Explicación del tema 15

Administración de la Calidad
Tema 15. Herramientas complementarias
15.1 Las 5’s

La herramienta de 5 S´s, es un sistema diseñado para la organización y

estandarización de cualquier espacio de trabajo.
Es un prerrequisito para la implantación de cualquier otro método de mejora.

Los beneficios inmediatos son:

1. Tiempos de trabajo menores. Dado que el equipo de trabajo se encuentra organizado, en

donde no hay tiempo que se ocupe para buscar por ejemplo en una oficina, se pone
siempre la pluma en el mismo lugar y se cuentan con ciertas garantías que la pluma
cuando se necesite se encontrará en el mismo lugar.

2. Reducción de accidentes. El flujo de la gente en una planta u oficinas no se verá

entorpecido por objetos que no se encuentran en “su lugar”, ya que se trabaja bajo un
ambiente ordenado y estandarizado para trabajar.

3. Tiempos de cambio de herramienta menores. Las herramientas se encuentran

disponibles de acuerdo a la necesidad de uso y por lo tanto, no se están buscando. Por
ejemplo, el cambio de un buril en un torno para hacer un tipo de acabado, este se
encuentra a la mano de acuerdo a la programación.

4. Mayor atención del trabajador. El trabajar tienen mayor cuidado de su espacio de trabajo
y lo valora para atender sus actividades diarias.

¿Qué significa cada S?

Nota: Los gráficos implican la acción de cada “s”, en general son para crear un imagen mental.
15.2 Benchmarking
Es “la medición del desempeño comparándolo con el de las mejores empresas de su clase,
determinando cómo alcanzan esos niveles de desempeño y utilizando la información como
base para los objetivos, estrategias e implementación en la propia organización” (Evans,
2005). O lo que también se conoce como la búsqueda de las mejores prácticas en la industria.
Por lo regular estas prácticas son innovadoras en el uso de tecnología o los recursos humanos y
son reconocidos por los clientes y expertos. El impacto del benchmarking está dado en todas las
disciplinas, en calidad también se explota, pero es importante como se maneja ante todas las
organizaciones, dado que esto ha generado muchas propuestas de mejora; cabe destacar que no
es un proceso para copiar, sino para comparar y generar ideas sobre las mejores propuestas o
prácticas.
A través del benchmarking es posible identificar sus fortalezas y debilidades del elemento de
estudio, como un departamento, un proceso, un producto, así como aquellas de los líderes; de igual
manera puede proporcionar como motivación, ayudando a los empleados a ver lo que otros pueden
lograr.
Existen tres tipos de benchmarking que se describen a continuación:
Benchmarking competitivo Benchmarking de procesos Benchmarking estratégico
 Comprende el estudio  Se concentra en la  Analiza la forma en que
de los productos, comparación de las empresas compiten y
procesos y procesos de trabajo buscan las estrategias
desempeño de los claves como la ganadoras que dan
negocios de los distribución, la entrada lugar a una ventaja
competidores en el de pedidos o la competitiva y el éxito del
mismo sector capacitación y mercado.
industrial en términos entrenamiento de los
de precio, calidad empleados.
técnica y otras
características  Permite identificar las
específicas de los prácticas más eficaces
bienes o servicios. de las empresas
similares, sin importar el
sector industrial.
Proceso de Benchmarking
Dicho proceso es para hacer comparativos bajo ciertos criterios con otras empresas y tiene el
propósito de determinar prácticas utilizadas en las organizaciones ejemplo.
1. Concepción del proyecto.
2. Planeación con la determinación de objetivos y alcance.

3. Recopilación de información preliminar acerca de las empresas del sector y/o procesos
similares.

4. Selección de las mejores empresas de su clase.

5. Recopilación de las mejores de su clase.

6. Evaluación comparando los procesos propios con los mejores de su clase.

7. Planeación de la implementación de la mejora operativa.

8. Implementación de planes operativos.

9. Segunda medición.

Un sencillo ejemplo de esto es cuando hacemos comparativos entre compañías de ventas de

autos, en donde se desean detectar las mejores prácticas de ventas de las empresas que más
ventas han logrado.
15.3 Seis Sigma
 El enfoque Six Sigma o Seis Sigma, busca reducir los niveles de
defectos y/o variabilidad para los productos y procesos claves de
la organización a través de la implementación eficaz de principios
estadísticos y diversas herramientas para diagnosticar los
problemas de calidad y facilitar las mejoras.
Un nivel de calidad Seis Sigma, corresponde a una variación de
procesos igual a la mitad de la tolerancia de diseño, mientras que
se permite a la media variar hasta 1.5 desviaciones estándar de la
meta.
La selección del indicador apropiado depende del alcance y los objetivos del proyecto, por lo que
Seis Sigma es un enfoque que puede ser universal en la mejora de todos los aspectos del negocio.
Para seleccionar un proyecto, para dar solución a un problema o realizar una mejora, deben
considerarse los siguientes aspectos:

1. Recuperación financiera, en función de los costos relacionados a la calidad y el desempeño

de los procesos, así como el impacto de los ingresos y la participación de mercado.

2. El impacto sobre los clientes y la eficacia de la organización.

3. La probabilidad de éxito.

4. El impacto en los empleados.

5. La adaptación a la estrategia y la ventaja competitiva.

La metodología para solución de problemas utilizada por Six Sigma es la Metodología de DMAIC:
Definir, Medir, Analizar, Mejorar (improve) y Controlar, que se detallan a continuación:
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
 Se debe  Es  Esta etapa  Consiste en  Se
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Referencias bibliográficas
Evans, James. Lindsay William. (2005) Administración y Control de la Calidad. Sexta edición.
México: International Thomson