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UNIVERSIDAD PRIVADA DEL ESTADO DE MXICO Plantel Texcoco Educacin constante, servicio de excelencia

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Estrategias para desarrollar los potenciales de los lderes a nivel organizacional CASO: COTAHUM (Consultora en Talento Humano) Texcoco, Estado de Mxico 2012 2013

TESIS Anteproyecto (protocolo) de investigacin que para obtener el grado en Maestra en Psicologa Organizacional

Presenta VICTOR HUGO FLORES ANIDES

M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo Asesora metodolgica

Enero, 2013 San Sebastin, Chiautla, Estado de Mxico

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL ESTADO DE MXICO Plantel Texcoco Educacin constante, servicio de excelencia

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Estrategias para desarrollar los potenciales de los lderes a nivel organizacional CASO: COTAHUM (Consultora en Talento Humano) Texcoco, Estado de Mxico 2012 2013

TESIS Anteproyecto (protocolo) de investigacin que para obtener el grado en Maestra en Psicologa Organizacional

Presenta VICTOR HUGO FLORES ANIDES

M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo Asesora metodolgica

Enero, 2013 San Sebastin, Chiautla, Estado de Mxico

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Estrategias para desarrollar los potenciales de los lderes a nivel organizacional CASO: COTAHUM (Consultora en Talento Humano) Texcoco, Estado de Mxico 2012 2013

Anteproyecto (protocolo) de investigacin, realizado por VICTOR HUGO FLORES ANIDES, bajo la direccin de la Asesora indicada, aprobada por la misma y aceptada como requisito parcial para obtener el grado de:

Maestra en Psicologa Organizacional

M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo Asesora metodolgica

DEDICATORIA A DIOS Por permitirme vivir y llegar hasta esta etapa de mi vida. La cual durante el trayecto hubo buenos y malos momentos, los cuales no me hicieron darme por vencido, al contrario salir adelante y enfrentar al mundo sin temor alguno.

MIS PADRES Por apoyarme siempre y en todo momento, porque estuvieron conmigo cuando ms los necesite, que se privaron de muchas cosas para darme educacin y ser ahora la persona profesional, adems por ser mi motor y m ejemplo de luchar para ser mejor cada da. Con mucho cario a ellos, porque me dieron la vida y han estado en todo momento. Gracias por todo papa y mama por darme una carrera y un futuro y por creer en m, aunque hemos pasado por momentos difciles siempre han estado apoyndome y brindndome todo su amor, por todo esto les agradezco de todo corazn y este trabajo que me llevo un tiempo de dedicacin y esfuerzo es para ustedes, solamente les estoy devolviendo lo que ustedes me dieron en un principio. Los quiero.

MIS HERMANOS Por sus palabras de aliento, Tambin, por su apoyo, por los regaos que fueron muy tiles para modificar mis malas actitudes y sobre todo por su cario.

MIS PROFESORES Por darme lo mejor de ustedes, su conocimiento, su sabidura, su experiencia, su confianza, su dedicacin, por no solo ser mis profesores si no tambin mis amigos, mi ejemplo a seguir, mi punto de apoyo etc. a todos gracias. A cada uno de los profesores que durante los 3 aos y medio, el periodo el cual duro mi preparacin como psiclogo, conoc dentro de las aulas. Todos somos iguales, lo nico que nos identifica es nuestra personalidad, la cual nos hacen ser personas maravillosos, con diferentes modos de pensar y actuar.

MI NOVIA A mi novia porque con su forma de amar ha llenado de felicidad mi vida y que en todo momento estuvo conmigo cuando ms la necesite, en los buenos y malos momentos que pase, siempre estuviste t para apoyarme.

AGRADECIMIENTOS A la Universidad Privada del Estado de Mxico, plantel Texcoco, que fue el lugar donde pude adquirir conocimientos, los cuales me hicieron cumplir la meta ms grande que fue graduarme como un profesional en el rea de psicologa. Tambin pasar los mejores momentos de mi vida, adems de ser esta donde conoc a personas maravillosas que estuvieron conmigo en las buenas y en las malas. Gracias.

A cada uno de los profesionales que durante el largo camino de mi preparacin fueron mis catedrticos, que con su enseanza y conocimientos

compartidos, formaron mi persona y estuvieron ah cuando necesite su ayuda.

A la M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo, asesora metodolgica, por ser una excelente profesora y magnifica mujer. Por su asesora para la realizacin de este proyecto.

A la empresa COTAHUM (Consultora en Talento Humano), por permitirme llevar a cabo la realizacin de este proyecto. Adems, de ser el pilar de mi desarrollo profesional y el cual aun sigo desarrollando gracias las personas maravillosas que laboran en esta organizacin

A cada uno de los trabajadores de COTAHUM, por que de cada uno de ellos he aprendido cosas maravillosas, las cuales me han ayudado a desarrollar mis potenciales, y a ver las cosas de otra manera, con el nico objetivo de luchar por lo que quiero y no darme por vencido.

DATOS BIOGRFICOS El sustentante Vctor Hugo Flores Anides, naci el 28 de Junio de 1991 en Texcoco, Estado de Mxico, hijo de Pnfilo Flores Rodrguez y de Mara Felicitas Anides Cuevas ambos originarios de Texcoco, Estado de Mxico.

Del 2012 al 2014, estudi la Maestra en Psicologa Organizacional en la Universidad Privada del Estado de Mxico plantel Texcoco.

Del 2009 al 2012, estudi la Licenciatura en Psicologa en la Universidad Privada del Estado de Mxico plantel Texcoco.

En el 2012, realiz su servicio social en el DIF, en el rea del Instituto Texcocano de la Mujer, ubicado en 2 de Marzo, Texcoco Centro.

En el 2012, labora en una empresa dedicada al desarrollo humano, la cual lleva el nombre de COTAHUM (Consultora en Talento Humano), ubicada en calle Nicols Bravo, 214, Texcoco Centro.

RESUMEN LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: Estrategias para desarrollar los potenciales de los lderes a nivel organizacional. CASO: COTAHUM (Consultora en Talento Humano). Texcoco, Estado de Mxico. 2012 2013

Por: Vctor Hugo Flores Anides

M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo Asesora metodolgica

Enero, 2013

PALABRAS CLAVE: Liderazgo, cautivar, empleado, organizacin, objetivos.

ABSTRACT Organizational Leadership: Strategies for developing potential leaders at the organizational level. CASE: COTAHUM (Human Resource Consulting). Texcoco, Mexico State. 2012 2013

By: Victor Hugo Flores Anides

M. in C. Mildred Monsreal Novelo Ivoone of Guadalupe Methodological Adviser

January, 2013

KEYWORDAS: Leadership, captivate, employee, organization, objectives.

INDICE I.INTRODUCCIN

PAGINA

CAPITULO 1.- MARCO HISTORICO

1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DEL LIDERAZGO 1.2 HISTORIA DEL LIDERAZGO 1.2.1 DEL LIDERAZGO 1.2.2 DE LA EVOLUCION DE L PAPEL DEL LIDER EN LAS EMPRESAS 1.3 DE LA ACTUALIDA DEL LIDERAZGO EN LAS

EMPRESAS 1.3.1 EL LIDER DESDE SU INDIVIDUALIDAD 1.3.2 EL LIDER COMO CAPACITADOR 1.3.3 EL LIDER Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO 1.4 TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO 1.4.1 TEORIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO 1.4.2 TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE

HERSEY & BLANCHARD 1.4.3 TEORA X 1.4.4 TEORA Y 1.4.5 TEORA DE LOS RASGOS 1.4.6 TEORA DE LOS ROLES 1.4.7 TEORAS SITUACIONALES O DE

CONTINGENCIAS 1.4.8 TEORAS EMERGENTES

1.4.9 TEORA DE LOS SISTEMA DE LIKERT 1.4.10 MODELO CAMINO --- META 1.5 ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO 1.5.1 LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD 1.5.2 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA 1.5.3 LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO 1.5.4 LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN 1.5.5 LA CUADRCULA DIRECTIVA DE BLAKE Y

MOUTON 1.5.6 MODELOS SITUACIONALES DE LIDERAZGO 1.5.7 LA TEORA DE LA CONTINGENCIA DE FIEDLER 1.5.8 TEORA DE LOS CAMINOS-META 1.5.9 TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE

HERSEY Y BLANCHARD 1.5.10 MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO 1.6 UN MODELO DE SNTESIS?

CAPITULO 2.-MARCO CONTEXTUAL

2.1 LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS 2.2 COTAHUM (CONSULTORA EN TALENTO HUMANO), TEXCOCO, ESTADO DE MXICO. 2012 2013

CAPITULO 3.- MARCO CONCEPTUAL

3.1 INTRODUCCION AL DESARROLLO DE LIDERAZGO 3.1.1 LIDERAZGO

3.1.2 SE PUEDE APRENDER A LIDERAR? 3.1.3 LOS COMPORTAMIENTOS DEL LIDERAZGO 3.1.4 DESARROLLO DE COMPETENCIAS 3.1.5 DIEZ HABILIDADES PARA DESARROLLAR TU LIDERAZGO: UN LDER NO NACE, SE HACE! CAPITULO 4.- MARCO TEORICO

4.1 ESTRATEGIAS POTENCIALES

PARA DE LOS

DESARROLLAR LDERES CASO: A

LOS NIVEL

ORGANIZACIONAL.

COTAHUM

(CONSULTORA EN TALENTO HUMANO), TEXCOCO, ESTADO DE MXICO. 2012 2013 4.1.1 ESTUDIO DEL CASO 4.1.2 ANALISIS DE RESULTADOS 4.1.3 LIDERAZGO Y DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO 4.1.4 ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DEL

POTENCIAL DE LOS LIDERES 4.1.5 PNL Y LIDERAZGO IX.- CONCLUSIONES X.- RECOMENDACIONES / SUGERENCIAS XI.- FUENTES DE INFORMACIN XII.- ANEXOS XII.- GLOSARIO DE TRMINOS

I.INTRODUCCIN II. PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA II.1 Descripcin del problema En todas partes el liderazgo es considerado como la solucin para casi todos los problemas organizacionales. Se dice que las organizaciones funcionaran mejor si sus directores ejercen un fuerte liderazgo institucional. Sin embargo, ser lder de un centro laboral no es necesariamente dirigirlo. Se puede ser el director y no ser el lder, ni siquiera un lder entre otros muchos de la empresa. En cambio, se puede ser un simple trabajador y ejercer entre compaeros una importante funcin de liderazgo. De este modo, el liderazgo se ve cada da menos como una caracterstica individual y carismtica y ms como una funcin que se da en toda la organizacin, consustancial a todo grupo humano. Actualmente los problemas que dentro de una organizacin es que los trabajadores no tienen una persona o sujeto a seguir. La orden que emita se cumpla al pie de la letra, O realizar su trabajo bajo fuera de las reglas establecidas. Se puede ver que empresas se han ido al fondo o estn propensas a esto, por el motivo que la persona que debe llevar a la institucin a un nivel alto y que pueda competir con otros en el mercado, no son capaces o no esta preparados para realizarlo. Se puede definir un lder como toda persona que pueda influir en una persona (s) a alcanzar una meta, y la cual debe de ser cumplirse, pero para esto debe ser una persona que tome las decisiones y los riesgos para lograr el cumplimiento de los objetivos. Creando un clima laboral favorable para el desempeo del trabajo, adems de poseer la habilidades de comunicar y cautivar a los empleados.

II.2 Formulacin del problema

Los lideres actualmente, en verdad son las personas competentes y adecuadas para llevarlos al cumplimiento de los objetivos planeados por la organizacin?

III. OBJETIVOS III.1 Generales

Analizar la capacidad de gestin y liderazgo, que permitan contribuir a elevar la calidad del desempeo laboral de los trabajadores dentro de una organizacin.

III.2 Particulares

Contextualizar dentro de las empresas, el trabajo que realizan las personas que tienen a su mando algn rea.

Mostrar las caractersticas que idntica a un lder dentro de una organizacin.

Identificar a las personas que tienen las caractersticas de unos lderes dentro de una organizacin.

Desarrollar potenciales y oportunidades que tienen los lderes dentro de una organizacin.

III.3 Especficos

Identificar los elementos bsicos que componen la autoridad y que intervienen en el liderazgo y aplicarlos.

IV.-JUSTIFICACIN Las estructuras laborales de la sociedad y en especial la de las empresas, demandan habilidades, conocimientos, trabajo en equipo y destrezas en el desarrollo de los objetivos que se quieren lograr, es por ello que lo que afecte a uno de los componentes del grupo puede llegar a provocar problemas e influir en toda la organizacin, afectando su vez a los beneficiarios de sta, es decir, a los trabajadores y apoderados. Este estudio permitir obtener nuevos conocimientos acerca de las relaciones entre liderazgo y clima organizacional, insumos para futuros planes de mejoramiento en las empresas. Un buen lder es capaz de llevar a una empresa al cumplimiento de las metas que se plantee, adems de conducirlo a un excelente desarrollo a nivel interno y externo. Es capaz de tomar buenas decisiones, comunicar adecuadamente lo que piensa y de conducir y crear un clima laboral favorable a los trabajadores, y as poder desempear un adecuado trabajo. La investigacin se realiza para crear o habilitar lderes dentro de las empresas. Los cuales son necesarios para que los empleados lleven un adecuado control en su forma de trabajo.

V.- HIPTESIS Tipo de hiptesis: Descriptiva. Proposicin hipottica: Si se dan los factores adecuados para ser un buen lder, cualquier persona podra adquirir el conocimiento y los podra desarrollar para convertirse en un lder empresarial efectivo. A pesar de que hay factores, y conocimientos que se pueden desarrollar, no toda la gente tiene la capacidad y lo necesario para convertirse en un lder empresarial. Sujeto de estudio: Factores adecuados para ser un buen lder. Variable independiente: Adquisicin y desarrollo de conocimientos. Variable dependiente: Cualquier persona.

VI. METODOS, TECNICAS, INSTRUMENTOS E INVESTIGACION 6.1 Mtodos Mtodo deductivo. 6.2 Tcnicas Investigacin de campo Segmentacin de mercado La poblacin universo es de 20 personas de las cuales se aplicar una muestra de 15 obtenida con la siguiente formula:
2 n Z * 2

Npq 2 i ( N 1) Z * p * q
2 2

N = tamao de la poblacin o universo p = xito = 0.5 = 50% q = fracaso = 0.5 = 50%

NIVEL DE CONFIANZA 90 % 95 % 99 %

i = error

1.64 0.1 = 10% 1.96 0.05 = 5% 2.58 0.01 = 1%

6.3 Instrumentos Pruebas psicomtricas. Entrevistas. Cuestionarios.

6.4 Investigacin Investigacin cualitativa.

VII. CRONOGRAMA CRONOGRAMA de actividades para la elaboracin de la investigacin Periodo 12/3


Tiemp Actividades Octubre os 1 2 3 4 Noviembre 1 2 3 4 Diciembre 1 2 3 4 1 Enero 2 3 4 Observacion es

FASE INVESTIGADORA

Eleccin del Tema

P R

Hojas preliminares I. INTRODUCCIN II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA II.1 Descripcin del problema II.2 Justificacin del problema III. OBJETIVOS III.1 Generales III.2 Especficos IV. JUSTIFICACIN VI. MTODOS Y TCNICAS VII. CRONOGRAMA VIII. ESQUEMA DE FUNDAMENTOS CAPITULO 1. MARCO HISTRICO CAPTULO 2. MARCO CONCEPTUAL CAPTULO 3. MARCO CONTEXTUAL CAPTULO 4. MARCO

P R P R

P R P R P R P R P R

TEORICO Conclusiones Recomendaciones Hojas finales FASE ORGANIZATIVA Recopilacin de informacin Ordenacin de la informacin Anlisis de la informacin Estructura, estilo, ortografa y redaccin I. INTRODUCCIN CAPTULO 1. MARCO HISTRICO CAPTULO 2. MARCO CONTEXTUAL
CAPTULO 3. MARCO CONCEPTUAL CAPTULO 4. MARCO TEORICO CONCLUSIONES SUGERENCIAS FUENTES DE INFORMACIN ANEXOS GLOSARIO DE TRMINOS APROBACIN DEL DOCUMENTO FINAL P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R

FASE EXPOSITORA IMPRESIN/EMPASTA DO TRMITES PARA EL EXAMEN DE TITULACIN EXAMEN DE TITULACIN P R P R P R

VIII.-ESQUEMA DE FUNDAMENTOS

CAPITULO 1.- MARCO HISTORICO En el marco histrico se menciona la evolucin y desarrollo del objeto de estudio, desde diferentes puntos de vista. Se lleva a cabo una descripcin de la evolucin histrica del objeto de estudio, desde su origen hasta nuestros das.

CAPITULO 2.- MARCO CONTEXTUAL Contextualizar un trabajo de investigacin es describir dnde (lugar o ambiente) se ubica el fenmeno o problema de investigacin. Tambin comprende indicar algunos de los autores que han investigado el tema, qu mtodos o tcnicas utilizaron y qu resultados obtuvieron. Le elaboracin del marco contextual requiere visitas a bibliotecas o centros de investigacin e informacin, consultas de Internet y a expertos en el tema. CAPITULO 3.- MARCO CONCEPTUAL Caracterizacin de todos los elementos que intervienen en el proceso de investigacin. A travs de la revisin de publicaciones de varios autores y teoras, para poder encontrar aquellas definiciones, conceptos y lneas para enmarcar la investigacin e interpretar los resultados y las conclusiones que se alcanzan.

CAPITULO 4.- MARCO TEORICO Recabacion y seleccin de informacin documental, para desarrollar la teora que va a fundamentar el proyecto, con el nico objetivo de confeccionar el diseo metodolgico de la investigacin.

CAPITULO 1.- MARCO HISTORICO 1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DEL LIDERAZGO Grandes pensadores de la historia (Confucio, Platn, Aristteles) dejaron plasmadas opiniones acerca de la influencia y el poder de algunos seres humanos sobre otros por sus caractersticas personales o posicin social. Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir a varios seores

feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. La evolucin del liderazgo tiene antecedentes en poca de los griegos, en la Ilada de Homero, se estudia a partir de la estrategia militar, la cual lo conduce a la excelencia del guerrero, con Platn en el dilogo La Repblica, el ideal de lder es la fortaleza, astucia y habilidad para mantener una apariencia, asimismo, no todo mundo desempea el liderazgo, describe al lder como un armonizador de personas, mejora al que dirige siendo un individuo con cualidades intelectuales nicas. Por su lado Scrates, menciona que el lder se distingue por ciertos talentos, los cuales se refinan con una educacin media teniendo como resultado la sabidura. Tomas de Aquino, en el siglo XIII presenta una visin cristiana del mundo, centrada en Dios relacionada con el rey, siendo el rey un maestro de virtudes que se acerca al ideal de una unin autosuficiente y prspera de individuos para vivir de manera ptima. Nicols Maquiavelo, en el libro el Prncipe, menciona que su prncipe tiene las cualidades de liderazgo que son: parecer ser bueno, clemente, leal, humano, sincero, religioso y perdonar para que cuando se necesite ser de otro modo se pueda cambiar, teniendo como finalidad el poder, el orden y la estabilidad. A fines del siglo XIX y principios del siglo XX el liderazgo ha sido estudiado a partir de diversas teoras psicolgicas, sociolgicas, administrativas, cada una de ellas ha puesto nfasis en ciertos aspectos que hacen del estudio del liderazgo, en su momento histrico, una particularidad en evolucin del mismo. El liderazgo en un concepto que ha ido evolucionado y modificndose a travs del tiempo y las definiciones que se dan del mismo, estn estrechamente relacionadas con la poca histrica de la que se est hablando, como se podr observar se ofrece un breve recorrido histrico. A principios del siglo XX predominaba la teora conocida como el gran hombre, la cual estableca que la habilidad, el talento y el origen

necesarios para liderar a otros era poseda solo por unos pocos, como consecuencia no se poda aprender, simplemente se tena o no la habilidad. La concepcin de que el liderazgo se poda aprender se dio hasta la revolucin industrial, a raz del surgimiento de la administracin como una profesin para la cual se requieren ciertas caractersticas que se pueden desarrollar. Posteriormente la tendencia giro hacia la categorizacin por lo cual en los aos sesentas y setentas, surgieron pruebas a travs de las cuales se pretenda determinar el estilo y comprender la motivacin y comportamiento humano, todos los estudios hechos y el mismo paso del tiempo y el contexto de una sociedad cambiante, provoco que surgiera la teora de la contingencia bajo esta perspectiva el liderazgo y su ejercicio ser de acuerdo al ambiente, la capacitacin y la madurez de los empleados. De acuerdo a Kotter (2003:8) a lo largo de la historia el liderazgo de calidad ha sido siempre escaso; aunque ms que escaso considero que se ha ido perfeccionando y adaptando a las circunstancias que se han vivido. Se puede decir que el liderazgo ha estado presente en todas la pocas de diversas maneras, con la presencia de diversos personajes en la sociedad, tanto religiosos, polticos y que han ejercido un liderazgo, logrando mover tanto a grupos pequeos como a grandes masas, lo cual nos explica que el liderazgo siempre ha existido. En el actual siglo XXI tenemos un ambiente altamente competitivo en todos los mbitos de la sociedad que se han cambiado las prcticas para ejercer un liderazgo de manera que sea ms efectivo tanto individualmente como para todo grupo y organizacin.

1.7 HISTORIA DEL LIDERAZGO 1.7.1 DEL LIDERAZGO El mundo est en constante evolucin; existen perodos ms "explosivos que otros, pero la transformacin es la esencia de nuestra historia. Desde pequeos nos ensean las principales acciones acontecidas, positivas o negativas, que provocaron cambios sustanciales (tanto cultural, como econmico, poltico o

social) en la humanidad, en otras palabras, que revolucionaron el pensamiento del hombre; da igual hablar de la era antigua como la moderna, la repercusin es la misma. A este efecto podemos recordar lo que representaron los grandes imperios como el Macedonio y el Romano, por nombrar algunos, la Inquisicin, la Revolucin Francesa, la Revolucin Industrial, todas las luchas por la independencia, y ms recientemente, la gran Revolucin de la Red. No se intenta dar una clase de historia, slo subrayar que nada de esto se hubiera materializado sin la presencia del llamado: Lder, que muchas veces recluimos a un segundo plano. Sera posible concebir estos hechos sin el impulso de figuras como Alejandro Magno, Jesucristo, Mohammed Gandhi, Martn Luther King, Jos Mart, Simn Bolvar, Abraham Lincoln, Adolfo Hitler (no siempre nos conducen a fines autnticos) y, a nivel empresarial, Henri Ford, Walt Disney, Bill Gates, entre otros? Evidentemente no, porque es el lder quin tiene una visin, un sueo, que comunica a otros, logrando que lo compartan y emprendiendo acciones para realizarlo; siendo siempre imagen impulsora de dichos acontecimientos. Esto podra ser una definicin, entre muchas, de lo que es el liderazgo, pero no es mi objetivo, pues ante todo, la concepcin del lder es subjetiva, depende, ms que nada, de quines son sus seguidores. Muchos estudiosos buscan en la historia del liderazgo las bases de lo que debe ser un verdadero lder. En este recorrido, que parte desde el liderazgo de la persona, se llega al liderazgo de la empresa (enfoque ms reciente del papel del lder en la sociedad), en donde quiero centrar mis reflexiones. Es necesario descubrir al lder empresarial como agente de cambio y establecedor de cultura para las mismas, aspectos muy importantes y polmicos actualmente; y por eso, se hace imprescindible, no slo adaptar los estilos de liderazgo en respuesta a las nuevas condiciones empresariales, sino tambin identificar gerentes que sean lderes, lo que se hace complejo dentro de una organizacin.

Primeramente, debe quedar claro que un lder, segn Santiago lvarez De Mon: no es "un ser especial y carismtico que dirige los designios del resto de los mediocres mortales", ni una figura maquiavlica que progresa adaptndose a la moda de cada momento sin ir nunca a contracorriente... Tampoco se le debe asemejar con una especie de padre que gua a sus hijos obedientes e inmaduros. Liderar es un arte, pero hay que desarrollarlo, pues no es suficiente ejercerlo con el instinto o carisma que se posea para ello. Con este fin existen tcnicas y principios basadas, especialmente, en la atencin y trabajo con el subordinado. En este sentido, la figura del lder se describe desde la cultura y los valores personales, puesto que un lder para poder liderar a los dems, debe de partir liderndose a s mismo, lo que lo llevar a utilizar una actitud positiva ante sus seguidores. El valor del lder se basa esencialmente en su capacidad de crear equipo, de motivar, de ensear e involucrar a las personas que trabajan con l en un proyecto comn. En l se destaca la facilidad de saberse rodear de personas iguales o no con las que quiere crecer conjuntamente; por lo que debe poner especial cuidado en asegurar la unidad de su equipo, promoviendo la confianza y el xito del mismo. "Ser una persona intelectualmente slida" y "profesionalmente capaz", adems contar con habilidades para la coordinacin: lo que te lleva a ser un buen comunicador, a saber escuchar, a entender los puntos de vista ajenos y dialogar de manera constructiva, son actitudes requeridas para que un lder se gane el respeto de los dirigidos. En fin, el liderazgo tiene ms que ver con deberes que con derechos. Un lder es un directivo completo cuando reconoce que no es imprescindible (su xito se afianzar en la medida en que sus ideas continen sin l), por tanto l mismo tiene que preparar su relevo, formando a su sucesor con antelacin. El ejemplo clsico que nos ilustra esto es el lder por excelencia (pues aunque responde a una religin no podemos enmarcarlo slo en esta esfera) que ms ha

transcendido en el devenir del tiempo: Jesucristo, quien supo preparar a sus discpulos para el da que l no estuviera presente. Segn Santiago lvarez De Mon: un buen lder tiene que tener la capacidad para delegar y saber dirigir bien, pero tambin para elegir. Por la relevancia y complejidad que la figura del lder tiene para una eficaz direccin empresarial muchos cientficos, especialmente socilogos, siclogos y antroplogos han volcado grandes investigaciones sobre el tema, los cuales han ido enriquecindose con el tiempo. 1.7.2 DE LA EVOLUCION DE L PAPEL DEL LIDER EN LAS EMPRESAS Como se sabe, ya en las primeras dcadas del siglo XX, Mary Parker Follett contribuy a destacar el lado humano de la gestin empresarial, apuntando, posiblemente, las primeras ideas sobre el liderazgo y sobre la asuncin de mayores responsabilidades por los trabajadores; pero es en la segunda mitad del siglo cuando se desarrolla con ms profundidad. Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos psicolgicos inherentes a los lderes eficaces; caractersticas como inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad fueron algunas de las ms aceptadas, pero su validacin a lo largo del tiempo en diversas organizaciones result infructuosa. El xito en la direccin era independiente, en muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la abundancia de investigaciones con dismiles metodologas arrojaba resultados diferentes en cuanto a los rasgos de personalidad significativos. Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepcin taylorista de la direccin, donde el papel del capataz y dueo se sintetizaban en una sola persona y los mtodos de ordeno y mando, as como la baja calificacin de la fuerza de trabajo (donde predominaban las motivaciones de tipo bsicas), eran

prevalecientes en una industria incipiente y poco compleja en sus relaciones sociales y productivas.

Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teoras del doble factor (estudian el comportamiento del lder), asociadas a las teoras de las relaciones humanas, como tendencia fundamental en la ciencia de la direccin hasta la dcada de los 50. Estas teoras tienen como ncleo central la variable autoritarismo-democracia, definida como el grado de participacin que el jefe otorga a los subordinados en la bsqueda de alternativas y toma de las decisiones. Los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental en esta corriente de pensamiento, los que dieron origen a un gran nmero de investigaciones y teoras en el liderazgo de las organizaciones. Todas ellas consideraban dos factores para el xito del liderazgo: El grado de autoritarismo-democracia (lder orientado a la produccin) y la satisfaccin que produca en los subordinados (lder orientado a los empleados), como indicador del desempeo que estos tendran y por lo tanto, de las consecuencias del liderazgo sobre la eficacia laboral. Aqu tambin los estudios fueron contradictorios, puesto que no se pudieron identificar relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del lder y el rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a series diferentes de circunstancias. La Revolucin Cientfico-Tcnica de la dcada del 60, trajo un vuelco profundo en las concepciones del mundo de la direccin. Los trabajadores requeran mayor nivel de conocimientos y habilidades para manejar las nuevas tecnologas, se diversific la cantidad de opciones disponibles para solucionar problemas y ya no era suficiente con la satisfaccin de los empleados o cohesionar al grupo para obtener los resultados de inteligencia que la nueva industria demandaba (ya que el hombre comprenda el papel que jugaba dentro de la empresa, por lo que exiga cada vez ms que se le fuera dando el lugar que le corresponda dentro de ella), como necesidad de adaptarse a grados ms complejos de relaciones sociales y de produccin, en mercados que aumentaban, poco a poco, su diversificacin y su competencia.

Esta realidad demandaba del lder nuevos atributos, pues al manifestarse la importancia de los recursos humanos para enfrentarse a este entorno, se hizo necesario manejar nuevos conceptos (aunque todava no se asuman totalmente), como: motivacin, delegacin de autoridad (participacin), entre otras. Esto, conjuntamente con las dificultades encontradas en las conclusiones de las investigaciones enfocadas al doble-factor, dio lugar a otro momento en el estudio del liderazgo organizacional: El Liderazgo Situacional, que incluye la situacin, como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo. A la pregunta cul es el mejor estilo de liderazgo? estas teoras respondan: depende de la interaccin de las caractersticas del lder, las caractersticas del grupo y la situacin en que tienen lugar, como por ejemplo: tipo de actividad, relacin entre lder y miembros, normas del grupo, informacin existente, entre otras. En la dcada del 80, con la introduccin de la red, se reciben los efectos ms fuertes de la revolucin cientfico-tcnica sobre las organizaciones. Las aguas tranquilas en las que el mundo industrializado haba venido trabajando se convulsionaron y comenz la era de los grandes cambios (informacin a la mano de todos, el hombre es poseedor de grandes conocimientos, mundo globalizado y sin barreras de distancia, surgen nuevos sectores econmicos, cultura de la innovacin y de la importancia del trabajo) que imprime al entorno de las organizaciones un alto grado de incertidumbre y demanda de ellas un alto nivel competitivo para lograr la adaptacin a ese mundo cambiante y garantizar, por tanto, el derecho a su existencia. En palabras de Peter Drucker: Hay que empezar de nuevo...lo que sabamos sobre direccin ya no es vlido. Ante esta realidad, tambin es susceptible de cambio la sensibilidad de la persona moderna. El ser humano, por sus conocimientos, se percibe ahora con una cierta autonoma, cuestionando la sumisin y la resignacin pasiva, siendo consciente de su vida y de la fugacidad de la misma: ante la realidad de que si las enseanzas del pasado fueron reformadas, las de hoy podrn serlo maana. Por tanto, se retrocede al arcano de la propia conciencia y libertad y ya no espera leyes y normas externas como respuesta a sus preguntas.

Es por eso que dentro de las empresas hacer lo que los directivos mandan ya no funciona; en este contexto se hace imprescindible "hacer lo necesario". Por tanto, la forma de liderar, al verse influenciada por estas transformaciones,

indiscutiblemente no puede ser la misma. Cambio y conflicto comienzan a figurar en el vocabulario habitual del lder. De hecho, la gestin del cambio es una de las tareas ms complicadas del liderazgo para la supervivencia de cualquier organizacin. As mismo, y partiendo de nuestra concepcin tradicional del trabajo, la cual ha sido que ste era fundamentalmente manual, surge otra visin: El trabajo Conversacional. Todo lo que hacemos, lo hacemos a travs de conversaciones. Por esta razn, NEWFIELD CONSULTING entiende las organizaciones como un Sistema de redes conversacionales, donde el lder debe ser centro y vida en la empresa de este sistema conversacional. Propiciarlo y utilizarlo es una nueva forma de permitir el crecimiento organizacional, de explotar el desempeo y creatividad del subordinado, as como de favorecer su satisfaccin laboral. Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organizacin como son los procesos de trabajo, la creacin de valor y la gestin del conocimiento, entre otros, se generan a travs de las conversaciones; y son stas las que determinan que dichos aspectos sean o no satisfactorios. Esto implica en el nuevo milenio, el desafo de formar lderes que sean innovadores, que inspiren confianza y que nunca pierdan de vista su horizonte. Pero para lograrlo l debe partir de proporcionarle a los empleados (por la importancia que tiene en las organizaciones de hoy) el poder suficiente para tomar decisiones y hacerse absolutamente responsables de ellas, lo que se suele conocer como: empowerment movement. Ante esto, el mundo de la empresa ofrece alternativas a travs de promover nacientes estilos de liderazgo, adecuados a la nueva era de la informacin, que revolucionan las concepciones sobre el lder, como lvarez de Mon plantea: el liderazgo basado en el elitismo, en la obsesin por el poder y en el paternalismo

esta pasado de moda... entonces el liderazgo se concibe como un desafo cotidiano, cambiante y plural al alcance de todos los profesionales comprometidos. 1.8 DE LA ACTUALIDA DEL LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS Haciendo un anlisis de las Nuevas Tendencias en los estilos de liderazgo que han surgido como respuesta para adaptarse al entorno actual, podemos concentrarlas en tres grandes grupos para facilitar su comprensin: 1.8.1 EL LIDER DESDE SU INDIVIDUALIDAD Se insiste en un estilo de liderazgo basado ante todo en la autoridad moral, induciendo a dar mayor reconocimiento a la dignidad personal-profesional de los colaboradores, a lo que se le conoce como: liderazgo personal, una idea de liderazgo basaba en la centralidad de la persona. Se dice que dirigindose uno mismo resulta ms fcil llegar a ser un buen lder para los dems, por eso se presenta la inteligencia emocional, la pro actividad y la madurez afectiva, entre otros campos, como fundamento del liderazgo personal. La forma de influencia personal sobre el desempeo de los colaboradores est muy afn con los cambios culturales acontecidos en los ltimos tiempos, lo que muestra una sintonizacin entre el liderazgo personal-emocional y el

empowerment movement (planteado anteriormente). En fin, el empleado de hoy necesita seguir a alguien, pero ste ha de inspirarle adhesin por sus valores, incluidos los morales o ticos; de otro modo, su seguimiento no sera intrnseco. Una constante en estas pginas ha sido el cambio como factor fundamental en el desarrollo de nuestras empresas. Ahora bien, segn Lance Secretan, la parte esencial del mismo est en los valores; alega que estamos pasando desde una era totalmente deficiente y de filosofas administrativas redundantes hacia algo nuevo. El nos propone un enfoque basado en valores, fundamentando que los lderes deben ser lderes-servidores, con capacidad de centrar su atencin en los sentimientos de los dems, hiendo ms all del pensamiento racional. Dice Secretan: En el nuevo estilo de liderazgo empresarial los lugares de trabajo se caracterizan por el amor y la verdad.

La vida no es un campo de batalla continua, es un terreno de juego. Vivir asumiendo valores fundamentales (dominio, entrega y qumica) es la mejor forma de obtener increbles resultados de las personas, lo que redundar en favor de las organizaciones. Tal como lo dice el Dr. Secretan: El trabajo es amor hecho visible. 1.8.2 EL LIDER COMO CAPACITADOR As mismo, el nuevo lder debe ser consciente de su papel de Mentor, como entrenador de todos los miembros de su equipo para que puedan valerse por s solos. Este otro estilo evidencia un modelo de comportamiento, una gua encargada de interpretar las necesidades de los mercados para orientar su camino, el de su equipo y empresa. Hay que estar claro que no todos los mentores son lderes, pero si todos los lderes deben ser mentores. Los mentores son aquellas personas que comparten la paternidad de los problemas, pero permiten a los dems controlar la situacin, ellos hacen del entorno laboral un lugar de encuentro. Una de las principales habilidades del mentor es saber escuchar activamente y fomentar la comunicacin; siempre debe buscar las ocasiones perfectas para entrenar. El mentor busca conseguir que poco a poco, el subordinado emprenda su camino, hasta que en el momento adecuado, abandone la seguridad del mentorazgo. Para eso, ambos deben estar preparados, de manera que puedan variar su relacin: de una relacin vertical a una horizontal, de esta manera se establecer una red de conexiones profesionales dentro de la propia empresa.

Otra modalidad del liderazgo que ha crecido en popularidad es el Coaching para ejecutivos, tambin llamado la cultura del entrenamiento. Coaching, no es ms que el arte de trabajar con los dems para que ellos obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo. Esto implica que un buen coach debe saber escuchar, debe tener habilidad para preguntar, capacidad de anlisis, debe saber estructurar un buen plan (y seguirlo) y debe tener la capacidad de conectar al individuo a un dilogo constante que redunde en su desarrollo.

Las habilidades del coach ms difciles de adquirir para un lder son: Aprender a enfatizar elecciones y opciones, en lugar de responderle las preguntas al individuo. Dar una retroalimentacin honesta.

El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes. La iniciativa de emprender un coaching la toma la direccin de la empresa, quien adems decide sobre quin se va a llevar a cabo el tratamiento. El proceso, sin embargo, no se puede imponer. No se puede obviar que hay autores que afirman que el coaching puede ser peligroso, como el psiclogo y coach Steven Berglas. Su planteamiento se basa, fundamentalmente, en el hecho de que el coach puede acercarse tanto al ejecutivo que corre el riesgo de darle consejos de negocios no muy razonables. Pese a esta posibilidad, el coaching sigue siendo un instrumento muy utilizado por grandes empresas. 1.8.3 EL LIDER Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO Peter Senge, otro gran investigador, en muchas de sus reflexiones ha diseado el concepto de Ecologa de liderazgo, que no es ms que personas diversas, que trabajan en colaboracin al servicio de algo que les importa, crendose las comunidades de liderazgo. Esta percepcin saca a la luz la presencia, en una organizacin, de muchos lderes importantes que no forman parte de la alta direccin, llamados trabajadores de red interna pues ayudan a propagar las nuevas ideas. Como usualmente omos, la propiedad intelectual ms importante en la era de la informacin son las personas, por ende se hace imprescindible aprovechar sus capacidades, lo que se puede lograr a travs de esparcir el poder y la responsabilidad en un mundo de co-lderes que hagan el verdadero trabajo. De esta forma comprobamos que, en la actualidad, el trabajo ms gratificante es el

que se lleva a cabo en equipo para lograr un objetivo comn; por eso el coliderazgo se revierte en una necesidad para estos entornos. Los verdaderos colderes no necesitan estar en la cima de la organizacin para encontrar la satisfaccin, pues saben hacer distincin entre fama y xito, buscando desarrollar ms la ltima, lo que implica el deseo de alcanzar los objetivos comunes. A lo largo del artculo se ha demostrado la importancia que tiene el subordinado en las nuevas organizaciones, desde la persona individual hasta los equipos de trabajo. Estos ltimos son cada vez ms esenciales para el xito de la empresa, el cual depende de todo el equipo directivo, ya que tiene un alcance ms amplio del que puede lograr el lder por si solo. De modo general, se ha analizado las principales tendencias sobre liderazgo surgidas como respuesta a los cambios en el entorno, partiendo inicialmente de las primeras teoras. De esto, se puede inferir que en la era del conocimiento el jefe no es el que ms sabe; pero s posee las claves de la sinergia organizacional. Debe quedar claro que estos estilos de liderazgo no son antagnicos, sino, por el contrario, su complemento enriquece la direccin. 1.9 TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir a varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. 200 aos ms tarde, el primer emperador de China, Chin Shih Huang Ti, respondi a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para despus ser decapitados. A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la idea de lo que podramos llamar la Teora del Gran Hombre, que se basaba en

estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia, determinacin, asertividad, etc., La asuncin era que los grandes lderes nacan, no se hacan. Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen

caractersticas especficas del lder. Sin embargo, una determinante investigacin llevada a cabo por R.M. Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 aos ms tarde, demuestra que no existe un grupo de caractersticas que definan universalmente el liderazgo. Stodgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por una situacin especfica. Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situacin ya que ser un comn denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de direccin y liderazgo. 1.9.1 TEORIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO Despus de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de comportamiento resultaban ser ms eficaces que otros. Se trataba de determinar qu es lo que haca que ciertos mandos militares fueran capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que otros, se perdan en las lneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado por el mismo proceso de seleccin y entrenamiento. El Departamento de Defensa Americano invirti, a principios de los aos 50, ms de 500.000 dlares para investigar este fenmeno. Como resultado naci lo que hoy se conoce como el grupo de Ohio, (Ohio State University). Se obtuvieron y analizaron, mediante tcnicas estadsticas, grandes cantidades de informacin. La conclusin final a la que se lleg, despus de estudiar cerca de los

dos tercios de la informacin que se pudo procesar, fue que, esencialmente, dos variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendra que ver con la toma de iniciativa y otra que estara relacionada con la organizacin de las cosas, la tendencia a la relacin. 1.9.2 TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY & BLANCHARD Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jvenes profesores de la Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los aos 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin. Los resultados del modelo Reddin les anim a trabajar en lo que denominaron Curva de Madurez, que consista ms que en analizar las demandas de la situacin, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si stos no queran o no podan llevar a cabo su trabajo, el directivo deba darles instrucciones sobre lo que deban hacer. Si por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenan la voluntad de hacerlo, el directivo debera motivarles en la direccin de realizacin del trabajo. El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todava en la actualidad, debido a su simplicidad y facilidad de comprensin. Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de liderazgo, s contribuy a que profesionales y consultores de todo el mundo prestaran una mayor atencin al concepto situacin. Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente, su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que llegaron a entablar una gran amistad. Rick, a mediados de los aos setenta, veinticinco aos despus del trabajo realizado por el grupo de Ohio, volvi a estudiar aquella otra tercera parte de la informacin que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnologa en el anlisis estadstico, lleg a la conclusin de que sta tena que ver con lo que llam el centramiento en la situacin. De esta forma el modelo relacionaba el

grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relacin y situacin, (Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.) La investigacin llevada a cabo por Rick se bas, por primera vez, en el estudio de los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo que llam, M.Ach One (Managerial Achievement M.Ach a lo que le sum el concepto de velocidad del sonido One Mach). La gran aportacin del modelo M.Ach One, fue descubrir que el liderazgo no solo estaba relacionado con la tarea y la relacin, sino con una tercera actividad relacionada con la integracin, la coordinacin y la mirada a largo plazo de las acciones estratgicas. Adems, desarroll una metodologa sencilla para determinar los comportamientos que una situacin especfica demandaba. El modelo M.Ach One estableca comportamientos que calificaba de positivos, negativos o neutros aunque nunca explic como stos se producan. Posteriormente, tras la investigacin llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick Roskin, se descubri la existencia de una tercera va en la que tambin se concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres las vas en las que los directivos desarrollaban su actividad: Una orientacin a la Accin tomar la iniciativa, centrase en los resultados personales y de la organizacin. Una orientacin hacia las personas invertir en las personas, delegando responsabilidad, dando apoyo y soporte. Una orientacin al sistema implementar y mejorar los sistemas y procesos, integrando y coordinando actividades, bajo un punto de vista estratgico. Esta ltima supone una nueva aportacin al desarrollo de la teora del Liderazgo. Adems, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard), seal que, aunque los trminos Liderazgo y Direccin se usaban indistintamente, haba una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llam

Stewardship (administracin del negocio) y que se muestran en la matriz que viene a continuacin. Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observacin, adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubri que haba un tercer grupo de comportamientos de los que nadie haba hablado anteriormente. Eran comportamientos que consuman mucha energa y tiempo, con resultados negativos para la organizacin y que incorpor en su modelo TLSI, llamndolos comportamientos de prdida de energa. No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razn por la que nadie habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que a la mayora de la gente no le gusta reconocer. Kotze observ, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal modo, no lo hacan una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos comportamientos no eran propios de la personalidad. Trabajando sobre el origen del estrs y sus consecuencias, Kotze descubri que esos comportamientos se producan como consecuencia de factores externos que a su vez, producan sentimientos de frustracin, ansiedad, incertidumbre, amenaza e indefensin. Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional (TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de Momentum Radar. Una investigacin con innumerables grupos de directivos proporcion informacin de los comportamientos que constituan cada uno de los nueve estilos. La mayor contribucin del modelo TLSI fue: El reconocimiento de una tercera orientacin que es el sistema. La diferenciacin entre liderazgo y direccin. La identificacin de comportamientos que suponen una prdida de energa.

El reconocimiento de que esos comportamientos no se corresponden con una estructura de personalidad, sino que estn causados por factores externos.

El inconveniente del TLSI era que, si bien funcionaba correctamente a la hora de realizar un diagnstico individual, no era posible abordar un mapa de estilos de la organizacin, precisamente porque los estilos son el resultado agregado de los comportamientos y las medias aritmticas con los estilos de liderazgo producen resultados engaosos. Para resolver este problema, Kotze desarroll un nuevo diagnstico que permitiera identificar y medir comportamientos especficos, en lugar de estilos de liderazgo. Este desarrollo dur bastante tiempo, debido a su complejidad. Momentum Radar El primer paso era identificar y medir los comportamientos. Esto permitira mostrar de forma precisa lo que las personas hacen en sus puestos de trabajo. Debido a que Momentum Radar permite trabajar a nivel de comportamientos especficos, podemos agregar informacin de forma que se puede proporcionar un mapa de lo que la organizacin hace, a nivel de equipo, departamento, divisin, unidades de negocio y de la compaa en su totalidad. El Segundo descubrimiento fue identificar cules eran esos comportamientos. Kotze descubri que todos los miembros de una organizacin pasan su tiempo, generando negocio, mantenindolo y bloquendolo, dando lugar a las siguientes tres categoras: Momentum Acelerador. Momentum Sostenedor. Momentum Bloqueador.

El proceso fue muy laborioso, necesitndose una gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Bsicamente el trabajo consista en analizar la opinin de un gran

nmero de directivos procedentes de diversos sectores industriales y culturales, sobre los comportamientos aceleradores, sostenedores y bloqueadores. Mientras que los comportamientos bloqueadores fueron fciles de identificar, los sostenedores y aceleradores resultaron ser mucho ms difciles. Kotze, adems, relacion estos Momentum con su anterior categorizacin de estilos, Liderazgo, Direccin y Prdida de Energa, dando lugar a los que se muestran en la siguiente matriz. (La palabra Momentum refleja la caracterstica de que los comportamientos cambian con el tiempo). El tercer paso fue identificar lo que la gente debera hacer para ser ms eficaz. Esto supondra un gran paso adelante. La razn de realizar esta investigacin era que una propuesta de cambio es siempre ms aceptable cuando proviene de uno mismo, que cuando proviene de los dems. La resistencia al cambio es evidente. Siempre se requiere cierto grado de compromiso y desafortunadamente estamos ms comprometidos con nuestras propias ideas que con las de los dems. La idea era, no solo identificar comportamientos, sino proponer una direccin de cambio para que la organizacin fuera ms eficaz. Ahora, por primera vez, era posible que los directivos tuvieran informacin, sobre lo que hacan y lo que, en base a su propia experiencia, deberan hacer para ser ms eficaces en la realizacin de su trabajo. Las implicaciones que este descubrimiento tiene en la Gestin del Cambio, es enorme. La ventaja, que Momentum Radar proporciona, es la posibilidad de trazar un mapa de comportamientos que ofrece una sugerencia de cambio. Es muy distinto realizar un cambio y adaptarse de la mejor manera a una nueva realidad, que cambiar ciertos comportamientos especficos. Marcar el camino proporciona seguridad y certeza a la hora de acometer un cambio de paradigma.

El hecho de que Momentum Radar se centre solo en comportamientos resulta muy importante. Mientras que los comportamientos pueden modificarse, la

personalidad permanece invariable desde el principio de nuestra vida. Momentum Radar facilita la eleccin de los comportamientos que permiten acelerar, mantener o bloquear los procesos. Adems, los componentes de la organizacin, pueden identificar y decidir los comportamientos que se ajusten mejor a su manera de ser. Centrarse en el comportamiento, ms que en la personalidad, supone una gran liberacin. Las competencias, conocimiento, experiencia y actitudes no son tiles si no se traducen en comportamientos que generen un beneficio para la empresa. Momentum Grama La ltima aportacin, en la lnea comenzada a mediados del siglo pasado por el Grupo de Ohio, en la conceptualizacin y desarrollo de un modelo de liderazgo, la lleva a cabo Momentum Grama. Basado su modelo en Momentum Radar, Momentum Grama entiende que si la eficacia depende de cmo son satisfechas las demandas de una situacin concreta, es decir, la eficacia es hacer, lo que se tiene que hacer, tica y Eficacia tienen que ser de la misma naturaleza, ya que la tica no puede significar hacer lo que no hay que hacer. De esta manera llegamos al comienzo de este artculo donde la formula propuesta por Confucio para ser un lder eficaz se relacionaba con el comportamiento tico. Esta tesis nos lleva a un cambio de paradigma donde la tica, debe ser produccin moral propia de cada ser humano, lo que salvaguardara su libertad. Como consecuencia, deviene la imposibilidad de ser cien por cien eficaz, tico o un perfecto lder. Es, a travs del cambio, de nuestra evolucin en el desarrollo de la integracin de la Tendencia a la Tarea y a la Relacin, como mejoramos nuestra capacidad de

liderar, de ser ms eficaces y de que nuestros comportamientos sean, a la vez, ms ticos. De esta forma se confirma que el comportamiento tico resulta ser ms beneficioso para la empresa, porque la hace ms eficaz. Tesis, que difiere, desde la raz, de las acciones emprendidas por muchas compaas con el propsito de hacer de la tica un producto ms de marketing corporativo, lo que deviene en una manipulacin del mercado. Adems, redactar un cdigo ontolgico tiene que ver con la eficiencia, no con la eficacia, porque la idea nunca puede preceder a la accin tica. El modelo Momentum Grama identifica y mide comportamientos, establece una poltica de cambio en la bsqueda de los comportamientos ms eficaces para la organizacin, y disminuye sus comportamientos bloqueadores. Como resultado la organizacin se vuelve ms eficaz, ms tica y ms productiva. Adems, mejorando el liderazgo, se mejora el clima organizacional y por tanto la Responsabilidad Social Corporativa. 1.9.3 TEORA X El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son:

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. 1.9.4 TEORA Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe

dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por

las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las

potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en partes. 1.9.5 TEORA DE LOS RASGOS La personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores. Los lderes nacen, no se hacen Podemos considerarla como surgida de, o basada en, la TEORA DEL GRAN HOMBRE. Se nutre de las diferentes teoras de la personalidad. Identifica la diferencia individual, los atributos personales y los rasgos caractersticos atribuidos por esta corriente terica al perfil de lder: Altos niveles de energa, inteligencia, intuicin, capacidad y previsin. Proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil de lder: Altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional y autoconfianza. Altos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan de resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y a la gestin de los imprevistos. Integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de cooperacin, con subordinados, pares y superiores. Autoconfianza, refuerza la personalidad y habilita para alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se pueda ejercer una influencia exitosa sobre los seguidores. 1.9.6 TEORA DE LOS ROLES (Henry Mintzberg) Los lderes para ser considerados efectivos debe conducirse de una determinada forma preestablecida y desempear ciertos roles, segn situaciones.

Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de representacin y enlace con el entorno exterior. En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes deben desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la coordinacin y la resolucin de conflictos. Segn vemos clasifican los roles en dos categoras: roles de tarea y roles socio afectivo. Podemos considerar que esta teora se encuadra dentro del enfoque conductual. Podemos considerarlo como un mtodo combinado con cierto parecido a los mtodos de la personalidad y del comportamiento, no obstante este mtodo tambin contempla los factores situacionales. Segn esta teora los lideres en los niveles gerenciales o de directivo se ven obligados a desempear el papel de representacin de la compaa y de enlace con los agentes externos (mercados y sociedad). En los niveles inferiores donde la relacin del supervisor con los supervisados es ms directa, encontramos una ampliacin hacia roles ms socio afectivos y donde la relacin llega a ser cercana (lder y equipo) es necesario para un liderazgo efectivo aplicar los roles de manejo de motivaciones, de coordinacin o de resolucin de conflictos. Henry Mintzberg public la mayora de trabajos que crearon la base desde la que se desarrollo esta teora. Esta teora asigna el desempeo de ciertos papeles o roles, segn cada situacin, para considerar efectivo el estilo de liderazgo empleado. 1.9.7 TEORAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS (Hersey; Blanchard; Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler & Garca; Wofford)

Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos podemos dividirlos, segn (Hall, 1973), en condiciones generales (1) e influencias especficas (2). (1) Variables generales (tecnologa o tecnolgicas, economa o econmicas, legislativas o legales y polticas o de tipo de Estado.

(2) La competencia directa, otros modelos de organizacin, las personas sobre todo las que desempean puestos claves, etc. Considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones establecidas en entre la situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y el estilo empleado por el lder. Basa su contenido en la asignacin de diferentes patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma conducta no es efectiva en todas las situaciones. Podemos incluir dentro de las teoras situacionales o de contingencia a la Teora de la Contingencia, la Teora de la Interaccin, la Teora de la Decisin

Normativa, la Teora de los Sustitutos del Liderazgo, la Teora de los Recursos Cognitivos y la Teora de las Metas. Al ser teoras que generalizan en exceso y asignan tal multitud de roles o pautas, sera necesario abarcar un sinfn de tems y datos de muestra, que hace totalmente imposible someter estas teoras a pruebas empricas o investigaciones cientficas que corroboren las hiptesis planteadas en estas teoras.

1.9.8 TEORAS EMERGENTES (Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y Avolio). Teora de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los lderes, en cada situacin especfica, se basa en la calidad del comportamiento de sus seguidores.

Liderazgo Carismtico: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los definen. Son poseedores de una serie de caractersticas que los identifica claramente. Teora transaccional: Se basa en la transaccin (yo te doy para que t trabajes para m), propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos. Teora Transformacional: Considera que al elevar la motivacin y dignificar las relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la importancia de la conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y de las relaciones sociales. 1.9.9 TEORA DE LOS SISTEMA DE LIKERT Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas. Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones

generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados. Sistema 4: Participativo y democrtico. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados . Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el sistema ms eficiente era el 4. Las crticas a este sistema se fundan, por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeos grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad. 1.9.10 MODELO CAMINO --- META La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin de iniciacin de estructura. En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin camino - meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido.

House identific cuatro comportamientos de liderazgo: 1. El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. 2. El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. 3. El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. 4. El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

1.10 ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO 1.10.1 LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD. Es la ms antigua y, quizs, la ms extendida concepcin del liderazgo. El lder se describe como una persona con cualidades innatas (el lder nace) que le permitan lograr una posicin de dominio. El liderazgo es un conjunto de rasgos ms presente en unos individuos que en otros, y parece fcil de medir: basta con ver quin es buen lder y quin no, medir sus rasgos y cualidades personales, e identificar aquellas que son esenciales para el buen desempeo como lder. Algunos de los rasgos mencionados ms frecuentemente son: inteligencia, extroversin, confianza en s mismo, ambicin, ajuste, dominancia y empata. En general son caractersticos a ciertos tipos de lderes en condiciones especficas pero, ms que algo generalizable, lo nico que puede decirse es que parece que estas cualidades influyen en el logro y mantenimiento de la posicin del lder, y que ste las posee en alguna medida mayor al resto de los miembros del grupo. La investigacin psicolgica no ha apoyado apenas estas propuestas tericas y parece que no existe un conjunto universal de rasgos que distingan a los buenos de los malos lderes. Blue y Taylor (1981), por ejemplo, comprueban que dentro de cuatro estudios de revisin de trabajos sobre liderazgo, de 106 listas de rasgos contrastados slo existen coincidencias en el 5% de ellos, mientras que el 95%

restante o no coincide o no aparece siquiera, pese a los listados de cualidades propuestas, no se han encontrado caractersticas que discriminen con seguridad entre lderes efectivos y no efectivos en todo tipo de situaciones. Un lder puede ser eficaz en una situacin y no serlo en otra. Las habilidades de liderazgo no son un conjunto predecible de rasgos individuales; parece que el tipo de situacin en la que se dirige, as como las caractersticas y necesidades de los subordinados, desempean un papel fundamental. Pascual (1987) concluye lo siguiente respecto a la teora de los rasgos de personalidad del lder: Faltan pruebas cientficas para poder edificar una teora del liderazgo basada exclusivamente en la personalidad, bien sea en aspectos intelectuales o fsicos. No existe el perfil de personalidad del lder ideal. No se ha llegado a determinar con suficiente fiabilidad la relacin entre determinados rasgos y la eficacia o xito del liderazgo. No se ha podido distinguir, con suficiente validez, a los lderes de los lderes de los que no lo son, teniendo en cuenta exclusivamente los rasgos de personalidad. No existen rasgos de personalidad universalmente validos para todas las situaciones. Por todo esto, se ha abandonado casi totalmente el estudio del liderazgo basado exclusivamente en los postulados de esta escuela. No hay acuerdo suficiente entre los investigadores sobre qu rasgos hay que estudiar y cuales abandonar. Ahora bien, todo lo dicho no significa que ciertos rasgos no sean convenientes o deseables en los lderes, y que la personalidad de quien dirige consistira en pensar que con las cualidades personales del lder se pueden explicar todo ese proceso. 1.10.2 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA.

En lugar de intentar identificar los rasgos de las personas que son buenos lderes, se pueden observar los estilos de conducta que son ms efectivos para el liderazgo; es decir, los patrones de conducta de los lderes efectivos, y que habrn de caracterizar el liderazgo eficaz. Este cambio de enfoque, desde lo que el lder es a lo que el lder hace, es el punto de partida bsico de las teoras que se desarrollan a partir de los aos 50. El conocimiento de estos estilos de conducta permitira entrenas a los lderes para desarrollar conductas efectivas y para eliminar las inefectivas, es decir, no se trata de seleccionar a la persona idnea (como si sta poseyera ya todas las capacidades y habilidades necesarias para dirigir tal como propona el enfoque anterior), sino de identificar cules son las conductas crticas que una persona debe aprender y dominar para llegar a ser un lder eficaz. Sobre estilos de liderazgo existen tambin diferentes clasificaciones, la ms bsica es la iniciada por los trabajos de Lewis, Lippit y White (139), de la cual han surgido despus subclasificaciones y aadidos. La distincin entre los diferentes estilos (autocrtico, democrtico y concesivo-liberal) se basa principalmente en el uso del poder, en la forma de comportamiento del lder al dirigir al grupo. En el estilo autocrtico o autoritario, el lder concentra en s todo el poder, asume toda la responsabilidad del grupo, tiene habitualmente una conducta de mando orientada hacia la tarea o trabajo, los aspectos de tipo convivencial son postergados por una prioridad en la disciplina y la eficacia, se impone al grupo y lo trata como un objeto. A veces, puede desarrollar una conducta de mando de tipo personalista, discriminativa, en funcin de las implicaciones personales que para l tienen los actos de los subordinados (interpretados como adulacin, ofensa, lealtad, etc.). En cuanto los miembros dirigidos se observa que no asumen responsabilidad en el rendimiento y se limitan a cumplir con lo que se les ordena, la calidad en el rendimiento y se limitan a cumplir con lo que se les ordena. La calidad en el rendimiento depende de la presencia o ausencia del mando. La conducta del lder autoritario correspondera a comportamiento que han sido recogidos en la bibliografa como Teora X de McGregor, Sistema I de Likert,

Motivaciones bsicas y primarias en Maslow y Herzberg, O.C.T de Taylor Orientacin hacia la tarea de la Universidad de MICHIGAN, decisiones orientadas hacia la calidad ms que a la aceptacin de Maier, Comunicacin lateralizada, Potenciacin del hombre inmaduro que deca Argirys, etc. El estilo democrtico o participativo se caracteriza por que el lder comparte el poder, la responsabilidad reside en el grupo, en el cual los problemas de apertura a las iniciativas y sugerencias de los subordinados y un inters por la promocin humana y no slo criterios de eficacia en las relaciones con los empleados. Trata de ser objeto o de basarse en hechos a la hora de alabanzas y crticas, intenta ser uno ms del grupo aunque sin renunciar a su poder y responsabilidad, no asume demasiado trabajo dentro del quehacer de equipo. El estilo concesivo-liberal es semejante al democrtico, pero se caracteriza por un no usar el poder, por una ausencia de conducta de mando, dejando libertad de actuacin y distribuyendo la responsabilidad entre los componentes del grupo. Trata de no influir en los dems, abandona toda autoridad, lo que no significa que desaparezca todo poder organizativo, ni los objetivos no el trabajo, sino que el lder otorga el control de los mismos al grupo. Se han realizado estudios del enfoque del liderazgo como conducta, pero tienen un substrato bastante similar. A continuacin exponemos los ms destacados.

1.10.3 LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO Un grupo interdisciplinario de investigadores de la Universidad de Ohio tras aplicar diversos cuestionarios identificaron dos factores principales que aglutinan las principales manifestaciones de comportamiento que se consideran significativas para la eficacia del liderazgo. El primero, denominado genricamente consideracin, representa el grado en que el supervisor (lder) tiene en cuenta los sentimientos de sus subordinados y se preocupa por su bienestar y satisfaccin. En el lado positivo de este factor se

encontrara el lder que mantiene relaciones cordiales, confianza mutua, disponibilidad para explicar las acciones y para escuchar a los subordinados y permitir su participacin en la toma de decisiones; es aqul que ayuda a sus dirigidos en sus problemas, se muestra amistoso y cercano y les trata como a iguales. El segundo grupo de elementos, se aglutina en el factor denominado iniciacin de estructura que est relacionado con el grado en que el lder facilita o define las interacciones de grupo encaminadas al logro de los objetivos. El polo positivo estara representado por aquel mando que mantiene unos patrones definidos de ejecucin, asegurndose de que los subordinados comprenden las rdenes y tareas, clarifica sus actitudes con ellos, confirma que estos siguen las pautas operativas establecidas y que cumplen con las tareas asignadas, este lder se centrara en que cada subordinado sepa lo que tiene que hacer, espera que se mantengan los estndares establecidos y que se cumplan los plazos esperados. Estos estilos vienen a estar muy prximos con los denominados lderes socioemocional y lderes orientados a la tarea. Al principio se especul con la interpretacin de que eran los polos opuestos de una dimensin, pero luego se vio que eran cualidades independientes que podan estar altas o bajas por separado. Segn el equipo de investigadores de Ohio y otros estudios posteriores: Hay una relacin positiva entre iniciacin de estructura y efectividad, pero esto no parece cumplirse en todos los casos y situaciones. Si bien estos mandos suelen ser valorados positivamente por sus superiores, y sus grupos de trabajo muestran una fuerte productividad, sus subordinados reflejan tambin mayor insatisfaccin con las tareas (especialmente cuando eran rutinarias), mayores ndices de quejas, reclamaciones, absentismo laboral y bajas. Los lderes con alta consideracin tienden a tener subordinados que estn ms satisfechos con su lder, que faltan menos al trabajo y que presentan menos quejas, que cuando la consideracin es baja; los grupos se muestran ms homogneos y armnicos.

La relacin entre consideracin y efectividad del lder es variable segn el tipo de personal con el que se trate. Cuando existe consideracin alta e iniciacin de estructura alta se suele lograr en los empleados una mejor realizacin de la tarea y una alta satisfaccin que cuando las dos dimensiones son bajas. Pero esto no siempre ocurre as, por lo que vuelven a destacarse los aspectos situacionales que hay que tener muy en cuenta. Los trabajo de validacin sacaron a la luz una serie de debilidades metodolgicas y resultados inconsistentes, y han resaltado las principales lagunas de este modelo: por un lado problemas para reproducirla relacin causal significativa entre conducta-estilo de liderazgo y los criterios de eficacia estudiados, por otro, la ignorancia de numerosas variables que podran estar influyendo en los descubrimientos (experiencia y competencia de los subordinados, tiempo disponibles, estrs, claridad en los roles, etc.). 1.10.4 LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN En la misma poca de los estudios de Ohio, distintos autores (Likert, Katz, Khan, MacCoby y otros) participan en una serie de investigaciones similares de la Universidad de Michigan. Sus observaciones de investigaciones similares de la Universidad de Michigan. Sus observaciones se centran sobre las condiciones de conducta del liderazgo en grupos productivos frente a grupos no productivos considerando aspectos tales como rendimiento personas/hora, costes, desechos, absentismo, bajas, motivacin y satisfaccin. Sus hallazgos en diferentes tipos de organizaciones y sectores industriales les llevaron a distinguir entre lderes centrados en los empleados y lideres centrados en la produccin. Los lderes centrados en los empleados enfatizan las relaciones interpersonales, toman inters personal por las necesidades de los subordinados y tratan de ayudarles en la consecucin de los objetivos, aceptan las diferencias individuales entre ellos, ejercen una supervisin ms abierta, y tienen ms facilidad para delegar y aceptar la participacin.

Los lderes centrados en la produccin priorizan los aspectos tcnicos del trabajo, y su principal objetivo es el adecuado cumplimiento de las tareas del equipo de trabajo, por lo que ponen en prctica una supervisin ms estrecha, se preocupan por definir exactamente las tareas, las relaciones y los roles, toman decisiones por s mismos, etc. Segn diferentes trabajos (p. ej. Morse y Reimer, 1956) los lderes centrados en los empleados obtienen mejores resultados, una productividad ms alta y ms satisfaccin en los subordinados que los lderes centrados en la produccin. Pero de nievo existen variaciones y excepciones dependiendo de la situacin, tipo de grupo y de tarea. Por ejemplo, las investigaciones empricas realizadas para contrastar el modelo demostraron que un estilo centrado en la produccin, cuando se trataba de una productividad y rendimiento laboral momentneos, poda ser superior al centrado en las personas. Por otro lado, cuando lo que se evaluaba eran aspectos a largo plazo, como el rendimiento continuo, la responsabilidad, iniciativa propia, etc., el estilo centrado en los empleados era ms eficaz. Parece, por tanto, que hay que tener muy en cuenta lo que nos dice Likert: La supervisin es siempre un proceso relativo. Para ser efectivo un lder debe siempre adaptar su conducta de manera que tome en cuenta las expectativas, valores y habilidades interpersonales de aquellos con los que interacta No hay reglas especficas de supervisin que funcionen bien en todas las situaciones. Estos principios deben aplicarse siempre de manera que tomen en consideracin las caractersticas de la situacin y de la gente involucrada. Este mismo autor hizo propia aportacin al enfoque de conducta cuando seal cuatro sistemas o estilos de direccin (cada sistema incluye una serie de comportamientos, organizacional): Sistema 1: explotados y autoritario. La direccin de la organizacin es autoritaria y explota a los subordinados. Sistema 2: autoritario-benevolente. Direccin personalista, paternalista. caractersticas que condicionen el estilo de mando

Sistema 3: consultivo. El directivo pide informacin a los subordinados, pero se reserva el derecho de la decisin final. Sistema 4: participativo. Se dan directrices, pero se toman las decisiones por acuerdo general del grupo con la participacin de todos. Likert considera que el sistema participativo (de decisiones en grupo, responsabilidad compartida, buenos niveles de comunicacin, confianza en los subordinados, etc.) permite a los mejores resultados y adaptabilidad, as como mejores relaciones laborales. 1.10.5 LA CUADRCULA DIRECTIVA DE BLAKE Y MOUTON Estos autores parten de una concepcin de los estilo de liderazgo muy similares a las de Ohio y Michigan. Afirman que existen ciertas constantes que estn presentes en cualquier tipo de organizacin: objetivos, personas (miembros) y jerarqua. Dichos elementos se hallan interconectados por la preocupacin por la produccin que se manifiesta a distintos niveles (desde el superior: tipo de poltica y forma de abordar problemas importantes en la organizacin, etc.; al inferior: nmero de unidades, objetos, servicios producidos, etc.) y en la preocupacin de y por la gente que se manifiesta en la entrega e inters personal en la correccin del trabajo del que se est encargado, responsabilidad entendida como confianza (no obediencia), estructura equitativa de salarios, etc. Por ello, la eficacia del lder se describe entonces en relacin con la posicin ocupada en los dos tipos de variables -estilos de conducta- que seran independientes: inters del lder por la persona y el inters por la produccin. Representando estos estilos como ejes de coordenadas aparece el sistema o cuadrcula directa donde se pueden clasificar diferentes formas de ejercer la direccin. No obstante, pese a su insistencia explcita en la independencia de las dimensiones personas/produccin, este modelo no hubiera alcanzado un alto nivel de difusin y popularidad -en relacin a lo ya puesto por Ohio y Michigan- sino fuera porque plantean que conseguir un tipo de direccin as implica el desarrollo y perfeccionamiento sistemtico de toda la organizacin (Blake y Mouton, 1969.).

Para ello sugieren un programa de desarrollo y entrenamiento en dos etapas: a) el entrenamiento y desarrollo del comportamiento dirigente de una forma controlada utilizando grupos T, grupos de encuentro, seminarios, etc.-; b) el desarrollo organizativo y la eliminacin de determinados enfoques y su sustitucin por otros dentro de la organizacin, (sustituir la direccin tradicional por una mayor entrega y creatividad individual, las actitudes obstaculizantes por actitudes positivas y resolutivas, la mala comunicacin entre individuos y grupos por una mayor sinceridad, la prcticas rutinarias por normas y valores para la innovacin, etc.). Esto les lleva a plantear 6 fases para el desarrollo integral de la organizacin: 1) Entrenamiento por medio de la cuadrcula directiva. 2) Desarrollo del equipo. 3) Enlace vertical y horizontal, 4) Fijacin de objetivos para la mejora de la organizacin. 5) Implementacin del cambio planeado al lograr las metas. 6) Estabilizacin. Pese a ser muy conocido y empleado, apenas existen investigaciones empricas para la verificacin del modelo. Su mayor atractivo desde el punto de vista aplicado est en el sistema de formacin y transformacin, y en la posibilidad de diagnosticar cambios de eficacia directiva con relativa facilidad. 1.10.6 MODELOS SITUACIONALES DE LIDERAZGO. En general, todos estos modelos se caracterizan por incidir en que no es posible analizar la eficacia del liderazgo ni recomendar un estilo u otro, sin atender a diversas variables relevantes de la situacin especfica. La flexibilidad de estos enfoques permite una mejor adaptacin a los diferentes contextos

organizacionales pero, por el contrario, afrontan el problema de identificar correctamente y limitar el nmero de condiciones situacionales que es necesario manejar para entender y adecuar el liderazgo. 1.10.7 LA TEORA DE LA CONTINGENCIA DE FIEDLER. Fiedler trata de encontrar estilos de liderazgo adecuados para situaciones concretas, y para ello resalta una serie de variables fundamentales que se den en los diferentes contextos y que el directivo habr de tener en cuenta. Aspectos tales

como el tipo de colaboradores, el nivel de desarrollo organizativo, el poder del lder, etc., constituyen las diversas contingencias que con mayor o menor magnitud inciden en las caractersticas que debe tener un determinado estilo de liderazgo para lograr la eficacia. Las realizaciones del grupo, para Fiedler, dependen a la vez de la estructura motivacional del lder (cul es la preocupacin fundamental a la que se dirige: personas vs. Produccin) y de la cantidad de control e influencia disponible en las situacin. Por tanto, sigue distinguiendo entre lderes motivados hacia la tarea y lderes motivados hacia las relaciones interpersonales. Esta clasificacin resulta de las puntuaciones en un test de personalidad diseado con el fin de identificar las preferencias de los lderes. La escala LPC (Least Preferred Co-worker scale o escala del colaborados menos preferido) permite diferenciar a los lderes con un orientacin a la tarea (puntuaciones ms bajas) y a los orientados a las personalrelaciones (puntuaciones altas). No obstante, el estilo ms apropiado ser determinado fundamentalmente por las circunstancias y el tipo de tarea. En este sentido, las investigaciones en grupo y contextos diferentes encontraron una diversidad de resultados de difcil interpretacin. Sin embargo, fue posible identificar tres dimensiones crticas en el anlisis de las situaciones donde se ha de ejercitar la direccin para determinar el estilo ms adecuado: Calidad de las relaciones entre lder-miembros: grado de aceptacin del lder, confianza en l, disposicin a seguirle. Estructuracin de la tarea: existencia o no de claridad de objetivos, programas definidos, control de su evolucin, especificada de las soluciones. Poder y autoridad del mando, por el puesto que ocupa o que ha ido adquiriendo. Combinando estas tres dimensiones se puede valorar cada situacin de un grupo (como ms o menos favorable) y, desde ella, juzgar el papel del lder. La influencia

del liderazgo ser ms fcil en un grupo con buenas relaciones entre dirigentes y subordinados, con un lder fuerte, con un trabajo estructurado y bien definido (situaciones altamente favorables); y ser difcil en caso contrario. Se podra deducir del anlisis y observaciones hechas por Fiedler las siguientes conclusiones: En las situaciones de organizacin con fuerte o dbil presencia de dichas variables (muy favorables o muy desfavorables para la realizacin de una tarea) son ms efectivos los mandos centrados en la produccin, activos y fiscalizadores. Los mandos tolerantes, benvolos, ms dirigidos hacia los empleados rinden ms en situaciones en las que las variables anteriores se dan en grado medio. Una consideracin ms profunda de las consecuencias del planteamiento de Fielder nos lleva al ncleo central de sus aportaciones y lagunas. Ya no es posible calificar como directivo adecuado-bueno o inadecuado-malo a un determinado lder, puesto que tal valoracin deber incluir variables situacionales y ser relativa a condiciones especficas. Esto tiene consecuencias muy claras respecto a la seleccin y promocin de mandos para determinados contextos (quin se haba mostrado como un lder eficaz en una situacin puede no serlo en otra diferente, y a la inversa). Por otro lado, la organizacin tiene dos formas bsicas de estimular la eficacia directiva: Cambiando o reorientando la base motivacional del lder (mediante programas de entrenamiento, etc.). Pero esto choca con bastantes problemas, puesto que se supone que la orientacin a personas o tareas, es una cual-idea estable y duradera ligada a actitudes y valores de una persona y relativamente difcil de cambiar. De hecho Fiedler no es nada optimista respecto a la posibilidad de que un lder cambie su estilo en funcin de las exigencias de la situacin o, tambin, de encontrar a un directivo que sepa mandar en todos los contextos; por lo que recomienda ensear al lder a identificar situaciones que le sean favorables y, si no lo son, intentar modificarlas.

Modificar el carcter de las situaciones. Fiedler recomienda una organizacional engineering o ingeniera organizacional mediante la cal intenta transformar la situacin y adaptarla de forma optima a las disposiciones de la direccin.

Sin embargo, para los analistas de la teora existen profundas discrepancias en el modelo. Se le cuestiona el significado de la puntuacin LPC (es un rasgo de personalidad, un reflejo de la estructura motivacional, un patrn de aptitudes cognitivas?) y su fiabilidad (se han observado variaciones en esta puntuacin a lo largo del tiempo y las situaciones: p. ej., la puntuacin LPC vara en un directivo segn trabaje con un grupo eficaz o con uno de rendimientos bajos). Tambin se ha criticado, adems del procedimiento estadstico por el que se obtienen las puntuaciones, la naturaleza unidimensional de la calificacin LPC (o se es un lder de un tipo o de otro, pero no existe la posibilidad de combinar estilos, como se deduce de los trabajos de Ohio, Blake y Mouton, etc.). El modelo tampoco considera la posibilidad real que tiene un directivo de influir sobre la estructura de la tarea y sobre la atmsfera del grupo en el cual se desenvuelve. Verdaderamente lo favorable de una situacin no es independiente de lo que el lder hace dentro de ella. 1.10.8 TEORA DE LOS CAMINOS-META Iniciado por Evans y continuado especialmente por House path-goal es un modelo contingente que trata de integrar la teora motivacional de la expectativa con los estudios de liderazgo de la Universidad de Ohio. Su principal nfasis estriba en la necesidad de que el lder estimule la motivacin de sus subordinados y colaboradores, e influya sobre sus actitudes y satisfaccin. Desde esta perspectiva, el lder aparece como responsable del incremento del nmero y tipo de relaciones entre subordinados que conduce a la consecucin de los objetivos del trabajo. Por tanto, le corresponde la facilitacin de esas relaciones clarificando los caminos hacia la meta, reduciendo las dificultades y aumentando las oportunidades de satisfaccin para el personal. Para ello, puede

incidir significativamente en la identificacin y valencia de las metas, en las expectativas de xito y en que se conozca la forma de alcanzarlas (instrumentalidad). El estilo de mando trata de armonizar la clarificacin de caminos, la satisfaccin de necesidades y la obtencin de metas y objetivos. Los dos tipos de liderazgo planteados por los investigadores de Ohio aportan elementos positivos en esta tarea: el de iniciacin de estructura clarifica los caminos, y mediante la consideracin se hace ms fcil el recorrido hacia las metas. El lder debe proporcionar a los subordinados la gua y recompensas necesarias para su satisfaccin y para una realizacin efectiva. Se debe influir en la percepcin que los subordinados tienen de la claridad de los caminos y en la deseabilidad de las metas. La eficacia de los distintos estilos de lder depender de las caractersticas de los subordinados, las demandas de la tarea y de otros factores ambientales; y, por tanto, tambin de la capacidad de los directivos para adaptarse a las exigencias de tales situaciones. En este sentido, la teora path-goal va ms all de las aportaciones de Fiedler, quien verdaderamente no llega a explicar porqu es o no eficaz un determinado estilo directivo. El modelo de Evans y House s permite introducirse en las estrechas relaciones entre objetivos personales, objetivos de la organizacin, exigencias de la tarea y otros elementos ambientales, para orientar la conducta de apoyo o de estructuracin del directivo con el fin de lograr niveles altos de motivacin, iniciativa personal, compromiso y eficacia en colaboradores y subordinados. Resumiendo, las investigaciones de este enfoque indican que: La consideracin produce mayor satisfaccin en los empleados y ser ms til en situaciones estructuradas que en las no estructuradas. La conducta estructurada suele ser a menudo fuente de tensiones,

especialmente cuando la consideracin es baja; resulta ms eficaz en situaciones donde las tareas son ambiguas o estresantes, y no tendr tanta eficacia en ambientes estructurados y con tareas perfectamente definidas.

1.10.9 TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Este modelo parte de la idea de que el estilo directivo no se puede describir de modo lineal, sino ms bien de una forma curvilnea. La estructura de la situacin se apoya en un modelo tridimensional basado en la interaccin entre: 1.- La conducta centrada en la tarea que afecta a la capacidad de guiar y dirigir del lder. 2.- La conducta centrada en las relaciones que se refiere a la capacidad del lder de dar soporte socioemocional; 3- la madurez y receptividad de los colaboradores. El liderazgo situacional ha ce hincapi en la conducta del mando en relacin a sus colaboradores tratando de fijar el estilo adecuado para cada circunstancia, aunque reconozca la incidencia de otras variables. El aspecto determinante es la madurez de los subordinados, entendida a la vez como madurez para la tarea y como madurez psicolgica, y que se plasma en la responsabilidad de dirigir el propio comportamiento en relacin con una tarea especfica por desempear. Tal propiedad no se da en el individuo o grupo de una forma absoluta, por tanto habr que adaptarse al grado concreto de madurez en esta o aquella dimensin de los subordinados. En consecuencia, no existe una frmula maestra para ejercer la influencia directiva, sino que se establecen cuatro estilos directivos sobre la base de las combinaciones de la conducta de tareas y la relacional: Ordenar. Este estilo se aplica en el caso de ndices bajos de madurez, ausencia de responsabilidades, empleados inseguros o incompetentes, el lder debe decir, indicar todo lo que se ha de hacer con precisin y claridad, detallando las rdenes. Persuadir. Es aplicable a personas de una madurez moderadamente baja, incapaces, pero con voluntad. Supone un apoyo compensatorio de la falta de habilidades y trata de reforzar la voluntad y el entusiasmo del

colaborador. La accin del jefe es vender y estimular las conductas deseadas mediante la ayuda y la direccin. Participar. S apropiado para un alto o moderado nivel de madurez respecto a la tarea, pero con menor decisin a nivel personal. Existe capacidad pero puede existir inseguridad, falta de confianza, o es necesario mantener el estmulo. Se hace pertinente apoyar, escuchar y fomentar los esfuerzos de los subordinados y colaboradores. Delegar. Se puede ejercer cuando se da una alta madurez, en los contextos en los que se cuenta con buena capacidad y disposicin a las responsabilidades, se necesita poca direccin y ayuda. El directivo participa en tareas cruciales pero los colaboradores son responsables de casi todo el proceso. Hersey y Blanchard (1982) encuentran una analoga entre su propuesta y el ciclo vital que permite asimilar la evolucin de las relaciones lderes y el ciclo vital que permite asimilar la evolucin de las relaciones lderes-seguidores con las de padres e hijos: conforme se produce un aumento de la madurez, responsabilidad y capacidades de los hijos, aumentan el grado de autonoma y vara el control en la forma de tratarlos. Su representacin del lder se realiza en trminos de conducta, por lo que se supone la posibilidad de entrenar a los directivos en la evaluacin y estimulacin de la madurez de sus subordinados, a la vez que se va adaptando el estilo de direccin que se desarrolla respecto a ellos. No obstante, este enfoque carece de investigaciones que lo corroboren, y algunos (autores como Vroom y Jago) critican cierta simplicidad en la caracterizacin de las situaciones, as como el hecho de que no reconoce los diversos niveles de madurez que caben en un grupo laboral (dependientes de tipos de tarea, Informacin disponible, e incluso caractersticas de los empleados) y desde los cuales habra que compatibilizar diferentes estilos directivos para conducirlo. 1.10.10 MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Propuesto por Vroom y Yetton y mejorando aos ms tarde por Vroom y Jago, es el modelo situaciones ms reciente. Al igual que Hersey y Blanchard o House, el inters principal se centra en los comportamientos del lder ms que en sus prioridades motivacionales como haca Fiedler, pero al igual que ste, su interpretacin de la situacin es bastante amplia al tener en cuenta caractersticas de los subordinados, de la tarea y del contexto de trabajo. Sin embargo, a diferencia de otros enfoques contingentes, la propuesta Vroom y colaboradores o pretende cubrir todo el abanico de conductas del lder e intenta relacionar explcitamente el estilo de liderazgo con la participacin en la toma de decisiones, con la forma en la que los directivos comparten su poder y reciben la influencia de quienes trabajan con ellos. Tambin es diferente la conceptualizacin que se d la situacin que se entiende como un problema de decisin para el lder (en Fiedler la clave est en la posibilidad de adaptarla a las cualidades del lder, en Hersey y Blanchard en la madurez de los empleados, en la teora path-goal en la complejidad-estructuracin de la tarea). Cada situacin debe ser tenida en cuenta por el directivo a la hora de optar por un determinado estilo para su aplicacin en ella. El modelo, que es de tipo normativo, pretende establecer reglas sobre cmo ser la forma y grado de la participacin en las decisiones segn los diferentes tipos de situaciones grupales (el modelo tambin especifica otras para las situaciones individuales), son las siguientes: AI- el lder toma la decisin por s mismo segn los datos de los que dispone. AII- el lder toma la decisin por s mismo previa informacin de los subordinados. CI- el lder toma la decisin por s mismo pero rene individualmente a los subordinados para escuchar sus propuestas o sugerencias, que luego tendr o no en cuenta. CII- el lder consulta con los subordinados reunidos en grupo para recoger sus ideas y sugerencias, para luego tomar la decisin que crea pertinente recogiendo o no estas aportaciones.

GII- el lder consulta con los subordinados y en grupo evalan la situacin y adoptan por acuerdo y consenso una solucin. El principal condicionante situacional est en el anlisis del problema de decisin que se configura con una serie de variables que afectan principalmente al tiempo, la calidad de la decisin u el grado de compromiso con la decisin. Tal y como se resume en el modelo renovado de 1988, es factible una evaluacin del sistema adoptado en relacin con la eficacia de la direccin. Segn Vroom y Jago, la eficacia de la decisin que se adopta es igual a calidad de la decisin a la que se suma el grado de compromiso con sta, menos la penalizacin por el tiempo consumido en la adopcin de las decisiones. La dicotoma entre la importancia de los condicionantes de tiempo frente al novel de compromiso de los subordinados con la decisin llevara, segn los autores del modelo, a los dos polos extremos en la adopcin de decisiones: uno representa la forma ms autocrtica donde para cada flujo de anlisis del problema se opta por el nivel ms independiente de decisiones del lder; otro, el ms participativo, trata de incluir al mximo el parecer de los seguidores a la hora de decidir. Parece que los lderes usan mtodos participativos cuando: a) la calidad de la decisin es importante, b) es crucial que los subordinados acepten la decisin, c) es improbable que lo anterior ocurra si no se les deja participar en la decisin, y d) es posible suponer que los subordinados presentarn prioridad a los objetivos del grupo por encima de sus preferencias particulares. 1.11 UN MODELO DE SNTESIS? Aunque estrictamente no puede plantearse un modelo semejante, cabe proponer un enfoque sinttico que recoge las aportaciones de todos los dems, especialmente en que el estilo de comportamiento del lder se adapte a las particularidades de los colaboradores (de un modo distinto y ms diversificado al planteado en el enfoque situacional). La idea clave es que la mayora de los directivos presentan un patrn de conducta igual con todos los subordinados, un estilo de mando rectilneo, obviando que:

existen diferencias personales entre ellos; pueden existir diferentes niveles de trabajo y de autonoma/ responsabilidad; y se dan diferentes niveles de motivacin e integracin en la empresa. Aunque tales diferencias son evidentes y comprensibles, no siempre se produce una adaptacin de los estilos de mando, y adems hay que tener en cuenta toda la complejidad implcita en la diversidad de situaciones donde estas diferencias personales de los empleados se ubican (p. ej. una determinada caracterstica, cualidad o defecto de un empleado puede tener repercusiones radicalmente distintas segn el puesto que ocupe, el nivel de desarrollo organizativo en el diseo de tareas, procedimientos o estructuras, etc. Y esto influir en la actitud y tratamiento que el mando pueda hacer de esta peculiaridad). La propuesta es, en definitiva, estructurar el estilo de mando de acuerdo con las necesidades y capacidades que los colaboradores y subordinados tienen dentro de la empresa, distinguiendo entre la direccin del grupo y el trato individual.

CAPITULO 2.-MARCO CONTEXTUAL 3.2 LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS. En Mxico ha habido y hay grandes lderes, pero antes haremos una reflexin sobre las caractersticas y elementos que influyen en un lder. El lder es el promotor de la suma de las voluntades, el lder en el equipo debe ser signo de unidad, el lder es para los dems ms que para s mismo, sus obras van ms dirigidas al bien de los dems que para l, el lder debe tener sta inclinacin hacia las cosas buenas y debe manifestarla en la congruencia de sus acciones, en la profundidad de sus reflexiones y en el compromiso con los colaboradores. Un lder al final es una persona que tiene un carcter, un nivel cultural, un nivel educativo y se desarrolla dentro de una sociedad, un grupo de trabajo o en una nacin, en base a esto la primer caracterstica de un lder mexicano es el

autoritarismo, y no necesariamente esta caracterstica es propia del lder sino mas bien a sus seguidores no les importa si lo hace de manera amable o dspota, siempre esperan que el lder dicte las ordenes, mantenga el plan de trabajo y sea bsicamente la figura alrededor de la cual gira el circulo social o equipo, un aspecto inconscientemente derivado del matriarcado (si el lder es mujer) o patriarcado (si el lder es hombre), es por ello que se espera que el lder mantenga un estricto control sobre su crculo social, tomando las medidas necesarias para hacerlo funcionar sin estimar su dureza, siempre y cuando el circulo social contine en la direccin marcada, llegando al extremo donde el lder puede literalmente atentar contra los miembros del propio grupo siempre y cuando se encuentre justificacin a la accin. Otra caracterstica que se tiene con nuestros lderes en Mxico es que la mayora de ellos son hombres, esto se lo debemos a la existencia del machismo mexicano, aunque en la actualidad empieza a cambiar y cada da encontramos ms mujeres lderes, y algunas de ellas con mayores agallas que los hombres, mas ordenadas, con un mayor nmero de seguidores y cada da ms preparadas. Otro fenmeno que est sucediendo dentro de la poltica mexicana es que los partidos polticos buscan un lder carismtico, el cual demuestra momentos de grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizacionales, es su momento de situacin ptima. Mientras que su momento ms crtico, administra una situacin consistente, en la que manifiesta una gran tendencia en detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con una alta motivacin al logro, estos lderes exitosos deben tener mayor perspectiva que la que existe en la organizacin. Tienen el talento de ver y crear el futuro. Adems, utilizan un elevado lenguaje visual para materializar ese futuro a su equipo. Como resultado de ello, alcanzan objetivos mayores a los propuestos, pues crean un consiente colectivo que impulsa a la gente a convertir ese futuro en realidad. Lstima que no se ven, estas ltimas dos caractersticas en nuestros gobernantes, ya que sus obras no han trascendido ms all de su periodo de gobierno, debido

a que en Mxico el liderazgo es un rasgo cultural fuertemente arraigado, forjado desde tiempos precolombinos, y es precisamente esta tradicin lo que hace tan difcil ser un lder mexicano, debido a todos los rasgos que a lo largo del tiempo se han acumulado y que nosotros percibimos como obligaciones mnimas para poder otorgar dicho estatus. Esos lderes sern los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el plano econmico, en el sociopoltico y en el moral, sin fisuras ni soluciones de continuidad. Liderazgo lo definiremos como un conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un grupo de personas; para que este mismo grupo de trabajo, realice sus tareas con entusiasmo, motivado, para el logro de objetivos comunes. Es el lder el que tiene las siguientes cualidades como: tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar, evaluar y separar al grupo o bien al equipo de trabajo. As mismo su gran capacidad de persuasin e influencia, que bien se le puede llamar carisma o bien "que tiene ngel". Para el lder es necesario que le siga el grupo de trabajo, que este grupo acepte y acate las instrucciones que le da el lder, es necesario que el lder canalice su forma de utilizar el poder para poder influir en la conducta de los seguidores de distintas maneras. El liderazgo implica actuar con valores. El liderazgo tiene gran importancia en cuanto a la globalizacin; el cual contempla aspectos de tipo econmico, tecnolgico, social y cultural en altos niveles, por medio de los avances de los medios de comunicacin, accesibilidad y velocidad de la informacin, unificando sus e interdependencia de los distintos pases del mundo sociedades y culturas trayendo consigo la

mercados,

transformacin de la sociedad, economa y poltica. En Mxico el liderazgo tiene tintes de aspecto cultural fuertemente arraigado, cuyas caractersticas son de tipo autoritario, de gnero, de estatus y privilegio, de acuerdo al grupo social al que este dirigiendo (laboral, familiar, etc).

Por otra parte las caractersticas de los grupos que forma el mexicano, de acuerdo a su origen (indgena, mestizo o criollo) o bien de la regin en donde naci (norte, centro, costa y pennsula), es variada y compleja por lo que no es fcil determinar un grupo homogneo en su forma de pensar, derivado del proceso de mestizaje que ha sufrido el pas. Lo que si debe de queda claro es que todos deben de tener la conceptualizacin de mexicano independientemente de su origen y la regin donde naci. As mismo eliminar complejos que nos han detenido en nuestro desarrollo, tal es el caso del complejo de inferioridad, ya que por el hecho de ser colonizados no quiere decir esclavizados, sino buscar la modalidad de maestro alumno. Con la frase "as nos toco vivir y ni modo", esto es falso ya que depende de uno mismo para superase y ser ejemplo de motivacin para los dems. Otro elemento de mencionar es la indiferencia, ya que con la frase "para que lo hago, si no cambiara nada"; es el momento para exigirlo, que seamos nosotros motor para cambiar la situacin y no esperar que venga otros a salvarnos o bien sacarnos de nuestra condicin. Por otra parte se debe de trabajar sobre teoras que puedan sacar adelante el espritu emprendedor del mexicano, no adoptando doctrinas del extranjero ya que ellas estn adaptadas para ellos, ya que conocen la forma de pensar y actuar de sus pueblos. El liderazgo autocrtico en Mxico se ha dado, gracias tambin al complejo de sumisin y machismo, el cual ha sido enseado por las madres de estos. Es una de las mascara que tiene el mexicano. No importa si lo ejerce de forma amable o desptica, es l el nico que da las rdenes, mantiene el plan de trabajo y su figura gira alrededor del crculo social. No importa que las decisiones que tome sean las correctas. As mismo podemos hablar del liderazgo por gnero, si lo ejerce el hombre es patriarcado y si es ejercido por la madre es matriarcado.

El estatus que le d el grupo social al lder debe de estar de acuerdo con la ideologa del grupo el cual dirige, se convierte en tipo de mesas, una figura imposible de alcanzar, ya que si se encuentra en las mismas condiciones de igualdad de los integrantes del grupo, pierde esta cualidad de divinidad. Tal es el caso de los lderes polticos, los cuales no buscan el bienestar de todos, sino de ciertos grupos que les permitan mantenerse en ese lugar. Nunca muestran sus verdaderas intenciones, ya que el poder los corrompe y buscan en primer lugar el beneficio propio. Los privilegios son producto del liderazgo y aceptados culturalmente por la poblacin, tanto as que son considerados como una obligacin y no como una recompensa por su labor. Es necesario definir las caractersticas del lder mexicano actual, no elegir estereotipos imposibles de alcanzar o con complejos. Un lder que comprenda la complejidad y diversidad de la conducta del mexicano, y que con sus acciones lo pueda llevar a otro nivel social, econmico y cultural, para poder enfrentar el cambiante mundo globalizado y las amenazas que conlleva. Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay personas con necesidades, Personas con capacidades y recursos. Esos son los ingredientes de la empresa. Primero debe definir cules son las necesidades que va a tratar de satisfacer y las personas de cuyas necesidades se va a ocupar. Esas necesidades deben ser satisfechas de forma eficiente, para que sus clientes estn dispuestos a seguir confiando en l, da a da. Esto define su misin. Luego, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a emplear para producir los bienes y servicios, y debe comunicarles aquella misin, de manera que ellos consideren que vale la pena participar en esa empresa. La tarea del Lder Empresarial ,consistir de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las

oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfaccin de participar en una misin que los llene), y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la produccin de los bienes y servicios en los que se concreta la misin de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada da. Finalmente, el empresario deber conseguir los recursos -dinero,

equipos, tecnologa, etc., necesarios para la produccin, de modo que los propietarios de esos recursos se sientan. Tambin satisfechos por su colaboracin en la misin de la empresa. Los lderes de la organizacin del siglo XXI, debern conducir a

sus empresas e instituciones hacia un mayor desarrollo tecnolgico exigido por la competitividad y hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus

miembros, la sociedad y la misma tecnologa. Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo de crear un mundo altamente tecnificado y productivo, pero no solidario de los dems: de su comunidad, de su ciudad, de su pas y del mundo de todos. Tendremos a un mundo tan productivo que desplazar la mayora de los puestos de trabajo y crearemos un mundo supracapitalista de desempleados sin una verdadera tica y corresponsabilidad social, lo que generara un mundo altamente peligroso y explosivo. Para la formacin de estos nuevos lderes corresponsables se deber insistir en su formacin sicolgica y filosfica de tal manera que se conviertan en verdaderos especialistas en la conduccin del espritu y del potencial Humano. En un artculo anterior (Espinosa y Prez, julio-diciembre, 1994) proponamos que la reproduccin social posee necesariamente una dimensin cultural. As que la reproduccin de la humanidad requiere una reproduccin vital o biolgica y una espiritual o cultural, ambas simultneamente. Con esta doble herencia cada pueblo se relaciona con la naturaleza, estableciendo relaciones de trabajo, apropiacin de ste y distribucin en el grupo social, completamente diferentes,

pues esta produccin y distribucin est permeada por la dimensin cultural. Para el pueblo mexicano esta dimensin cultural es particularmente difcil, pues es un pueblo mestizo, hay que conocer esto ltimo para comprender los valores del mexicano. La cultura en Mxico, y los valores que sta conlleva, profundamente arraigados en el inconsciente, son fundamentales para la cohesin social y la preservacin moral, ayudan a la convivencia humana cotidiana; stos no pueden ser dejados a la entrada de la fbrica, de la oficina, del despacho, son introducidos en estos espacios junto con las personas, de ah la importancia de ver su impacto en la organizacin. Tambin en ese mismo artculo (citado en el prrafo anterior), intentamos explorar el origen de estos valores y logramos identificar grosso modo dos componentes bsicos: el indgena y el hispano; que gestan a travs de una conquista el mestizaje. As que los valores se confunden, se desdibujan, se diluyen confundiendo la lealtad y creando un grupo humano particular, que asimila lo hispano, sin olvidar lo indgena; lo mestizo es una ligazn, vnculo indisoluble de uno y otro pueblo; que crea a un pueblo diferente, con valores diferentes y con nicas formas de relacionarse entre los individuos, de organizarse para el trabajo, de apropiarse y relacionarse con la naturaleza. Asimismo identificamos que la familia y la religin son elementos importantsimos para la comprensin de lo mexicano. Era importante recordar lo anterior, porque con ello en mente es que en estos momentos nos preguntamos s los valores del pueblo mexicano son los ms adecuados para gestar lderes para las empresas, o mejor an qu tipo de lderes est gestando esta cultura para las actuales empresas mexicanas. Creemos que es interesante iniciar nuestras elucubraciones en torno a la familia, no sin antes aclarar que reconocemos que las generalidades sobre una cultura se basan en la preponderancia de un determinado conjunto de caractersticas y lo que pretendemos con ellas es tener una herramienta valiosa al tratar de comprender el por qu del comportamiento de la gente, pero no por eso dejamos de reconocer que hay excepciones.

La familia sigue siendo la base de la sociedad mexicana, tiene prioridad an sobre el trabajo, dentro de sta al nio se le protege, aprecia y ama, el tiempo recreativo normalmente lo pasa con toda la familia reunida y hasta con la familia extendida (la cual implica abuelos, tos, primos, etc.), visitndose o saliendo juntos. Por lo anterior, la mayor parte de los nios siente seguridad emocional, pero son muy dependientes del apoyo moral de la familia. Las jerarquas dentro de la familia son muy marcadas y deben ser respetadas; los roles que cumple cada miembro estn bien definidos. Dado que crece en estas circunstancias cuando ingresa a la escuela tiende a aceptar la autoridad, acepta la rigidez del sistema, con un nimo conformista. Cuando este tipo de nios se convierten en ejecutivos parecen obsequiosos para con su superior, aceptando las instrucciones sin cuestionar, ya que no est acostumbrado a resolver problemas, ni a sentirse responsable, porque su superior es la autoridad aceptada y su responsabilidad es seguir las instrucciones. Puede una familia que est enseando estos valores ser gestadora de lderes? Adems hay otro elemento importante dentro del ncleo familiar que debe analizarse y ste es que la madre, reproductora ideolgica de la sociedad, tiende a ser servil y busca el consejo y autoridad del marido en todo asunto; as que s la familia mexicana no est gestando lderes hombres mucho menos gesta lderes mujeres, y an ms, crea trabajadores que tienden a subestimar a la mujer ejecutiva, ya que el rol que a l le ensearon debe cumplir la mujer es el de madre, esposa e hija. La familia es tan importante en el contexto mexicano que la mayora de los puestos se siguen otorgando por contactos familiares, o personales, los cuales se logran establecer, generalmente, a travs de un familiar. Los antecedentes familiares expresados por apellidos paterno y materno son factor importante para la posicin en la comunidad. Tradicionalmente, los descendientes de familias acaudaladas reciben su educacin en las escuelas ms costosas, del pas o fuera de ste, y como su familia tiene mucha influencia en la comunidad, eso les asegura puestos de prestigio aunque sus logros escolares y desempeo en general sean mediocres o deficientes (bidem). Es por ello que no necesariamente se encontrar a la gente ms calificada en los puestos de poder, aunque eso s

seguramente ostenten ttulos de "licenciados", "ingenieros" o (el ttulo que hoy est de moda:) "doctores". Liderazgo, poder y status, no van de la mano en nuestro pas. Otro elemento importante es la religin, sta es enseada al nio a travs de la madre. En Mxico la religin catlica es la ms arraigada y sta es el resultado de una conversin masiva, forzada y acelerada que dio lugar a un mal sincretismo dogmtico, donde subsiste, el ritualismo mgico, plagado de supersticin, resignacin y fatalismo, lo que llev a las masas a la obediencia y a la sumisin (Espinosa y Prez, 1994). La religin provoca que el mexicano sienta que su vida est controlada por un ser superior, de modo que con resignacin acepta el xito o el fracaso, la felicidad o la tragedia, la riqueza o la pobreza. En las clases sociales ms pobres, y por tanto ms incultas y fanticas, provoca un desaliento para sobreponerse a situaciones difciles y en muchos casos ni siquiera intentan mejorar su situacin en la vida (Kras, E. 1990). Ahora bien, hay que reconocer que dentro del mundo empresarial mexicano se percibe a la religin como una fuerza positiva, quiz por la docilidad que provoca en los trabajadores. Pero a nosotros nos interesa preguntar, s los valores que la religin catlica mexicana inculca son los ms adecuados para formar lderes. Lo son? El cdigo moral de la Iglesia Catlica es la base del cdigo tico al que se apega la mayor parte de los mexicanos y como la religin catlica es un mal sincretismo, el cdigo resulta igual. Es por ello que la inmensa mayora deplora las prcticas antiticas como tales, y sin embargo lo que se considera tico verbalmente no siempre lo es en la prctica. Por lo general, no se considera antitico el decir medias verdades (o medias mentiras), o el no decir nada, para evitar la confrontacin; en general se piensa que la diplomacia y un enfoque indirecto y discreto pueden ser ms eficaces para la mayor comprensin a largo plazo, que la verdad escueta y confrontacin directa. Adems, este aspecto (y el de la corrupcin, el cual no comentaremos aqu), gesta una comunicacin particular, en muchas ocasiones slo comprendida por los propios mexicanos, y a su vez da como resultado relaciones en el grupo peculiares. El discurso del lder no ser

directo, siempre habr un mensaje oculto que descubrir slo aqul iniciado en las artes del desciframiento de discursos, y no es antitico hablar as, slo es una forma peculiar de comunicacin. Las teoras de liderazgo que proponen comunicacin fluida y constante se enfrentan ante este evidente hecho. Bien, s se cree que el lder se puede formar, un elemento importante es la educacin; se ha mencionada ya que los nios aceptan la rigidez de la escuela debido a que fueron expuestos a una figura de autoridad durante la niez. Los nios que tienen una mente gil y cuestionan, son inmediatamente controlados hasta que se ajustan a la norma con lo cual se desalienta el pensamiento original (elemento importante que debe poseer un lder). La mayor parte de la pedagoga mexicana consiste en el aprendizaje memorizado de conceptos abstractos, se procede a ensear de lo general a lo particular, el siguiente paso, el consistente en avanzar de lo concreto a la aplicacin prctica, casi nunca se da. Como resultado de ello se dificulta enormemente la transicin posterior hacia la situacin del trabajo prctico (bidem). Adems de lo mencionado anteriormente hay otro aspecto del sistema educativo mexicano y ste lo constituye la presencia de ciertas prcticas antiticas en algunas escuelas y universidades, lo

suficientemente comunes como para que los estudiantes lo acepten como una realidad de la vida; cuando el alumno tiene pocos escrpulos aprovecha esta realidad para su propio beneficio. Con estos valores se forma el futuro profesionista y con ellos llega a la empresa. Podr ser un lder alguien formado as? Reconocemos que ciertas escuelas, sobre todo universidades particulares preocupadas y ocupadas en la formacin de lderes, han incluido materias donde se intenta descubrirlos e impulsarlos, pero estos intentos an no han cuajado. Adems, los programas se centran principalmente en descubrir las capacidades empresariales del alumno para que se convierta en un empresario exitoso e independiente, ms que en descubrirlo como un autntico lder. Asimismo, debemos decir que ese trabajo debera comenzar, no en la universidad, ni en la preparatoria sino con nios muy

pequeos desde su ms tierna infancia. Como podemos observar la escuela est presentando muy serios problemas como formadora de lderes. En el libro Cultura Gerencial se hace una comparacin entre los gerentes mexicanos y los gerentes norteamericanos. Sobre los ejecutivos mexicanos se nos dice que son muy sensibles; esta sensibilidad a veces se malinterpreta como ser "muy delicado" pero en realidad es una reaccin emocional profunda ante situaciones que le impliquen en lo personal. Por eso trata de evitar acciones que lo coloquen en posicin negativa o conflictiva. Su sensibilidad a veces se interpreta tambin como complejo de inferioridad por su incapacidad para aceptar situaciones donde pueda perder, o situaciones donde sea sometido a la crtica. Por el momento, no nos interesa adentrarnos en la explicacin del por qu de la sensibilidad del mexicano, tendramos que retomar el psicoanlisis, as como tambin partir de nuestros orgenes, de nuestra infancia histrica, tanto individual como genrica y detectar de los principios normativos y pautas condicionadas por ella, nuestra actual manera de ser; reconocemos nuestra incapacidad, por el momento para hacer tal bsqueda, pero lo importante, y es lo que debemos rescatar de la afirmacin de Eva Kras, es que la hipersensibilidad del mexicano lo coloca en una situacin particular, donde es evidente que el estilo de liderazgo que surja de este grupo debe de atender prioritariamente a las emociones del grupo y del lder. Cuando revisabamos lo que se ha escrito de liderazgo dentro de la teora administrativa, caamos en la cuenta de que sta presta mucha atencin al valor que el individuo debe dar al trabajo. Resulta interesante reconocer que en la cultura mexicana el trabajo es considerado como una necesidad para obtener dinero suficiente y poder disfrutar las cosas verdaderamente importantes en la vida, como son los placeres de la convivencia familiar, de las amistades, de la recreacin y el esparcimiento. Est de ms recordar que para el mundo catlico, el trabajo es un castigo por el pecado cometido en el paraso: "comers con el sudor de tu frente". Lo relevante aqu, es que el mexicano no se recrea en el trabajo haciendo de sta su principal actividad. No, el trabajo es una necesidad; as que

cuanto menos sea el nmero de horas que se requiera, ms atractivo resulta el puesto. Hay algo ms, como es inevitable el tener que trabajar, y sta es una actividad que llena la mayor parte del da, hay que hacerla ms agradable introducindole dosis considerables de convivencia. Las reuniones para festejar, los cafs por las maanas, los pasteles en los cumpleaos, son disfrutados por todos los participantes, es una aoranza al tiempo de descanso pasado con familiares y amigos. Los grupos de trabajo en Mxico son as y el lder debe de estar consciente de esto. Pero adems, como los grupos presentan estas

caractersticas no es raro encontrar lderes dentro de las organizaciones (o directores, si se prefiere) que fomenten estas actividades, al fin y al cabo, muchos de ellos salieron del mismo grupo. Sin embargo, con el desarrollo de empresas industriales ms complejas y con las consecuentes presiones hacia la mayor eficiencia y productividad, esta convivencia se ha visto sometida a considerables tensiones. Tensiones que de una u otra manera cristalizan en conflictos. Si hemos admitido que el liderazgo es una relacin dual lder-seguidores, no podemos dejar de lado las caractersticas del grupo, por lo tanto resulta muy importante lo anterior. Kras nos dice que la lealtad del trabajador mexicano, histricamente, se ha basado en la devocin a su patrn que era el propietario de la empresa. Sobre l recaan la totalidad de la responsabilidad por el bienestar del trabajador y su familia, tratarse de alimentos, vestimenta, atencin mdica o inclusive consejos sobre problemas personales. Esto no significaba que todos los patrones fueran tan paternales, ya que se dieron muchos casos de vergonzosa explotacin. Lo sugestivo del anterior anlisis es que nos permite pensar que el mexicano es un hombre de fuerte lealtad, pero al hombre, no a la organizacin; lo cual nos habla de esa necesidad que tiene de encontrar lderes en quienes creer, con los cuales identificarse.

Los participantes de la muestra jerarquizaron las capacidades que en su experiencia personal, fueron las responsables de sus resultados, en su papel de lderes. El cuestionario tiene tres columnas; en la primera sealaron las cinco capacidades que consideraban las ms importantes; en la segunda, las siguientes cinco y en la tercera las ltimas en importancia. Como puede observarse, la capacidad ms importante es tener una visin clara de lo que se quiere lograr en el futuro, la segunda es tener congruencia (predicar con el ejemplo) y la tercera es la capacidad de tomar decisiones. Resulta interesante que en una sociedad como la nuestra nadie juzgue importante, ni necesario recurrir al castigo. 3.3 COTAHUM (Consultora en Talento Humano), Texcoco, Estado de Mxico. 2012 2013 COTAHUM 360, nace de la unin de esfuerzos integrados de personas virtuosas y profesionalizadas con experiencia en el desarrollo y desempeo humano, forjadas para integrar servicios ptimos en la capacitacin, que consoliden talentos y competencias de desarrollo humano y organizacional, nutriendo con herramientas promotoras de un espritu de cambio permanente en las diversas estructuras empresariales, de forma integral, armnica ante la resolucin eficaz de retos actuales y futuros. La experiencia acumulada internacional, abarca empresas mexicanas con proyeccin Se ha colaborado en

tanto de manufactura como servicios.

industrias de diversos tamaos, desde microempresas a medianas, incluyendo: empresas proveedoras, empresas pertenecientes a corporativos y Empresas que disean servicios y/o productos. Sus servicios tienen un enfoque integral y sobre resultados, bajo una evaluacin de alcances y cumplimiento de metas constante.

Empresa dedicada a la integracin de personas virtuosas y profesionalizadas con experiencia en el desarrollo y desempeo humano, forjadas para integrar servicios ptimos en la capacitacin, que consoliden talentos y competencias de desarrollo humano y organizacional. La misin de esta empresa es contribuir en el desarrollo humano de las personas, con la posibilidad de alcanzar una vida san, tanto fsico como mental, adquiriendo conocimientos individuales, as como oportunidades de mejores recursos econmicos. Contribuir, con el ser humano en una vida sana y prospera. Su visin es ser el centro de capacitacin de mayor crecimiento humano en Latinoamrica, ya que nuestra filosofa est enfocada en aprendes o aprendes, porque el lado humano es primero. Crecimiento exterior alineado con el crecimiento interior. El objetivo de la empresa es desarrollar cada servicio profesional en donde con un compromiso

el personal de Consultora COTAHUM 360, aporte su

potencial y experiencia, siempre promoviendo altos estndares de calidad en la nueva cultura laboral que persigue las expectativas e intereses de nuestras empresas clientes, estableciendo una relacin de servicio. CAPITULO 3.- MARCO CONCEPTUAL 3.4 INTRODUCCION AL DESARROLLO DE LIDERAZGO El desarrollo del liderazgo es algo esencial en la vida de un ser humano dado que ms tarde o ms temprano todos tenemos que liderar aunque solo sea liderar nuestras vidas. El desarrollo del liderazgo se basa en practicar y entrenar una serie de habilidades que nos llevan a alcanzar un buen y correcto nivel de liderazgo. Para poder alcanzar un correcto desarrollo de liderazgo es fundamental que tengamos claros algunos aspectos del desarrollo liderazgo y a continuacin te los exponemos para que los tengas en cuenta y as puedas tener un correcto desarrollo del liderazgo.

Aunque el liderazgo es fcil de explicar, no es fcil de ejercer. El liderazgo trata, en primer lugar, de comportamiento, y en segundo, habilidades. Los buenos lderes son seguidos principalmente porque la gente cree en ellos y los respeta, no por sus habilidades. El liderazgo es distinto a la gerencia. La gerencia depende ms de la planificacin, y de las habilidades organizacionales y de comunicacin. El liderazgo depende de las habilidades gerenciales tambin, pero ms de cualidades como integridad, honestidad, humildad, valenta, compromiso, sinceridad, pasin, confianza, positividad, genio, determinacin, compasin y sensibilidad. Algunas personas nacen con mayora naturaleza de lder que otras. La mayora de las personas no buscan ser lderes. Aquellos que quieren serlo, pueden desarrollar sus habilidades de liderazgo. El liderazgo se puede ejercer con estilos diferentes. Algunos lderes tienen un estilo que es el correcto para ciertas situaciones, pero el incorrecto para otras. Algunos lderes se pueden adaptar y usar diferentes estilos para situaciones dadas.

3.4.1 LIDERAZGO La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder. El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.

La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo). Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de un lder formal. Los lderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontnea dentro un grupo. De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo entre el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este caso, existen liderazgos democrticos, autoritarios y liberales (laissez faire). El lder democrtico es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusin dentro del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recin entonces, a partir de criterios y normas de evaluacin que resultan explcitas, toma una decisin. El lder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores. Esta clase de lder apela a la comunicacin unidireccional (no hay dilogo) con el subordinado. En cuanto al lder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la ms amplia libertad para su accionar. Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y los pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominacin de transformacional.

Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar la forma de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad, y, por supuesto, carisma para inspirar a sus subordinados. Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender las situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores y estn a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de fundar una de las empresas ms importantes en el sector tecnolgico, Microsoft y, gracias a las decisiones que supo tomar y a que consigui que empresas influyentes confiaran en l, se convirti en la persona ms rico del mundo. l fue capaz de comprender que los ordenadores un da se convertiran en una parte indispensable de los hogares, y trabaj desarrollando los productos que lo permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de un lder visionario. Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento en el que se haya pensado jams y que tiene como objetivo resolver nuestros problemas ms importantes. Si conseguimos cautivar al pblico con nuestra idea, posiblemente nos convirtamos en un lder visionario y valorado por el entorno. 3.4.2 SE PUEDE APRENDER A LIDERAR? Antiguamente se crea que los lderes nacan como tales y que posean determinados rasgos fsicos y de temperamento que los haca nicos. Esta popular creencia jams pudo ser demostrada. Por eso hoy se sostiene que el liderazgo es una capacidad que puede ser aprendida. El lder se hace. Una de las caractersticas distintivas del ser humano es su capacidad de aprendizaje. Incluso se afirma que los seres humanos estn hechos para

aprender. El aprendizaje es algo natural que les ocurre a todas las personas. Sin embargo, no todas aprenden a liderar. Y a quienes desarrollan esa capacidad, les cuesta mucho transmitir a los dems como lo hicieron. Entonces, cmo desarrollar la capacidad de liderar? Hay dos buenas maneras de aprender. La mejor forma es hacindola. Esta es la estrategia ms segura de lograrlo pero tambin la ms costosa. La experiencia es una excelente maestra. Otra manera alternativa consiste en aprender de los errores de los que ya lo hicieron. Ciertamente esta es una forma menos arriesgada, aunque ms laboriosa. Se necesita una disposicin para observar y reflexionar, de la que a menudo se carece. An subsiste una creencia muy extendida segn la cual basta con imitar o copiar a los lderes exitosos. As, convertirse en lder es algo muy fcil. Simplemente hay que hacer lo que otros ya hicieron. Hasta el propio lder puede llegar a creer que su xito estriba en volver a repetir lo que antes le trajo buenos resultados. Segn esta visin, no sera necesario que el lder no se esfuerce demasiado. Desgraciadamente, se trata de una ilusin mayscula. Nadie puede asegurar que aquello que funcion en una empresa ajena, pueda dar igual resultado en la propia. Entender el fenmeno de liderazgo exige primero la ntima conexin que se da entre los seguidores, la situacin y el lder. No existira lder sin seguidores ni habra seguidores si no hubiera lderes. Y ninguno de ellos existira a menos que hubiese situaciones desafiantes y, por encima de todo, cambiantes. En consecuencia, la nica forma de liderar con efectividad es aprender a afrontar nuevas situaciones y a generar nuevas formas de comportamiento que estn de acuerdo con la situacin, con los colaboradores y con el propio lder. 3.1.3 LOS COMPORTAMIENTOS DEL LIDERAZGO Un lder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe. De un buen lder, que habla poco,

cuando su trabajo est hecho, su objetivo cumplido, la gente dir: esto lo hicimos nosotros Lao-Ts Otros enfoques del liderazgo, que suenan muy bien desde la teora pero dificultan la prctica, pretenden definir tipologas de las caractersticas o los estilos del buen lder. Desde nuestra perspectiva no existe aquello del buen lder ya que la misma persona puede actuar desde el liderazgo en algunas ocasiones y no en otras. El liderazgo siempre tiene que ver con la accin y por lo tanto podemos definir comportamientos que se pueden aprender, observar y evaluar. Desde esta concepcin caracterizamos cinco responsabilidades bsicas que definen las acciones que debe desempear toda persona que asuma la conduccin desde el liderazgo y que conciba este rol desde el paradigma del desarrollo: 1. Construir una Visin Compartida Una de los compromisos implcitos que asume cualquier persona que se relaciona con otros desde el liderazgo, es generar y consensuar una Visin que le asigne sentido y valores al accionar cotidiano que realizan en forma mancomunada. Antoine de Saint Exupery expresa este concepto con la fuerza y la contundencia de la metfora, dice: Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres, el anhelo del mar libre y ancho. 2. Delegar poder y generar responsabilidad Cuando se conduce desde el liderazgo se pasa de delegar tareas a delegar poder, de establecer y controlar acciones a definir y consensuar objetivos a lograr. Se busca movilizar el potencial colectivo de modo tal que todos los integrantes se comprometan a aporten su saber y energa en el logro de los objetivos compartidos. De esta manera, la tarea de quien conduce no est en dar rdenes y reclamar disciplina sino en transferir poder (empowerment) para que

cada uno pueda aportar su capacidad y conocimiento, generando valor a la tarea. Quien no otorga poder y concede autonoma, no puede reclamar responsabilidad y compromiso, ya que ambas son caras de la misma moneda. 3. Generar sinergia y espritu de equipo Para gestionar el conocimiento y la iniciativa colectiva, se deben organizar mbitos de trabajo donde se logre intercambiar y complementar los diversos saberes, donde se pueda pensar y actuar en forma interdependiente, y coordinar tareas, roles y procesos en funcin del logro de los objetivos establecidos. Es responsabilidad del liderazgo desarrollar un espritu de equipo y un estilo de interrelacin cooperativo que genere un sentido de pertenencia y posibilite un accionar colectivo que se coordine y complemente en forma efectiva en funcin de generar valor para la organizacin y el cliente. 4. Facilitar el desarrollo de las potencialidades La accin de desarrollar no presupone nicamente capacitar, instruir o ensear algo, sino servir de gua e inspiracin para que los integrantes del equipo desplieguen su potencial y den lo mejor de s mismo. Esto implica apoyarlos para que asuman nuevos desafos, acompaar y guiar su carrera laboral y ayudarlos a superar sus niveles de desempeo. Hay circunstancias en las que el desarrollo de las personas implica que el que conduce desde el liderazgo deba asumir el compromiso de facilitar sus procesos de aprendizaje y cambio. En este sentido el liderazgo supone desempear el rol de coach con su gente. En estos casos el lder/coach debe encarar un proceso orientado al desarrollo de las potencialidades de las personas, destinado a destrabar los aspectos que obstaculizan su capacidad de accin o dificultan el logro de los objetivos propuestos. 5. Predisponer emocionalmente

Una de las acciones fundamentales e indelegables del liderazgo es predisponer emocionalmente, crear las condiciones anmicas y de vinculacin entre los individuos para que se genere un clima emocional que posibilite que todos puedan desplegar su potencialidad y capacidad de accin. Cuando se valora el compromiso, la motivacin y la capacidad de agregar valor que pueda aportar cada individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una cultura organizacional basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo. Construir una Visin Compartida Delegar poder y generar responsabilidad Generar sinergia y espritu de equipo Facilitar el desarrollo de las potencialidades Predisponer emocionalmente

3.1.4 DESARROLLO DE COMPETENCIAS El mbito de la creatividad, de la construccin de interpretaciones que generen nuevas oportunidades para el entorno. En el mbito del lenguaje, de la comunicacin de visiones y narrativas que movilizan a otros. En el mbito emocional, de la creacin de nuevas disposiciones para escuchar, comprometerse y actuar en pos de una visin. En el mbito corporal, del desarrollo de presencia, empata, proximidad. Desarrollo de las habilidades de un lder Las habilidades de un lder se aprenden. Nadie nace con ellas. Nacen de una combinacin de experiencia de vida y de trabajo. Un ejecutivo puede leer todo lo que se ha escrito en materia de liderazgo, puede asistir a conferencias, pero, bsicamente, lo que forma a un lder es la capacidad para aprender y reflexionar sobre las experiencias vividas.

Lo primero que tiene que hacer la organizacin es tratar de identificar a personas que son lderes potenciales. Lo segundo es recompensar a esas personas. En tercer lugar, para que puedan demostrar sus capacidades hay que darles oportunidades.

Hay mucho para hacer si todos entienden la importancia del liderazgo. La organizacin tiene que tener claro qu es lo que espera de sus futuros lderes. Una vez identificadas las habilidades requeridas, hay que disea los instrumentos que permitirn aprenderlas. 3.1.5 DIEZ HABILIDADES PARA DESARROLLAR TU LIDERAZGO: UN LDER NO NACE, SE HACE! Si te preguntas cmo optimizar el engranaje que has creado para lograr las metas de tu negocio, aqu ponemos a tu consideracin diez habilidades a desarrollar en tu persona, para que con el equipo de trabajo que has formado, logres los resultados que has soado desde la fundacin de tu empresa. Practica y domina el liderazgo en los negocios! Como empresario o empresaria tienes un sueo, y lo persigues a travs del negocio que has iniciado. Seguramente, como a m, se te ha presentado el pensamiento de que muchas cosas seran ms sencillas si las hiciramos nosotros mismos. Pese a ello, la labor de liderazgo implica entre otras cosas, la capacidad de mantener coordinada a la compaa para no slo sobrevivir, sino mantenerla a la cabeza de la competencia. Adems, tienes el reto de lograr que las relaciones, operaciones y transacciones entre las diferentes reas (comercial, operativa, administrativa, etctera) sean eficaces y rpidas. Ms all, cuando la estructura de tu negocio crece, debes lograr que cada lder se mantenga con una amplia perspectiva del negocio y sus objetivos, as como de las limitantes y problemas relacionados interna y externamente con la empresa; para

que puedan actuar adecuadamente en su funcin y juntos lograr el xito que esperas y visualizaste previo a la fundacin de tu negocio. Para que permanezcas en la ruta del xito junto con el equipo que te acompaa en la aventura que has emprendido, comparto contigo diez habilidades sustantivas a desarrollar y mantener en forma. Claridad del negocio y posicionamiento.

Asegurarse de crear y mantener una idea clara y atractiva para tus clientes y que te distinga ante ellos. Adicionalmente, tu funcin de lder obliga a asegurarte que la idea central de tu negocio permanentemente sea vigente y funcione para tus consumidores. Esto te permitir mantener el posicionamiento adecuado de tu negocio en la mente de los compradores potenciales cuando requieran el producto o servicio que ofreces. Planeacin y adaptacin.

Desde mi perspectiva, planear es prever el futuro en vez de padecerlo. Reflejars tu habilidad de liderazgo al monitorear y adelantarte a tu competencia. Estar al pendiente de cualquier cambio en la tendencia de las necesidades, deseos o hbitos de clientes actuales y potenciales, te permitir planear los ajustes convenientes, manteniendo vigente la idea central de tu negocio, mientras tu personal se mantiene en la lnea que estableces.

Desarrollo del personal.

El ejercicio efectivo de tu liderazgo se ve reflejado en las oportunidades de crecimiento y desarrollo que proporcionas a tus empleados. Por obvio que parezca, no basta con tener el tan necesario documento llamado descripcin de puesto, sino tambin contar con el complementario, llamado perfil de puesto, en el que indicas los requisitos esenciales para que una persona tenga xito en una

funcin. Combinando esto con los talentos de cada individuo que colabora contigo, facilitars la mezcla persona puesto y facilitars su crecimiento. Trabajo en equipo.

Se oye bien, pero no siempre se desarrolla as. El fruto de tu esfuerzo como lder se ve reflejado en el manejo de capacidades y talentos de tu personal, a la par que logras que sean capaces de trabajar en equipo. Como bien ests advirtiendo, implica discernir hasta dnde cada uno est dispuesto a dejar a un lado sus intereses particulares y reemplazarlos por los intereses del equipo (es decir, tu empresa). Administracin de la informacin.

Contar con un buen equipo es esencial, sin embargo, tu labor de lder habr de fomentar el libre flujo de datos e informacin, alentando la aportacin de ideas. Tu liderazgo determinar las formas y mecnica para que sean analizadas, implementadas, reconocidas y recompensadas. Los resultados los vers reflejados en el anlisis, adaptacin de conductas y toma de decisiones con informacin oportuna y de calidad. Establecimiento de metas y objetivos.

Si planeas, entonces determinar objetivos realistas y alcanzables no ser mayor complicacin. Con esto evitars lo que muchos jefes hacen al fijar la meta del ao por venir, agregando solamente un factor incremental a la cifra del ao pasado. Tu habilidad para identificar tendencias, y actuar en consecuencia, te permitirn aquilatar las oportunidades y atacar las amenazas del entorno, de tal suerte que la capacidad de tu gente las transformar en xitos reales. Fijar prioridades.

Es muy frecuente que las empresas pequeas y medianas, en proceso de crecimiento, se vean invadidas por tareas y actividades de corto plazo, sin que se preocupen u ocupen de atender lo estratgico. Tu liderazgo permitir filtrar la

carga de trabajo operativa en exceso, para que tu equipo se mantenga enfocado y operando en las prioridades de primer, segundo y tercer orden que hayas identificado determinado. Negociar y manejar conflictos.

Autoritario o humano, flexible o rgido, son caractersticas de tu persona que no harn que dejen de presentarse objeciones o cuestionamientos de quienes trabajan para ti. Un buen liderazgo implicar definir una ruta para comprender y resolver las preocupaciones legtimas, consensarlas y tratar asertivamente intereses de grupos o reas distintas. Adaptarte facilitar lograr mayor efectividad en el ejercicio de los estilos de liderazgo que sean necesarios. Motivacin.

Con varias teoras de apoyo, la gran habilidad de tu liderazgo facilitar que la gente en tu empresa comparta a lo larga del tiempo los valores, objetivos e idea central del negocio. Esto contribuir a que tengan encendida esa llama interior que les motivar a caminar la milla adicional que tanto requieres para exceder las expectativas de tus clientes. 3.1.6 LOS 10 ESTILOS DE LIDERAZGO MS FRECUENTES EN LAS ORGANIZACIONES Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy. 1. Liderazgo autocrtico El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas

tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas. 2. Liderazgo burocrtico Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego. 3. Liderazgo carismtico Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico. 4. Liderazgo participativo o democrtico A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad. 5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los

individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control. 6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas. 7. Liderazgo natural Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo. 8. Liderazgo orientado a la tarea Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos

para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tiende a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores. 9. Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo. 10. Liderazgo transformacional Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que la transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

CAPITULO 4.- MARCO TEORICO 4.1 ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR LOS POTENCIALES DE LOS LDERES A NIVEL ORGANIZACIONAL. CASO: COTAHUM

(CONSULTORA EN TALENTO HUMANO), TEXCOCO, ESTADO DE MXICO. 2012 2013

El liderazgo en las empresas es algo complicado pero a la vez sencillo si se sabe lo que hace y se tienen las cualidades necesarias. Las empresas necesitan lderes en cada uno de sus departamentos y esos lderes deben tener un mnimo de cualidades. Las cualidades esenciales que tiene que tener un lder encargado del Liderazgo de la empresa en determinado departamento ya sea: Relaciones humana, atencin al cliente, diseo del producto, equipo de venta, etc. Tiene que ser bueno en lo que hacen sus empleados.

Todos hemos tenido o visto el tpico jefe que no tiene ni idea de cmo hacer nuestro trabajo y de que si lo ha probado, lo ha hecho fatal. Cmo puede ayudarnos alguien que no sabe de qu va nuestro trabajo? Puedes ser todo lo diplomtico que quieras o haber ledo manuales y haber tomado diplomados sobre liderazgo, pero hasta que no experimentes en tu propia empresa el trabajo duro no tendrs ni idea. Innovador

El lder innovador sabe reconocer las capacidades y limitaciones de cada uno de los miembros de su equipo. No deja espacios para la complacencia y anima en todo momento al equipo en funcin del logro puntual que se presenta en cada paso. Si un lder no es innovador no va a hacer prcticamente nada.

Atrevido

El lder no tiene que ser el tpico que se conforma con un buen puesto en la empresa y un buen sueldo, con hacer lo mnimo. El liderazgo empresas requiere ser atrevido, dar algo ms que ESTAR AH se trata de buscar ideas y ser capaz de aplicarlas, jugndote lo que te juegues, si no arriesgas la empresa se queda

igual, que eso est bien, pero en tiempos de crisis si no eres atrevido lo nico que puedes hacer es ver como caes y caes, como caen tus ventas en picado. Yo personalmente odio eso y un buen lder de empresa tambin debera odiarlo. Con ser atrevido no me refiero jugarte la empresa, sino jugarte tus emociones, ser atrevido en probar nuevas ideas. Un lder no se queda de brazos cruzados, acta para sacar adelante la parte que le corresponde de la empresa. Creativo

Los lderes creativos deben, pues, inspirar a sus colaboradores, fomentar el que desarrollen ideas atrevidas y estimular el que se enfrenten a riesgos. Emptico

Si nuestros empleados estn a gusto nos rendirn el doble y estarn mejor, lo mismo con los clientes. Hay que saber que buscan, como se sienten, hay que ser capaz de ponerse en su piel. Carismtico

En el liderazgo dentro de una empresa es positivo que el lder tenga carisma, no es un requisito importante pero s que es un extra que puede ayudar mucho. Alguien carismtico infunde respeto, causa buenas sensaciones, da confianza. Es un buen fomentador y lder de equipo, alguien que inspira. As que el carisma es un buen aditivo para un lder en la empresa. (Pero recordemos que es mucho menos importante que las anteriores cualidades). 4.1.1 ESTUDIO DEL CASO.

En la empresa COTAHUM (Consultora en talento humano), se aplicaron mtodos y tcnicas de recabacin de datos, con un objetivo principal que es ver el grado de liderazgo que cada uno de los directivos de la empresa presenta en la organizacin.

Tcnicas las cuales nos dieron informacin para poder implementar estrategias, las cuales sirvan para desarrollar los potenciales de cada uno de los jefes y trabajadores que laboran dentro de la empresa.

Realizando un estudio de campo dentro de la empresa, se aplicaron pruebas psicomtricas a los jefes y empleados que tienen a su cargo personal. Adems de realizar entrevistas a cada uno de los miembros de la organizacin. La investigacin tomo a la empresa COTAHUM, con una misin la cual es ayudar a la empresa en forma constructiva detectando las necesidades que la empresa pueda tener, lo cual ayudara a que los directivos detecten los lados dbiles dentro de la organizacin, y ms en el aspecto del liderazgo. Ver a las personas con las cuales tienen la confianza puesta, los cuales estn localizados en cada una de las reas que hacen que la empres crezca y lo logre sus objetivos planteados con anterioridad. Dentro de la empresa se encuentran un director y dos socios, los cuales llevan el control de toda la organizacin. A cada uno de ellos se le fue realizada una entrevista. El director, el cual lleva el nombre de Jorge Luis Snchez Mata, se le realizo una entrevista en la cual se le plantearon diferentes preguntas referente al tema de liderazgo en las organizaciones, lo cual nos hace mencin que es muy importante tener lideres dentro de una empresa, el porqu de esto, muy sencillamente es que ellos podrn apoyar a los directivos y dueos de las empresas a poder llevar el control, manejo y desarrollo de la empresa, lo que permitir cumplir los objetivos que cada empresa se plantee. Para ser un lder no solo basta dar rdenes y que las personas que tienes a tu cargo o comnmente dicho seguidores, realicen al pie de la letra cada una de las cosas que fueron ordenadas. Es ser una persona que sea capaz de captar la atencin de las personas que laboran en un organizacin, preocuparse por ellos, adems de poder estar al pendiente de lo que pasa, con el nico objetivo de que

el trabajador se encuentre de una clima laboral favorable donde pueda realizar su trabajo de forma correcta. Luis Hernndez Morales, el cual es uno de los socios de la empresa, fue entrevistado y cuestionado respecto al tema de liderazgo, nos hizo las siguientes menciones. El liderazgo no es simplemente mandar sino, La tarea de un lder es llevar a su gente de donde est hasta donde no haya llegado jams. Es la persona que est al pendiente de lo que pasa en su empresa y que le preocupa que sus trabajadores estn realizando su trabajo de forma adecuada. Martha Edith Salazar Ortiz, socia de la empresa, fue la persona ms preocupada por la forma en que la empresa a la que est trabajando funcione de forma correcta, menciona que todos nacemos con potenciales de lderes, solo que muchas personas no desarrollan estos potenciales, lo que impide que haya verdaderos lderes en las organizaciones. Con la entrevistas realizadas dimos paso al desarrollo de la aplicacin de encuestas a los trabajadores de la empresa y posteriormente se aplicaron pruebas psicomtricas al directivo y socios de la organizacin para poder contrastar que tanto el liderazgo estaba presente en la empresa COTAHUM. 4.1.2 ANALISIS DE RESULTADOS Despus de revisar y analizar las respuestas y datos que los miembros de la empresa COTAHUM proporcionaron, se da una diagnostico favorable en el funcionamiento de la organizacin, los papeles que desempean cada uno de los directivos y socios es el adecuado, y cada uno esta desempeando un puesto acorde a sus capacidades. Cada una de las caractersticas de debe tener un lder, se han estado aplicando desde que comenz el funcionamiento de esta empresa. Lo que ha permitido desarrollarse en el campo laboral.

Los resultados de la pruebas psicomtricas fueron fundamental, mostrando que los directivos de la empresa tienen las suficientes habilidades para dirigir la empresa. Lo cual adquiere ms peso porque cada uno ha tomado y sigue tomando cursos para poder reforzar las habilidades de liderazgo.

4.1.3 LIDERAZGO Y DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO

El potencial humano es aquel que refiere al nivel de desarrollo que una persona puede, eventualmente, alcanzar. Hablar de potencial nos remite al concepto expuesto por Vygotski a cerca de la zona de desarrollo prximo; la cual se define como la distancia entre el nivel real (actual) de desarrollo, determinado por la capacidad de resolver un problema de manera autnoma; y el nivel de desarrollo potencial, determinado por la capacidad de resolver un problema con la ayuda de un adulto o compaero ms capacitado. El aporte de esta nocin refiere a la distincin de dos niveles de desarrollo: el actual, en donde nos encontramos; y el potencial, aquel al que podemos acceder cuando las condiciones del medio son favorables y/o estimulativas. Pero no slo Vygotski sostiene dicha afirmacin; la mayora de los autores, acuerdan que bajo condiciones apropiadas (tanto internas como externas al organismo) el ser humano es capaz de desplegar todas sus capacidades, y llevarlas al lmite. El potencial humano queda, de esta manera, asociado al concepto de optimizacin; es decir, a la posibilidad de evolucin permanente. En la actualidad todos estamos de acuerdo que el bien ms preciado que tiene una organizacin son las personas que la forman. Desde esta base, los programas de deteccin y desarrollo de potenciales nos permiten anticipar el futuro y garantizar el relevo en la organizacin.

Es de suma importancia conocer cul es el potencial de desarrollo que tiene cada empleado y en funcin de ste completar su Plan de Desarrollo o de carrera interna. El Anlisis del Potencial se realiza sobre una serie de factores claves como: amplitud de visin; sentido de la realidad; imaginacin; facultad de anlisis; cualidad de lder efectivo y adaptabilidad social, puntos fuertes y dbiles, caractersticas personales y nivel de expectativa para una promocin. Los objetivos principales de un programa de deteccin y desarrollo de potenciales son: Desarrollo del talento (capacidad ligada al compromiso), tanto en su aptitud como en su actitud. Desarrollo de las capacidades directivas: capacidad estratgica, capacidad de ejecucin y capacidad de liderazgo. Aumento de la empleabilidad, tanto en trminos de promocin horizontal como vertical. Refuerzo de la vinculacin con la empresa.

El trabajador forma parte del sistema empresarial y resulta susceptible a los cambios que en ste se generan. Sin embargo, el potencial de desarrollo que el trabajador tiene en s muchas veces no se actualiza por falta de oportunidades que no son sino consecuencia de una concepcin tradicionalista en la gestin de personal. La nueva concepcin en la administracin del potencial humano se funda en las siguientes ideas: 1. El reconocimiento de que el trabajador posee potencialidades internas que necesitan desarrollarse. 2. La valoracin de que el trabajador es el factor ms importante para impulsar el desarrollo empresarial.

3. La comprensin de que el sistema empresarial influye sobre el trabajador y viceversa, por lo que el desarrollo de ste necesariamente se encuentra ligado al desarrollo de aqul. Estas nuevas ideas han encontrado su germen y desarrollo en la administracin, la psicologa, las relaciones industriales, el trabajo social y otras disciplinas cientfico - sociales, adems de haber germinado en la misma gestin de personal en las organizaciones empresariales. Este nuevo enfoque aplicable a la administracin de personal se caracteriza por los siguientes paradigmas: 1. Sistmico. 2. Multidisciplinario. 3. Contingencial o situacional. 4. Productividad. 5. Potencial humano. Todos estos importantes paradigmas se encuentran interrelacionados y originan en su dinmica la gestin del potencial humano encaminada hacia la excelencia administrativa. Liderar implica el orientar una empresa, una organizacin, grupo hacia una meta determinada, y para lograrlo es imprescindible planificar nuestros objetivos de forma especfica y clara. Un buen lder acepta y an capitaliza las formas de pensar diferentes. Es sumamente eficaz en la comunicacin y sobre todo desarrolla y mantiene estados de excelencia personal y los proyecta hacia los dems.

4.1.4 ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DEL POTENCIAL DE LOS LIDERES

Aunque el liderazgo es fcil de explicar, no es fcil de ejercer. El liderazgo trata, en primer lugar, de comportamiento, y en segundo, habilidades. Los buenos lderes son seguidos principalmente porque la gente cree en ellos y los respeta, no por sus habilidades. El liderazgo es distinto a la gerencia. La gerencia depende ms de la planificacin, y de las habilidades organizacionales y de comunicacin. El liderazgo depende de las habilidades gerenciales tambin, pero ms de cualidades como integridad, honestidad, humildad, valenta, compromiso, sinceridad, pasin, confianza, positividad, genio, determinacin, compasin y sensibilidad. Algunas personas nacen con mayora naturaleza de lder que otras. La mayora de las personas no buscan ser lderes. Aquellos que quieren serlo, pueden desarrollar sus habilidades de liderazgo. El liderazgo se puede ejercer con estilos diferentes. Algunos lderes tienen un estilo que es el correcto para ciertas situaciones, pero el incorrecto para otras. Algunos lderes se pueden adaptar y usar diferentes estilos para situaciones dadas. 1. Slo hay una va, la va correcta. Es la que establece el tono de la organizacin. 2. Est abierto a lo mejor que cualquier persona, en cualquier lugar, tiene que ofrecer. Transfiera el aprendizaje a lo largo de su organizacin. 3. Ponga a las personas correctas en los puestos correctos. Es ms importante que desarrollar una estrategia. 4. Una atmsfera informal es una ventaja competitiva. 5. Asegrese de que toda persona cuenta, y que todos sepan que cuentan. 6. La autoconfianza legtima es una ganadora. La verdadera prueba de autoconfianza es la valenta de abrirse. 7. Los negocios tienen que ser divertidos. Las celebraciones energizan una organizacin. 8. Nunca subestime al otro.

9. Entienda dnde se realmente se agrega valor, y ponga a los mejores all. 10. Sepa cundo entrometerse y cuando alejarse. Es puro instinto.

Cmo lder, su principal prioridad es lograr que se haga el trabajo cualquiera que este sea. Los lderes lo logran al: Conocer sus objetivos y tener un plan de cmo lograrlos. Construir un equipo comprometido con el logro de los objetivos. Ayudar a cada miembro del equipo a dar su mejor esfuerzo.

Como lder, debe conocerse a s mismo. Conozca sus propias fortalezas y debilidades, de manera de poder construir el mejor equipo a su alrededor. Planifique cuidadosamente, con su gente cuando sea apropiado, cmo lograr sus metas. Quizs tenga que redefinir o desarrollar sus propias nuevas metas y prioridades. El liderazgo puede ser intimidante para muchos, simplemente porque nadie est creando las metas el liderazgo con frecuencia significa que usted debe crearlas desde cero. Establezca y acuerde estndares claros. Mantenga el equilibrio correcto entre hacer usted mismo y administrar el por hacer de los dems. Construya equipos. Asegrese de cuidar a la gente y que la comunicacin y relaciones entre ellos sean buenas. Selecciones gente buena y aydeles a desarrollarse. Desarrolle a la gente mediante entrenamiento y experiencia, particularmente acordando objetivos y responsabilidades que le sean de inters y les exija ms de lo que pueden; apoye siempre a aquellos que se esfuerzan por mejorar y por encarar tareas adicionales. Siga las reglas de delegacin con cuidado, es un proceso crucial. Asegrese que sus gerentes apliquen los mismos principios. Los buenos principios de liderazgo deben bajar en cascada por toda la organizacin. Esto significa que si usted es el lder de una gran organizacin, debe revisar que los procesos para administrar, comunicar y desarrollar a la gente estn en su lugar y funcionando adecuadamente.

La comunicacin es crtica. Escuche, consulte, involucre, explique el qu debe hacerse y el por qu. Si busca un comportamiento que le pueda ganar el respeto y la confianza de su gente, este es: siempre d les el crdito por los logros y xitos de usted. Nunca se lleve el crdito usted, aunque realmente sea el nico responsable (lo que de todas formas es improbable). Usted debe, sin embargo, aceptar la culpa y responsabilidad por las fallas y errores que cometa su gente. Nunca culpe pblicamente a otra persona por fallar. La falla de su gente es responsabilidad de usted, el verdadero liderazgo no es un escondite para un verdadero lder.

Dedique tiempo a escuchar y a entender a la gente. Camine por la empresa, pregunte y aprenda sobre lo que la gente hace y piensa, y cmo creen que se puede mejorar. Acente lo positivo. Exprese las cosas en trminos de lo que se debera hacer, y no como no se debera hacer. Si acenta lo negativo, la gente tender a virar hacia ello. Como la madre que deja al nio de cinco aos por un minuto en la cocina, dicindole al salir y no vayas a meterte las habichuelas por la nariz.

Tenga fe en que la gente har grandes cosas, si les da espacio, aire y tiempo, todos pueden lograr ms de lo que esperaban. D les oportunidades relevantes e interesantes, con las medidas y recompensas adecuadas, y seguramente le pagarn con creces por su fe. Tome esas decisiones difciles con valenta, sea sincero y sensible cuando las ejecute. Busque constantemente aprender de quienes le rodean, ellos pueden ensearle ms sobre usted mismo que ninguna otra cosa. Adopte el cambio, pero no por el cambio mismo. Comience a planificar su propia sucesin tan pronto como sea nombrado en el puesto. En este sentido, asegrese que las nicas promesas que haga sean aquellas de las que puede garantizar su cumplimiento.

El comportamiento de liderazgo desarrolla el estilo y las habilidades del lder. Las habilidades de liderazgo estn basadas en el comportamiento de liderazgo. Las habilidades por s solas no hacen a un lder el estilo y comportamiento lo hacen. Si usted est interesado en entrenamiento y desarrollo de liderazgo, comience por comportarse como un lder. El liderazgo es principalmente asunto de comportamiento, especialmente el comportamiento ante otros.

4.1.5 PNL Y LIDERAZGO

PNL y Liderazgo: Herramientas para alcanzar la Eficacia y el Bienestar. Las personas que siguen su intuicin, se conquistan a s mismas y consiguen los resultados que quieren son las imprescindibles, porque por su sola presencia contagia a otros para bien, las personas que no lo hacen por s mismas, pero se dejan guiar por alguien con experiencia que les lleva al xito, tambin consiguen sus objetivos y son una buena influencia para los dems y son las imprescindibles, pero cuidado con las que por s mismas no llegan, ni se dejan asesorar, esas mejor abandonarlas y dejar que la propia vida y naturaleza les confronte y les ensee con su crudeza. Inicialmente, los cursos de PNL fueron concebidos para formar a profesionales de la pedagoga y la psicologa pero fue en el mundo econmico sobre todo en el terreno de la formacin y el perfeccionamiento de directivos donde consiguieron implantarse rpidamente, supongo que porque los empresarios y emprendedores siempre aprovechan lo que funciona porque de su eficacia depende su supervivencia y su xito, tienen una gran responsabilidad y no basta aparentar, o tienes resultados o por muchos ttulos que tengas, nadie va a venir a ofrecerte un paraguas para que no te mojes cuando se ponga a llover. Es por ese motivo, porque son necesarios resultados, por los que yo soy empresario, ser empresario me obliga a mejorar cada da, para mi los empresarios y los emprendedores que llegan a consolidar su empresa forman parte de una raza especial, son

imprescindibles para crear un tejido social fuerte y para aprovechar todas las oportunidades que la creatividad y la flexibilidad nos puede proveer. El sector econmico de nuestra sociedad, el motor social, la mquina necesita urgentemente aprender aptitudes y capacidades que la PNL le puede aportar. Las empresas que deseen seguir siendo competitivas en el futuro necesitan que sus empleados sean personas de amplios conocimientos, capaces de manejar su propio comportamiento y gestionar sus emociones para estar en accin y en eficacia constantemente, adaptndose a los cambios del entorno local y mundial, hoy en da los cambios que est experimentando la economa mundial, las nuevas formas de marketing on-line y las posibilidades de red social, es algo que requiere estar en forma mental, emocional, fsica y espiritual. Para dirigir a grupos de personas ya no sirve el estilo autoritario, ya se estn utilizando tcnicas de sintona, acompasamiento de estrategias, acompasamiento en el nivel de identidad de las personas, y las metodologas como la PNL o el Coaching estn siendo adoptadas por las empresas ms competentes. No porque tengan un problema, sino porque quieren seguir siendo eficaces y aprendiendo continuamente. Ya no sirve eso de pasar de los clientes, ni la chapuza, hoy en da, sobre todo en las grandes ciudades se nota que los profesionales que se dedican a asesorar a las empresas se estn poniendo las pilas, antes los clientes se metan en Internet y contrataban al primero que apareca en Google, hoy gracias a la crisis, la gente elige a los mejores, la crisis nos ha permitido aprender que en el mbito de la formacin no es suficiente que te vendan la moto, sino que se necesitan una serie de criterios de calidad para que la formacin valga la pena.

Gracias a la PNL hemos desarrollado herramientas y ejercicios especficos para gestionar Equipos de una manera efectiva, facilitar el compromiso y la visin, herramientas de liderazgo, de comunicaciones avanzada para cada rea o herramientas lingsticas para trabajar con virus mentales dentro de las organizaciones, as como modelos lingsticos para gestionar problemas emocionales, para ventas o negociaciones e influencia positiva.

En el rea del pensamiento estratgico o sistmico tenemos modelos que nos permiten dirigir nuestras acciones en funcin de la visin, los valores y los objetivos prioritarios, as como un sistema de evaluacin sistmico flexible para modificar el rumbo y mejorar la calidad en general. Los directivos y lderes han de ser capaces de ser creativos, predicar con el ejemplo sobre todo en momentos donde las cosas se ponen difciles, as como facilitar las condiciones en el entorno de trabajo, para que los equipos puedan funcionar adecuadamente. Potenciando la ejecucin de tareas, pero sobre todo las relaciones entre los miembros de la empresa y con los clientes. Para estos temas la PNL dispone de herramientas y modelos muy especficos que nos permiten mejorar nuestra perspectiva en cada momento y reencuadrar situaciones difciles y a veces imposibles desde el punto de vista del que no conoce la PNL. Esto significa que los directivos han de ser ellos mismos seres humanos bien estructurados, equilibrados, comunicativos y sensibles, y que sus conductas y formas de auto expresin han de ser adecuadas y congruentes, gracias al modelado de la excelencia que forma la esencia de la PNL, podemos modelar cada estructura de la mente de nuestros lderes y clientes, antes de intervenir. En este sentido pensamos que todos los recursos que la empresa necesita para triunfar ya est en la empresa, por eso podemos utilizar modelos especficos o modelar las estrategias de comunicacin, de delegacin o resolucin de conflictos de los propios trabajadores que destacan en la organizacin para extrapolar esas habilidades a otros miembros de la empresa y de los equipos, es lo que llamamos aprendizaje por observacin. Para eso hemos de aprender a observar, desarrollar la conciencia no slo de nosotros y de nuestras estrategias para decidir, para motivarnos o para planificar, sino ser capaces de desempaquetar las estrategias de nuestros colaboradores para poder comunicar con ellos de manera que sea irresistible para ellos, a su manera. Propiciar las relaciones para que nuestros colaboradores y clientes puedan desplegar todo su potencial, si pensamos que el potencial est en nosotros y en los dems, si somos positivos, esa es una forma de purificar la mentalidad de una

organizacin o de un equipo. Est demostrado que los pensadores positivos, los que se enfocan en las posibilidades, incluso en los peores momentos, son los que triunfan.

La autenticidad la consiguen las personas que son auto-disciplinadas consigo mismas y luego con sus colaboradores. Para eso la PNL nos aporta herramientas, tcnicas desde un marco terico congruente para el auto-entrenamiento, aprender de los errores y tambin para la formacin laboral y para ayudar a aprender a otros, ayudndoles no slo en su trabajo sino tambin en sus vidas.

La PNL facilita dicha conciencia y dicho desarrollo personal. La PNL permite dar un paso en la Libertad Humana, vivir la libertad ha sido y seguir siendo un reto para todo tipo de seres humanos, como dice uno de mis Modelos en el Alto Rendimiento Deportivo, Toni Nadal, entrenador de Rafa Nadal; triunfar o en este caso desarrollarte personal y profesionalmente, libera la cadena. Este desarrollo cognitivo, emocional y relacional nos permite volvernos ms independientes y aprender a pensar adecuadamente, acercarnos a la felicidad, las personas felices, son personas que tienen un rumbo y dirigen su esfuerzo y su energa en una direccin, para ello han de superarse si quieren conseguirlo, estn ocupados en conseguir su visin, y con su ejemplo ayudan a inspirarse a los dems, no tienen tiempo para guiapos egocntricos, ni para fomentar las guerras, se convierten en personas agradecidas y en personas que se ocupan en facilitar el mismo destino a otros, esos son los imprescindibles.

IX.- CONCLUSIONES

El liderazgo actualmente es una funcin destinada a solo un grupo de personas que tienen la capacidad de lograr que sus seguidores alcancen las metas que ese establecen. El lder debe ser capaz de dominar una gran cantidad de funciones, que le permitan interactuar con las situaciones y dirigir con eficiencia los destinos del grupo al que pertenece. Los tipos de liderazgo son estrategias que sigue un lder para alcanzar sus objetivos, ninguno de los tres es incorrecto o mejor que el otro, su funcionalidad depende de la forma en que un lder los utilice para resolver los distintos problemas que se presenten. Sera un error si un lder tratara de actuar y dirigir su equipo con un solo tipo de liderazgo, lo ideal es utilizar cada uno de acuerdo a las circunstancias que se presenten. El conocimiento sobre el Liderazgo Empresarial es de gran utilidad para los jvenes de hoy, para reconocer los retos que tendremos que afrontar si queremos obtener el xito dentro de nuestras vidas reconociendo la importancia al mximo de ste, para poder as ser partcipes de la gran competitividad en este mundo globalizado. Tomemos conciencia de que requerimos de lderes empresariales que desafen a los grandes cambios y que seamos capaces de competir ante otros, y de esa forma poder ayudar al crecimiento de nuestra Nacin. El Liderazgo Empresarial es capaz de influir sobre los subordinados para que stos puedan dar los mejor de cada uno para una mayor rentabilidad y productividad, pero no se trata en este trabajo de hablar meramente de la rentabilidad que se obtendr al aplicar un buen Liderazgo Empresarial en las empresas, sino de que con su aplicacin formaremos nuevos Lderes que sean capaces de llevar esa retroalimentacin de lo ya difundido, slo as podremos surgir dentro de los campos laborales.

X.- RECOMENDACIONES / SUGERENCIAS

Los grandes lderes hablan del futuro pero en tiempo presente. Es as como debemos tomar nota de nuestras metas y como debemos pensar. Es necesario ver como son las cosas, pero, al menos que queramos continuar as, deberemos verlas como queremos que sean. -Nos debemos trasladar del presente al futuro. Como lderes, se necesita reconocer que todos pueden obtener una nueva meta, pero si cada uno de los otros dentro del equipo sigue con la antigua Cul los estar orientando? Definitivamente la antigua. Por eso es muy importante que todos nos aseguremos que estamos en el mismo canal y que la nueva meta es la que nos est orientando. Un lder siempre debe tratar a su gente con dignidad, debe de hablarles con respeto. Debe tener en su mente el resultado de lo que ellos pueden ser y hacer, y guiarlos hacia los resultados esperados. Es importante para el lder motivarse a s mismo y motivar a los dems para que logren su mejor desempeo en la empresa u organizacin. Para muchos de nosotros, la forma en la que estamos motivando en nuestras empresas u organizaciones causa lo opuesto a lo que queremos. Debemos trabajar para crear un ambiente que nos permita a todos, especialmente al trabajador ordinario, desempearse en forma constructiva y productiva. Eso lo haremos evitando el tipo de motivacin basada en el temor -motivacin coercitiva, y utilizando una motivacin basada en la percepcin de un resultado positivo. Para ser un buen lder, debemos asumir la responsabilidad. Todo el mundo es lo suficientemente inteligente si el lder es lo suficientemente bueno (Para ensearles lo que saben y para pedirle ayuda a los dems cuando sea necesario). No es malo enojarse de vez en cuando, pero s de manera regular te sucede, entonces tienes que aprender a fluir con el proceso de la vida. Los obstculos no son un estorbo: ayudan a perfeccionarte. Aprende a tomar la adversidad como tu maestra o afinar tus habilidades de liderazgo si ves a las personas como

impedimentos para conseguir lo que buscas o si no se desempean bajo los estndares que deseas. Tu liderazgo reflejar un mayor equilibrio y liberars de tu vida una gran carga adicional de estrs y tensin que no ayudan a tu salud. Llorar si no obtuviste el ascenso que tanto deseabas, si el proyecto que llevaste a cabo no dio los resultados planeados o si has visitado a 30 clientes y todos te dijeron que no. Pero despus agarra un pauelo, seca tus lgrimas, libera el dolor que esto te caus, de lo contrario empezars a percibir al mundo lleno de amarguras y te paralizars, haciendo ms grave el problema. Emprende un nuevo comienzo pero aplicando una frmula diferente. No vuelvas a hacer lo mismo porque obtendrs los mismos resultados. Si se te dificulta este pas, pide ayuda. Reflejars un liderazgo optimista y creativo. Ante un reto o problema, tmate un tiempo para pensar en sus posibles causas y soluciones. Define bien tu estrategia y emprende los caminos requeridos que te dicten tu experiencia y sentido comn. Ejercers un liderazgo sereno, libre y ms creativo. Aprende a detectar ganancias personales en todo lo que emprendas. No significa que te vuelvas un interesado. Simplemente tienes aprender a buscar motivos personales que te generen el entusiasmo que necesitas para realizar tus tareas. Si la meta o el resultado final a lograr lo ves muy lejano o muy difcil de conseguir, ponte metas alcanzables en el corto plazo cuya suma te lleven al resultado final que deseas. Tu liderazgo ser ms energtico y entusiasta. Estars ms motivado por estar consiguiendo resultados en el corto plazo aunque stos sean pequeos. Proyectars tu dinamismo a tu equipo de trabajo y empezars a influir sobre ellos de manera sutil, con el ejemplo ms que con las palabras. Trabaja en fortalecer tu autoestima, la aceptacin de ti mismo y expande tu sentido de merecimiento.

Ejercers un liderazgo firme, sers ms visible y estars dispuesto a asumir retos con ms seguridad en ti mismo. Esto te har destacar y atraers mayores oportunidades de triunfar.

XI.- FUENTES DE INFORMACIN Bibliografa bsica.


1. Caldern Lilliam. Tesis de maestra en Direccin: El factor liderazgo en la

competitividad de las organizaciones cubana.


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aprendizaje organizativo. Harvard Deusto Business Review, Bilbao, septiembre/octubre, nmero 92, 1999.
4. Bennis Warren y David A. Heenan. Co-liderazgo: la nueva constelacin del

poder. Harvard Deusto Business Review, Bilbao, septiembre/octubre, nmero 104, 2001.
5. CORNEJO, Miguel ngel; Liderazgo de Excelencia; Ed. Grad, Mxico,2002. 6. REVISTA TESTIMONIO; Liderazgo y Autoridad ; CONFERRE,Santiago de

Chile, 2006.
7. DSOUZA, Anthony; xito en tu Liderazgo; Ed. Paulinas, Bogota, 2000. 8. DSOUZA, Anthony; Descubre tu Liderazgo; Ediciones Paulinas, Bogota -

Colombia, 2000. Francesc Borell "Cmo trabajar en equipo" Relaciones de calidad con jefes y compaeros (Equipos de alto rendimiento Cap.1) N9. Edit. DEUSTO. El Comercio.
9. Stonner, J. Freeman R. y Gilbert D.: Administracin, Editorial Prentice-Hall

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10. Gordon,

Judith, Comportamiento organizacional, Editorial Prentice-Hall

Hispanoamericana, Quinta edicin, Mxico, 1997, p. 114.


11. Gordon, Judith, Comportamiento organizacional, p. 114. 12. Chiavenato, Idalberto, Administracin de los recursos humanos, p. 49. 13. ARIAS, G. F., Administracin de personal, McGraw-Hill, Mxico, Cap. 7,

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Webgrafa 1. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/lidevoact.htm 2. http://www.losrecursoshumanos.com/articulos/liderazgo/ 3. http://www.altonivel.com.mx/9294-tendencias-del-liderazgo-en-mexico.html 4. http://www.cotahum.com/cotahum/ 5. www.psicologa-online.com 6. www.ocean.uca.es Entrevistas Jorge Luis Snchez Mata.

Director de la empres COTAHUM Consultora en talento humano

Luis Hernndez Gonzlez.

Socio de la empresa COTAHUM Consultora en talento humano

Martha Edith Salazar Ortiz.

Socia de la empresa COTAHUM Consultora en talento humano

XII.- ANEXOS XIII.- GLOSARIO DE TRMINOS