CONSEJO DEPARTAMENTAL DE LIMA CIP

CAPÍTULO DE INGENIERÍA CIVIL

CURSO – TALLER GESTIÓN LEAN EN LA CONSTRUCCIÓN

SESIÓN 2

Dr.(c) Ing. Xavier Brioso Lescano

Profesor Asociado PUCP
Coordinador del Área de Construcción y Gestión
 Resultados Esperados de la
Producción
1. Producir el producto (Meta Principal)

2. Maximizar el valor (Meta Externa)

3. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
• ¿Qué es una Teoría de Producción?
– Es un marco de conocimiento que permite a
los principiantes hacer cosas que normalmente
los expertos harían.
– Es un instrumento necesario para el
aprendizaje
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
• ¿Para que necesitamos una teoría de
Producción?
– Explicar lo observado y entenderlo mejor.
– Proveer una predicción al comportamiento futuro.
– Dar un lenguaje común y marco teórico.
– Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.

Aplicación de la Teoría nos lleva a

mejorar nuestro Performance

La No Aplicación conduce a que se

obtenga un pobre performance
TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
Toda teoría debe explicar como las acciones
contribuyen con un resultado

Acciones Resultados

Diseño del Sistema Producir el Producto (Meta

de Producción Principal)

Control Maximizar el valor (Meta Externa)

Minimizar el desperdicio (Meta

Mejora
Interna)
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

• ¿Cuáles son las teorías de

producción?

– Producción como Transformación

(Task Management)
– Producción como Flujo (Flow
Management)
– Generación valor (Value Management)
 Producción como
Transformación (Task
Management)
• Principios:
– Transformar inputs en outputs
– Parte de dos principios:
• La transformación total se consigue descomponiendo
el todo en partes y realizando la transformación de
todas las partes.
• La reducción de costo de cada parte lleva a la
reducción del costo total.
 Producción como
Transformación (Task
Management)
• Características:
– Esta visión ha predominado durante el siglo XX
– La visión tradicional de Gerencia de Proyecto
está basada en esta teoría.
– La producción masiva en manufactura se apoyó
en esta teoría.
– Esta teoría lleva principalmente a una de las 3
metas de la producción: producir el producto.
Producción como Flujo
(Flow Management)
• Características:
– Propuesta por los esposos Gilbreth,
en 1922.

– Es la base para Just in Time (JIT) y Lean

Production.
“Producir los elementos que se necesitan,
en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan”
Producción como Flujo
(Flow Management)
 Características:
 El modelo considera 4 etapas en el proceso de
producción:
o Procesamiento (P)
o Inspección (I) Duración del Ciclo de
o Espera (E) Producción = P + I + E + M

o Movimiento (M)
 Sólo el Procesamiento representa Transformación.
 Las otras etapas representan pérdida en la producción
(trabajo contributorio y no contributorio)
Producción como Flujo
(Flow Management)
 Características:
 Finalmente, la visión de la producción como flujo se
enfocará en:
o Hacer el procesamiento más eficiente igual que
en el modelo de Transformación
o Eliminar o reducir las actividades de no-
transformación
Generación de Valor
(Value Management)
• Esta teoría complementa las dos anteriores a
través de la producción como medio para
cumplir con las necesidades del cliente
(generar valor)
• La Gestión de Producción equivale a trasladar
estas necesidades a una solución de diseño,
para luego producir conforme al diseño. Sin
embargo, durante la producción se debe seguir
buscando agregar valor.
• Ciclo de Generación de Valor:
Value Task Flow Value
 Síntesis y Comparación de
las Teorías de Producción

• Producción como transformación (task

management):
– Define la tarea que debe ser hecha, y cómo
hacerla eficientemente AMBAS VISIONES
SON
COMPLEMENTARIAS
• Producción como Flujo (flow
management):
– Se enfoca en eliminar pérdidas relacionadas
Generación de
con el flujo de los procesos Valor, las
complementa
 Síntesis y Comparación de
las Teorías de Producción
TRANSFORMACIÓN FLUJO VALOR
Nombre Task Management Flow Management Value Management
Creación de Valor
Transformación,
Transformación de para el cliente a
Producción es… movimiento,
inputs en outputs través de la atención
inspección y espera
de sus necesidades
Descomposición del Eliminación Pérdidas Tener en cuenta
trabajo en tareas y reduciendo la No- todas las
Principios
optimización de las Transformación, necesidades del
mismas Reducir Variabilidad Cliente y su flujo
Todos las
Ocuparnos de que lo
necesidades del
Ocuparnos de lo que innecesario se haga
Contribuye a… cliente son atendidas
tiene que hacerse tan poco como sea
de la mejor manera
posible
posible
Teoría y práctica más
frecuente en la construcción
• De acuerdo a estudios empíricos:
– La construcción es manejada con la visión de la
transformación.
– Experiencias de implementación de un task management a
detalle han fracasado debido al alto nivel de incertidumbre.
– Se acostumbra preparar un cronograma master que es usado
como la base de planes más específicos pero en la práctica,
la variabilidad ocasiona que se vuelvan obsoletos y la
actualización es deficiente.
– Por ello, el manejo de tareas es hecho informalmente por
capataces o dejados para que las cuadrillas en el campo
decidan por ajuste mutuo sin considerar el impacto en otras
actividades.
 Transformación y Flujo en
Construcción
• La ejecución de una tarea usualmente involucra el
cumplimiento de ciertos pre-requisitos:
Planos y especificaciones
Materiales
Ejecución
Mano de Obra
Equipos y herramientas de una
Espacio tarea
Actividades Previas
• Todo estos pre-requisitos contienen alta variabilidad
(incertidumbre)
• Alto riesgo de incumplimiento  Baja productividad
• Estudios indican que el cumplimiento de los planes es de
menos de 60% (por la dependencia y variabilidad)
 ¿Que clase de Producción es la
Construccion?
• La construcción es una producción basada en la
ejecución de Proyectos.
• Es comparable con un ensamblaje en sitio (en otras
industrias).
• Tipos de Proyectos en la Construcción:
– Estáticos:
• Simples, lentos, con poca incertidumbre.
• Es aplicable una Estrategia de Fabricación.
– Dinámicos:
• Rápidos, complejos e inciertos
• Es necesario aplicar Estrategias que enfrenten lo anterior.
 Características de la Construcción
• Son proyectos únicos.
• Es más artesanal que la fabricación.
• El trabajo se realiza a través de directivas y no por el
seteo de máquinas.
• El producto no puede moverse y son las estaciones
de trabajo las que recorren el producto.
• La Variabilidad está presente en cada una de las
etapas y procesos y es directamente proporcional a
la complejidad y velocidad de ejecución de los
proyectos
TODAS ESTAS CARACTERÍSTICAS DEBEN SER
CONSIDERADAS EN LAS TEORÍAS Y ESTRATEGIAS
DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN CONSTRUCCIÓN
Resumen: Teorías de Producción
Herramientas:
Herramientas: GENERACION •Contrato
• Encuestas para •WBS (Estructura de
DE VALOR
identificar descomposición del trabajo)
necesidades •Cronogramas Maestros
• Taller Cliente-Socio •Etc

Value Task
Management Management

PRODUCCION

FLUJO TRANSFORMACION

Flow Management Herramientas:

•Last Planner System
 METAS DE PRODUCCION

1. Producir el
Producto

2. Maximizar
el Valor

3. Minimizar ¿Qué debemos

hacer para MANEJAR LA
el minimizar el VARIABILIDAD
Desperdicio desperdicio?
 VARIABILIDAD
• Variabilidad es la ocurrencia de eventos
distintos a los previstos por efectos internos o
externos al Sistema.
• Es una realidad de la vida.
• Esta presente en todos los Proyectos y se
incrementa con la complejidad y velocidad de
los mismos.
Es decir, sabemos que pueden
ocurrir pero no sabemos con
exactitud cuándo.
No tomarla en cuenta hace que se
incremente significativamente y su
impacto sea mayor en el sistema
de producción
 VARIABILIDAD
INTERNA EXTERNA
ALTA

SUBCONTRATISTA
TORMENTA EN
SIN
HOMOLOGACIÓN LA SELVA

SUMINISTRO GARÚA EN
LOCAL MEDIANTE
LIMA
EXCLUSIVIDAD

BAJA
 IMPORTANCIA DE LA
VARIABILIDAD
La Variabilidad constituye la principal fuente
de desperdicio en la construcción

Sobrecosto de la Variabilidad
– Pobre productividad debido a:
• Baja utilización de recursos y/o
• Baja producción
• Trabajar en condiciones no óptimas
Costo controlado de la Variabilidad
– En base a uso de Buffers y Tareas Suplentes
MANEJO DE LA VARIABILIDAD
• Las estrategias deben estar orientadas a Manejar la Variabilidad.
• Hay dos cosas que podemos hacer:
– Reducirla
– Minimizar su impacto

ACCIÓN ESTRATEGIA
• Uso de prefabricados, ubicación de Buffers y Tareas
Diseño del Sistema Suplentes, independizando actividades, métodos
constructivos que reduzcan incertidumbre, etc.
• Haciendo esfuerzos adicionales por entender los procesos.

Control de Producción • Uso de Last Planner (mecanismos que permiten asegurar

que lo diseñado pueda ser ejecutado)

Mejora del Sistema de • Comenzar el ciclo otra vez aplicando acciones correctivas y
Producción monitoreando la efectividad de dichas acciones.
Estrategias para el Manejo de la Variabilidad
• Las estrategias para minimizar el impacto de la variabilidad
se deben definir en la etapa de Planeamiento.

• La Metodología del Manejo de la Variabilidad es la

siguiente:
 Organizar una reunión con todo el equipo del proyecto
 Mediante una lluvia de ideas se establecen las principales fuentes
de variabilidad.
 Para cada fuente de variabilidad se definen las medidas de
mitigación, el responsable y la fecha en la que se pondrá en
práctica.
 Finalmente, se hace seguimiento a las medidas de mitigación en
las reuniones semanales de obra.
Estrategias para el Manejo
de la Variabilidad
• Buffers
• Reducción del Tamaño de Lote
• Entender mejor los procesos
• Reducir las dependencias entre procesos y
actividades
• Reorganización de procesos
• Uso de procedimientos constructivos que
reduzca la incertidumbre
 Reducción de Impacto de
Variabilidad
 Fuente de Variabilidad: Lluvias en la zona (Carretera
Interoceánica Sur)
• Reducción tiempo de Secado Base y Subbase
• Equipo Dragón (lanzallamas)
Reducción de Impacto de
Variabilidad
 Fuente de Variabilidad: Lluvias en la zona (Carretera
Interoceánica Sur)
• Posibilidad de continuar con la colocación de la
estructura del pavimento con lluvias
Reducción de Impacto de
Variabilidad
 Fuente de Variabilidad: Interferencias (Línea de Distribución de
Gas Natural):
Cuadrilla de identificación de interferencias en la
Distribución de Gas.

ANTICIPACIÓN
PARA PREVENIR
PARAS EN EL
FLUJO
 Reducción de Impacto de
Variabilidad

ANTICIPACIÓN
PARA PREVENIR
PARAS EN EL
FLUJO
Estrategias para el Manejo
de la Variabilidad
• Buffers
• Reducción del Tamaño de Lote
• Entender mejor los procesos
• Reducir las dependencias entre procesos y
actividades
• Reorganización de procesos
• Uso de procedimientos constructivos que
reduzca la incertidumbre
 USO DE BUFFERS

• Algunos Buffers vistos comúnmente

– Inventario de Materiales
– Planear con jornadas de 8 horas y trabajar con
jornadas de 10 horas
– Equipos en Stand-By
– Arrancar antes el Proyecto
– Planos aprobados adelantadamente

• Formalmente, son tres los tipos de Buffer:

– Inventario
– Tiempo
– Capacidad
 USO DE BUFFERS:
Red de Distribución de Gas
• Distribución de Gas: Trabajos CALLAO
en el Frente Norte: Datos de AV GAMBETTA – RAMAL ETEVENSA
Planeamiento Inicial
– Capacidad: 2 Frentes
– Longitud Afectada de
diseño: 2.5 Km
– Avance esperado diario:
Frentes Considerados
160 ml Frentes Agregados Inicialmente
como Buffers

APARECEN PROBLEMAS
 Problemas con la población, CON LA POBLACION
ocasiona interrupción de trabajos:
Buffer de Cantidad de Trabajo
Estrategias para el Manejo
de la Variabilidad
• Buffers
• Reducción del Tamaño de Lote
• Entender mejor los procesos
• Reducir las dependencias entre procesos y
actividades
• Reorganización de procesos
• Uso de procedimientos constructivos que
reduzca la incertidumbre
 ENTENDER MEJOR LOS
PROCESOS
– Muchas de las Actividades de un Proyecto:
• Son muy complejas técnicamente
• Requieren de la interacción de varias Áreas
• Involucran varios procesos de soporte

– Una sola de las partes no podrá saber todo lo que requiere

dicha actividad.
– Es necesario reunir a los involucrados y definir claramente
todos los pasos que son necesarios para su realización.
– Utilización de Tecnología para que todos visualicen y
entiendan mejor el Proyecto.
 ENTENDER MEJOR LOS
PROCESOS
 Utilización de Tecnología para que todos visualicen y
entiendan mejor el Proyecto (Ejemplo: BIM)
Estrategias para el Manejo
de la Variabilidad
• Buffers
• Reducción del Tamaño de Lote
• Entender mejor los procesos
• Reducir las dependencias entre procesos y
actividades
• Reorganización de procesos
• Uso de procedimientos constructivos que
reduzca la incertidumbre
 REDUCIR DEPENDENCIAS
ENTRE PROCESOS Y
ACTIVIDADES

• Identificar actividades con alta variabilidad.

• Independizarlas, mediante un buffer de tiempo
para que no afecte el ciclo y sistema de
producción.
Estrategias para el Manejo
de la Variabilidad
• Buffers
• Reducción del Tamaño de Lote
• Entender mejor los procesos
• Reducir las dependencias entre procesos y
actividades
• Reorganización de procesos
• Uso de procedimientos constructivos que
reduzca la incertidumbre
 REORGANIZACIÓN DE
PROCESOS
 Simplificación de Procesos de Compras y
Logística

 Ejm. Cambio del Sistema de Pedidos de

Agregados cuando detectamos
incumplimientos.
 ? ? ? ?
P1
DISEÑO
P3 DEL SISTEMA
P5 DE
P6
? ?
P2 PRODUCCION
P4 ?
P7

• OTRAS FUENTES DE VARIABILIDAD:

– Identificar las Fuentes de Variabilidad
• Velocidad de Atención de suministro de agregados
– Medida Tomada
» Centralizar la comunicación con los SC
 REORGANIZACIÓN DE
PROCESOS
• Velocidad de Atención de suministro de
agregados
– Situación:
• Escasez de Volquetes. Pocos en varios proveedores
• Pedidos directos del capataz a los proveedores
• Irregularidad del trato dado al proveedores
• Irregularidad en la frecuencia de los pedidos
• Posibilidad de reutilización de material en diferentes
frentes
– Medida Tomada
• Centralizar la comunicación con los proveedores
 REORGANIZACIÓN DE
PROCESOS
• Confiabilidad en el Abastecimiento de
Materiales
– Situación:
• Gran cantidad de material necesario para ejecutar el
Proyecto
• Irregularidad en la calidad de los pedidos de materiales
• Pedidos para compra directos de cada capataz al
comprador. Exceso de trabajo administrativo generado
• Atención al que mas reclama
– Medida Tomada
• Centralizar la comunicación con los proveedores
 P1
DISEÑO
P3 DEL SISTEMA
P5 DE
P6

P2 PRODUCCION
P4
P7

• OTRAS FUENTES DE VARIABILIDAD:

– Identificar las Fuentes de Variabilidad
• Velocidad de Atención de suministro de agregados
– Medida Tomada
» Centralizar la comunicación con los SC

CENTRAL DE PEDIDO
Estrategias para el Manejo
de la Variabilidad
• Buffers
• Reducción del Tamaño de Lote
• Entender mejor los procesos
• Reducir las dependencias entre procesos y
actividades
• Reorganización de procesos
• Uso de procedimientos constructivos que
reduzca la incertidumbre
 USO DE PROCEDIMIENTOS
CONSTRUCTIVOS
• Prefabricación de elementos de concreto
• Fabricación de estructuras metálicas
repetitivas
Ahora que los flujos no van a
parar…
OPTIMICÉMOSLOS!!!

Flujos No Flujos Procesos

Paren Eficientes Eficientes
 ¿Qué es la Física de
Producción?
Es la ciencia que describe los
movimientos de las unidades de
producción a través de los procesos
de construcción de un proyecto.
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push Para entenderlos
 Tamaños de Lote veamos una película!

 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

56
 Preguntas: La Meta
• ¿Cuál es la meta de una empresa?
• Ganar dinero, pero generando riqueza y de manera sostenible.
• Maximizar la satisfacción del cliente y maximizar la rentabilidad
al mismo tiempo.

• ¿En qué pensaba Al Rogo al inicio? ¿ Y al

final?
• En la eficiencia parcial de cada proceso.
• En el ciclo de mejora continua  Siempre había algo que
mejorar

• ¿Qué estilo de dirección y toma de decisiones

se ve en la película?¿Vertical u Horizontal?
• Del Jefe de Al Rogo vertical
• De Al Rogo horizontal: Valor del trabajo en equipo
 Preguntas: La Meta
• ¿Qué hace Al Rogo cuando se da cuenta que el
nuevo cuello de botella no está en la producción?
• La restricción era el mercado y el único modo de mejorar era
apresurar la respuesta y la distribución, reduciendo los lotes.
• Aumenta la participación del mercado a través de la
producción.

• ¿Qué es el Método Socrático?¿Qué opinan?

• Es un método de enseñanza, donde no se responde
directamente, sino se realiza preguntas que ayudan a
reflexionar y llegar a la respuesta uno mismo.
• ¿Qué opinan de la Resistencia al Cambio y Crisis?
• El éxito no empuja a buscar mejorar, en cambio la crisis obliga
a buscar mejoras  No esperemos a que llegue la crisis.
• Busquemos la mejora continua siempre.
¿Y qué Principios de Física
de Producción vimos?
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

61
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

62
 Capacidad del Sistema y Cuello
de Botella
Veamos…
¿Qué es?
12

10
¿Cuál es la
Capacidad del
8 Capacidad del
Sistema
Sistema?
6

0
Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

¿Cuál es el
Cuello de Botella
Cuello de botella?
El cuello de botella es la fase de la cadena de producción más lenta, y
es la que determina la capacidad del sistema (lo que puede se puede
producir).
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

64
Balanceo de Estaciones de Trabajo
Ciclo de Mejora Continua:
1. Identificar Cuello de Botella
2. Aumentar capacidad de Cuello de Botella
3. Igualar la capacidad de las demás estaciones al Cuello
de Botella
4. Y comenzar todo otra vez
12

10

0
Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación
Estación 44 Estación
Estación 55
Balanceo de Estaciones de Trabajo
Ciclo de Mejora Continua:
1. Identificar Cuello de Botella
2. Aumentar capacidad de Cuello de Botella
3. Igualar la capacidad de las demás estaciones al Cuello
de Botella
4. Y comenzar todo otra vez
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

67
• Inventario – Pasada 1 hora:
• Est 1 produjo 4
• Capacidad Desperdiciada • Est 2 produjo 2
– Inventario en Est 2 = 2
• Est 3 produjo 2 pero podía
producir 5
Empieza la – Capacidad inutilizada o
desperdiciada = 3
producción

¿Hay ¿Cuánto es la
inventario? capacidad
desperdiciada?

No aumenta
la producción

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4

Capacidad = 4 Capacidad = 2 Capacidad = 5 Capacidad = 3
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

69
Throughput
• Tiempo del Ciclo = 4 horas
• Producción x día = 3 unidades  Throughput (rendimiento)

Rendimiento  Es la cantidad de
trabajo que se ejecuta en un periodo de
Trabajo
tiempo. Representa la velocidad de
avance. Por ejemplo:
m3/día, ml/día Periodo

1 Producto
1era hora 2da hora 3era hora 4ta hora Terminado:
4 horas

Al final del
día

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4

Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

71
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
Sistema Pull vs Push
PUSH:
Cada estación
produce todo
lo que puede

PULL:
PUSH: Cada estación produce sólo lo
Se generan que puede procesar la siguiente
inventarios
(pérdidas)

Sistema Push Sistema Pull

Ritmo de producción acelerado. Al
terminar el trabajo de cada estación,
la unidad pasa a la siguiente estación
sin importarle su capacidad.
Se JALA la producción desde las
estaciones subsecuentes. No se genera
inventarios. La estación previa no puede
iniciar sin que antes la estación siguiente
esté lista.
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
Tamaño de Lote
 Con el Sistema Pull eliminamos los inventarios, pero se
pueden generar esperas (pérdidas).
Esperan 10
Tiempo de producción minutos c/u
= 1 parte/min Espera 10
minutos más

Lote Grande
Lote: 10 und.

Espera Total para

producir 10
productos = 30 min
Tamaño de Lote
 Con el Sistema Push eliminamos los inventarios, pero se
pueden generar esperas (pérdidas).
Esperan 1
Tiempo de producción minuto c/u
= 1 parte/min Espera 1
minuto más

Las esperas se
pueden reducir
si se reduce el
tamaño de lote

Espera para producir 1

producto = 3 min
Espera Total para
producir 10 productos =
Lote Pequeño 12 min
Lote:1 und.
En 30 minutos se
producen 28 productos!
Los Principios de Física de
Producción:
 Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
 Balanceo de Estaciones de Trabajo
 Inventarios y Capacidad desperdiciada
 Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento)
 Sistema Pull vs Push
 Tamaños de Lote
 Trabajo en Proceso
 Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
Eficiencias del Sistema vs
Eficiencias Locales
$ Estación1  $ Estación 2  $ Estación 3  $ Estación 4
• Producción x día = 2 und Costo 
2

• Producción x día = 3 und $ Estación1  $ Estación 2  $ Estación 3  $ Estación 4

Costo 
3
Produce MÁS y el costo La prioridad es que el Cuello
total es MENOR PÉRDIDAS EN EL
CAPACIDAD DEL SISTEMAde Botella produzca al TOPE
SISTEMA
Y/O ELEVE SU CAPACIDAD Y
Proceso
TODO ELde Mejora Continua
SISTEMA SE
ENCUENTRE BALANCEADO.
Aumentar capacidad en cada
estación independientemente
ES PERDIDA

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4

Capacidad = 4 Capacidad = 2 Capacidad = 5 Capacidad = 3
 GRACIAS

xbrioso@pucp.edu.pe