Introducción a la gestión de proyectos

Elaboración y evaluación de proyectos

Introducción a la gestión de
proyectos

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Introducción a la gestión de proyecto

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lo tanto, no está previsto su aprovechamiento a nivel industrial. Todos los nombres
propios de programas, sistemas operativos, equipos, hardware, etc., que
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organizaciones.

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Tecsup (2015). « Introducción a la gestión de proyectos » en Elaboración y

evaluación de proyectos. Lima: Tecsup.

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Tecsup. « Introducción a la gestión de proyectos ». Elaboración y evaluación de

proyectos. Lima: Tecsup, 2015.

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 Introducción a la gestión de proyectos

Introducción a la gestión de
proyectos

Índice
Listado de figuras y tablas………………………………….………………….4
Presentación………………………………………………..…..………………..5
Objetivos……………………………………………………….….....................6
Introducción a la gestión de proyectos…………….……............................7
Conceptos básicos……………………………….….....................................7
El proyecto de la empresa………………………........................................16
Gestión de proyecto……..…………………………………………………….23
Ejercicios………………………………………………………..………………29
Mapa conceptual …………………………………………..………………...30
Glosario……………………………………………………..…………………...31
Bibliografía…………………………………………………..………………….. 32 ..

3
Introducción a la gestión de proyecto

Listado figuras
— Figuras

• Figura 1. El Proceso del Proyecto

• Figura 2. Ciclo de vida del proyecto

• Figura 3. Ejemplo de organigrama

• Figura 4. Organización funcional

• Figura 5. Organización Proyectual

• Figura 6. Organización matricial

• Figura 7. Pirámide decisión en la empresa

• Figura 8. Estructura de división del trabajo (EDT)

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 Introducción a la gestión de proyectos

Presentación
Tecsup Virtu@l, plataforma de Tecsup, inicia sus actividades a finales de los años
90 con el fin de aprovechar el uso extendido del internet para acortar distancias y
prolongar la comunicación entre alumno-docente, en modo virtual.
En la actualidad, esta plataforma se encuentra en su quinta versión y las
herramientas que se han desarrollado a lo largo de su vida propiciaron que sea más
amigable e intuitiva para el usuario.
Es mediante esta plataforma que Tecsup diseña y elabora una serie de cursos
virtuales, cuyo proceso de aprendizaje se caracteriza por implementar un novedoso
modelo colaborativo, el cual fomenta la interacción entre docentes y participantes.
«Introducción a la gestión de proyectos » del curso Elaboración y evaluación de
proyectos es el resultado de un trabajo conjunto, cuyo fin es propiciar el desarrollo
de las capacidades profesionales de cada uno de sus participantes.
Desde ya felicitamos a cada uno de los participantes de este curso por el deseo de
superación y la búsqueda del conocimiento. Nos sumamos a su esfuerzo, poniendo
todo de nosotros en la elaboración de este curso virtual.

Tecsup Virtu@l

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Introducción a la gestión de proyecto

Introducción
Enmarcaremos definiciones, hablaremos de la empresa, el trabajador y la gestión
en los proyectos. Aunque todos tenemos claro el concepto de proyecto, resulta, sin
embargo, complejo formular una definición completa y consistente, que no olvide
ninguna característica de lo que es un proyecto, y que no limite las actividades que
puedan encuadrarse dentro de dicha definición.

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 Introducción a la gestión de proyectos

Objetivos
Objetivo ge ner a l
• Clasificar los factores que restringen el proyecto, ciclos de vida o fases de
un proyecto, sus tipos, dimensión técnica, económica, comercial y
estrategia.

Objetivos espe c íficos

• Definir el proyecto en la empresa.
• Relacionar el proyecto y el trabajador.
• Analizar la gestión de proyectos.

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Introducción a la gestión de proyecto

I. Introducción a la gestión de
proyectos

1.1 Conceptos básicos

Existen prácticamente tantas definiciones de proyecto como autores
y obras al respecto en la literatura. Aunque todos tenemos claro el
concepto asociado al término, resulta, sin embargo, complejo
formular una definición completa y consistente, que no olvide
ninguna característica de lo que es un proyecto, y que no restrinja ni limite las
actividades que puedan encuadrarse dentro de dicha definición.
Por lo poco que se analiza la anterior definición, se observa un conjunto de
características que deben cumplirse para que una serie de actividades pueda
considerarse un proyecto. Las más relevantes se citan a continuación:
• Persecución de uno o varios objetivos. Las actividades aisladas no
constituyen, por sí solas, un proyecto. Para que exista un proyecto, debe
existir una coordinación de actos orientados a la consecución de uno o
varios objetivos, integrados entre sí y estructurados, tanto de índole
técnico como económico.
• Actividades planificadas, ejecutadas
e jecutadas y supervisadas. La
coordinación de actividades anteriormente mencionadas es condición
básica para que a las mismas se las pueda calificar de proyecto.
Actividades aisladas, independientes, carentes de interrelación entre
ellas, no constituyen un proyecto. Por el contrario, exige que exista
vinculación entre las actividades, puesto que persiguen un objetivo
común.
• Disponibilidad limitada de recursos. El proyecto implica la búsqueda
de la eficiencia en el uso de los recursos, para obtener el resultado
perseguido. Si los recursos son ilimitados, desaparece el concepto de
eficiencia, y con él la naturaleza del proyecto y sus actividades.
• Limitado en el tiempo. Un proyecto debe estar acotado en términos
de principio a fin mismo. El final de un proyecto se alcanza cuando se

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 Introducción a la gestión de proyectos

cumplen los objetivos prefijados, o cuando se hace evidente que

dichos objetivos no puedan alcanzarse (fracaso del proyecto). Si un
conjunto de actividades carece de fin, es porque no existe un objetivo
alcanzable y no implica períodos cortos de tiempo.

• Con resultado único. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus

resultados no es un proyecto. Un proyecto exige hacer algo nuevo o
único en su género, y no reproducir resultados de otras actividades.

• Para un cliente.
cliente El cliente es la entidad que proporciona los fondos
necesarios para el logro del proyecto, puede ser una persona, una
organización, o un grupo de dos o más personas u organizaciones. El
término cliente toma una definición más amplia, incluyendo no sólo a
quien provee los medios para el proyecto sino también a otras personas
que tienen participación en la empresa,
empresa por ejemplo las
personas que serán los usuarios finales de un sistema,
proceso o método de trabajo.

• Grado de incertidumbre.
incertidumbre Antes de que se inicie un proyecto se
prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados. Un
proyecto se basa en un grupo único de tareas y estimados de qué
duración debe tener cada tarea, de los recursos y estimados de sus
costos. Esta combinación de suposiciones y estimados ocasionan un
grado de incertidumbre, con relación a si el objetivo del proyecto serán
alcanzado por completo.

Algo que se desprende de inmediato de las consideraciones anteriores, es que

el proyecto no es un bien o servicio de la empresa. No forma pues, parte de la
lista de precios, y no puede venderse “tal cual”. Un proyecto es un conjunto de
actividades orientadas a un fin mercantil, pero no el fin en sí mismo.
En algunos casos la definición de proyecto, requiere del trabajo en equipo. Si
bien es cierto que, en general, casi todos los proyectos requieren la
participación de varias personas, bien con vistas a la realización de las
actividades técnicas, bien colaborando o prestando apoyo en tareas auxiliares
(administrativas, jurídicas, etc.), no parece adecuado dejar de lado los
proyectos de pequeño tamaño, realizados por una sola persona, pero que
siguen las mismas pautas y fases que cualquier proyecto de mayor dimensión,
y que pueden gestionarse mediante las mismas técnicas descritas en este texto.

Nota
Entenderemos como proyecto el conjunto
de actividades, planificadas, ejecutadas
y supervisadas que, con recursos finitos,
tiene como objeto crear un producto o
servicio único .

9
Introducción a la gestión de proyecto

La figura 1. muestra otra forma de ver un resultado, en forma de bien o servicio,

para un destinatario, usuario o cliente. Este destinatario impone un conjunto de
especificaciones (técnicas, de prestaciones, de calidad, etc.) que deben
cumplirse para considerar que el resultado del proyecto es válido. Para obtener
dicho resultado, se hace uso de un conjunto de recursos, materiales y/o
humanos, sometidos a un cierto número de restricciones, de índole económica
o temporal. La dirección del proyecto persigue la correcta planificación,
ejecución y supervisión de las actividades del mismo, que permiten alcanzar los
resultados perseguidos con los recursos disponibles y con las limitaciones
existentes.

Figura 1 . El Proceso del Proyecto

Fuente: Elaboración propia

1.1.1 Factores que restringen el proyecto

Por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto está limitado por cuatro
factores: alcance, costo, programa y satisfacción del cliente.
El alcance de un proyecto – conocido como el alcance del proyecto o el
alcance del trabajo –, es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin de
que el cliente quede satisfecho de que las entregas (el producto o los artículos
tangibles a proporcionarle), cumplan con los requisitos o los criterios de
aceptación acordados al inicio del proyecto. El cliente espera que el alcance
del proyecto se realice con calidad.
El costo es la cantidad que ha convenido en pagar el cliente por las entregas
aceptables del proyecto. Se basa en un presupuesto que incluye un estimado
de los costos, relacionados con los diversos recursos que se usarán para
realizar el proyecto.
El programa de un proyecto es la relación de tiempos que específica cuándo se
debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el objetivo del proyecto,

10
 Introducción a la gestión de proyectos

expresa el tiempo en el cual se tiene que completar el alcance del proyecto en

términos de una fecha específica, acordada entre el cliente y la persona o la
organización que realiza el trabajo.
El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del
presupuesto para una fecha determinada, a satisfacción del cliente. Para ayudar
a asegurar el logro de ese objetivo, es importante desarrollar un plan antes del
inicio del proyecto, éste debe incluir todas las tareas de trabajo, los costos
relacionados y los estimados del tiempo necesarios para terminarlas. La
carencia de este tipo de plan aumenta el riesgo de fracaso y no cumplir el
alcance total del proyecto dentro del presupuesto y a tiempo.

1.1.2. Ciclo de vida o fases de un proyecto

En la figura 2 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un proyecto y la
cantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicados a cada fase. Según el
proyecto se desplazan a través de su ciclo de vida, diferentes organizaciones,
personas y recursos que desempeñan papeles dominantes.
Los proyectos “nacen” cuando el cliente, las personas o la organización están
dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer necesidades
identificadas. Por ejemplo, un problema quizá sea una alta tasa de desperdicios
en su proceso de fabricación, que hace que sus costos sean más altos y los
tiempos de producción más largos que los de sus competidores. El cliente
primero tiene que identificar la necesidad o el problema, que en ocasiones
puede ser observada con rapidez. En otras ocasiones, quizá se requieran
meses para que el cliente identifique con claridad una necesidad, recopile
información sobre el problema y defina ciertos requisitos que tiene que cumplir
la persona o el equipo del proyecto que solucionará el problema.
Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto, incluye la identificación de una
necesidad, un problema o una oportunidad y puede dar como resultado que el
cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de proyectos u
organizaciones (contratistas) para resolver el problema identificado. Por lo
general las necesidades y los requisitos los redacta el cliente por escrito en un
documento que puede llamarse “Solicitud de Propuesta o de Solución” (SDP).
A través de este documento el cliente les pide a personas individuales u
organizaciones (contratistas) que presenten propuestas sobre cómo
solucionarían el problema, junto con el costo correspondiente y programa. La
segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solución
propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como resultado la
presentación de una propuesta al cliente por parte de una o más personas u
organizaciones (contratistas), quienes desearían que el cliente les pagará por
poner en práctica posteriormente la solución propuesta. En esta fase el esfuerzo
del contratista es predominante. Las organizaciones (contratistas) interesados
en contestar la “Solicitud de Propuesta” (SDP) quizás dediquen varias semanas

11
Introducción a la gestión de proyecto

a desarrollar enfoques para solucionar el problema, estimar los tipos,

cantidades de recursos necesarios y medir el tiempo que haría falta para
diseñar y poner en práctica la solución. La propuesta por escrito es entregada
al cliente debidamente documentada.
En ocasiones es el equipo interno de proyectos de la propia compañía el que
desarrolla una propuesta en respuesta a una necesidad o solicitud definida por
la administración. El proyecto sería llevado a cabo por el propio personal de la
empresa en lugar de una empresa externa.
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la
solución propuesta. Esta fase se inicia después de que el cliente decida cuál
de las soluciones planteadas satisfaga mejor la necesidad y se llegue a un
acuerdo entre el cliente y la persona o el contratista que presentó la propuesta.
Esta fase conocida como desarrollo del proyecto, incluye hacer una
planificación detallada y después la puesta en práctica del plan para lograr el
objetivo trazado. Durante esta etapa se utilizarán diferentes tipos de recursos.
La fase final del ciclo de vida es terminar el proyecto. Cuando un proyecto está
terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre. Por ejemplo,
confirmar que todas las entregas se han hecho al cliente y han sido aceptadas
por él, que se han cobrado todos los pagos y se han cancelado todas las
facturas. Es importante en esta etapa, evaluar el desempeño del proyecto con
el fin de aprender que se pudiera mejorar si se llevará a cabo un proyecto similar
en el futuro. En esta fase se debe incluir las formas de retroalimentación del
cliente para determinar su nivel de satisfacción y si el proyecto cumplió con sus
expectativas. También se debe obtener retroalimentación del equipo de
proyecto en forma de recomendaciones, para mejorar el desempeño de
proyectos en el futuro.
Los ciclos de vida de los proyectos varían en duración desde algunas semanas
hasta varios años, dependiendo del contenido, complejidad y magnitud del
proyecto. Es más, no todos los proyectos pasan formalmente a través de las
cuatro fases del ciclo del proyecto.
En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera más formal y
estructurada cuando se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a ser menos
formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo de
voluntarios.

12
 Introducción a la gestión de proyectos

Esfuerzo
Identificar Desarrollar Realizar el Terminar
una una solución proyecto el proyecto
necesidad propuesta

Tiempo

Figura 2: Ciclo de vida del proyecto

F uente: Elaboración propia

1.1.2 Tipos de proyectos

Una vez más, cada autor opta por distribuir los proyectos atendiendo
parámetros concretos, con lo que resultan múltiples clasificaciones posibles de
los mismos, en función de su tamaño, duración, objeto, modelo de gestión, etc.
A continuación se incluye una posible catalogación básica de proyectos
comunes, informal, basada en una conjunción del alcance y el objeto de los
mismos:
• Proyecto clásico. Este tipo de proyectos aborda la realización de una
serie de documentos que definen la obra o el trabajo a realizar, para su
ejecución en un futuro. El alcance comprende la identificación,
evaluación, organización y valoración de las actividades que harían falta
emprender para culminar el resultado perseguido, pero en su alcance
no está comprendida la realización de las mismas. El resultado de los
trabajos es, pues, una memoria, unos planos, un pliego de condiciones
un presupuesto, y a lo sumo, un prototipo o maqueta del objeto en
cuestión.
• Proyecto de investigación. Los proyectos de investigación tienen como
objeto aportar a su conclusión, un conjunto de conocimientos nuevos en
una disciplina y materia concreta, a menudo desconocidos al comienzo
de los trabajos, para que otros puedan beneficiarse posteriormente de
los mismos, en entornos industriales o académicos.
• Estudios y análisis. En ocasiones el alcance de un trabajo concreto se
limita a analizar o estudiar la información disponible acerca de los
aspectos técnicos, económicos o sociales de un determinado problema.
En este caso, el proyecto recibe el nombre de estudio (comprensión o

13
Introducción a la gestión de proyecto

entendimiento del problema) o análisis (examen del problema para

comprender los principios del mismo).
• Estudios de viabilidad. A veces la complejidad del problema que se
aborda pone en entredicho la posibilidad de éxito de un proyecto
concreto. En tales casos, es práctica común realizar un conjunto de
actividades que pongan de relieve los aspectos considerados (técnicos,
económicos, jurídicos, etc.) antes de abordar el proyecto definitivo. Este
conjunto de actividades, junto con su resultado, recibe el nombre de
estudio de viabilidad.
• Proyecto industrial. A diferencia de los proyectos clásicos, los
proyectos industriales comienzan y terminan en sí mismos, dando lugar
a un producto o servicio terminado (sin que ello sea obstáculo para que
otros proyectos partan, posteriormente, de los resultados del primero).
Como cualquier proyecto, involucra un plan en la ejecución de
actividades orientadas a un fin concreto (el bien o servicio) por lo que,
una vez finalizado el mismo, la replicación de los resultados no
constituiría un proyecto en sí mismo.
Otra clasificación interesante para los proyectos es aquella que los diferencia
teniendo en cuenta quién es el Cliente o el destinatario de los trabajos:
• Los proyectos externos a la organización son aquellos en los que el
“cliente” es ajeno a la empresa (o las personas) que hace los trabajos.
Este es el tipo más común de proyecto, y su funcionamiento teórico es
sencillo y predecible, pues se rige fundamentalmente por criterios de
mercado, incluyendo competitividad y eficacia.
• Los proyectos internos a la organización, por su parte, son aquellos en
los que el “cliente” es la misma empresa que desarrolla los trabajos. Por
ejemplo, son proyectos internos el desarrollo de una nueva aplicación de
gestión de nóminas por el departamento de informática de una empresa,
el diseño un nuevo modelo de vehículo por una marca de automóviles o
un proyecto de investigación y desarrollo que una empresa aborda para
mejorar su posición competitiva y estratégica.
Si bien en principio no debería haber diferencia práctica entre el desarrollo de
proyectos internos y externos, lo cierto es que al “tener al cliente en casa” se
desvirtúa el modelo de competencia perfecta, y se corre el riesgo de caer en
prácticas que disminuyan la eficiencia real de los trabajos, y el nivel de
exigencia ante los resultados.

14
 Introducción a la gestión de proyectos

1.1.3. La dimensión técnica, económica, comercial y

estratégica de un proyecto
A la hora de abordar un proyecto, no hay que olvidar que en el mismo se
involucran aspectos de diferente índole, que surgen de la convergencia de los
objetivos del destinatario, de los recursos disponibles, de las restricciones y del
entorno (empresa, organización, etc.) donde se lleve a cabo.
La dimensión técnica del proyecto hace referencia a la adecuación del resultado
a los objetivos del destinatario, vigilando que se cumplan sus requisitos o, dicho
de otra manera, que satisfaga las necesidades por las que el proyecto fue
encargado.
La dimensión económica del proyecto involucra los aspectos de costes e
ingresos de los trabajos realizados, que por un lado, permiten que el resultado
del proyecto sea económicamente razonable y, por otra parte, logren que el
coste de los recursos utilizados por el equipo de proyecto no supere los
ingresos obtenidos.
Así mismo, todo proyecto presenta una dimensión comercial para la empresa o
equipo de trabajo que lo desarrolla, que le proporciona una imagen frente a sus
potenciales clientes, y facilita la reutilización para otros proyectos de la
experiencia obtenida en el actual.
Por último, no hay que olvidar que si el ejecutor del proyecto es una empresa
llamada a perdurar en el tiempo, el objeto del trabajo no es solo obtener un
beneficio económico puntual, sino además adquirir tecnología, experiencia y
saber que le permita seguir compitiendo en ese mercado, en las mejores
condiciones, durante el mayor tiempo posible. El proyecto adquiere, así, una
dimensión estratégica.
A título de ejemplo, imaginemos un proyecto consistente en diseñar y fabricar
un prototipo para un nuevo vehículo de transporte:
• La dimensión técnica del proyecto determinará la necesidad de que el
vehículo diseñado cumpla con los requisitos (peso, consumo, capacidad
de carga, aceleración, etc.) requeridos por el cliente.
• La dimensión económica requerirá, en la dualidad reseñada
anteriormente que, por un lado, el coste del vehículo sea competitivo y,
por otro sea posible diseñarlo y construirlo con los recursos limitados
que dispongamos.
• La dimensión estratégica tendrá, como objetivo, por su parte,
comercializar proyectos similares para reaprovechar la experiencia y,
por otro lado, introducir o afianzar la posición de nuestro grupo de
trabajo en el mercado o sector de los vehículos de transporte.

15
Introducción a la gestión de proyecto

1.2. El proyecto de la empresa

Y, a la vista de lo anterior, ¿Cómo encaja la empresa dentro del proceso del
proyecto descrito?
La empresa es, básicamente, el marco donde se ejecutan los proyectos. Como
ya se ha dicho, los proyectos son conjuntos de actividades concretas, de
duración limitada. La empresa es el lugar donde están los recursos (materiales,
humanos, financieros, etc.), de donde los proyectos se nutren en su comienzo,
y a los que los devuelven a su fin.

1.2.1 Concepto de empresa

Aunque existen múltiples definiciones de empresa en la bibliografía, desde

un punto de vista simplista, que pueden considerarse que:

Por sí solas, las empresas carecen de sentido, salvo que existan individuos
que consuman los resultados de la producción. Por tanto, las empresas
producen, y los individuos (clientes) consumen. De ahí la necesidad de que
las empresas incurran en importantes esfuerzos comerciales, que les
faciliten la obtención de una cuota de mercado que garantice el consumo
de lo que producen.

Tal y como funciona, en términos generales, el mercado, la empresa

especializa recursos que, de otro modo, no estarían disponibles para el
proyecto. La empresa anticipa el personal, los equipos y los recursos
financieros para ejecutar el proyecto. Dirige y organiza las operaciones,
los procesos productivos y la estrategia global. Mejora dichos procesos,
para incrementar su competitividad, mediante la investigación y el
desarrollo.

Pero, sobre todo, la empresa asume el riesgo inherente al proceso

productivo, ante evoluciones desfavorables de los negocios, tratando de
compensar los resultados negativos con otros más benignos, perpetuando
la unidad de producción. Las empresas, ante todo, tienen proyección
indefinida en el tiempo, mientras que los proyectos no.

Nota
La empresa es la institución o agente
económico que toma las decisiones sobre
la utilización de factores de la producción
para obtener los bienes y servicios que se
ofrecen en el mercado.

16
 Introducción a la gestión de proyectos

1.2.2 Organización de la empresa

Una empresa es algo más que un conjunto de bienes y recursos. De la

definición informal de empresa del apartado anterior se desprende una
característica que aporta valor añadido a la mera agrupación de recursos
materiales y humanos: la organización.

La organización de empresas busca la ordenación (funcional y operativa,

temporal y económica) de los recursos humanos y materiales que optimiza
la consecución de los objetivos perseguidos, bien sean de tipo tangible
(beneficios), o de tipo intangible (prestigio, mercado, etc.).

Así mismo, define las relaciones entre los elementos que la componen y, en
consecuencia, la utilidad de los mismos para los fines productivos. La
organización diferencia la competitividad de unas empresas frente a otras.
Dos empresas en competencia pueden disponer de recursos materiales y
humanos similares, y una de ellas ser mucho más competitiva (y lograr
mejores resultados) gracias a una organización más adecuada de los
recursos.

Todas las empresas, desde las artesanales hasta las más burocráticas,
siguen un determinado modelo de organización. La representación gráfica
de las relaciones que dicho modelo implica recibe el nombre de
organigrama. La figura 3 muestra un ejemplo de organigrama.

Nombre del Puesto

Responsable

Puesto

Puesto Puesto Puesto Puesto

Puesto

Puesto Puesto Puesto

Puesto

Puesto

Puesto

Figura 3 : Ejemplo de organigrama

Fuente: Elaboración propia

En el organigrama, cada caja representa un área funcional (en términos

coloquiales, un puesto de trabajo o una responsabilidad concreta). Las líneas

17
Introducción a la gestión de proyecto

verticales implican una relación jerárquica, mientras que las horizontales

representan una relación de asesoramiento o colaboración, al mismo nivel.
Por último, las líneas punteadas muestran una relación de dependencia, que
coexiste con la jerarquía básica de la organización (por ejemplo, un ingeniero
puede depender del jefe de ingeniería, desde el punto de vista funcional, pero
estar subordinado al director de proyecto, en las actividades que afecten a
dicho proyecto).
1.2.3. Vinculación del proyecto - empresa
La importancia del organigrama va mucho más allá de la identificación de las
responsabilidades en la empresa. La organización empresarial, por lo
general, define una cultura corporativa, y condiciona en gran medida la
ejecución de los proyectos hasta el punto de que, a partir de un simple vistazo
al organigrama de la empresa, es casi posible identificar el tipo de proyectos
que realiza.

Las empresas cuya actividad está menos orientada a proyectos presentan,

por lo general, organigramas típicamente funcionales, tal y como el que se
muestra en la figura 3. Este tipo de organizaciones son claramente jerárquicas,
y cada empleado tiene un superior o una cadena de mando perfectamente
identificada.

En los organigramas funcionales los empleados se agrupan teniendo en

cuenta su especialidad (administración, marketing, ingeniería, producción,
etc.). Cuando el área funcional es demasiado amplia como para que dependa
de un mismo responsable, se divide, a su vez, en sub-áreas más
especializadas.

Las organizaciones funcionales también pueden ejecutar proyectos, pero la

organización de los mismos se complica en gran medida, salvo que la
totalidad del proyecto pueda ejecutarse dentro de la misma área o sub-área
funcional.

Director
General

Administración Marketing Ingeniería Fabricación

Eléctrica Mecánica
Electrónica

Hardware

Software

Figura 4. Organización Funcional

Fuente: Elaboración propia

18
 Introducción a la gestión de proyectos

El extremo opuesto a una organización funcional es la organización proyectual

(representada en la figura 5) que, como su propio nombre indica, está
claramente orientada a la ejecución de proyectos, como actividad principal de
la empresa. En la organización proyectual, la responsabilidad de mayor nivel
recae sobre los directores del proyecto, a los que se le asigna el personal
necesario para la realización de los trabajos pertinentes.

Director
General

Director de Director de Director de Director de

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

Personal de Personal de Personal de Personal de

hardware hardware hardware Hardware

Personal de Personal de Personal de Personal de

Software Software Software Software

Personal de Personal de Personal de Personal de

E. Potencia E. Potencia E. Potencia E. Potencia

Personal de Personal de Personal de Personal de

fabricación fabricación fabricación fabricación

Figura 5.
5 . Organización Proyectual
F uente: Elaboración propia

Sin embargo, la organización del proyecto no carece de inconvenientes. Si

los proyectos durasen indefinidamente, y cada trabajador sólo participase en
un único proyecto a la vez, la organización por proyectos cumpliría
correctamente con su papel. Los proyectos comienzan y se terminan, las
personas pasan de unos proyectos a otros, y hay temporadas en las que
participan en más de un proyecto a la vez, o que no trabajan en ninguno,
creándose asignaciones múltiples, o “bolsas” de empleados no asignados.

Para corregir estas deficiencias, por lo general las empresas organizan sus
recursos mediante modelos intermedios, de tipo matricial. Las organizaciones
matriciales se representan en dos (o más) dimensiones. Tal y como se
muestra en la figura 5. una de las dimensiones agrupa (como en la estructura
funcional) a los empleados de acuerdo con su especialidad. La otra
dimensión, de carácter proyectual, incluye a los directores del proyecto.

Cuando la empresa inicia un nuevo proyecto, designa un director responsable

del mismo, y se selecciona un conjunto de empleados que participarán en los
trabajos, y que pueden pertenecer a varias áreas funcionales. Cuando el

19
Introducción a la gestión de proyecto

proyecto termina, dichos empleados “se devuelven” a sus áreas, y quedan

disponibles para un nuevo proyecto. Por supuesto, un mismo empleado
puede participar de más de un proyecto de manera simultánea.

Director
General

Responsable de Área Funcional Área Funcional Servicios

directores 1 2 Auxiliares

Director de Personal Personal Administración

Director de Personal Personal Marketing

Proyecto
Director de Personal Personal Servicios
Jurídicos

Proyecto A Proyecto B

F igura 6 . Organización Matricial

Fuente: Elaboración propia

1.2.4.
1.2.4. El proyecto y el trabajador

Con el tiempo, una empresa cambia de modo que la cultura prevaleciente ya

no es apropiada para los problemas que enfrenta. Por ejemplo, cuando los
clientes empiezan a exigir productos y soluciones nuevas y diferentes, las
suposiciones sobre las que se creó la cultura empresarial tienen cada vez
menos validez. Seguir los procedimientos antiguos en esos momentos
empieza a causar problemas en lugar de resolverlos.

Algunos individuos en la empresa comienzan a darse cuenta de que son

necesarios cambios importantes, pero a menudo son pasados por alto al
tiempo que otros siguen con éxito con los procesos antiguos. Durante esta
etapa la compañía sigue siendo ganadora, y hasta es probable que pase por
su periodo de mayor triunfo, de modo que no resulta sorprendente que muchos
integrantes de la empresa no vean la necesidad de cambiar.

Los problemas aumentan debido a que quienes ven la necesidad del cambio
y activan la alarma con frecuencia se ven obligados a salir de la empresa. En
el proceso de salida, los que han desertado se unen a otras donde el cambio
ya se realizó o se vienen dando, compañías que se encuentran en el período
de revitalización.

20
 Introducción a la gestión de proyectos

La alternativa a la salida es expresar las opiniones sobre los cambios

necesarios. A menudo, después de esto viene la salida; puesto que otros
elementos en la empresa no ven la necesidad de ningún cambio. Quién sí la
ve es acusado de no jugar para el equipo. Si el individuo no desea salirse, la
última opción es la lealtad, sucumbir ante la presión y seguir a los demás. No
tiene lugar ningún cambio; el destino de los agentes potenciales del cambio
durante el periodo de aumento en la presión individual es salirse de la empresa
o seguir con la mayoría.

• El agente de cambio

Cualquier cambio exitoso requiere de un agente triunfador. La historia está

llena de agentes del cambio asesinados por lo individuos a los que
trataban de ayudar. Las personas que ofrecen asesoría durante este
periodo casi siempre son pasadas por alto, pero quienes ofrecen la misma
asesoría más adelante son consideradas como héroes. Los agentes de
cambio triunfadores desempeñan siete funciones cruciales:

o Crean la necesidad de cambiar. Los agentes de cambio muestran

cuáles son los problemas y los convencen de que pueden y deben
resolverlos a fin de mejorar. El agente de cambio triunfador guía a la
empresa durante el período de cambio. Después del fracaso de uno
o dos proyectos, el agente del cambio debe señalar que no se trata
sólo de una aberración ni del error de un administrador de proyectos.
Los fracasos no son provocados por una sola persona, sino que son
el resultado de una combinación de factores. El fracaso repetido es
un problema sistemático que toda la empresa debe resolver.

o Logran que los demás los acepten como personas dignas de

confianza y competentes. Es preciso que el personal acepte al
mensajero antes de aceptar el mensaje. La alta administración debe
actuar con integridad y autenticidad; de lo contrario, se le considerará
incompetente. Si habla pero no actúa, no será considerado digno de
confianza y es muy probable que fracasen sus intentos por realizar el
cambio. Éste ha sido el destino de muchos procesos de cambio.

o Diagnostican los problemas desde la perspectiva de su gente.

Los agentes del cambio exitosos deben ver los problemas desde el
punto de vista del administrador del proyecto. Si lo ven como
culpable, nunca comprenderá su punto de vista.

o Crean la intención del cambio a través de la motivación. Un

cambio duradero no puede establecerse desde una posición de
poder; proviene de motivar a la gente que resuelva sus problemas. El
cambio se considera una ayuda para solucionar los problemas del
administrador del proyecto. Mientras se contribuye al bienestar de la
empresa, se aplicará con entusiasmo porque los participantes
estarán motivados. Si un cambio se ve como un beneficio para la alta

21
Introducción a la gestión de proyecto

administración, a menudo enfrentará resistencia. El personal adopta

prácticas que son mejores para sus intereses.

o Trabajan a través de otras

otras personas y convierten la intención en
acción. Es necesario que un equipo convierta la intención del cambio
en acción.

o Estabilizan la adopción de la innovación. Con mucha frecuencia,

el cambio desaparece con el agente del cambio. Es probable que la
alta administración establezca una serie de procedimientos para
ayudar a que la administración de proyectos sea más efectiva, pero
después centran su atención en otros problemas. Cuando sucede los
cambios desaparecen. Un equipo con iniciativa permanece durante
más tiempo que los iniciadores del cambio y ayuda a estabilizar la
adopción de la innovación en toda la empresa.

o Salen del negocio como agentes de cambio. Si todos los pasos

anteriores tuvieron éxito, la necesidad del agente de cambio
desaparece, y también deben hacerlo los agentes.

1.3. G estión de proyectos

Llegados a este punto, parece el momento de definir, con mayor

rigor, lo que se entiende por gestión de proyecto.
proyecto

En la definición anterior, el término “éxito” alude al cumplimiento,

principalmente, de los objetivos técnicos, económicos, de planificación y de
calidad del proyecto y sus resultados.

Como no podría ser de otra manera, las actividades de gestión abarcan todos
los ámbitos del proyecto, desde las actuaciones puramente técnicas, hasta
las más comerciales, incluyendo también las tareas administrativas, contables
o, incluso financieras. En particular, la gestión de un proyecto completo puede
dividirse en la gestión de sub-áreas, en términos de:

• Gestión del alcance y contenido. Abarca las actividades orientadas a

garantizar que se satisfagan todas las tareas necesarias, para completar
el proyecto, incluyendo la identificación del alcance completo, la
verificación de su cumplimiento, y la gestión de los cambios al mismo
tiempo que puedan producirse durante los trabajos.

• Gestión técnica. Incluye las actividades necesarias para garantizar que

el resultado del proyecto satisfaga los requisitos y necesidades
planeadas por el cliente, y que las mismas se organicen y resuelvan de
manera adecuada y eficiente.

• Gestión de recursos temporales (planificación). Comprende las

actividades necesarias para asegurar que el proyecto se ejecuten en el
plazo previsto, y los resultados estén a disposición del cliente en la fecha

22
 Introducción a la gestión de proyectos

comprometida. Se incluyen en este apartado la identificación de las

actividades proyectuales, la estimación de su duración, su secuencia, la
supervisión de la ejecución en tiempo, y la corrección de las
desviaciones.

• Gestión de costes. Trata de los procesos orientados a asegurar que los

trabajos se lleven a cabo dentro de los límites económicos impuestos al
proyecto, e incluye las actividades de planificación de recursos,
estimación y control de costes y gastos.

• Gestión de la calidad. La gestión de la calidad comprende las

actividades orientadas a asegurar que el proyecto satisface los
requisitos bajo los que se contrató, e incluye la elaboración de un plan
de calidad, su aplicación y seguimiento.

• Gestión de los recursos humanos. Incluye las actividades orientadas a

hacer un uso más eficiente posible de las personas que participan en el
proyecto, incluyendo la organización jerárquica y funcional del mismo, la
selección del equipo de trabajo, la asignación de responsabilidades y la
supervisión del grupo. A diferencia de la actividad de dirección, la
gestión de recursos humanos no comprende las actividades propias del
“liderazgo”, tales como la motivación, la interrelación, etc.

• Gestión de la comunicación. Este concepto, a menudo subestimado

en las organizaciones, tiene como objeto garantizar que la información
del proyecto formal e informal, se genere, recoja, almacene, disemine y
utilice de forma adecuada, en volumen y tiempo.

• Gestión de riesgos. La gestión de riesgos identifica, analiza y cuantifica

los riesgos propios de un proyecto, y anticipa mecanismos de corrección
de los potenciales efectos negativos asociados a los mismos.

• Gestión de compras, adquisiciones y subcontratos. En proyectos de

cierto tamaño, se hace necesario un conjunto de procesos orientados a
la correcta definición y obtención de bienes y servicios procedentes
fuera de la empresa. La gestión de compras, adquisiciones y
subcontratos se encarga, pues, de las actividades orientadas a la
planificación, la especificación de los bienes o servicios a adquirir, la
solicitud y la selección de ofertas, la compra (propiamente dicha) y el
seguimiento administrativo de las mismas.

Por supuesto, en proyectos simples, o de pequeño tamaño, a menudo la

gestión se realiza como un todo, sin diferenciar entre las áreas anteriormente.
Por el contrario, en los proyectos de gran tamaño, o donde la complejidad y
diversidad así lo recomiendan, es frecuente organizar los mismos con un
director de proyecto, del que dependen diferentes responsables de gestión
de actividades, costes, compras, etc.

23
Introducción a la gestión de proyecto

Recordar
La gestión de proyectos es el conjunto de
actividades encaminadas a ordenar, disponer y
organizar los recursos y las necesidades para
completar con éxito un proyecto dado.

1.3.1 G estión estratégica,

estratégica, administrativa y operativa

Desde el punto de vista del alcance y la trascendencia de los actos y

decisiones que se tomen dentro del ámbito de un proyecto, cabe destacar los
siguientes niveles de importancia:

o La gestión operativa. Es el nivel más bajo de importancia, en relación a

la trascendencia del acto o decisión. Su alcance temporal es a muy
corto plazo, y están muy cercanas al ámbito técnico (más práctico) del
proyecto. Es lo que permite ejecutar el trabajo día a día. Cualquier
miembro del equipo de trabajo puede adoptar decisiones operativas.
Son ejemplos de actos o decisiones operativas la elección de materiales
o componentes de entre los habituales, la convocatoria de reuniones
internas informales, o el intercambio de información técnica.

o La gestión táctica (o administrativa) involucra los actos o decisiones

de trascendencia a corto y mediano plazo, que afectan a la planificación
de recursos y a la corrección de las desviaciones detectadas. Estas
decisiones las toma el director de proyecto, quien puede delegarlas en
los responsables adecuados (incluido el gestor del proyecto). La
convocatoria de reuniones con el cliente, internas de carácter formal, la
reasignación de tareas a los miembros del equipo de trabajo o las
decisiones trascendentes acerca del modo de realizar los trabajos son
ejemplos de actos o decisiones de tipo táctico.

o La gestión estratégica. Por último, implica actos o decisiones que

afectan a la supervivencia del proyecto, y de los proyectos que de él
dependan. Son las más complejas, pues suelen requerir información
externa al propio proyecto, y desencadenan un cúmulo de acciones
tácticas y operativas. Estas actuaciones, que tienen implicaciones a
largo plazo, las toma únicamente el director de proyecto. Como ejemplos
de actuaciones de tipo estratégico pueden citarse la elección del tipo de
cliente o área tecnológica, la negociación del precio o el alcance del
proyecto, la suspensión de los trabajos, o el no cumplimiento de algunos
de los requisitos del proyecto.

La figura 7. muestra una representación gráfica de la ordenación descrita para

los niveles de decisión y responsabilidad en una empresa típica.

24
 Introducción a la gestión de proyectos

Gestión Estratégica Escala

Directiva

Gestión Táctica
Escala
(Administración)
Operativa
Gestión Operativa

Producción y Escala
Servicios Productiva

Figura 7.
7 Pirámide decisión en la empresa
Fuente: Elaboración propia

1.3.2.
1.3.2. Proceso de la administración del proyecto

Dicho en forma breve, el proceso de administración del proyecto significa

planear el trabajo y después elaborar el plan para lograr el objetivo del
proyecto.

El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar

centrado en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de una
ruta para indicar cómo se logrará el alcance del proyecto a tiempo y dentro
del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos siguientes:

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser
aceptada por el cliente y la persona o la organización que realizará el
proyecto.

2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en “piezas” importantes, o

paquetes de trabajo. Aun cuando los proyectos trascendentes quizá
parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una
forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de división
del trabajo (EDT) es un árbol jerárquico de elementos o partidas de
trabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto durante el
proyecto. Por lo general la estructura de división del trabajo identifica a la
organización o a la persona que tiene la responsabilidad de cada paquete
de trabajo. La figura 1.8 es un ejemplo de una estructura de división de
trabajo.

3. Definir las
las actividades específicas que son necesarias de realizar para
cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

4. Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama

de red: Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias
de las actividades para lograr el objetivo del proyecto.

25
Introducción a la gestión de proyecto

5. Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar

cada actividad.. También es necesario determinar qué tipos de recursos y
cuánto de cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro
de la duración estimada.

6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en

los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.

7. Calcular el programa y el presupuesto del proyecto, para determinar si

el mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos
asignados y con los recursos disponibles. Caso contrario, deberán
hacerse los ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de
las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta que se pueda
establecer un plan de línea base alcanzable, realista (un mapa de ruta
para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto).

La planeación determina que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo

se necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de
línea base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado
es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han
excedido sus presupuestos, incumplido sus fechas de terminación o han
cumplido sus requisitos sólo en forma parcial, debido a no contar con un plan
de línea base viable antes de que se iniciara el proyecto.

Una vez que se ha establecido un pan línea base, se tiene que poner en
práctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el
trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del
presupuesto y el programa, a satisfacción al cliente.

Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para

asegurar que todo se vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso de
administración del proyecto incluye medir la evolución real y compararlo con
el planeado. Para medir el progreso real es importante estar informado cuáles
actividades se han iniciado realmente y/o terminado, cuando se iniciaron y
cuánto dinero se ha gastado o comprometido.

Si durante algún momento del proyecto, la comparación del progreso real con
el planeado revela que el proyecto está atrasado, que ha excedido el
presupuesto, o que no cumple con las especificaciones técnicas, se tiene que
llevar a cabo una acción correctiva, para hacer que el proyecto vuelva a estar
dentro de las especificaciones.

La clave para un control efectivo del proyecto es medir el progreso real y

compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y, si es
necesario, realizar la acción correctiva de inmediato. El confiar que un
problema desaparecerá sin la intervención correctiva es de ingenuos. Con
base en el avance real es posible pronosticar un programa y un presupuesto
para la terminación del proyecto.

26
 Introducción a la gestión de proyectos

AMPLIACIÓN DE CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
R. C árdenas

Jefe de Mantenimiento Ingeniería Eléctrica Ingeniería Civil

R. Ortiz B. Torres A. Rendón

Desempaque de
Elaboración del
Elaboración del

máquinas nuevas. proyecto eléctrico proyecto de obra

Colocación de
Cálculo de costos y civil
máquinas nuevas y presupuestos
Cálculo de costos y
viejas
Instalación de un presupuestos

Instalación de transformador nuevo
Cimentación de las
máquinas
Instalación de nuevo máquinas

Pruebas generales alumbrado
Pisos nuevos

Arranque general
Instalación de
Colocación de

Revisión y limpieza interruptores y ventanas nuevas.
de máquinas viejas arrancadores.
Pintura de máquinas
Figura 8 . Estructura de división del trabajo (EDT)
Fuente: Elaboración propia

27
Introducción a la gestión de proyecto

Ejercicios
Ejerc ici o 1
Coloca verdadero o falso según corresponda:

• La gestión operativa es el nivel más bajo de importancia, en relación con la

trascendencia del acto o decisión. ( )

• La gestión táctica (o administrativa) involucra actos o decisiones de

trascendencia a corto y medio plazo, que afectan a la planificación de
recursos y a la corrección de las desviaciones detectadas. ( )

• La gestión estratégica, implica actos o decisiones que afectan a la

supervivencia del proyecto. ( )

Ejerc ici o 2
Si se desea lanzar un nuevo producto, cuáles serían los pasos a seguir:

I. Estudio de mercado para ver si la necesidad existe.

II. Determinar herramienta de medida que permitan dete
III. ctar si el proyecto va por buen camino.
IV. Planificar el proceso de producción
V. Habría que determinar los recursos necesarios y el costo de la producción y
determinar la factibilidad económica
VI. Entregar el producto para su venta final

Ordena de manera lógica:

I, IV, II, III, V b) I,II,IV,III c) IV,V, II, I, III d) V,IV, II, I, III

28
 Introducción a la gestión de proyectos

Ejerc ici o 3
Se desarrolla un sistema contra incendios que es simple y económico pero no
disminuye el riesgo y está dentro de los estándares solicitados

• Económicamente factible
• No es técnicamente factible
• Está dentro de los términos legales
•
Si el sistema fuera más costoso, cumplimiento con todos los demás, ¿recomendaría
su desarrollo?

Ejerc ici o 4
Si el sistema fuera más costoso y reduce significativamente el riesgo, ¿recomendaría
su desarrollo?

29
Introducción a la gestión de proyecto

Mapa conceptual

Introducción a la dirección y
gestión de proyectos

se divide en

Estructuras Working breakdown Gestión de

Definiciones
organizativas structure proyectos

Fuente: Elaboración propia

30
 Introducción a la gestión de proyectos

Glosario
• Proyecto. El conjunto de actividades, planificadas, ejecutadas y
supervisadas que, con recursos finitos, tienen como objeto crear un producto
o servicio único.

• Empresa. Es la institución o agente económico que toma las decisiones

sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y
servicios que se ofrecen en el mercado.

• La gestión de proyectos. Es el conjunto de actividades encaminadas a

ordenar, disponer y organizar los recursos y las necesidades para completar
con éxito un proyecto dado.

31
Introducción a la gestión de proyecto

Bibliografía

Libros de c on sulta
―Libros
• Malcom, D.C; Roseboom. J. H, Clark, C.E; Fazar, W. Application of a
Technique for Research and Development Program Evaluation, “Operation
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• Forrest, E. (1995). Activity-Based Management. Boston, Massachusetts: Mc
Graw Hill.
• O´Kean, J. M. (1999). Análisis del entorno económico de los negocios.
Madrid, España: Mac Graw Hill.

— Docume ntos webs

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Sitio. Recuperado el 1 de agosto 2015, en:
<https://laenergiaparaconseguirlo.wordpress.com/tag/ciclo-de-vida-del-
proyecto-y-organizacion/>
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