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Introducción
Las personas cambian mucho menos sus conductas como resultado de un proceso de
análisis que cambia su pensamiento, que cuando se les hace evidente una verdad que
impacta sus sentimientos.
Esto es especialmente así en un cambio organizacional a gran escala, donde usted se está
manejando con nuevas tecnologías, “fusiones” y adquisiciones, reestructuraciones, nuevas
estrategias, transformación cultural, globalización y comercio electrónico ya sea en una organización
entera, una oficina, un departamento, o un grupo de trabajo. En una era de turbulencias, cuando
maneja esta realidad bien, usted gana. Manejarla pobremente, puede volverlo loco, costar una gran
cantidad de dinero, y causar mucho dolor.
Las lecciones aquí provienen de dos grupos de entrevistas, las primeras realizadas hace siete años,
las segundas dentro de los dos últimos años. Cerca de 400 personas provenientes de 130
organizaciones contestaron nuestras preguntas.
Las organizaciones altamente exitosas saben como superar los anticuerpos que rechazan cualquier
cosa nueva. Saben como aprovechar las oportunidades y evitar peligros. Ven que los grandes
saltos están evidentemente asociados a grandes ganancias. Ven que la mejora continua gradual,
por sí misma, no es suficiente.
El cambio exitoso en gran escala es un hecho complejo que sucede en ocho etapas. El Flujo es
este: Genere un sentido de urgencia; integre un equipo guía, formule la visión y las estrategias,
comunique efectivamente la visión y las estrategias, remueva barreras para la acción, logre éxitos
de corto plazo, continúe impulsando onda tras onda de cambio hasta que el trabajo esté hecho, y
finalmente, desarrolle una nueva cultura para hacer el nuevo comportamiento permanente.
Estas distinciones entre ver y analizar, entre sentir y pensar, son críticas porque, la mayoría de las
veces, usamos este último mucho más frecuente, competente y confortablemente que el primero.
Cuando estamos frustrados, algunas veces tratamos de convencernos a nosotros mismos que hay
una decreciente necesidad para el cambio a gran escala. Pero fuerzas poderosas e incesantes están
direccionando la turbulencia. Cuando nos sentimos frustrados, algunas veces pensamos que los
problemas son inevitables y están fuera de control. Aún así algunas personas manejan el cambio a
gran escala notablemente bien. Podemos aprender de estas personas. Los CEO’s pueden aprender.
Supervisores de primera línea pueden aprender. Seguramente todo el mundo que queda involucrado
en un gran cambio puede aprender. Este es el punto de este texto.
Paso 1
Ya sea en la cúpula de una gran empresa privada o en grupos pequeños en la parte más baja de
una ONG, aquellos que son más exitosos en cambios significativos comienzan su trabajo al crear un
sentido de urgencia entre las personas relevantes. En organizaciones más pequeñas, el “relevante”
es un número más parecido a 100 que a 5, en organizaciones más grandes 1000 más bien que 50.
Los líderes de cambios menos exitosos apuntan a 5 ó 50 ó 0, permitiendo lo que es común casi a todo
el mundo mucha complacencia, miedo, o disgusto. Estos tres factores socavan el cambio. Un sentido
de urgencia, algunas veces desarrollado por medios creativos, logra que la gente se suelte, salga de
sus áreas de comodidad, y se aliste para movilizarse.
Paso 2
Sintonizando con la urgencia, los agentes de cambio más exitosos reúnen un equipo guía con la
credibilidad, habilidades, conexiones, reputaciones, y autoridad formal requerida para proveer
liderazgo para el cambio. Este grupo enseña a operar tal como lo hacen los buenos equipos, con
confianza y compromiso emocional. Los menos exitosos confían en una sola persona, equipos
especiales y comités débiles, o complejas estructuras de gobierno, todas sin la estatura, habilidades y
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poder para hacer el trabajo. El esfuerzo se diluye con comités deficientemente equipados para
producir el cambio necesario.
Paso 3
En el mejor de los casos el equipo guía crea visiones sensibles, claras, simples, edificantes, y
conjuntos de estrategias. En los casos menos exitosos, hay solamente planes detallados y
presupuestos que, aunque necesarios, son insuficientes, o una visión que no es muy sensible a la luz
de lo que está sucediendo en el mundo y en la empresa, o una visión que es creada por otros, y
ampliamente ignorada por el equipo guía. En los casos de fracaso, las estrategias son a menudo
demasiado lentas y cautelosas para un mundo de movimientos rápidos.
Paso 4
La comunicación de la visión y las estrategias es lo que sigue luego mensajes simples, realmente
auténticos se envían a través de muchos canales que ya han sido habilitados. La meta es inducir el
entendimiento, desarrollar un buen nivel de compromiso, y liberar más energía de una masa crítica de
personas. Aquí, las acciones son a menudo más importantes que las palabras. Los símbolos hablan en
voz alta. La repetición es la clave. En los casos menos exitosos, hay demasiada comunicación poco
efectiva, o la gente escucha las palabras pero no las acepta. Es notable, que la gente más brillante
comunica poco o muchas veces comunica pobremente sin reconocer su error.
Paso 5
En las mejores situaciones usted encuentra una muy fuerte dosis de facultamiento. Se remueven
los obstáculos clave que frenan a las personas para actuar sobre la visión. Los líderes del cambio se
focalizan sobre los jefes que no facultan, sobre información inadecuada y los sistemas de información,
y sobre las barreras que impiden la autoconfianza en las mentes de las personas. El asunto aquí es
quitar obstáculos, no “dar poder”. Usted no puede repartir poder en un bolso. En las situaciones
menos exitosas las personas son abandonadas a defenderse por sí mismas a pesar de los
impedimentos del entorno. Así entonces la frustración crece y se socava el cambio.
Paso 6
Con las personas facultadas trabajando sobre la visión, en los casos de gran éxito, esas personas
son ayudadas a lograr éxitos de corto plazo. Esos logros son críticos. Brindan credibilidad, recursos
y momentum para el esfuerzo global. En otros casos los logros vienen más lentamente, con menos
visibilidad, dicen menos sobre lo que las personas valoran, y no es claro que realmente constituyen
éxitos. Sin un proceso bien manejado, selección cuidadosa de proyectos iniciales y éxitos
suficientemente rápidos, los cínicos y escépticos pueden hundir cualquier esfuerzo.
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Paso 7
En el mejor de los casos, los líderes de cambio nunca se rinden. El momentum se construye
después de los primeros logros. Los cambios tempranos se consolidan. Las personas eligen
inteligentemente que es lo próximo a encarar, luego crean ondas de cambio una tras otra, hasta que
la visión se convierte en realidad. En los casos menos exitosos, las personas tratan de hacer
demasiado de una sola vez. Inconscientemente abandonan demasiado rápido. Permiten que el
momentum se pierda, generando una sensación de impotencia y desesperanza.
Paso 8
Finalmente, en el mejor de los casos, los líderes de cambio a través de toda la organización hacen
que el cambio se consolide mediante la generación de una nueva cultura. Una nueva cultura, que se
caracteriza por normas de comportamiento y valores compartidos, producto de acciones exitosas
consistentes durante un periodo de tiempo suficiente. Aquí, las promociones apropiadas, la orientación
a nuevos empleados habilidosos, y eventos que generen energía emocional, pueden lograr una gran
diferencia. En los otros casos, los cambios son frágiles y superficiales. Una gran cantidad de trabajo
puede, en un notablemente corto período de tiempo relativamente corto, ser “destruido” por los
vientos de la tradición.
El proceso de cambio involucra sutiles puntos relacionados a etapas superpuestas, equipos guías
en múltiples niveles en las organizaciones, manejo de múltiples ciclos de cambios. Debido a que el
mundo es complejo, algunos casos no siguen rígidamente el flujo de ocho pasos. Pero los ocho pasos
son el modelo básico asociado con cambios útiles significativos todos posibles a pesar de una
inherente inclinación organizacional a no dar un salto exitosamente hacia un futuro mejor.
La evidencia sugiere de forma abrumadora que el problema más sustancial en todas las etapas, es
el cambio de comportamiento de las personas. El problema central en el Paso 1 es la no urgencia en
un sentido abstracto. El asunto clave es el comportamiento de las personas que están ignorando como
está cambiando el mundo, quienes están congelados por el miedo a los problemas que ellos ven, o
quienes hacen poco, pero constantemente se quejan. En el Paso 2, el asunto es el comportamiento
de aquellos que están en una posición, como para guiar el cambio especialmente
en lo relativo a confianza y compromiso. En el Paso 3, el desafío central es para las personas que
comienzan actuando de una manera que creará visiones y estrategias sensibles. Para las personas que
saben como planificar, pero nunca han proyectado una visión de cambio ganadora, este cambio de
comportamiento es muy grande. En el Paso 4, el asunto es lograr que suficientes personas compren
la visión vía la comunicación. En el Paso 5, es actuar sobre esa comunicación la cual para algunos
empleados significará hacer sus trabajos de maneras radicalmente diferentes.
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Los ocho Pasos para un Cambio Exitoso en Gran-
Escala
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sentimientos que motivan acciones útiles. La reacción emocional provee luego la energía que impulsa
a la gente a avanzar a través del proceso, no importa cuán grandes sean las dificultades.
1. VER. Las personas encuentran un problema en alguna etapa del proceso de cambio,
demasiados colegas se están comportando complacientemente, ninguno está desarrollando
una estrategia adecuada, demasiados están dejando abatirse antes que la estrategia haya sido
lograda. Ellos pueden crear entonces situaciones drásticas, que se capten con los ojos y que
ayuden a otros a visualizar el problema o una solución al problema.
2. SENTIR. Las visualizaciones despiertan sentimientos que facilitan cambios útiles o reducen
sentimientos que están estorbando el camino. Urgencia, optimismo, o fe pueden crecer.
Enojo, complacencia, cinismo, o miedo se reducen.
Casi siempre el Método Central es: Rara vez el Método Central es:
VER-SENTIR-CAMBIAR ANALIZAR-PENSAR-CAMBIAR
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1. AYUDAR A LAS PERSONAS A VER 1.DAR PARA QUE LAS PERSONAS ANALICEN
2. VER COSAS NUEVAS IMPACTAN LAS 2. LOS DATOS Y LOS ANÁLISIS INFLUENCIAN
EMOCIONES. COMO PENSAMOS
Las visualizaciones proveen ideas útiles que La información y el análisis cambian el pensamiento
impactan a la gente en su nivel más profundo en de las personas. Las ideas que son inconsistentes
vez de a su pensamiento superficial. Evocan una con el cambio necesario, se descartan o modifican.
respuesta visceral que reduce las emociones que
bloquean el cambio y realza aquellas que las
apoyan.
3. LOS NUEVOS PENSAMIENTOS CAMBIAN EL
3. LAS IDEAS CON CARAGA EMOCIONAL COMPORTAMIENTO O REFUERZAN EL
CAMBIAN EL COMPORTAMIENTO O COMPORTAMIENTO QUE YA HA CAMBIADO.
REFUERZAN EL COMPORTAMIENTO QUE YA
HA CAMBIADO.
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análisis. Ocasionalmente, se requiere un análisis cuidadoso para obtener los números que las
personas de finanzas o ingeniería requieren para convencerse a si mismo.
Pero el análisis tiene al menos tres limitaciones importantes. Primero, en un notable número de
casos, usted no necesita encontrar las grandes verdades. Puede no necesitar hacer mucho trabajo
para encontrar que la vieja estrategia no está funcionando y que la nueva no está siendo adoptada.
No necesita un reporte de cincuenta páginas para ver que hay insuficiente desarrollo de nuevos
productos y que un número de factores hacen imposible para los ingenieros hacer lo que es necesario.
No necesita resmas de datos financieros para darse cuenta que no puede estar fuera del comercio
electrónico y que el primer paso es simplemente tomar el primer paso. Si, hay muchas excepciones
decidir sobre cual sistema de IT de $100 millones comprar, por ejemplo pero el punto general es
válido.
Segundo, las herramienta analíticas tienen sus limitaciones en un mundo turbulento. Estas
herramientas funcionan mejor cuando los parámetros son conocidos, los supuestos son mínimos, y el
futuro no es incierto.
Tercero, los buenos análisis raramente motivan a las personas de forma dramática. Estos cambian
el pensamiento, pero cuán a menudo motiva a la gente a salir corriendo para actuar
significativamente en nuevas maneras? La motivación no es una palabra de pensamiento; es una
palabra de sentimiento.
Nosotros fallamos en los esfuerzos de cambio no debido a que somos estúpidos, sobre controlados,
y seres no emocionales, aunque pueda parecerlo muchas veces. Fallamos debido a que no estamos
suficientemente experimentados en cambios exitosos. Sin esa experiencia, también a menudo
estamos pesimistas, miedosos, o sin suficiente fe para actuar. De modo que no solamente nos
comportamos en maneras menos efectivas, sino que no tratamos lo suficiente.
Naturalmente hay muchas dificultades aquí, pero estar desinformados y pesimistas no ayuda.
Necesitamos más saltos hacia el futuro. Y aunque estamos llegando a ser mejores en esto, no hay
razón para que no podamos aprender a llegar a ser mucho mejores todavía.
“La gente siempre culpa a las circunstancias. Pero solo triunfa en el mundo
quien se levanta, busca las circunstancias y, si no las encuentra, las crea”.
G. Bernard Shaw