km de la
zona de operaciones.
19/07/2011
40
79
ZONAS DE INFLUENCIA ANTAMINA: MINA
Sobre la denominada área de mina, esta comprende los

distritos de San Pedro de Chana, Huachis, Chavín de
Huántar y San Marcos, en la provincia de Huari. Esta zona
era predominantemente rural, con 80% de la población en
esa condición, 93% de los hogares tenían al menos una
necesidad básica insatisfecha, 23% eran analfabetos y
existía un 79% de desnutrición infantil crónica. Además, se
estimaba que 84.1% tenían como lengua materna el
quechua.
80

Por su ubicación geográfica de difícil acceso, esta zona se ha
mantenido relativamente aislada, careciendo de un centro urbano que
articule mercados o albergue algún tipo de actividad de
t
transformación.
f ió Otro
Ot detalle
d t ll importante
i t t es que carece de
d conectividad
ti id d
social, ya que solo el 23% de la población pertenece a alguna
comunidad campesina y el 2% a una asociación de agricultores o
ganaderos. Este último es un factor importante, ya que mientras las
comunidades organizadas tienen la propiedad legal de sus tierras, la
mayoría de gente carecía de títulos de propiedad, por lo que no se
había desarrollado un mercado moderno de tierras.
19/07/2011
41
81
Sin embargo, aunque no existían los patrones de trabajo

comunal y los vínculos religiosos con la tierra, sí existían
patrones
t d reciprocidad
de i id d informales
i f l entre
t y dentro
d t de d las
l
familias que determinaban el uso de la tierra y otros
recursos. Así, en las pasturas de la zona donde se ubicó la
mina, existía una variedad de usuarios permanentes y
temporales que no necesariamente eran sus propietarios
legales. Asimismo, la economía de la zona estaba basada
en el uso de una serie de activos agrícolas y ganaderos en
diversos pisos ecológicos que les aseguraba un flujo
permanente de productos para su consumo y, en menor
medida, el comercio.
82

Hay que agregar que en la zona poblada, como el distrito de San
Marcos, con dos tercios de la población dedicada a actividades
agropecuarias, la máxima autoridad local es el alcalde y el consejo
comunal con una presencia del Estado y de los partidos políticos
comunal,
limitada. Más bien se aprecia una histórica pugna entre dos familias
rivales por ejercer influencia sobre la población. Por otro lado, también
se aprecia una fuerte influencia de la Iglesia católica, la que goza de
gran legitimidad por sus labores de promoción social. En la zona rural,
las autoridades políticas tienen presencia limitada, estando los
funcionarios locales subordinados a las autoridades comunales.
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42
83
ZONAS DE INFLUENCIA ANTAMINA: HUARMEY

En el caso de la ciudad de Huarmey en la
costa, por donde se embarca el mineral para
su exportación, el 80% de la población es
urbana, contra el 70% de población rural de la
población de San Marcos. Las principales
actividades económicas de Huarmey son la
agricultura y la pesca, siendo la primera
destinada mayormente a la industria y a la
exportación, mientras que la pesca es para la
industria de harina y aceite de pescado.
Pese a ello, existe también una marcada

pobreza existiendo al inicio del proyecto,
pobreza, proyecto
según el INEI, un 49% de hogares con por lo
menos una necesidad básica insatisfecha, el
5% de los habitantes eran analfabetos y el
30% de los niños sufrían de desnutrición
crónica, indicadores que al 2005 parecen no
haber variado.
84
A diferencia de San Marcos, en Huarmey existe una mayor

presencia de partidos políticos, contando también la
sociedad civil con un mayor protagonismo ciudadano,
principalmente en los representantes de las organizaciones
sociales de base, destacando el Frente de Defensa de
Huarmey, formada por líderes y dirigentes vecinales de la
zona, y la Federación de Pescadores, que desde el inicio
se convirtió en un opositor de la actividad de la empresa
minera. Asimismo, se encuentra la Iglesia católica que
goza de amplia legitimidad entre la población.
19/07/2011
43
85
Con el inicio de la actividad de la empresa minera, se

crearon fuertes expectativas, ya que esta había comunicado
la construcción de una carretera de penetración a la sierra,
para llevar el mineral a la costa y la consecuente demanda
por transportistas locales. Todo lo cual se esperaba tendría
un gran impacto en la economía de la región.
86
RELACIONES COMUNITARIAS
Respecto al trabajo realizado por el área de relaciones

comunitarias, esta puede dividirse en tres periodos:
 La realizada durante la fase de exploración y construcción

entre los años 1996 y 2001.
 La realizada durante la fase inicial de operaciones entre los
años 2001 y 2005.
 La realizada a partir del año 2005 con el boom de los
precios de los minerales.
19/07/2011
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87
RR. CC.: EXPLORACION

Y CONSTRUCCION
Fase de exploración y construcción entre los años 1996 y 2001
Durante este periodo,
periodo las labores del área de relaciones
comunitarias se realizan en un contexto en el cual las labores de
exploración y construcción debían ajustarse a una restricción tanto
en plazos como en presupuesto, lo que iba acompañado de una
política de gestión del proyecto que empleaba un método de
incentivos económicos para los contratistas que demostró no ser
muy útil para la labor de los relacionistas comunitarios. Así, para
i
incentivar
ti ell cumplimiento
li i t ded las
l obras
b antes
t que se cumplanl l
los
plazos establecidos y evitar posibles ampliaciones sobre lo
programado que implicaría un incremento de costos, Antamina
ofreció bonos por cumplimiento anticipado.
88

Y CONSTRUCCION
Metas que tenía la empresa para iniciar sus operaciones
 Realizar la exploración.
 Culminar el estudio de factibilidad técnica y financiera.

financiera
 Elaborar el Estudio de Impacto Ambiental (EIA).
 Obtener la aprobación del EIA por parte del Ministerio de Energía

y Minas (MEM).
 Efectuar un proceso de compras de tierras para garantizar el
acceso a la concesión.
 Consolidar las concesiones en el área del proyecto.
proyecto
 Obtener un paquete de financiamiento para el proyecto.
 Tramitar las licencias y permisos ante las diversas instancias

estatales.
 Negociar con el Gobierno los temas tributarios y contractuales.
19/07/2011
45
89

Y CONSTRUCCION
En esta etapa de exploración y construcción, los
contactos iniciales con las comunidades no fueron por
parte del Área de Relaciones Comunitarias, área que
a esa fecha tampoco contaba con los profesionales ni
el presupuesto necesario para cumplir su función. Es
así que es el personal encargado de realizar los
diversos estudios ya señalados, junto con el personal
encargado de las labores de preminado (exploración,
voladuras de cumbres y perforación), los que tuvieron
este primer contacto. Esto hacía que los funcionarios
a cargo de estas labores, en aras de cumplir con sus
objetivos dentro de los plazos que se trazaban los
contratistas para obtener los bonos, hicieran
ofrecimientos a las comunidades que incrementaron
las expectativas que estas tenían sobre los beneficios
y desarrollo a obtener con las labores de la minera.
90

Y CONSTRUCCION
Durante este periodo, también en la zona del puerto de
Huarmey, se había creado una gran expectativa con el futuro
i i i de
inicio d las
l operaciones
i mineras,
i esto dado
d d que ell proyecto
había anunciado la construcción de una carretera de
penetración a la sierra que iba a conectar el puerto con las
ciudades del Callejón de Huaylas (Huarmey-Aija-Recuay).
Con el volumen de la operación, se estimaba que un
promedio de 100 camiones, debidamente sellados, harían
uso diario
di i de
d estat carretera,
t con la
l consiguiente
i i t demanda
d d de
d
transportistas locales y los servicios conexos a esta
actividad, lo que, se esperaba, traería también un importante
desarrollo a la zona.
19/07/2011
46
91

Y CONSTRUCCION
Otro hecho relevante en este periodo, fue que se determinó que,
luego de evaluar las diversas opciones para la ruta de la carretera
que saldría de la mina,
mina se optó por la menos costosa para la
empresa: usar un camino ya existente, pero que atravesaba el
parque nacional del Huascarán (PNH). Las otras alternativas se
descartaron debido a que una era muy larga y la otra implicaba que
la empresa construyera toda una carretera nueva. Asimismo, en el
EIA que fuera aprobado por el MEM, Antamina se comprometía no
solo a respetar las normas peruanas, sino también a cumplir con los
altos estándares internacionales en materia social y ambiental
establecidos por el Banco Mundial en relación a las reubicaciones
involuntarias, operaciones mineras de tajo abierto y molienda, la
seguridad de represas y a los derechos de las comunidades y
pueblos indígenas.
92

Y CONSTRUCCION
Este era un compromiso muy

importante y necesario por ser un
requisito para obtener el apoyo del
Multilateral Guarantee Agency
(MIGA), institución del Banco
Mundial encargada de asegurar
frente a riesgos políticos y
sociales a diversos p proyectos.
y
Esto implicó no solo cumplir los
aspectos señalados, sino también
someterse a evaluaciones
externas periódicas.
19/07/2011
47
93

Y CONSTRUCCION
Al compromiso asumido con el Banco Mundial se suma otro

aspecto importante.
importante Así,
Así con miras a facilitar aún más el
desembolso de los financiamiento que iban a ser avalados
por el MIGA, Antamina incluyó en el EIA, pese a no ser un
requisito de las normas peruanas, un Plan de Desarrollo
Comunitario, que consistía en una serie de acciones
sociales que abarcaban toda la zona de influencia del
proyecto, zona donde no se incluyó al puerto de Huarmey.
94

Y CONSTRUCCION
Este Plan de Desarrollo Comunitario incluía acciones
sociales que se desarrollarían en las siguientes
g áreas:
 Desarrollo social: educación y salud.
 Desarrollo económico: agricultura, ganadería,

horticultura, piscicultura, crédito, desarrollo empresarial,
turismo y compras locales.
 Desarrollo cultural: conservación y promoción del
patrimonio cultural y natural.
natural
Sin embargo, con el posterior cambio de accionistas se

suspendió este plan.
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48
95

Y CONSTRUCCION
Respecto al EIA, aunque inicialmente en este se
consideraba una p política de reubicación de familias en un
plazo de dos años, lo que se presentó públicamente en
1998, en modificaciones posteriores se incluyó dos
cambios que afectarían fuertemente las labores de
relaciones comunitarias. El primero fue un cambio en el
plan de minado que implicaba la reubicación de otro grupo
de familias,
familias lo cual debía llevarse a cabo en un plazo de 60
a 90 días, para ello se desarrolló el denominado Plan
Acelerado de Reubicación (PAR), que permitiría no
retrazar las obras.
96

Y CONSTRUCCION
Por otro lado, debido al conflicto
generado con instituciones
ambientalistas
a b e ta stas que buscaba
buscaban la a
protección del parque nacional del
Huascarán y no ver afectado el
compromiso con el Banco
Mundial de cumplir con la
protección social y ambiental,
Antamina modificó el trazo de la
ruta de acceso a la mina,
haciendo que ahora bordeara el
PNH, incluyendo la aprobación de
la construcción de un
mineroducto, dejando así de lado
el uso de camiones para el
traslado del mineral al puerto de
Huarmey.
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49
97

Y CONSTRUCCION
Como puede apreciarse, todos estos hechos implicaron una
labor de relaciones comunitarias dedicada más a la de
bomberos, ayudando a mitigar los conflictos que iban
surgiendo, supeditado más al cumplimiento de las metas
operativas y económicas, en lugar de ser una herramienta
estratégica para el logro de los objetivos. Si bien es cierto,
la labor cumplida por esta área logró que no se llegue a una
escalada de conflictos como se han realizado en otras
zonas del país. Habría que analizar cuánto de esta “suerte”
se ha debido a factores como la falta de una integración de
los actores que se vieron afectados.
98
RR. CC.: FASE INICIAL

DE OPERACIONES
Fase inicial de operaciones entre los
años 2001 y 2005
Esta fase se caracteriza por la consolidación
de las operaciones de la empresa, trazando
así la visión y la misión de una manera
partícipe, incluyendo a un grupo
representativo de trabajadores clave,
participando incluso miembros de la junta
directiva del sindicato de trabajadores.
trabajadores Este
proceso fue denominado “Forjando
Antamina”; obteniéndose, entre otros
documentos, el Acta Constitutiva de
Antamina que contiene el propósito, la
misión y los valores de la empresa.
19/07/2011
50
99

DE OPERACIONES
Respecto a las relaciones comunitarias, se comenzó a sufrir los
efectos de la primera etapa. Así tenemos que en dicha primera
etapa se había decidido crear dos áreas dentro de la Gerencia
de Asuntos Corporativos: una de Relaciones Comunitarias y
otra de Desarrollo Comunitario. La idea era que la primera se
dedicara a atender los asuntos de relaciones de corto plazo
con las comunidades, mientras la segunda sería la encargada
de desarrollar los proyectos sociales de largo plazo para lograr
el desarrollo sostenible de la zona,, p priorizándose el
presupuesto para esta última. Sin embargo, la experiencia
demostraría que los problemas diarios con las comunidades
trastocarían las funciones de desarrollo social, al tener que
dedicar recursos para evitar conflictos sociales, por lo que los
límites de ambas áreas no quedaban claros.
100

DE OPERACIONES
Así tenemos que, en el año 2001, hubo
conflictos en la zona de Huarmey basados
en la
l idea
id que ell mineroducto,
i d t que se
había ya culminado de construir, iba a
contaminar el mar y toda la zona de su
recorrido, llegándose a retener en la
localidad al Viceministro de Minas y al
Vicepresidente de Asuntos Corporativos.
Siendo una de las demandas la
construcción de todas maneras,
construcción, maneras de la
carretera, para compensar los daños
ambientales del mineroducto. Queda claro
que la población no olvidaba el
compromiso incumplido y las expectativas
que con ello se habían generado.
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101

DE OPERACIONES
Por otro lado, hay que recordar que, al no haberse incluido

al puerto de Huarmey como parte de la zona de influencia
del proyecto, esta zona no había sido considerada en las
acciones sociales incluidas en el EIA. Siendo este el
estado de cosas, se tuvieron que elaborar planes concretos
para revertir la percepción negativa que tenía la población
sobre la empresa, buscando resolver el problema de
comunicación que se había creado sobre los impactos del
mineroducto y los proyectos sociales de Antamina.
102

DE OPERACIONES
El plan formulado para Huarmey incluyó lo siguiente:
 La elaboración de una estrategia de comunicación

integral.
 La creación de un Área de Relaciones Comunitarias
para el manejo de la situación sociopolítica.
 La creación de un Área de Desarrollo Comunitario para
promover mesas sectoriales de concertación y
desarrollo, de modo de priorizar planes y proyectos de
desarrollo sostenible.
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103

DE OPERACIONES
Otros aspectos relevantes de este periodo
fue la creación de un Área Socioambiental,
dentro de la Vicepresidencia de Medio
Ambiente, Salud y Seguridad Industrial, la
que se encargaría de solucionar los
conflictos originados con la comunidad
debido a temas ambientales. Nuevamente,
aquí se creó un problema de delimitación
de funciones con el Área de Relaciones
Comunitarias, viéndose como solución, y
tras cambios en la plana directiva y la
contratación de consultorías externas,
trasladar la Gerencia de Relaciones
Comunitarias a la Vicepresidencia de
Medio Ambiente, Salud y Seguridad
Industrial.
104
RR. CC.: EL BOOM DE LOS PRECIOS

DE MINERALES
El boom de los precios de los minerales, 2005 en adelante
Este periodo tiene como característica el inicio de las
t
transferencias
f i ded canon minero
i y ell fuerte
f t monto
t de
d los
l mismos,
i
debido al boom internacional de los precios de los minerales.
Esto representa nuevos retos para la empresa, debido a que la
población comenzaba a percibir que, pese al boom de los
precios, estos no se concretaban en acciones tangibles de
desarrollo para sus comunidades. Por ello, se crearon fondos
especiales
p para desarrollar capacidades
p p en los Gobiernos
municipales para el desarrollo de proyectos.
Otro factor externo fueron las elecciones presidenciales y

regionales realizadas en dicho periodo, con el surgimiento de
candidatos con discursos antimineros.
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EVALUACION Y COSTOS
DE LOS CONFLICTOS
106
VIDEO MAJAS
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107
COSTOS DE CONFLICTOS
Ejemplos
 Río Corrientes
 Cerro Quilish
 Tambogrande/Manhattan
 Tía María
108
Existen casos donde las

i d ti
industrias extractivas
t ti
(explotación minera y
petrolera), en manos tanto de
la empresa privada como la
estatal, no tuvieron una real
preocupación por el cuidado
del medio ambiente y menos
aún
ú de
d buscar
b una relación
l ió
armoniosa con la comunidad
de su entorno.
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55
109
Ejemplo: Cerro Quilish
El cerro Quilish ((Perú)) alberga

g
en sus entrañas 4 millones de
onzas de oro. Pero se sabe
también que allí nacen los ríos
Porcón y Grande, que aportan
el 70% del agua a la población
urbana (140 mil habitantes) y
aproximadamente a 15 mil
campesinos
p de las
comunidades ubicadas entre
la zona de operaciones
mineras y la ciudad. (Noticia
del año 2004)
110
Yanacocha, de la cual
Buenaventura tiene un
43.65% de participación,
considera nuevamente un
potencial al yacimiento
aurífero cerro Quilish, como
parte
t de
d su portafolio.
t f li
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56
111
El reporte refiere que

recientemente el gerente
general de Newmont (firma
accionista de Yanacocha con un
51.35% de participación),
Richard O’Brien, consideró que
la puesta en marcha de Cerro
Quilish es una decisión de la
población de Cajamarca y de
Perú. Además, su puesta en
operaciones “puede generar
valor agregado respecto a la
extracción de oro en la zona”.
(Noticia 2011)
112
Ejemplo
Protestas sociales que

surgieron hace unos años en
la zona del río Corrientes, en
la selva norte, debido a la
contaminación con petróleo
producida en dicho río, al
utilizarlo como centro para la
eliminación de las aguas
utilizadas en la explotación
petrolera.
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113
Lima, Perú. Jueves, 12 de octubre de 2006

Centenares de nativos amazónicos de la comunidad achuar
t
tomaron a mediodía
di dí del
d l martes
t parte
t de
d uno de
d los
l d
dos
lotes petroleros que la empresa argentina Pluspetrol explota
en la selva peruana, en una alejada región cercana a la
frontera con Ecuador. La empresa admitió que se vio
obligada a suspender la producción del 50% de la
explotación petrolera del lote 1AB que produce 30 mil
barriles diarios.
diarios El otro lote que explota la empresa
argentina produce 18 mil barriles por día. El conflicto se
agravó a lo largo del día y, al cierre de esta edición, los
achuar se movilizaban para intentar tomar hoy la totalidad
de las instalaciones de Pluspetrol.
114
De lograrlo, se paralizaría la producción del 58% de los

85 mil barriles diarios de petróleo que produce el Perú.
“Esto tendría un impacto en la recaudación fiscal y en la
comunidad de la zona que dejaría de recibir el canon
petrolero, pero no afectaría el precio de los
combustibles en el país porque el Perú compra el
petróleo que produce al precio internacional”, señaló a
Página/12 el economista Humberto Campodónico,
catedrático de la Universidad de San Marcos.
19/07/2011
58
115
Los achuar (unos siete mil nativos) exigen que la empresa detenga
la contaminación que ha afectado seriamente el río Corrientes, el
cual usan como única fuente de agua y es de donde extraen los
peces que son su principal alimento. Los nativos exigen que
Pluspetrol ponga en marcha un programa para reinyectar la
totalidad de las aguas contaminadas que ahora arroja al río como
máximo en 2007, pero la empresa ofrece hacerlo en 2009.
Otras demandas de los nativos son aplicar el plan integral de salud
para su comunidad ya aprobado por el Gobierno, que implica una
inversión de unos 12 millones de dólares en diez años,, y suspender
p
cualquier nueva concesión petrolera en su territorio. “Si no hay
solución, nos levantaremos”, declaró en noviembre a este diario
Andrés Sandi, presidente de la Federación de Comunidades
Nativas del río Corrientes (Feconaco).
116
Ejemplo: (octubre de 2003)
Manhattan Minerals (TSX: MAN), firma

con sede en Vancouver, contribuirá con
el desarrollo sustentable regional si se
aprueba su proyecto polimetálico
Tambogrande en el departamento
peruano de Piura, dijo a BNamericas el
gerente
t generall de
d lal compañía,
ñí Larry
L
Glaser.
19/07/2011
59
117
Ejemplo: (octubre de 2003)
Manhattan apunta a invertir US$ $ 410 mn

durante los 17 años de vida útil de la
mina para producir unas 260 000 oz/a
de oro y 3,2 M oz/a de plata por tres
años y medio antes de que se desarrolle
el depósito de cobre y zinc subyacente.
“D los
“De l primeros
i US$ 180 mn invertidos
i tid
en el proyecto, US$ 39 mn se
destinarían a proyectos de inversión en
desarrollo social”, aseveró Glaser.
118
Ejemplo: (8 de abril de 2011)

Tras 17 días de violentas
protestas en contra del
Proyecto Tía María por parte
de los pobladores de Islay
(Arequipa), el Ministerio de
Energía y Minas (MEM) emitió
hoy una resolución mediante
la cual se declara inadmisible
el estudio de impacto
ambiental (EIA) de dicho
proyecto, por lo que este se
cancela definitivamente.
19/07/2011
60
119
La firma había planteado usar

aguas subterráneas de la
zona, debido a que se pierde
unos 40 millones de metros
cúbicos al año de dichas
aguas que “nadie aprovecha”.
Sin embargo
embargo, ante la
comunidad no se descartó la
posibilidad de evaluar otras
fuentes alternativas de agua.
120

“Hay tres alternativas. Cualquiera
de esas tres se tendrá que acordar
con la comunidad, el uso de agua
de mar, una represa o agua de
pozo”, afirmó la empresa. “El agua
de mar es cara, pero entonces
todos saldríamos perjudicados
porque habría menos canon, canon
menos regalías. Pero ninguna
afecta a los agricultores y al
contrario la represa los beneficia”,
agregó.
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61
121
Pero eso no es todo. En el año

2010, cuando el conflicto
contra Tía María empezó a
avivarse, el país estaba en
pleno proceso electoral para
los Gobiernos regionales y
municipales y casi la mayoría
de dirigentes de Islay fueron
candidatos.
122
A todo ello se suma un pasado

poco amistoso entre el valle de
Tambo y Southern. Hace casi
dos décadas, los humos de la
fundición de Ilo llegaban hasta
los campos del valle y eso fue
aprovechado
h d por algunas
l ONG
para alentar la oposición a la
inversión minera.
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62
123
EVITANDO CONFLICTOS FUTUROS

PLANES DE CIERRE DE MINAS
Comprende el diseño de cada etapa del proceso

productivo: la capa superior de tierra (topsoil), en el caso
de minería a tajo abierto, es retirado y almacenado hasta
que sea necesario para cubrir una mina en cierre. En la
etapa de reconformación del terreno, se colocan las
especies vegetales que le darán firmeza al terreno y le
devolverán un aspecto armonioso con el ambiente.
Fuente: Balance social y ambiental. Yanacocha (2007).
124
EVITANDO CONFLICTOS FUTUROS

En algunos casos,
casos el cierre de minas genera un activo
ambiental, una oportunidad de desarrollo que antes no
existía. Ejemplo: el reservorio San José, una antigua mina
a tajo abierto que ahora almacena 6 millones de m3 de
agua clase III, tratada previamente y aprovechada por
usuarios de canales de riego en época seca para sus
actividades agrícolas y ganaderas.
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125

Otro ejemplo es el centro experimental Maqui Maqui, que
se comenzó a construir en el año 2005 sobre una antigua
área operativa a 4000 msnm. Aquí se realizan pruebas
piloto con miras al desarrollo de unidades autosostenibles
en ecosistemas
i d Jalca.
de J l P
Posee un jardín
j dí agrostológico
ló i
(especial para pastizales), un vivero forestal, una zona de
crianza de alpacas, entre otras especies.
126

Barrick reconoce que su responsabilidad abarca más allá del cierre
de una mina e incluye una responsabilidad mayor con la comunidad
local y con el medio ambiente. De hecho, junto con el plan de la
mina, se diseña desde el inicio el plan de cierre de la misma. Es
dudab e que Barrick
indudable a c ttiene
e e uuna
a función
u c ó que cucumplir
p e en cua
cuanto
to a
contribuir a la sustentabilidad a largo plazo de las comunidades
vecinas a nuestras minas. Por lo tanto, la planificación en conjunto
con las autoridades locales es esencial para nosotros. Barrick apoya
el desarrollo de habilidades y trabaja en estrecha relación con
programas locales de diversificación económica.
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64
127
Cierre ejemplar: mina El Indio (Chile)
Las operaciones de El Indio se iniciaron en el año 1981. En

ese entonces, en Chile no existía la legislación actual (Ley
19300 de Bases del Ambiente), que establece los
procedimientos específicos para iniciar una operación
minera y la obligación de incluir el cierre correspondiente.
Sin embargo, de acuerdo con los estándares establecidos
en Barrick, en el marco de su filosofía de minería
responsable,
bl se debía
d bí ejecutar
j t un programa que garantizara
ti
que el cierre de la mina se llevaría a cabo en armonía con el
medio ambiente, asegurando la sustentabilidad de las
comunidades cercanas.
128
Sin embargo,
embargo como se ha señalado,
señalado no existía legislación
que validara que el yacimiento estaba cerrado y cumplía
con estas condiciones de sostenibilidad. Fue entonces que
Barrick decidió presentar el Plan de Cierre, con el fin de
suscribir un acuerdo voluntario en el que participaran todos
los actores involucrados. Esto, además de legitimar este
proceso daría seguridad a las comunidades del valle del
proceso,
Elqui en cuanto al futuro de su entorno.
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65
129
El cierre se centró básicamente en tres iniciativas:

 Restituir las geoformas de la zona.
 Asegurar su estabilidad física y química de las instalaciones,
posterior al cierre.
 Asegurar la calidad y la cantidad de agua del río Malo, que
cruza por la zona.
130

Logros
 Se invirtió US$ 55 millones en los primeros 4 años de trabajo

de cierre.
 Se clausuraron todos los puntos de acceso a excavaciones
bajo tierra, zonas peligrosas, piques, depósitos de estériles.
 Se bloquearon todos los accesos a caminos en desuso.
Rehabilitación de un 100% del curso de agua del río Malo,
retornando a un cauce superficial y devolviendo al entorno un
aspecto similar al original.
 Fueron dispuestas 18 344 toneladas de escombros de
demolición en el vertedero autorizado en faenas, segregando
los residuos peligrosos según criterios nacionales e
internacionales.
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66
131

Logros
Fueron tratadas y dispuestas en rellenos de seguridad

5000 toneladas de residuos peligrosos fuera de la faena.
En solo tres temporadas, el terreno estaba libre de
instalaciones y estructuras.
El 70% de los trabajadores que participó en el Programa
de Desvinculación Asistida se había reinsertado
laboralmente a solo meses de terminado el proyecto.
Más de un centenar de esposas de ex trabajadores
participó en talleres que se organizaron con el apoyo de
expertos, para enfrentar esta nueva etapa en la familia.
Fuente: Compañia Minera Barrick

132
BUSCANDO EL CONSENSO
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67
133
BIBLIOGRAFIA
134
 Balance social y ambiental. Yanacocha (2007).

 Casafranca, Guillermo; Donayre, María del Pilar; Granda,
Arturo; Silva, Eduardo; Vásquez, David; Rosell, Mónica, et
ál. “Modelo simbiótico de emprendimiento empresarial en
contextos de pobreza”. ESAN. Serie Gerencia para el
desarrollo Lima,
desarrollo. Lima 2008.
2008
 Echave, José; Keenan, Karyn; Romero, María; Tapia,
Ángela. “Los procesos de diálogo y la administración de
conflictos en territorios de comunidades: el caso de la
mina Tintaya en el Perú”. Cooperación. Lima, 2005.
 Derechos humanos en la industria de minería y metales.
Manejo y resolución de inquietudes y conflictos a nivel
local CIMM,
local. CIMM 2009.
2009
 Portocarrero, Felipe; Sanborn, Cynthia y Camacho, Luis.
“Moviendo montañas: empresas, comunales y ONG en las
industrias extractivas”.
 Memorias institucionales de la compañía minera Antamina.

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DISEÑO DEL PROCESO

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DISEÑO DE PROCESO: EVITAR

Entonces, implementar un mecanismo fehaciente para el

Adaptado de Derechos humanos en la industria de minería y metales.

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DISEÑO DE PROCESO: EVITAR LOS

Estos mecanismos o procedimientos bien diseñados, se

Estos mecanismos ayudan a detectar inquietudes

¿Cómo diseñamos este mecanismo?

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DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS

3 Descripción general de la situación

4. Mecanismo potencial a adoptar

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DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS

1. Principios generales para el diseño

 Garantizar que las comunidades no se encuentren con

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DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS

DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS

b) Para operaciones nuevas, se deben analizar y tomar en

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DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS

3. Descripción general de la situación

En función a la evaluación de la naturaleza, o potencial, de

 Existe, o se espera que exista,

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DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS

 Las quejas son particularmente frecuentes, serias o

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DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS

4. Mecanismo potencial a adoptar

Para cada una de las tres posibles situaciones que se

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