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Organización ~~~~ Prof. Ma.
Graciela Chueque
ORGANIZACIÓN
En toda organización se requiere la función de Planeamiento, reconocimos allí la

necesidad de anticipar el futuro... Pero para que esto sea efectivo tiene que
concretarse, tiene que "operativizarse". Las organizaciones deberán desarrollar las
actividades y establecer las redes de autoridad y comunicación necesarias para el
logro de los planes.
En otras palabras se debe organizar.
¿Cómo podrán hacer esto?
¿Que actividad o función les permitirá llevarlo a cabo eficientemente?
A través de la
ORGANIZACIÓN
(Lamentablemente debemos reconocer que estamos en presencia de un término

administrativo ambiguo dado que la misma palabra organización se utiliza para referirse
a la entidad o institución -unidades sociales deliberadamente constituidas o
reconstituidas para alcanzar fines específicos- como para la función administrativa que
ahora trataremos. Se deberá, en consecuencia, leer bien el texto para saber a cuál de
ellas nos referimos).
Ernest Dale (una autoridad en este tema) nos alerta:
"La organización es un tema que necesita tratarse no sólo con cuidado, debido a
que es fundamental para la planeación de una empresa, sino con realismo, porque
tiene valor sólo en tanto que es práctico".
En su obra "Cómo planear y establecer la Organización de una empresa" (citada

en nuestra bibliografía) relata una fábula que encierra más de lo que aparenta:
..."En una ocasión el rey de las cucarachas visitó al rey de los saltamontes y se quejó
amargamente de la impopularidad de sus súbditos. Realmente estaba preocupado y
sinceramente buscaba una solución que hiciera más simpáticas a las cucarachas.
El rey de los saltamontes le prometió analizar el problema, realizar un consciente
estudio de la situación, establecer en definitiva un verdadero proceso de planificación a fin de
arribar a la mejor solución del problema.
Algunas semanas más tarde volvieron a reunirse los dos reyes.
El rey de los saltamontes apareció con su solución de manera pomposa:
-"Todas vosotras, cucarachas, podéis haceros fácilmente populares
conviertiéndoos en saltamontes".
El rey de las cucarachas pensó que este consejo era muy bueno, pero le quedaba por
resolver un "pequeño" problema:
-¿Cómo podremos convertirnos en saltamontes?- preguntó.
El soberano de los saltamontes perdió la paciencia al escuchar esto y replicó:
-Yo formulo los planes ... concibo las ideas. Es a mis subordinados a quienes
toca ponerlas en práctica".
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El planeamiento provee de cursos de acción futura (planes), la función

administrativa inmediata es llevarlos a la práctica, operativizar los planes, transformar
los planes en actividad. Y, justamente, la organización establece las diversas
actividades y recursos necesarios para lograr esos cursos de acción futuros, deseados.
Así se proporciona un cimiento para los esfuerzos de las organizaciones, y los planes
tienen significado para cada uno de los miembros de la organización.
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
- LA ORGANIZACIÓN REÚNE LOS RECURSOS EN UNA FORMA
ORDENADA Y AGRUPA A LAS PERSONAS EN UN MODELO ACEPTABLE
PARA QUE PUEDAN DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES REQUERIDAS
¿Qué significa Organizar?
La palabra organización deriva de "organismo", que de acuerdo con el

diccionario significa "una estructura con partes integradas de tal forma que la
relación de una y otra está gobernada por su relación con el todo".
Podemos decir que en un organismo, o en la acción de organización coexisten

dos ingredientes básicos: partes y relaciones.
Las partes pueden considerarse como unidades "trabajo-personas" cada una

de las cuales está formada por el trabajo que es necesario hacer y por las personas
designadas para hacerlo. El número y composición de las unidades "trabajo-personas"
depende tanto de la naturaleza del trabajo que realiza, como de las personas
designadas para ejecutarlo; y, por supuesto, variará considerablemente de una
organización a otra, y asimismo, se verá afectada por el medio ambiente en que deba
operar.
Entre dichas partes la relación fundamental para el logro de los objetivos de la

organización es la autoridad. Sin autoridad (el poder para ejercer discreción en la
toma de decisiones) las unidades de trabajo-persona no pueden armonizarse y actuar
productiva y eficazmente.
¿Porqué se requiere Organizacion?
Se requiere organización porque es el medio de lograr una "acción colectiva

efectiva".
Dado que el trabajo que debe hacerse requiere los esfuerzos de más de una
persona, el administrador trata con los esfuerzos de muchas manos y mentes que
deben reunirse y coordinarse de manera que no sólo las acciones colectivas sean
efectivas, sino que sea valiosa y satisfactoria la contribución de cada individuo.
Mediante la organización adecuada, el administrador (y la Administración)
espera que se produzca el efecto denominado "sinergismo", o sea, la acción
simultánea de unidades individuales y separadas, que juntas, producen un efecto total
mayor que la suma de los componentes individuales. En las organizaciones, al

contrario que en Matemática básica, se da el caso en que la suma total es mayor que la
suma de sus partes individuales (es una suma administrativa que implica decir que 2 +
2 = z, siendo z > 4).
Como bien señala Terry (ob. cit. en nuestra bibliografía) "Estamos más
interesados en la potencia de la mezcla que en la fuerza de sus ingredientes".
¿Qué implica Organizar?
Para que la organización exista, para que sea significativa, debe incorporar
algunos elementos básicos (pre-requisitos):
 1) objetivos cuantificables. (los cuales son la tarea del planeamiento).
 2) un claro concepto de los principales deberes o actividades involucradas.
 3) un área clara y concisa de decisión o autoridad para que las personas que
ocupen el
cargo sepan qué es lo que pueden hacer para lograr resultados.
Además deberán tomarse las medidas necesarias para tener disponible la

información y demás herramientas necesarias para el desempeño de la función.
ORGANIZACIÓN FORMAL - ORGANIZACIÓN INFORMAL
- EN TODA ORGANIZACIÓN EXISTEN DOS TIPOS DE
COMPORTAMIENTO:
EL DELIBERADAMENTE PLANEADO (FORMAL) Y EL ESPONTÁNEAMENTE
SUR- GIDO (INFORMAL)
En toda la historia de la Administración aparece la eterna cuestión entre la

eficiencia orgánica y la libertad individual, entre la prescripción detallada de todas las
actividades, relaciones e incluso procesos y movimientos de los miembros de una
organización y la libertad de acción, la creatividad, el interés personal de sus miembros
Los académicos de la Administración nunca han llegado a determinar con
precisión cuál es el equilibrio adecuado o cómo debe lograrse el mismo.
Hablando en términos más simples, en toda organización (institución) existen

dos tipos de comportamiento:
(1) el formal,
(2) el informal.
El primero, formal, se refiere al comportamiento prescrito, deliberadamente

establecido o planificado por la organización.
En cambio el comportamiento informal o no-formal es el que no está

previsto, diseñado o incluído en los planes de la organización, pero que sus
miembros generan espontáneamente.
La organización informal es la que no está prevista o deliberadamente

establecida por la organización, es la que surge espontáneamente por la
interrelación de sus miembros.
ORGANIZACIÓN FORMAL
I. Chiavenato (ob. cit.) caracteriza a la organización formal por su composición

en un cierto número de niveles jerárquicos o niveles funcionales establecidos en la
estructura (relaciones de autoridad y actividades en la organización), con énfasis en las
funciones y en las tareas. Dichos niveles están definidos rígidamente para diferenciar
el grado de autoridad delegada y el encaminamiento de las órdenes, instrucciones y
compensaciones (todo lo cual puede representarse gráficamente en un organigrama).
La organización formal comprende, por lo tanto, la estructura organizacional, los
patrones de interrelaciones entre las unidades "trabajo-personas", definidos
lógicamente a través de las normas, directrices y reglamentos de que se sirve una
organización para alcanzar eficientemente sus objetivos.
Características de la organización formal:
1.- División del Trabajo: Dividir el trabajo significa descomponerlo en pequeñas tareas.
La organización formal entiende, basándose en el clásico principio económico de Adam
Smith, que a mayor división del trabajo se logrará una mayor productividad y un mejor
rendimiento de los operarios, lo que, como resultado, traerá mayor eficiencia en la
organización.
2.- Especialización: Como consecuencia de la división del trabajo, cada órgano o cargo
pasa a tener FUNCIONES ESPECIFICAS Y ESPECIALIZADAS.
La teoría clásica defiende el supuesto que la concentración de esfuerzos, en
campos limitados y restringidos, permite incrementar la cantidad y la calidad de la
producción.
La especialización del trabajo constituye una manera de aumentar la eficiencia y
de disminuir los costos de producción. Simplificando las tareas, atribuyendo a cada
puesto de trabajo tareas simples y repetitivas que requieran poca experiencia del
ejecutor y escasos conocimientos previos; se reducen los períodos de aprendizaje,
facilitándose la sustitución de unos individuos por otros, permitiéndose mejoras en los
métodos e incentivos de trabajo y decididamente, aumentándose el rendimiento de la
producción.
3.- Jerarquía: En toda organización formal existe una jerarquía.

Esta divide a la organización en escalones o niveles de autoridad, teniendo los
superiores cierto tipo de autoridad sobre los inferiores. Lógicamente, a medida que se
asciende en la escala jerárquica aumenta el volumen de autoridad.
La nivelación jerárquica representa, fundamentalmente, la especialización del
mando, y es fácil visualizar que a medida que se asciende/desciende en la estructura
aumenta/decrece el volumen de la autoridad y responsabilidad de cada participante en

la organización.
La estructura formal (representada como una cadena de niveles jerárquicos
superpuestos) forma generalmente una PIRÁMIDE, en cuyo vértice está la Dirección
Superior (los que deciden o mandan), y los operarios, empleados u obreros
(ejecutores) en el nivel inferior, quedando entre ellos los niveles intermedios o mandos
medios.
NIVEL SUPERIOR O ESTRATEGICO
NIVEL MEDIO GERENCIAL O TÁCTICO
NIVEL INFERIOR U OPERATIVO
4.- Distribución de la Autoridad y de la Responsabilidad: La jerarquía de la organización

formal representa, como hemos visto, una distribución de la autoridad entre los
diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerárquico que está por encima de otros
tiene mayor peso en las decisiones.
Por toda la organización existen personas cumpliendo órdenes de otras situadas
en niveles más elevados.
Para algunos autores clásicos la autoridad es "el poder de mandar a otros, para
que ejecuten o dejen de ejecutar algo":
De modo general, el derecho a mandar disminuye a medida que se desciende en
la estructura jerárquica.
Entonces, podemos visualizar a esta característica de la autoridad como una

pirámide invertida, en la cual el supervisor o un capataz ocupa la parte más baja,
indicando que su derecho a mandar está rigurosamente limitado en todas las
direcciones. Pero a medida que se sube por la cadena de mando hasta lo alto de la
estructura el área de autoridad se extiende gradualmente en cada escalón superior.
EMPRESA
NIVEL SUPERIOR/ESTRATEGICO
NIVEL MEDIO/TÁCTICO
NIVEL INFERIOR/OPERATIVO
Con respecto a la responsabilidad (y este es uno de los términos peor

comprendidos en la literatura administrativa) muchas veces es utilizado como sinónimo
de "deber", "actividad", "atribución".
"Para los autores clásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior-

subordinado y el hecho de alguien tener autoridad para exigir determinadas tareas a
otras personas. Es la relación contractual, por la cual el subordinado está de acuerdo
de ejecutar ciertos servicios a cambio de una compensación monetaria o de otras
formas de retribución. La AUTORIDAD emana del superior al subordinado cuando se
hace una designación de deberes, mientras que la RESPONSABILIDAD es la
obligación simultáneamente exigida al subordinado para que éste realice tales
deberes".
(Chiavenato, ob. cit.)
Un error muy común es decir que la responsabilidad se delega. Lo que se

delega es la autoridad la responsabilidad debe ser asumida por cada persona (no
puede concederse) y es indelegable.
5.- El racionalismo de la organización formal: Una de las características básicas de la

organización formal es, precisamente, su "racionalismo". Esto significa que, dentro de
límites tolerables, los miembros de la organización se comportarán de acuerdo con las
normas lógicas del comportamiento prescritas para cada uno de ellos.
La organización funciona sobre el principio que sus miembros actuarán
"racionalmente", es decir, que desarrollarán un comportamiento tendiente a alcanzar
los objetivos establecidos.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
En la interacción humana se generan relaciones de amistad o antagonismo. Hay

individuos que se identifican con otros, grupos que se alejan de otros y una gran
variedad de relaciones en el trabajo o fuera de él. Esto constituye la llamada
organización informal (también llamada organización o sistema espontáneo, o,
sistema no formalizado).
La organización informal se desarrolla a partir de la interacción impuesta y

determinada por la organización formal.
Los patrones informales de relaciones son extremadamente diversos en cuanto a
la forma, contenido y duración, y nos muestran que la organización social de cualquier
organización (y no es redundancia), no necesariamente corresponde a la formalmente
planeada.
Esto se debe fundamentalmente a que la organización formal toma muy poco en

cuenta las distinciones y valores sociales, considerando simplemente las relaciones
funcionales y las líneas lógicas de comunicación y coordinación horizontal y vertical. El
trabajo en la organización requiere, indiscutiblemente, la interacción entre los
individuos y es lógico comprender que entre ellos se generarán afinidades, diferencias,
gustos, etc. que no necesariamente coincidirán con lo dispuesto en el organigrama.
Características de la Organización Informal:
a) Relaciones de cohesión o de antagonismo: Los individuos en su asociación con los

otros miembros de la organización, situados en diferentes niveles y sectores de la
misma, generan relaciones de simpatía (de identificación) o de antagonismo (o de
antipatía), cuya duración e intensidad son extremadamente variables.
b) Status: Los individuos se integran en grupos informales dentro de los cuales cada
uno, independientemente de su posición en la organización formal, adquieren una
cierta posición social (status) en función de su papel (rol o actuación) en cada grupo.
La posición social y el prestigio de cada componente, son determinados más por
su participación e integración en la vida del grupo, que por su posición y prestigio
dentro de la organización formal.
c) Colaboración espontánea: La organización informal existe en toda la organización,
en realidad es un prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del personal, ya
que en el nivel informal existe un alto índice de colaboración espontánea la cual puede
y debe ser aplicada en favor de la organización.
d) Posibilidad de la oposición a la organización formal: Cuando no es bien entendida, o

cuando es manipulada inadecuadamente, la organización informal puede desarrollarse
en oposición a la organización formal y en desacuerdo con los objetivos de la
organización misma.
Este es, generalmente, el resultado de la poca habilidad de los administradores para
propiciar un clima adecuado de buenas relaciones con el personal.
e) Patrones de Relaciones y Actitudes: En cualquier organización hay grupos

informales que desarrollan, espontáneamente, patrones de relaciones y actitudes
(normas de grupos) que pasan a ser aceptados y asimilados por sus componentes,
pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo.
f) Cambios de niveles y alteraciones de los grupos informales: El cambio de nivel

jerárquico de un individuo en la organización formal, puede llevarlo a ingresar a otros
grupos informales en razón de las relaciones funcionales que deberá mantener con
otros individuos, en otros niveles y sectores de la organización. Los grupos informales,
por lo tanto, tienden a alterarse por las modificaciones en la organización formal.
g) La organización informal trasciende a la organización formal: La organización

informal está constituída por interacciones y relaciones espontáneas cuya duración y
naturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales.
En tanto que la organización formal está circunscripta al local físico y al horario de
trabajo de la organización, la organización informal escapa a esas limitaciones
(trasciende a la organización). Así por ejemplo, los grupos pueden reunirse un sábado
a la noche para ir a bailar o al cine, participar activamente en actividades deportivas,
etc.
h) Patrones de comportamiento en los grupos informales: Los patrones de

comportamiento y de trabajo establecidos por el grupo informal, no siempre
corresponden a los patrones establecidos por la administración. Pueden ser mayores o
menores, así como pueden estar en perfecta armonía o en completa oposición,
dependiendo del grado de motivación del grupo, en relación a los objetivos de la
organización.
Así como la administración evalúa el desempeño del personal por los patrones que
establece, cada individuo se ocupa por el reconocimiento y aprobación social del grupo
al cual pertenece. Su ajuste social refleja su integración al grupo.
¿Cómo surge la Organización Informal?
Robert Dubin (citado por Chiavenato en su obra) se refiere a cuatro factores que
condicionan el surgimiento de los llamados "grupos informales":
a) los "intereses comunes";

b) la interacción provocada por la propia organización formal;
c) la fluctuación del personal dentro de la organización (traslados,rotaciones,
etc.)
d) los períodos de descanso o los "tiempos libres".
(Como su misma designación los involucra conceptualmente, no creemos
necesario ahondar en ellos).
IDEA CLAVE:
LA ORGANIZACIÓN REAL,
LA ORGANIZACIÓN GLOBAL
ABARCA TANTO LA ORGANIZACIÓN FORMAL
COMO LA INFORMAL
ORGANIZACIÓN REAL
La organización real es la que existe al aplicarse la organización formal por un

conjunto concreto de personas. Una organización real incluye una organización formal
más todo el conjunto de interacciones que se dan entre las personas que, lógicamente,
no están previstos -ni pueden estarlo- por la organización formal.
Si bien lo más aparente e inmediato de una organización real es su organización
formal, lo que ocurre en ese mundo de las relaciones e interrelaciones no formalizadas
es decisivo para la vida de la organización.
La organización formal explica y describe qué hace esa organización y para qué
lo hace, pero sus verdaderos procesos vitales se encuentran en un plano más
profundo: el que viene determinado por las interacciones no formalizadas, y de esos

procesos depende el futuro de la organización real.
Podríamos decir entonces que la organización real es la suma de ambos tipos de

organizaciones.
ORGANIZACIÓN FORMAL + ORGANIZACIÓN INFORMAL = ORGANIZACIÓN

REAL
Gráficamente:
ORGANIZACION
INFORMAL ORGANIZACION
ORGANIZA
CION
FORMAL REAL
En cualquier actividad humana que requiera cierto grado de organización

humana existen dos niveles claramente diferenciables: la organización formal y la
organización informal. La suma de ambas constituye la organización real.
************
Les proponemos hacer un alto, y probar si han comprendido el concepto e

ALTO
importancia de la Organización Formal/Informal (si no lo consideran necesario
pasen directamente al punto siguiente)
1.- La Organización Formal se da "cuando dos o más personas están conscientemente

coordinadas hacia un objetivo establecido siendo imposible que la organización
informal colabore hacia su logro"
VERDADERO/FALSO
Fundamente:
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2.- La característica distintiva entre organización formal e informal es la intencionalidad

de las relaciones establecidas por la administración.
VERDADERO/FALSO
Fundamente:
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3.- En todo grupo informal los miembros se congregan por cercanía geográfica y/o
intereses comunes, y sus relaciones son más o menos estables, pudiendo variar
cuando alguno de sus miembros cambia en la estructura jerárquica formal.
VERDADERO/FALSO
Fundamente:
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4.- La organización real es:

a) La organización formal.
b) La organización informal.
c) Ambas.
Si ha respondido falso en el primer caso, verdadero en el segundo, verdadero en el tercero y c) en el cuarto: -Han entendido
perfectamente lo que quisimos trasmitirles.
En caso contrario, revise el texto y verifique sus fundamentos, consultando la bibliografía recomendada y con el docente de su
comisión.
**********
PROCESO DE ORGANIZACIÓN
Como ya adelantamos en el planeamiento, todas las funciones tienen un proceso
lógico, es decir, existe una forma ya recomendada para operar con eficiencia y eficacia.
Es así que tenemos un proceso lógico para organizar
EXISTE UN PROCESO LÓGICO DE ORGANIZACIÓN A SEGUIR

APLICABLE EN CUALQUIER TIPO DE ORGANIZACIÓN
Organización se entiende como "agrupamiento de las actividades necesarias

para lograr objetivos preestablecidos, la asignación de cada grupo a un administrador
con autoridad para supervisar y el establecimiento de las medidas necesarias para
entablar una coordinación horizontal y vertical en la estructura de la organización"
(Koontz y O'Donnell, ob. cit.).
Por supuesto que esto determina la organización formal. Y todos los procesos
básicos que enunciemos tenderán a establecer una estructura formal.
Este proceso involucrará los siguientes pasos:
1) Identificación de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos

y planes
establecidos.
2) Clasificación de dichas actividades.
3) Agrupación de las actividades en base a distintos criterios de
departamentalización.
4) Delegación de autoridad al administrador (jefe) de cada grupo, a fin de que
pueda
ejecutar las actividades.
5) Coordinación horizontal y vertical de las actividades a través de
relaciones de autoridad y sistemas de información.
El resultado de este proceso será "la estructura adecuada", la cual estará

estratégicamente planeada (la estructura siempre debe seguir a la estrategia).
Una estructura así lograda estará claramente definida, de modo que cada cual
sabrá quién debe hacer cada cosa y quién es el responsable por el/los resultado/s;
permitirá quitar los obstáculos que sean causa de confusión e incertidumbre en la
asignación de responsabilidades e impidan la ejecución, al mismo tiempo que
proporcionará una red de comunicación para la toma de decisiones que refleje y dé
apoyo a los objetivos de la organización.
Todo proceso de organización deberá:
1) Reflejar los objetivos y planes de la Organización (institución).

 2) Reflejar la autoridad disponible para los administradores de la misma.
 3) Reflejar su ambiente. Debe establecerse para funcionar, para permitir

contribuciones por parte de los miembros de cada grupo y para ayudar a las
personas a
alcanzar con eficiencia los objetivos en un futuro cambiante (en este sentido una
estructura no debe ser nunca "mecánica" o "estática")
4) Dotarse de elemento humano. Si bien esto es materia de Integración
(función que veremos a continuación de esta), la organización establecerá las
características y funciones que se le pedirán a los que ocuparán los puestos a través
de la Descripción de Puestos y Manuales de Organización.
LA ORGANIZACIÓN EN LA PRACTICA
El sistema lógico de organización se conforma a la práctica usual de desarrollar

una DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Esta es una necesidad natural del crecimiento de una organización.
En cualquier empresa u organización pequeña, el propietario o los dueños
contrata/n empleados según las necesidades crecientes de su negocio. Cuando llega a
un punto crítico donde ya no puede contratar, entrenar, supervisar y controlar a los
empleados existentes y a los adicionales; entonces, deberá agrupar a sus
subordinados en una o más secciones, nombrando para cada una de ellas un
supervisor, jefe o administrador.
Paralelamente a este fenómeno de departamentalización se crean niveles de

jerarquía o autoridad, es decir, entre el propietario o dueños y los empleados va a
existir ahora un nivel intermedio: los administradores.
Gráficamente, si en un comienzo tenemos:
PROPIETARIO/S
EMPLEADOS
En la primera departamentalización:
PROPIETARIO/S
JEFE JEFE JEFE

ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVO
EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS
Y si nuestra pequeña organización siguiera creciendo, una mayor expansión nos

llevaría a incorporar más empleados, establecer más jefes o supervisores, dependiendo
de otros jefes o supervisores y así indefinidamente, encontrándose el propietario o
promotor cada vez más alejado de los empleados.
PROPIETARIO/S
GERENTE GERENTE GERENTE
JEFE JEFE JEFE

ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVO
EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS
Este proceso de organización es continuo, siguiendo el desarrollo de las

actividades, tamaño y/o complejidad de cualquier organización.
Por ello Hampton (ob. cit. en nuestra bibliografía) afirma que sería tal vez mejor
denominar a esta función como "reorganización", puesto que la organización no es algo
que se hace una sola vez sino que "diseñar estructuras de organización es una
actividad continua, o cuando menos periódica, mediante la cual los administradores
pretenden adaptar la organización a su situación cambiante"
*************
Les proponemos nuevamente hacer un alto y repasar los conceptos a fin de

ALTO
saber si han entendido el propósito de la función organización.
1.- El propósito de la organización (función) es lograr que las personas cumplan las
actividades necesarias para el logro de los objetivos.
VERDADERO/FALSO
Fundamente:
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2.- Los pre-requisitos necesarios para la organización son:

- objetivos cuantificables.
- una clara definición de los principales deberes o actividades involucradas.
- un área clara y concisa de decisión o autoridad.
VERDADERO/FALSO
Fundamente:
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3.- La organización tiene como propósito:

a) Dibujar el organigrama de la organización (institución).
b) Dotar de una estructura a la organización.
c) Dotar de la estructura adecuada a la organización.
FUNDAMENTE:
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4.- Un proceso básico de organización comprende:

a) Objetivos cuantificables.
b) Deberes o actividades.
c) Un área de autoridad.
d) Coordinación horizontal y vertical.
FUNDAMENTE:
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Si ha respondido falso en el primer caso, verdadero en el segundo, c) en el tercero y objetado el punto a) en el cuarto: !Ha
entendido perfectamente lo que quisimos trasmitirle!.
-En caso contrario, revise el texto y verifique sus fundamentos, consultando con la bibliografía recomendada y el docente de
su comisión.
*************
NIVELES JERÁRQUICOS - ALCANCE DE CONTROL (ÁREA DE MANDO O DE

DIRECCIÓN)
- EXISTE UN LIMITE PARA EL NUMERO DE PERSONAS QUE UN SUPERIOR

PUEDE ENTRENAR, SUPERVISAR Y CONTROLAR EFICIENTEMENTE
En todas las organizaciones, para todas las personas que tienen subordinados a
cargo, en un momento dado se presenta un punto crítico en donde ya no se puede
contratar, entrenar, supervisar y controlar a los empleados existentes y a los
adicionales (se excede el área de control o de mando). Entonces, para un
funcionamiento eficaz, se deberá subdividirlos, nombrando a un administrador (o jefe) a
cargo de ellos, el cual en algún momento volverá a enfrentar a su vez un punto crítico
en el que requerirá a su vez, subdividir su grupo, nombrando administradores para su
conducción, y así sucesivamente (es recursivo, por eso es más correcto hablar de
reorganización en vez de organización).
Cada subdivisión involucra un proceso horizontal (departamentalización) en que
se subdividen actividades, y un proceso vertical (jerarquización) donde se establecen
los escalones jerárquicos o niveles de autoridad.
Aunque la razón para organizar es hacer eficaz la cooperación humana,

encontramos que la causa de los niveles organizacionales radica en las limitaciones
"fisiológicas" de las personas que deben mandar (alcance visual, auditivo, y otras
limitaciones que si se sobrepasan producen una actividad estressante). Por supuesto,
estas limitaciones varían según la situación, las características personales del superior
y las de sus subordinados, pero siempre habrá un límite en el número de personas que
un administrador puede dirigir y controlar eficientemente.
Este problema del alcance del control fue reconocido desde tiempos muy
remotos, la misma Biblia en los pasajes que narra el éxodo de los israelitas (Éxodo
18:17-26) apunta el consejo que el suegro de Moisés le hiciera a éste:
MOISÉS Y EL TRAMO DE CONTROL:

-"No está bien lo que estás haciendo. Acabarás por agotarte tú y este
pueblo que está contigo; porque es una carga demasiado pesada para tí; no
podrás hacerlo tú solo. Escúchame, te voy a dar un consejo ... elige entre los
hombres del pueblo algunos que sean valiosos... y los pondrás al frente de él,
como jefes de mil, de cien, de cincuenta o de diez. Ellos atenderán a tu pueblo
a todas horas; te presentarán a tí los asuntos más graves, pero en los asuntos
de menor importancia decidirán ellos mismos. Así se aliviará tu carga y ellos te
ayudarán a llevarla. Si haces así, Dios te hará saber sus deseos, tú alcanzarás
a cumplir tu tarea, y toda esta gente llegará felizmente a su tierra".
Al punto Moisés siguió el consejo de su suegro, con el resultado que él:
"Eligió hombres capaces dentro del pueblo de Israel y los puso al frente del
mismo, como jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez. Ellos atendían al
pueblo a toda hora para arreglar los problemas de menor importancia, y llevaban
a Moisés los asuntos más delicados".
La estructura de las legiones romanas también se basaban en los decuriones

(jefes de 10) y en los centuriones (jefes de 10 unidades de 10).
Esta estructura no era arbitraria, era una manera sagaz (hoy diríamos eficiente)
de enfrentar la variedad y la cantidad de subordinados, y posiblemente estuviera
determinada por la "distancia visual y auditiva" del jefe de la unidad.
¿Por qué es tan importante reducir el número de subordinados a cargo de

un superior?.
Un simple ejemplo clarificará este punto.

Supongamos un gerente que tenga 8 supervisores como subordinados directos.
Las relaciones posibles entre 8 elementos, de cualquier sistema o conjunto,

están dadas por la expresión R = n (n-1), en nuestro ejemplo, 8 x 7 = 56 relaciones.
Pero la variedad posible de combinaciones que producen los supervisores
solamente (no el sistema total incluyendo al gerente), considerando que cada relación
solo tiene posibilidades de decisión binaria (SI/NO), resulta ser: Variedad 2 56 = 7,9 x
1097 (no hace falta que hagamos las cuentas para ver que un gerente "normal" no
puede manejar tal variedad). Por ello en necesario crear niveles intermedios, que
permitan reducir la variedad total que resulta de la interacción de los subordinados.
Impera aquí el principio "divide et impera" (divide y triunfarás).
Surge ahora el interrogante:
¿Cuál debe ser el tamaño del área de mando?
Se entiende por área de mando "tantos subordinados como pueda

eficientemente controlar (o supervisar)".
Algunos autores (especialmente los llamados neoclásicos) se han preocupado

por encontrar un número para el área de mando.
Así, en general, establecen que un área de mando eficiente estará dado "de
cuatro a ocho subordinados en los niveles más altos de la organización y de ocho a
quince o más en los niveles más bajos"
En un documento publicado por primera vez en 1933, el consultor francés V.A.

Graicunas (muy afecto a la Matemática), analizando las relaciones y variaciones en
las relaciones superior-subordinados y las del superior con los subordinados en
grupos de dos o más, determinó que a medida que aumenta el número de
subordinados/subalternos se genera un aumento geométrico en la complejidad de sus
relaciones.
Así, un superior que tiene bajo su mando tres subordinados tiene una relación
con cada uno, como individuo, otra con tres grupos distintos (combinaciones) de dos
empleados cada uno, y otra con un grupo de tres empleados. Por cada subordinado
que agregue a su área de mando, el número de relaciones posibles aumenta en una
proporción que se puede predecir matemáticamente (siguiendo a Graicunas):
R = n (2n/ 2 + n - 1) = n + 2 n-1 + (n - 1) donde R = número de relaciones

y
n = número de subordinados.
Como se podrá comprobar, (intuitivamente, si duda tendrá que efectuar los

cálculos) el número de relaciones aumenta alarmantemente a medida que sube el
número de subordinados. Baste como ejemplo que dado 5 subordinados hay 100
relaciones posibles; con 10 subordinados el número de relaciones posibles es de
5.210.
Otro tratadista de Administración, el coronel Lyndall F. Urwick, dedujo que

"ningún ejecutivo debe tratar de supervisar directamente el trabajo de más de cinco, o
cuando mucho seis subordinados directos cuyo trabajo se entrelace".
Desde luego, Graicuna y Urwick no fueron los únicos que trataron de definir el
tramo máximo de control, bastará una hojeada a cualquier tratado de Administración
para comprobarlo. Incluso personas ajenas a la Administración lo han formulado. El
general Ian Hamilton basando su teoría en su experiencia militar, llegó a una
conclusión muy parecida: "El cerebro humano termino medio, encuentra su tramo
efectivo en el manejo de otros tres a seis cerebros".
Si bien es cierto y comprobado el alcance de control, entendemos siguiendo a

otros autores, no de menor renombre, como Gelinièr, Koontz, O'Donnell y Stonier, que
éste no se puede calcular por ninguna fórmula única, ni regla empírica. Existen
algunas normas que indican cómo establecerlos, pero en ellas no se incluyen factores
relativos a la situación o medio ambiente de la tarea, las características personales del
superior y las de los subordinados a su cargo.
1.- Factores relativos a la situación:

El alcance de control puede ser relativamente amplio cuando:
* El trabajo sea rutinario.
* Las operaciones sean relativamente estables.

* El trabajo de los subordinados sea parecido.
* Los subordinados puedan trabajar independientemente unos de otros.
* Los procedimientos y métodos estén bien establecidos y hayan sido formalizados.
* El trabajo no necesite un alto grado de control o supervisión.
...
(Por supuesto deberá ser restringido cuando se dan los factores inversos).
2.- Factores relativos a los subordinados:

* Los subordinados estén bien adiestrados.

* Los subordinados prefieran trabajar sin una supervisión estricta.
* Los subordinados tienen amplios conocimiento/capacidad técnica
...
3.- Factores relativos al superior:

* El administrador esté bien adiestrado y sea muy capaz.
* El administrador reciba asistencia en el desempeño de sus actividades de

supervisión.
* El administrador no tenga que realizar muchas actividades adicionales no
supervisoras.
* El administrador prefiera un estilo de supervisión flexible y no rígido.
...
Estos factores nos dan la idea de un alcance de control situacional, lo que

implica que puede no ser siempre igual, aún para el mismo administrador y los mismos
subordinados. Por ejemplo, a medida que adquieran más experiencia sus
subordinados, el alcance de control puede aumentar. Por otra parte, un cambio en la
naturaleza o cantidad de trabajo, puede reducir el número de control.
¿Por qué es importante el alcance de control?
Hay dos razones fundamentales por las cuales es importante la elección de un

alcance de control eficiente: la primera, está relacionada con la utilización eficiente de
los administradores y el desempeño efectivo de sus subordinados.
El establecimiento de un alcance de control demasiado amplio puede significar
que los administradores están tratando de abarcar demasiado y sus subordinados
pueden estar recibiendo muy poca guía o control. Por otra parte, un alcance de control
demasiado estrecho significa que los administradores no se están utilizando a su
máxima capacidad.
La otra razón es que existe una estrecha relación entre el alcance de control y la
estructura organizacional (pirámide organizacional - niveles jerárquicos), como veremos
a continuación.
RELACIÓN ALCANCE DE CONTROL/NIVELES JERÁRQUICOS
Es evidente que el número de niveles jerárquicos variará en razón inversa al

alcance de control medio de los diferentes administradores. (Cuando más
subordinados tengan los distintos administradores, menor cantidad de administradores
se requerirán y en consecuencia habrá menores mandos medios en la organización).
Podemos visualizar dos situaciones extremas:

La situación "A", es cualquier organización en donde el dueño, gerente general o
encargado, supervisa a la totalidad de subordinados.
Gráficamente:
P R O P IE T A R I O /S
E M PLE ADO E M PLE A DO E M PLE A DO E M PLE A DO E M PLE A DO E M PLE A DO E M PLE A DO

Este caso, llamado "organigrama en rastrillo", no comporta más que dos niveles
de estructura. El superior (dueño, administrador, gerente o encargado) manda
directamente a todos los subordinados.
En el otro extremo:
La situación "B", que evoca la célebre ley de Parkinson "en todo grupo de
trabajo, el número de personas tiende a aumentar, con independencia del total de
trabajo que se realice", en donde para cada superior no hay más de dos subordinados.
Gráficamente:
y así sucesivamente.
Sin llegar a estas posiciones extremas, evidentemente ineficaces tanto una como
la otra, toda organización debe elegir un justo equilibrio entre una estructura
demasiado "plana" y otra demasiado "alargada".
Pregunta:
? ¿Cuál sería el alcance de control para una organización con 62 empleados y

cuántos niveles tendría si adoptara el modelo "A"?
¿Y en el caso de adoptar el modelo "B"?
La primer respuesta es sumamente fácil. En el caso "A" el administrador (o el

propietario) supervisa a los 62 empleados, y sólo tendrá un nivel jerárquico, lo que le
dará una estructura organizacional muy plana con un alcance de control sumamente
amplio, lo que le traerá serios inconvenientes administrativos, de control y de
comunicación.
En el caso B (le vamos a ahorrar los cálculos), con un alcance de control de dos,
requerirá 31 administradores que generarán 5 niveles jerárquicos, lo que significa una
estructura organizacional muy "alargada" con disfunciones en la comunicación (por las
interferencias y pérdidas en los sucesivos pases de comunicación) y mayores costos
(en sueldos, papelería, etc.)
Aún cuando estas estructuras se han exagerado con fines ilustrativos, el

principio se aplica a todas las organizaciones. Podemos generalizar diciendo: "cuanto
más amplio sea el tramo de control, menos supervisión directa existirá; y cuanto
más estrecho, mayor el número de administradores que se requerirá".
Tanto las estructuras "alargadas" (o altas) como las "planas", tienen sus
partidarios y sus críticos.
Organizaciones “alargadas” o con tramos estrechos
Las dos críticas que con mayor frecuencia se hacen a las organizaciones
"alargadas" (o altas) son las que ya se han mencionado: mayores costos y problemas
en la comunicación.
Los niveles son costosos. Los tramos estrechos de control requieren más
administradores y el gasto adicional de oficinas, secretarias y prestaciones marginales
Además, cuanto mayor sean los niveles jerárquicos por los cuales tengan que
pasar las comunicaciones, éstas se diluyen y se hacen menos exactas. El proceso
decisorio y de comunicación tarda más y es de inferior calidad. Esto no sólo es
ineficiente sino que también desmoraliza a los subordinados de nivel inferior, quienes
sienten que la Alta Dirección (Dirección Superior o extremo de la pirámide) no tiene
contacto con la realidad de su nivel de operación.
Por otra parte, sin la estrecha supervisión que existe en una estructura
"alargada", los subordinados, necesariamente, asumen mayores responsabilidades y
se mejora la coordinación y la cooperación, porque cada individuo tiene que administrar
su propia función y relaciones, con un mínimo de ayuda por parte de los superiores.
En síntesis:
VENTAJAS DESVENTAJAS
SUPERVISIÓN ESTRICTA LOS SUPERIORES TIENDEN A INTERVENIR
DEMASIADO EN EL TRABAJO DEL SUBORDINADO
CONTROL ESTRICTO ALTOS COSTOS DEBIDO A LOS NUMEROSOS

NIVELES
COMUNICACIÓN RÁPIDA ENTRE LOS PERDIDA DE CLARIDAD EN LA COMUNICACIÓN

SUBORDINADOS Y EL SUPERIOR ENTRE NIVELES (OMISIONES Y MALAS

INTERPRETACIONES A MEDIDA QUE LA
INFORMACION DESCIENDE POR LA LÍNEA)
DIFICULTADES PARA PLANIFICAR Y CONTROLAR
CREACIÓN DE “FEUDOS” Y DISPUTAS ENTRE

NIVELES
Organizaciones “chatas” o con tramos amplios
Fundamentalmente por razones de costos y/o de control se suele preferir, en

algunas organizaciones, que los administradores tengan tantos subordinados como
puedan controlar (y a veces más).
La organización con pocos niveles tiene mayor rapidez de decisión y expande
sus objetivos entre pocos niveles de responsabilidad lo que lleva a pensar que con
tramos cortos los objetivos y las políticas claramente trasmitidas.
Por otra parte, al tener un tramo tan extenso de control los superiores se ven
obligados en confiar en sus subordinados y delegar en ellos. No obstante, los
superiores se ven recargados con información y si no tienen bien establecido los
procesos de control suelen convertirse ellos mismos en “cuellos de botellas”
entorpeciendo las decisiones y demorando la ejecución.
Es fácil de entender que la desventajas planteadas en las organizaciones de

tramos largos son las ventajas de las de tramo corto y viceversa
VENTAJAS DESVENTAJAS
POCOS COSTOS POR CARECER DE GERENTES LOS SUPERIORES TIENDEN A CONVERTIRSE EN
ADICIONALES, STAFF, PERSONAL DE APOYO “CUELLOS DE BOTELLA” DE LAS DECISIONES
(TÍPICO DE ESTRUCTURAS “LARGAS”) POR SOBRECARGA DE SUBORDINADOS Y
ACTIVIDADES
LOS SUPERIORES ESTÁN OBLIGADOS A PELIGRO DE PERDIDA DE CONTROL POR

DELEGAR EXCESO DE SUBORDINADOS A CARGO
LOS OBJETIVOS Y POLÍTICAS DEBEN PELIGRO DE INCORPORAR MUCHAS

PLANTEARSE CLARAMENTE ACTIVIDADES HETEROGÉNEAS EN UN
DEPARTAMENTO
DEBE SELECCIONARSE CUIDADOSAMENTE A EXIGE EXCEPCIONAL CAPACIDAD DE

LOS SUBORDINADOS GERENCIAMIENTO POR PARTE DE LOS
SUPERIORES.
SE FACILITA LA PLANEACIÓN
- LA LIMITACIÓN RESPECTO AL ALCANCE DE CONTROL AFECTARÍA AL

TAMAÑO DE LAS ORGANIZACIONES SI NO EXISTIESE EL INSTRUMENTO
DE
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN BÁSICA
La limitación respecto al número de subordinados que pueden ser directamente

manejados (alcance de control), afectaría al tamaño de las organizaciones si no
existiese el instrumento de la departamentalización.
Hemos mencionado que son características de la organización formal la división

del trabajo y la especialización. En base a esto, se reconoce la necesidad de agrupar a
los subordinados y a las actividades en áreas o departamentos.
Un departamento es un área, división o rama de una organización sobre la

cual un administrador tiene autoridad en relación con el desempeño de
actividades y resultados específicos.
La departamentalización hace posible la expansión de las organizaciones hasta

un punto casi indefinido.
A medida que la organización (institución) crece en tamaño y/o complejidad se
impone la división del trabajo entre sus miembros. Dado el alcance limitado de la
supervisión, la organización fragmenta su autoridad dando lugar a una
DIFERENCIACIÓN VERTICAL, representada por la jerarquía organizacional (niveles de
autoridad, por ejemplo: gerentes, jefes de departamento, jefe de división, jefe de área).
En este punto veremos la DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL de actividades que

justamente es la departamentalización.
¿En qué consiste la departamentalización?
Departamentalizar es COMPARTIMENTAR, AGRUPAR ACTIVIDADES O

FUNCIONES EN BASE A CRITERIOS HOMOGÉNEOS, LÓGICOS Y
CONSISTENTES, de manera tal de lograr que el sistema organización sea
"partido" en subconjuntos o subsistemas menores, factibles de funcionar
sobre la base de la integralidad de conjunto.
La departamentalización es, en definitiva, un problema de partición (división) y
de agrupación de actividades (según criterios consistentes) para ubicar después a
alguien como responsable de cada grupo de actividades (administrador).
Analizado con un enfoque sistémico Federico Frischknecht (ob. cit. en nuestra

bibliografía), al referirse a este concepto, lo define como el "proceso de clasificar el
conjunto total de actividades creando subconjuntos que son subsecuentemente
clasificados a su vez en unidades menores, hasta que se define un cargo o
posición, es decir, un conjunto de actividades que pueden ser realizadas por un

solo individuo"
Es muy importante la aclaración que formula este autor cuando explicita los
elementos que intervienen y se vinculan en este proceso al decir una sucesiva
clasificación y subclasificación de actividades operativas. Porque al clasificar
tareas operativas simultáneamente implica las pertinentes decisiones y otras tareas
administrativas conexas.
Y cuando agrega, posteriormente, que el objetivo de este procedimiento no es
definir arbitrariamente los cargos sino el de logar dos fines opuestos:
a) maximizar las ventajas de la especialización, y,
b) minimizar el costo de la coordinación.
Estos fines son opuestos dado que a medida que se profundiza la

especialización en el trabajo, crecen los problemas de coordinación, y , viceversa, a
medida que se trata de mejorar la coordinación a efectos de minimizar su costo, se
pierde eficiencia por no especializar las tareas.
Gráficamente:
Eficien-
cia por
Coordi-
nación PUNTO B
PUNTO C
PUNTO D
PUNTO A
Eficiencia por Especialización
A medida que se busca la maximización de la especialización (Punto A) se

desciende en la escala de eficiencia de coordinación (mayor dificultad para coordinar
distintas especialidades) o lo que es lo mismo no se minimiza sus costos, sino que
éstos se incrementan por la mayor complejidad.
A medida que se busca mejorar el nivel de eficiencia (punto B) por la
minimización de los costos de coordinación se pierde eficiencia por la especialización.
Existe, teóricamente, la posibilidad de buscar alternativas intermedias que
intenten una combinación equilibrada de ambos criterios (puntos C y D).
Por supuesto este gráfico no alcanza mayor significación que un simbolismo de

representación, dado que es imposible operar con elementos cuantitativos como los
expuestos. Pero estos dos propósitos (coordinación/especialización) deben
necesariamente ser analizados en forma cuidadosa para tratar de lograr un equilibrio
en su aplicación.
Desde ya adelantamos que cada uno de estos fines puede alcanzarse a través
de un criterio de departamentalización específico, sin embargo debe preocuparnos la
búsqueda de la zona intermedia, la que según las características de la organización,

permita un adecuado nivel de equilibrio entre ambos criterios.
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
Dado que la división en departamentos es un problema tan profundo y tan fácil

de identificar, no debe sorprendernos que en el curso de los años, tanto los estudiosos
como los profesionales en Administración, hayan buscado normas para resolver
problemas que se repiten una y otra vez.
Principales criterios de departamentalización
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS SIMPLES
La departamentalización por números simples es, sin duda, el criterio más

antiguo de organización. Las tribus, clanes, ejército y la misma Iglesia lo aplicaron
desde sus orígenes. Aunque está siendo superado por otros criterios, todavía puede
tener ciertas aplicaciones en las organizaciones actuales.
El método de departamentalización por números simples consiste en reunir a
todas las personas que han de realizar las mismas tareas y colocarlas bajo un superior
(es lo que Moisés hizo para organizar a su pueblo). La esencia de este criterio no
radica en lo que las personas hace, o dónde trabajan o con qué trabajan, sino sólo en
su “simple número” y la cantidad de personas que un superior puede manejar
eficientemente. Este criterio típicamente se utiliza en el área de personal cuando se
pone un Jefe de para determinada cantidad de empleados, o en los colegios al
establecer las divisiones o grados (o comisiones en la Facultad).
Ventaja
La simplicidad de su aplicación.
Desventaja
Cualquier otro criterio lo supera en eficiencia.
Gráficamente
D I R E C T O R /P R O P IE T A R IO
P R O C E S O S A D M IN IS T R A C IO N A T E N C IO N P U B L IC O
T E C N IC O S
JEFE PERSO NAL JEFE PERSO NAL

DEPARTAMEN- DEPARTAMEN-
TALIZACION TALIZACION
POR "X " E M P LE A D O S "X " E M P LE A D O S "X " E M P LE A D O S "X " E M P LE A D O S POR
SIMPLE SIMPLE
NUMERO NUMERO
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO
Es otra de las formas más antiguas de departamentalización. Consiste en

agrupar actividades -como su nombre lo indica- con base en el tiempo (turnos). El uso
de turnos es común en muchas organizaciones donde por razones económicas,

tecnológicas o de otro tipo, el día laboral normal no es suficiente.
Pueden encontrarse ejemplos de este tipo de departamentalización en los
hospitales, donde es esencial dar atención al paciente las 24 horas. Pero también hay
razones tecnológicas para el uso de turnos, por ejemplo, en las acerías en donde el
horno no puede encenderse y apagarse a voluntad, sino que requiere que los obreros
trabajen en forma continuada (tres turnos). En otras organizaciones, por ejemplo en las
bibliotecas o las escuelas, pueden implementarse dos turnos (mañana y tarde).
En consecuencia este criterio tiene utilidad para aquellas organizaciones en
donde deba o pueda ser conveniente prestar servicios que van más allá del horario
cotidiano normal de 8 horas, o para procesos que no pueden interrumpirse, sino que
requieren un ciclo continuo.
Ventaja
La simplicidad de su aplicación. Permite organizar las organizaciones que por
razones de prestación de servicio, economía, tecnología, proceso u otra razón deban
prestarse servicio que van más allá del horario cotidiano, de una forma eficaz.
Desventaja
No es un criterio recomendable para aplicar sin un análisis previo de los

costos/beneficios, deben considerarse el factor fatiga (por ejemplo a la mayoría de las
personas le es difícil habituarse al horario nocturno), se dificulta la coordinación y
comunicación entre turnos, los sueldos en horarios extra incrementa los costos, etc.
Gráficamente
D IR E C T O R
T E C N IC O S
DEPARTAMEN- JEFE PERSO NAL JEFE PERSO NAL DEPARTAMEN-

TALIZACION TALIZACION
POR POR
TIEMPO M AÑ ANA TA R D E M AÑ ANA TA R D E TIEMPO
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES EMPRESARIALES
Las funciones típicas de una empresa (compras, producción, administración,

venta o prestación de servicio, etc.) también -desde hace mucho tiempo- se han
tomado como base para departamentalizar.
Si bien algunas funciones parecieran ser exclusivas de empresas comerciales o
productivas, estas funciones han sido trasladadas con suma facilidad a organizaciones
de servicios, incluso a aquellas sin fines de lucro.
Así por ejemplo producción (agregar valor o utilidad a un bien o servicio) en una
Universidad puede compararse al proceso de enseñanza/aprendizaje, y en una Unidad
de Información a Procesos Técnicos. Por otro lado, ventas, se equipara a la prestación

de servicios, es decir, Préstamos, Extensión, etc.
La idea fundamental de este criterio de departamentalización es trabajar con las

funciones básicas que hay que desarrollar. Modernamente podemos entender estas
funciones como cadena de valor.
Cadena de valor es el nombre que los analistas de empresas dan al proceso
por el cual una nueva idea ingresa en el mercado. Es una secuencia de actividades
durante la cual se agrega valor a un nuevo producto o servicio mientras que éste hace
su camino desde la invención/inicio hasta la prestación final.
En cualquier empresa existen, por lo menos, tres fases o eslabones de esta
cadena: Investigación y Desarrollo de Productos (I&D), Producción, y Marketing/
Prestación del Servicio.
Cada eslabón de esta cadena, a su vez, puede considerarse como una cadena,
así I&D (Eslabón 1) puede “eslabonarse” en Investigación de Mercado, Desarrollo de
Productos, Diseño y Pruebas/Laboratorio; Producción (Eslabón 2) en:
Manufactura/Producción, Control de Calidad; Marketing (Eslabón 3) en: Ventas,
Promoción, Distribución.
El concepto de cadena de valor es muy útil para explicar por qué hay
organizaciones que pueden poseer una tecnología innovadora (I&D) y no producir
productos/servicios innovadores (incapacidad de Producción). Si algún eslabón es
débil o falta no se logrará llegar a una prestación final satisfactoria. Es muy difícil tener
excelencia en todos los eslabones de la cadena, pero sólo las organizaciones que
tienen una cadena de valor completa y totalmente integrada pueden innovar y obtener
una ventaja competitiva sostenible.
Este concepto puede ser fácilmente aplicado en cualquier organización,
incluyendo las Unidades de Información (Bibliotecas, Museos, Centros de
Documentación, etc). Basta para ello determinar los “eslabones” o procesos básicos y
luego ir desagregando cada uno de ellos en sus procesos constitutivos.
DOCUMENTO
INVESTIGACION
I&D
ESLABON DESARROLLO ENTRADA SELECCION
1 ADQUISICION
DISEÑO
PRODUCCION PRUEBAS ANALISIS

TRATAMIENTO
USUARIO
ESLABON
2 PRODUCCION
BUSQUEDA
CONTROL
DE CALIDAD
PRODUCTOS
MARKETING
IMPULSION
ESLABON
3 SALIDA SERVICIOS
VENTA/
PRESTACION SERVICIO
EMPRESA UNIDAD DE INFORMACION
Ventaja
La principal ventaja es que se trata de un método lógico, probado y adaptado a

todo tipo de organización, es reflejo lógico de las funciones esenciales o áreas claves.
Tomando el concepto de cadena de valor, es la mejor forma de asegurarse que el poder
y el prestigio de las actividades fundamentales de la organización sean reconocidas y
defendidas por los principales responsables de la organización.
La departamentalización funcional sigue el principio de la especialización
ocupacional que favorece la eficiencia en el uso del personal. Además prestigia a los
gerentes/directores o jefes funcionales que a veces ven disminuida su posición por los
grupos de staff y de servicios.
También pueden mencionarse como ventajas de este criterio que simplifica la
capacitación al centrarse en las funciones esenciales y brinda un medio para ejercer un
control estricto.
Desventaja
A pesar de las ventajas mencionadas, en ocasiones otros criterios son más
eficaces para el logro de los objetivos (el ámbito territorial, la orientación hacia el
cliente o las diversas líneas de producto/servicio, etc.). Además centrarse en las
funciones suele llevar a una excesiva especialización y hacer más estrechos los puntos
de vista del personal clave. Suele, asimismo, crear feudos que compiten en desmedro
de los objetivos globales o generales de la organización, dado que desarrollan
actitudes y otros patrones de conducta que implican lealtad a un departamento
funcional y no a la organización en forma global. A los especialistas frecuentemente se
les dificulta ver a la organización en su totalidad, y la coordinación entre ellos es
bastante difícil de lograr. Por otro lado, esto trae aparejado dificultades para que los
responsables de área tengan aptitudes para ascender a puestos que requieran una
visión global de la organización.
Otra desventaja es que, con este criterio, se dificulta adaptarse con rapidez a los
cambios ambientales.
Gráficamente
D IR E C C IO N
DEPAR- P R O C E S O S T E C N IC O S A D M IN IS T R A C IO N A T E N C IO N P U B L IC O E X T E N S IO N
TAMEN-
TALIZA
CION PERSO NAL F IN A N Z A S COM PRAS
FUNCIO
NAL
DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO O GEOGRÁFICA
Existen organizaciones que operan en distintas zonas geográficas (por ejemplo

instituciones o empresas que tienen sucursales (o sedes) en distintos barrios,
provincias o incluso países). En este caso, puede ser importante que las actividades
que se desarrollan en esa área o territorio sean agrupadas y asignadas a un
responsable.
El criterio por territorio o geográfico incluso puede ser aplicado internamente.

Así por ejemplo se puede asignar al personal de vigilancia o de mantenimiento con un
criterio territorial, asignando las tareas de la zona norte y sur a un responsable, y las
del oeste y este a otro.
Ventaja
La principal ventaja es que alienta la participación local en la toma de decisiones

y mejora la coordinación de actividades en una región o área territorial. Esto permite,
por un lado, poder dar atención especial a las necesidades y problemas de la zona
(mercados locales) y por otro comparar resultados sobre una base más justa.
Además aprovecha las economías de las operaciones locales, es decir, permite

reducir costos de traslado, coordinación y otros.
Permite mejor comunicación personal con los intereses locales, y dado que el
responsable debe ejecutar muchas actividades funcionales y administrativas, este tipo
de organización ofrece un buen campo de adiestramiento para funciones superiores
que implican una visión más global y de conjunto.
Desventaja
Este tipo de departamentalización requiere que los responsables tengan

habilidades administrativas generales, lo cual no es tan fácil de encontrar
(especialmente si en los niveles superiores el criterio de departamentalización es
funcional). Además, requiere una duplicación de servicios (cada unidad territorial debe
realizar las funciones de la organización central), dado que, generalmente, los

responsables de un área quieren tener sus propios servicios de compras, personal,
contabilidad y otros. Esta duplicidad no sólo es costosa sino que dificulta la
coordinación y control con la central.
Gráficamente
D IR E C C IO N
DEPAR- DEPAR-
TAMEN- TAMEN-
TALIZA-
TALIZA B IB L IO T E C A B IB L IO T E C A B IB L IO T E C A CION
CION
ZO NA NO RTE CENTRAL ZO NA SUR GEOGRA
GEO-
GRAFI- FICA
CA
A D M IN IS T R A C IO N A D M IN IS T R A C IO N A D M IN IS T R A C IO N
P R O C E S O S T E C N IC O S P R O C E S O S T E C N IC O S P R O C E S O S T E C N IC O S
A T E N C IO N P U B L IC O A T E N C IO N P U B L IC O A T E N C IO N P U B L IC O
También puede departamentalizarse geográficamente en niveles medios o,

incluso, en inferiores.
D IR E C T O R
PR O C E S O S A D M IN IS T R A C IO N A T E N C IO N P U B L IC O
T E C N IC O S
ZO N A S U R C E N TR A L ZO N A N O R TE
DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO O GEOGRAFICA

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES O USUARIOS
Este criterio de departamentalización permite centrar la atención de la

organización en los clientes y/o usuarios. Dado que los clientes son la razón de ser de
la organización (Peter Drucker), es lógico pensar que una forma eficaz de
departamentalizar es agrupar las tareas y actividades en función de ellos y poner a un
responsable para atender estos requerimientos.
Instituciones tales como los bancos suelen utilizar este criterio (por ejemplo al
diferenciar su área de Préstamo o de Inversiones por clientes tales como “pequeños
empresarios”, “particulares”, “agropecuario”, etc.). También las instituciones de
enseñanza, clubes, gimnasios, suelen utilizar este criterio. En las Bibliotecas se puede
observar al separar o departamentalizar en: Bebotecas, Sala Infantil, Escolar, General,

etc.
Ventaja
Este criterio permite focalizar la atención en las necesidades del consumidor

(cliente o usuario), las cuales pueden ser diferentes y sumamente variadas en algunos
caso (por ejemplo en la prestación de servicios).
Da a los clientes/usuarios la sensación de que tienen un trato diferencial por
parte de la organización.
La organización tiene gran flexibilidad para satisfacer las necesidades de su
clientela.
Focaliza a la organización en la satisfacción al usuario.
Capacita a los responsable en el manejo de funciones, actividades y tareas
relacionadas con la prestación del servicio.
Desventaja
Como el tipo de departamentalización anterior, requiere que los responsables

tengan habilidades administrativas generales, lo cual no es tan fácil de encontrar
(especialmente si en los niveles superiores el criterio de departamentalización es
funcional) requiriendo, además, personal experto en los problemas de prestación de
servicio y satisfacción al cliente/usuario.
Suele presentarse demandas antagónicas de consumo lo que dificulta la
coordinación de operaciones.
Otro inconveniente que suele presentarse es que los grupos de
consumidores/usuarios no siempre estén claramente definidos, o lo que es más grave,
que estén mal definido y se pierda de vista o se desatienda a algunos de ellos.
Otra desventaja es la posibilidad de una subutilización de instalaciones y de
personal especializado en los grupos de usuarios.
Es, asimismo, problemático la distribución del presupuesto entre estos grupos
dado que es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del usuario.
Si este criterio es utilizado en el primer nivel requiere una duplicación de

servicios (cada prestación de servicio a un cliente debe realizar todas o la mayoría de
las funciones de una organización funcional), dado que, generalmente, los
responsables de cada área quieren tener sus propios servicios de compras, personal,
coordinación y control.
Gráficamente
D IR E C C IO N
DEPAR- DEPAR-
TAMEN- TAMEN-
TALIZA-
TALIZA BEBO TECA B IB L IO T E C A B IB L IO T E C A CION
CION
G ENERAL IN F A N T IL POR
POR
CLIEN- CLIENTE
TE O O USUA-
RIO
USUA- A D M IN IS T R A C IO N A D M IN IS T R A C IO N A D M IN IS T R A C IO N
RIO
P R O C E S O S T E C N IC O S P R O C E S O S T E C N IC O S P R O C E S O S T E C N IC O S
A T E N C IO N P U B L IC O A T E N C IO N P U B L IC O A T E N C IO N P U B L IC O
La departamentalización por cliente o usuario también puede darse en niveles

inferiores
D IR E C T O R
T E C N IC O S
B EB O TECA IN F A N T IL G E N E R A L E S C O LA R
DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTE O USUARIO
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O POR EQUIPO
Esta forma de departamentalizar tiene como criterio base el agrupamiento por

los procesos operativos necesarios para desarrollar la actividad. Recordemos que un
proceso operativo es una secuencia de actividades que debe seguir un lineamiento tal
que no puede pasarse a la actividad siguiente sin haber desarrollado la anterior.
Ventaja
Este criterio permite focalizar la atención en el proceso básico secuencial de

actividades necesarias para realizar una operación o prestar un servicio.
La organización se especializa en dichas actividades básicas, teniendo el
superior un análisis del proceso con detalle por lo que logra ventajas económicas y
permite utilizar tecnología especializada.
Facilita la coordinación y control de operación interna.
Satisface los requerimientos técnicos específicos de cada área.
Simplifica la capacitación
Desventaja
Este criterio no es fácilmente utilizable en todas las organizaciones.

Es difícil de coordinar intradepartamentalmente. Lleva a la máxima
especialización técnica por lo que se agravan las desventajas mencionadas a este
respecto en la departamentalización funcional.
Gráficamente
D IR E C T O R
A D M IN IS T R A C IO N P R O C E S O S A T E N C IO N P U B L IC O
T E C N IC O S
C L A S IF IC A C IO N C A T A L O G A C IO N IN V E N T A R IO
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O POR EQUIPO
Esta forma de departamentalizar tiene como criterio base el agrupamiento en

función de los productos/servicios o en las líneas de productos/servicios.
Una línea de productos/servicios es un conjunto o grupo de productos o
servicios afines (homogéneos) que ofrece una organización a sus clientes/usuarios.
Las líneas de productos/servicios constan de productos/servicios estrechamente
relacionados entre sí que pueden:
* Satisfacer necesidades similares de los clientes/usuarios.
* Ser distribuidas en establecimientos, áreas o espacios semejantes.
* Caer en determinado intervalo de precios/tarifa.
* Compartir otras características comunes.
Este criterio permite focalizar la atención en los productos/servicios ofrecidos.

Da a los responsables de los mismos gran autoridad y autonomía.
Sus ventajas y desventajas son similares a los criterios de departamentalización
territorial y al de clientes/usuarios.
Ventaja
Sitúa la atención y el esfuerzo en los productos/servicios.

Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados en función de los productos/servicios.
Permite el crecimiento y la diversidad de productos/servicios.
Mejora la coordinación de las actividades funcionales.
Capacita a los responsable en el manejo de funciones, actividades y tareas

relacionadas con los productos/servicios.
Favorece la visión gerencial amplia y capacita a los responsables para asumir
cargos gerenciales superiores que requieren dicha visión.
Desventaja
Requiere que los responsables tengan habilidades administrativas generales, lo

cual no es tan fácil de encontrar (especialmente si en los niveles superiores el criterio
de departamentalización es funcional) requiriendo, además, personal experto en
prestación y tecnología de los productos y servicios ofrecidos.
Suele presentarse demandas antagónicas entre los distintos tipos de
productos/servicios lo que dificulta la coordinación de operaciones.
Otra desventaja es la posibilidad de una subutilización de instalaciones y de
personal especializado.
Es, asimismo, problemático la distribución del presupuesto entre estos grupos
dado que es característico el desarrollo desigual de productos/servicios.
Si este criterio es utilizado en el primer nivel requiere una duplicación de

servicios (cada prestación de servicio a un cliente debe realizar todas o la mayoría de
las funciones de una organización funcional), dado que, generalmente, los
responsables de cada área quieren tener sus propios servicios de compras, personal,
coordinación y control.
Gráficamente
D IR E C T O R
A D M IN IS T R A C IO N A T E N C IO N P U B L IC O P R O C E S O S
T E C N IC O S
C IR C U L A C IO N HEM ERO TECA R E F E R E N C IA
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS/SERVICIOS
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Otro tipo de organización es la organización matricial también conocida como

organización por proyectos o producto.
La esencia de la organización matricial (como su nombre permite entender) es la
combinación de dos tipos de departamentalización distintas. Generalmente se combina
la departamentalización funcional con otro criterio como podría ser
productos/servicios, o con cliente/usuario o incluso geográfica.
Este criterio permite formar una “organización paralela” a fin de prestar más
eficientemente un proyecto, tratamiento de productos/servicios, o atención a usuarios
especiales en forma permanente o temporal.
Ventaja
Está orientada a los resultados finales.

Permite diferenciación profesional sin erosionar la autoridad de la organización.
Identifica con precisión la responsabilidad en los resultados.
Desventaja
Puede producir conflictos de autoridad.

Conlleva al subordinado a recibir órdenes de más de un superior (falta de unidad
de mando).
Requiere responsables altamente eficaces en relaciones humanas.
Hay conflictos entre los gerentes funcionales y la matricial, que compiten por
obtener los recursos limitados.
Los gerentes a cargo de los proyectos (matricial) suelen enfrentarse a una
ambigüedad de roles.
Se sobrecarga a los gerentes de proyectos con conflictos y problemas de la
organización global.
Gráficamente
D IR E C C IO N
P R O C E S O S T E C N IC O S A D M IN IS T R A C IO N A T E N C IO N P U B L IC O
C L A S IF IC A C IO N C A T A L O G A C IO N IN V E N T A R IO P E R S O N A L F IN A N Z A S C O M P R A S C IR C U L A C IO N R E F E R E N C IA H E M E R O T E C A
AREAS
REQUERIDAS PROCESOS PERSONAL COMPRAS ATENCION OTRAS COMITE
PROYECTO/ TECNICOS PUBLICAS EVALUACION
SERVICIO
BIBLIOBUS
BEBOTECA
MUESTRAS
La organización matricial es sumamente eficaz y permite potenciar el trabajo en

equipo, para su implementación debe observarse algunas consideraciones:
1. Definir claramente los objetivos del proyecto o tarea.

2. Clarificar los papeles, autoridades y responsabilidades de los responsables y los

miembros de los equipos.
3. Asegurarse de que la influencia se base en conocimientos e información, más que
en el rango.
4. Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyecto.
5. Seleccionar para el proyecto un gerente experimentado que pueda proporcionar
liderazgo.
6. Emprender el desarrollo de la organización y del equipo.
7. Instalar controles apropiados de costos, tiempo y calidad que comuniquen de una
manera oportuna las desviaciones a los objetivos.
8. Recompensar con justicia a los gerentes de proyecto a los integrantes de equipo.
LA ORGANIZACION EN LA PRACTICA
Como es lógico de entender, en la práctica, se utilizan más de un criterio de

departamentalización.
Dado que no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores
resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones, lo ideal
es elegir el criterio de departamentalización en función de los objetivos planteados para
la organización o el área en cuestión.
La departamentalización no es un fin en sí mismo sino un medio para estructurar

las actividades de forma eficaz y eficiente para el logro de los objetivos.
Cada organización debe pensar la mejor forma de estructurar sus actividades.

Los distintos criterios de departamentalización nos permite elegir entre una amplia
gama de posibilidades, combinarlas e incluso diseñar alguna otra.
A fin de integrar verticalmente estos departamentos debemos analizar el tipo de

autoridad que se les debe asignar.
RELACIONES DE AUTORIDAD
De lo visto anteriormente se desprende que, una persona no puede hacer todo el

trabajo, por eso asigna actividades, divide el trabajo (DEPARTAMENTALIZA). También,
es evidente que una persona no puede tomar todas las decisiones de todas esas
actividades, y que al departamentalizar debe asignar los medios necesarios para su
buen funcionamiento. Entre ellos, debe conferir la facultad de decisión organizacional
(capacidad de mandar y hacerse obedecer dentro del marco de su función) al
responsable de cada área.
Debemos entonces, ahora, analizar qué clase o qué tipo de autoridad puede (y
debe) asignarse a la estructura de la organización.
¿Qué es autoridad?
La definición clásica de autoridad nos dice que

AUTORIDAD es la capacidad de mandar y el poder de hacerse obedecer,

es decir, tener la última palabra en la toma de decisión.
¿Qué clase de autoridad se puede tener?
También tradicionalmente se suele hablar de tres tipos de autoridad:
LINEA O JERARQUICA
RELACIONES
DE ASESORIA O CONSULTORA
AUTORIDAD
FUNCIONAL O DE ESPECIALISTA
En realidad ellas son distintos tipos de relaciones de autoridad que pueden

establecerse entre superior-subordinado.
Así la naturaleza de la autoridad de línea se define como aquella relación en la

cual un superior ejerce una supervisión directa sobre un subordinado (relación escalar).
En cambio, la naturaleza de la relación de asesoría o staff es consultiva. Los

que poseen autoridad de staff asesoran a los de "la línea" en el desempeño de sus
funciones administrativas.
Por último, la autoridad funcional es el derecho que puede tener una persona o
departamento a dirigir o mandar en procesos, prácticas, políticas específicas u otras
cuestiones, relacionadas con las actividades llevadas a cabo por personal de
departamentos diferentes al propio. Esta área de autoridad funcional deberá ser
cuidadosamente restringida, únicamente podrá ordenar sobre el cómo hacer (no sobre
el qué hacer, ni cuándo hacerlo, o dónde).
Podríamos sintetizar los distintos tipos de relaciones de autoridad en el siguiente

cuadro:
Tipos de Autoridad - Un análisis comparativo

TIPO AUTORIDAD RELACIÓN
SUPERIOR- COMUNICACIÓN BASE AUTORIDAD CONTRIBUCIÓN
SUBORDINADO OBJETIVOS
LÍNEA JERÁRQUICA ORDENES MANDO DIRECTA
STAFF CONSULTIVA SUGERENCIAS CONOCIMIENTO INDIRECTA

IDEAS
CONOCIMIENTO
FUNCIONAL ESPECIALISTA INSTRUCCIONES CONOCIMIENTO INDIRECTA

ESPECIFICO
ORGANIGRAMAS - DESCRIPCIÓN DE PUESTO - MANUALES DE ORGANIZACIÓN
Hemos visto que a medida que crece la organización, aumenta el número de

unidades y subunidades de trabajo y se agregan estratos o niveles de jerarquía.
Asimismo, vimos la necesidad de que tanto
directores/gerentes/jefes/responsables como subordinados comprendan cómo encajan
sus actividades en el cuadro general de lo que es y de lo que hace la organización.
Casi siempre las estructuras organizacionales son demasiado complejas para

poder explicarlas de palabra. Es por ello que para mostrar la organización, sus
actividades y funciones, los departamentos, o las posiciones de la organización, y cómo
se relacionan entre sí, suelen representarse gráficamente por casillas conectadas unas
con otras mediante líneas sólidas que indican el orden jerárquico y los canales
formales de comunicación.
No todas las organizaciones han "dibujado" su organigrama. Pero ello no quiere

decir que no posean una estructura delineada.
El MANUAL DE ORGANIZACIÓN describe las características de la organización

formal, indicando objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los puestos de
trabajo que componen su estructura: típicamente se construyen a partir de los
Organigramas y de las Descripciones de Cargos.
MANUAL
ANALISIS DE DESCRIPCION DE
PUESTOS DE PUESTOS PUESTOS
MANUAL
DE
ORGANI-
ZACION
En organigrama no es suficiente para precisar el contenido de los distintos

puestos en términos de responsabilidad y autoridad, ni tampoco el alcance de los
distintos tipos de relaciones que excedan la línea jerárquica.
La DESCRIPCIÓN DE PUESTOS, complementa esta falta de información, ya

que permite precisar el contenido y relaciones de las distintas posiciones definidas en
el organigrama. Ella consiste en una descripción escrita de los puestos ejecutivos y,
según las necesidades, podrá ser breve, indicando sólo las relaciones de autoridad y
los principales deberes del cargo, o detallada, incluyendo además aspectos de
autoridad, comunicación, etc.
Si bien es importante que los cargos se adapten a las personas, que respondan
a sus necesidades y satisfagan sus expectativas, la estructura de la organización tiene
que ser impersonal y centrarse en la tarea a fin de asegurar la continuidad (caso
contrario debería redefinirse cada vez que cambiara el ocupante).
Hay distintas propuestas acerca de los aspectos que debe incluir la descripción
de cada posición pero, generalmente, se coincide que ellas deben seguir el siguiente
esquema:
1.- Misión.- (Contribución del área a los objetivos generales de la organización)

2.- Funciones.- (Definición funcional del cargo).
3.- Autoridad,. (amplitud de la autoridad del cargo especificando de quién recibe
autoridad y sobre quién la tiene).
4.- Relaciones.- (indicaciones sobre relaciones de autoridad y los canales de
comunicación).
5.- Requisitos para el cargo (definición del perfil estableciendo: conocimientos
requeridos, experiencia, condiciones personales, etc.)
DELEGACIÓN - DESCENTRALIZACIÓN
En la primera parte hemos visto tres conceptos fundamentales: AUTORIDAD -
DEPARTAMENTALIZACION - ALCANCE DEL CONTROL.
Es sumamente importante que se haya entendido estos tres temas básicos,

porque uniéndolos obtendremos las áreas de actividad a cargo de un superior
responsable por el logro de resultados a través de cierto número de subordinados.
Es fácil comprender que nadie dentro de una organización puede hacer todas las
tareas necesarias para lograr los objetivos de su área, como también es imposible que
pueda tomar todas las decisiones.
Cuando la organización crece, cuando se supera el alcance del control, cuando

las actividades se hacen complejas y específicas, el superior deberá delegar en alguna
persona/subordinado parte de las actividades que él debería realizar.
- PARA LOGRAR EFICIENTEMENTE LOS OBJETIVOS DE SU GRUPO EL

ADMINISTRADOR DEBERÁ CEDER PARTE DE SUS ACTIVIDADES EN SUS
SUBORDINADOS
-EL MÉTODO MAS CLARO Y GENERALIZADO PARA REDUCIR LAS CARGAS

DEL ADMINISTRADOR ES LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD EN SUS
SUBORDINADOS
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DELEGACIÓN
La necesidad de delegar parte del trabajo es el primer problema importante de

organización que se plantea con el crecimiento o aumento de tamaño o complejidad en
las organizaciones.
Como bien lo ha expresado un autor "clásico" de Administración, el coronel L.

Urwick, este es un problema de personalidad: en parte es "personal", y en parte es "de
personal".
"Por el lado personal, el administrador puede hallar sumamente difícil el delegar cualquier parte
de su trabajo. Puede considerar que nadie lo puede hacer tan bien como él, y es posible que tenga
razón. De todos modos, como quiera que su tiempo es limitado, debe concentrarse en aquellos
asuntos que solamente él sabe manejar, o que puede manejar mucho mejor que cualquiera otra
persona. Sin embargo, el administrador suele no poder delegar parte de su trabajo, porque no confía
en sus subordinados. Es probable que no quiera colocar a ninguna otra persona en puesto alguno de
importancia en la empresa. Incluso si el administrador reconoce la necesidad de delegar funciones,
suele ser incapaz de hacerlo eficazmente. Suele insistir en hacer que sus sugerencias, sus
instrucciones, su manera de hacer las cosas sean adoptadas por el nuevo jefe de un departamento,
de tal suerte que este último no sea más que un oficinista inflado. Suele suceder que el administrador
se resista a renunciar a la estrecha relación personal con sus empleados.
El problema de personal a que se enfrenta el administrador suele también asumir proporciones
graves. Sus subordinados pueden haber sido contratados originalmente porque eran buenos para
llevar a cabo las ideas del jefe ejecutivo. Ahora es posible que esperen el ascenso a puestos de
responsabilidad más elevados, por sus buenos servicios y antigüedad, aun cuando no estén
calificados para ellos. Si no hay sistema establecido de ascensos dentro del personal que ya está en
la empresa, pueden ser contratadas personas de fuera que tenga experiencia ... pero esto puede
causar fricciones con el personal existente" (E. Dale, ob. cit. en nuestra bibliografía).
Como se comprenderá el administrador no tiene (ni debe tener) aquí la misma

"actitud" que en el planeamiento.
En el planeamiento el administrador está totalmente concentrado, tiene una
actitud reflexiva, casi introvertida, se podría decir que es una función "solitaria",
individual (aunque después tenga que hacer partícipe a todos). En la delegación, en
cambio, debe depender de otros, y, debe confiar a otros parte de su trabajo.
Como expresa E. Dale (autoridad en esta materia), en general, el administrador
sentirá que nadie es capaz de hacer el trabajo como él ... y es posible que tenga razón.
Sin embargo, como su tiempo es limitado, él debe concentrarse en aquellos asuntos
sólo manejables por él o que él maneja mejor que otros (basta recordar el consejo del
suegro de Moisés).
Podríamos seguir citando autores de administración con el mismo resultado: es

fundamental delegar.
Es necesario entender que cada vez que se delega autoridad en un subordinado

se establece un nuevo eslabón en la cadena de mando (nivel jerárquico). Con la
delegación se divide el trabajo y se multiplica la autoridad. Era necesario, entonces,
que la Administración encontrara la manera de enlazar firmemente estos diversos
puestos. El "cemento" que da firmeza estructural a la organización formal es
justamente, la delegación.
¿Qué es delegar?
Delegación consiste en confiar parte del trabajo operativo o administrativo a

otras personas.
En todo tipo de organizaciones, grandes o pequeñas, si se quiere logar la

eficiencia, se deberá delegar.
Así por ejemplo, en una Estación de Servicios, el propietario o concesionario,
delega la atención de las bombas en Juan, el lavado a Jorge y el engrase a José.
Es fácil de entender, pero técnicamente aún no hemos definido a la delegación.

Para Hermida (ob. cit. en nuestra bibliografía) "la delegación es el PROCESO
por el cual una persona cede o deriva una o más funciones en otra persona o unidad
asignándole al mismo tiempo la responsabilidad emergente de los niveles de eficiencia
y operacionalidad que la función exige, y la autoridad y los medios necesarios para que
la persona que asume lo delegado pueda realizarla, dentro de los límites impuestos".
Muchos autores (Frischknech, Basil, Koontz y O'Donnell) emplean el término

delegación como un "PRINCIPIO" o bien como "un ACTO elemental de la
administración".
Obviamente, ya sea un "principio" o "un acto elemental", ningún superior puede

delegar la autoridad que no tiene, y es igualmente obvio que un superior no puede
delegar toda su autoridad sin entregar efectivamente su posición a un subordinado.
La delegación, entonces, es la esencia misma de la organización ya que el

principal propósito de la estructura organizativa, consiste en facilitar la delegación,
siendo ésta sólo otro instrumento utilizado por la administración para posibilitar la
realización del trabajo por intermedio de otros.
Pero ella no queda en la simple formulación de un principio, sino que es en sí
misma un proceso.
Las razones que llevan a efectuar un proceso de este tipo, en consecuencia, se

asocian generalmente a un crecimiento general de las actividades, a un aumento de
tareas del puesto, a una mayor complejidad operativa o decisoria, u acontecimiento
similar.
- LA BUENA ASIGNACIÓN DE TAREAS, DE AUTORIDAD, Y EL ASUMIR

LA RESPONSABILIDAD SON LA BASE DE LA DELEGACIÓN EFICAZ
También aquí, como trabajamos en la operatoria administrativa, nos preguntamos

si existe un proceso lógico de delegación, y nos contestamos que ésto es así, si
adoptamos el concepto de delegación como proceso.
La delegación como proceso:
Nuevamente la idea de proceso surge para especificar cómo desempeñar

eficazmente la delegación. Koontz y O'Donnell establecen que todo proceso de
delegación, comprende cuatro pasos:
a) la determinación de los resultados esperados (en función de los objetivos

establecidos en el planeamiento).
b) la asignación de la/s tarea/s.
c) la delegación de autoridad para llevar a cabo esa/s tarea/s.
d) compartir la responsabilidad de su realización.
El inciso d) nos hace reflexionar sobre el hecho que por más que un superior
conceda la realización de tareas (por las que él es responsable) a sus subordinados,
no delega la responsabilidad.
Estos autores consideran que, en la práctica, es imposible desintegrar este

proceso, puesto que individualmente considerados los citados aspectos carecen de
sentido (por ejemplo, esperar que una persona alcance metas sin autoridad para
lograrlas).
Por su parte Newman, Summer y Warren (ob. cit.) consideran que cada vez que
el administrador delega trabajo/s a un subalterno se expresan o se sobrentienden tres
cosas (elementos o atributos de la delegación) que podríamos designar como LOS
TRES PILARES DE LA DELEGACIÓN:
* la asignación o delegación de tareas, es decir, el administrador (o la

persona que delega) indica qué trabajo debe LOS TRES PILARES DE LA DELEGACION
ejecutar el subalterno.
ASIGNACION
DE AUTORIDAD
RESPONSABI
TAREA LIDAD
* el otorgamiento de autoridad. Junto con la delegación de tareas se le

otorgan ciertos derechos, tales como el de gastar dinero, dirigir el trabajo de otros, usar
materias primas, representar a la organización ante terceros, etc.
* la aceptación de la responsabilidad o la creación de una obligación. Al

aceptar el trabajo que se le delega, el subalterno acepta la obligación hacia su
superior (o hacia la organización) de "bien cumplir" la tarea asignada (responsabilidad).
Estos autores grafican este proceso como "un banco de tres patas"; cada una de
ellas confía en las demás para soportar todo el peso y con sólo dos de ellas es
imposible que se mantenga firme.
"Si una de las patas de este banco es débil, todo él caerá por tierra. Si una de
las características de la delegación de tareas es inadecuada, el administrador puede
esperar grandes dificultades."
La delegación como principio
Otros autores (Frischknech y Basil, por ejemplo) conceptualizan a la delegación

como un principio.
Según estos autores la delegación permite la subdivisión del trabajo entre un
número de personas y, por lo tanto, es básica para el concepto de organización y
administración.
"La delegación es la esencia misma de la organización, ya que el principal propósito de
la estructura organizativa, consiste en facilitar la delegación. El concepto de delegación puede
ser engañoso, cuando el administrador que delega retiene aún toda su autoridad y su
responsabilidad originales, incluyendo aquella que ha delegado en sus subordinados. La

delegación no significa abdicación. Es simplemente, otro instrumento utilizado por la
administración, que posibilita la realización del trabajo por intermedio de otros". (Frischknecht y
Basil, ob. cit.)
Estos autores, también, sostienen que el principio de delegación está formado

por esos tres elementos:
* Asignación de responsabilidad: El proceso de organización da lugar a la delegación

de tareas, en tanto que asigna responsabilidades a los subalternos. La autoridad se
delega, la responsabilidad se asume. (La responsabilidad es indelegable)
* Delegación de autoridad: Es evidente que no puede haber responsabilidad si no

existe autoridad en proporción a esa responsabilidad. El superior que delega autoridad
en sus subordinados no abdica de su responsabilidad, sino que, simplemente cambia la
responsabilidad de realizar por la responsabilidad de asegurarse que el trabajo se lleve
a cabo, y crea una nueva responsabilidad de sus subalternos hacia él.
* Valuación de la responsabilidad: A pesar que se puede delegar suficiente autoridad

como para permitir a los individuos cumplir con sus obligaciones, es también necesario
que el superior se asegure que el subordinado sea evaluado en lo que corresponda al
cumplimiento de su responsabilidad. La obligación principal de todo administrador
consiste en establecer pautas claras para determinar el grado en que sus propios
subordinados cumplen con las responsabilidades asignadas. No puede existir una
organización efectiva, a menos que exista tal valuación de responsabilidad.
ACTIVIDAD
* Buscar otras definiciones de delegación

* Comparar si comparten las categorizaciones de
principio o de proceso
En caso de diferencias fundamentar la oposición
Elaborar una definición propia de delegación
Características de la delegación:
Todo proceso de delegación para ser eficaz debe poseer tres características:
* Claridad en la delegación.
* Recuperación de la autoridad delegada.
* Actitudes personales hacia la delegación.
* Claridad en la delegación:
Si la delegación es confusa, quien la recibe puede no entender la naturaleza de
los deberes o los resultados esperados.
La delegación de autoridad puede ser específica o general. Dicha delegación

puede ponerse o no por escrito. Pero, la delegación de autoridad específica
necesariamente debe ponerse por escrito. Es fundamental, porque debe determinarse
el alcance de la misma.
Cuando se delega autoridad en forma no específica, es muy frecuente que el
subordinado, al no tener delineada su tarea y autoridad delegada expresamente, se
vea obligado a tantear y definir la delegación de autoridad por experimentación,
probando en la práctica cuánto "permite" el superior. A menos que esté muy
familiarizado con las altas políticas tradicionales de la organización (institución),
conozca la personalidad del jefe y ejercite un juicio firme, puede encontrarse en
desventaja.
Sin embargo, existen aquellos que argumentan que, especialmente en los

niveles superiores de la administración, es muy difícil hacer delegaciones específicas
de autoridad, y que el subordinado que carezca de flexibilidad no podrá "crecer"
adecuadamente.
Este temor puede ser solucionado a través del desarrollo de una tradición de
flexibilidad. Sin perjuicio de ello, muchos autores (Koontz y O'Donnell entre ellos)
señalan que gran parte de la inflexibilidad de las delegaciones definidas provienen de
la pereza y el fracaso administrativo para reorganizar con la frecuencia que merece el
cumplimiento de los objetivos.
* Recuperación de la autoridad delegada:

La delegación no significa abdicación. El superior no se "desprende" de la
autoridad.
Aún en la delegación específica, el superior retiene toda su autoridad y su
responsabilidad original, incluyendo aquella que ha delegado en sus subordinados. El
proceso de delegación no exime a la persona que la efectúa, de la propia
responsabilidad sobre la correcta ejecución de la tarea o función. Es decir, que a pesar
de delegar esa tarea en otra persona sigue siendo responsable ante su superior
jerárquico, de la eficiencia y la operacionalidad de lo que realice su subalterno.
* Actitudes personales hacia la delegación:

La mayor parte de los fracasos, que impiden una delegación eficaz, ocurre, no a
causa de la falta de entendimiento de la naturaleza o principios de la delegación, sino
por causa de la INHABILIDAD o FALTA DE VOLUNTAD para aplicarlos en la práctica.
Aunque el diagrama de la organización y el esbozo de los deberes y objetivos,

ayuden a la formulación de la delegación, y aún conociendo los principios de la
delegación, los cuales proporcionan una base para la delegación eficaz, ciertas
actitudes personales se encuentran detrás de las verdaderas delegaciones,
obstaculizando su efectividad.
Es por ello que se recomienda que el superior tenga actitudes positivas, tales
como:
* RECEPTIVIDAD: buena voluntad para dar a las ideas de los subordinados. Muchas
veces el superior no acepta las ideas del subordinado simplemente porque a él no se le
ocurrió primero (el NIP, no inventado por mí). Ser receptivo significa aceptar este NIP
como algo válido.
* VOLUNTAD DE SOLTAR LAS RIENDAS: el administrador que delega autoridad con

eficacia, debe estar dispuesto a transferir el derecho a tomar decisiones a los
subordinados.
* VOLUNTAD PARA ADMITIR LOS ERRORES AJENOS: así como todo el mundo
comete errores, el superior debe también entender que un subordinado los cometa, y
su costo debe cargarse a la inversión en desarrollo del personal.
* VOLUNTAD PARA CONFIAR EN LOS SUBORDINADOS: la delegación es un acto de

confianza. Los superiores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados.
Con demasiada frecuencia, sin embargo, los jefes no confían en sus

subordinados porque no desean soltar las riendas, porque no delegan correctamente, o
porque no saben cómo establecer y usar controles amplios.
Puesto que los superiores no pueden delegar su responsabilidad por la
ejecución, no deberían delegar autoridad a menos que estuviesen dispuestos a
encontrar medios (retroalimentación) para cerciorarse que la autoridad está siendo
utilizada para dar apoyo a los objetivos y planes departamentales y empresariales. La
mayoría de las veces, la renuencia a delegar y confiar en los subordinados radica en
las deficiencias de planeación del superior y en el comprensible temor de pérdida de
control.
Pero hay que reconocer que la buena asignación de tareas, de autoridad y el

asumir la responsabilidad, son fundamentales, y depende mucho de los individuos.
Tanto de las actitudes positivas que mencionamos, como de ciertas actitudes
"negativas" que ocasionan inconvenientes u obstáculos en la delegación, los que
pueden deberse tanto al superior como al subordinado.
Actitudes personales que obstaculizan

la delegación
SUPERIOR SUBORDINADO
1) YO LO PUEDO HACER MEJOR 1) ES MÁS FÁCIL PREGUNTARLE AL JEFE
2) FALTA DE CAPACIDAD DIRECTIVA 2) TEMOR A LA CENSURA
3) FALTA DE CONFIANZA EN LOS 3) FALTA DE INFORMACION Y MEDIOS

SUBORDINADOS NECESARIOS PARA HACER UN BUEN
TRABAJO
4) FALTA DE CONTROLES DE FINA 4) FALTA DE CONFIANZA EN SI MISMO
SENSIBILIDAD
5) AVERSIÓN A CORRER RIESGOS 5) INCENTIVOS POSITIVOS

INADECUADOS
6) DARLE AL SUBORDINADO MAS 6) ACEPTAR MAS TRABAJO DEL QUE SE
TRABAJO PUEDE HACER
DEL QUE PUEDE HACER
En resumen, en materia de actitudes, hay que tener "buena onda", hay que
poner voluntad y confianza.
Pero también hay que reconocer que estos obstáculos pueden superarse a
través de ciertas prácticas recomendadas o principios.
PARA DELEGAR, PARA HACER UNA DELEGACIÓN EFICIENTE, LA MISMA
DEBE TENER LUGAR EN EL MARCO DE PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
PRINCIPIOS DE LA DELEGACIÓN
Como ya hemos dicho en otras oportunidades, los principios deben enunciarse

como guías, en este caso como guías para la delegación de autoridad.
En la práctica, a menos que los mismos se reconozcan cuidadosamente, el
proceso que nos ocupa (la delegación) puede ser ineficaz, la organización puede
fracasar y el proceso administrativo puede verse seriamente obstruido.
PRINCIPALES PRINCIPIOS PARA LA DELEGACIÓN EFICAZ
PRINCIPIO DE LA DELEGACION POR RESULTADOS ESPERADOS

PRINCIPIO DE DEFINICION FUNCIONAL
PRINCIPIO DE JERARQUIA
PRINCIPIO DE NIVEL DE AUTORIDAD
PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO
PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD ABSOLUTA
PRINCIPIO DE IGUALDAD DE AUTORIDAD/RESPONSABILIDAD
PRINCIPIOS DE LA
DELEGACION
Veamos qué implican cada uno de ellos:
Principio de la delegación por resultados esperados : "La autoridad delegada en un

administrador individual debe ser suficiente para ponerlo en condiciones de lograr los
resultados que de él se esperan". El cumplimiento de este principio implica que las
metas se han establecido, que los planes han sido realizados, que éstos fueron
comunicados y entendidos, y que los trabajos se han planeado de tal modo que se
ajusten a ellos. Demuestra también que el planeamiento es un prerrequisito para todas
las tareas de la administración.
Principio de definición funcional: "Cuánto mayores sean, en un cargo o

departamento, las definiciones claras de: 1) resultados esperados; 2) actividades por
emprender; 3) la autoridad organizacional delegada, y cuánto mejor se comprendan las
relaciones de autoridad e información con los demás miembros, más adecuadamente

podrán contribuir los individuos al logro de los objetivos de la organización"
(Se define a la autoridad organizacional como "el grado del área de decisión
conferido a las personas para permitirles emplear su juicio).
Principio de jerarquía: "Cuánto más clara es la línea de autoridad desde el

administrador máximo en una organización hasta cada posición subordinada, más
eficaz será la toma responsable de decisiones y la comunicación en la organización".
Principio de nivel de autoridad: "El mantenimiento de la delegación prevista exige

que las decisiones dentro de la competencia de la autoridad de los individuos, sean
tomadas por ellos y no las transfieran hacia arriba en la estructura de la organización".
Principio de unidad de mando: "Cuánto más completa sea la responsabilidad de un

individuo para con un solo superior, menor será el problema de conflicto en las
instrucciones y mayor el sentido de responsabilidad personal por los resultados".
Principio de responsabilidad absoluta: "La responsabilidad de los subordinados ante

sus superiores por la ejecución es ABSOLUTA, una vez que han aceptado una
asignación, y el derecho para llevarla a cabo, entonces, los superiores no pueden
evadir su responsabilidad por las actividades organizacionales de sus subordinados".
La responsabilidad no se delega. El superior no puede evadir la responsabilidad
por las actividades de sus subordinados.
Principio de igualdad de autoridad y responsabilidad: "La responsabilidad por las

acciones no puede ser mayor de la que implica la autoridad delegada, ni debería ser
menor".
Siguiendo a Koontz y O'Donnell, autoridad es el derecho discrecional para llevar
a cabo las actividades, mientras que, responsabilidad es la obligación de realizarlas
"bien". La igualdad que alude este principio no es matemática, sino más bien
coextensiva, pues ambas se relacionan con las mismas asignaciones (en otras
palabras ambos conceptos son como hermanos, pero no necesariamente hermanos
siameses o idénticos).
DELEGACIÓN EFICAZ
Koontz y O'Donnell, señalan cinco guías prácticas para realizar una delegación
eficaz y con ello combatir las debilidades más comunes en la delegación de autoridad
(por ejemplo: delegación confusa, parcial, seudodelegación, delegación en desacuerdo
con los resultados esperados, etc.)
Estas guías son:

* a) DEFINIR LAS ASIGNACIONES (TAREAS) Y DELEGAR

AUTORIDAD A LA LUZ DE LOS RESULTADOS ESPERADOS
* b) SELECCIONAR LAS PERSONAS A LA LUZ DEL TRABAJO

A REALIZAR.
* c) MANTENER LINEAS ABIERTAS DE COMUNICACION
* d) ESTABLECER LOS CONTROLES ADECUADOS
* e) PREMIAR A QUIENES DELEGAN EFICAZMENTE Y A

QUIENES ASUMEN CON EXITO LA AUTORIDAD.
Creemos que estas guías se explican por sí solas por eso no nos detendremos
en su análisis
(No obstante ... siempre es sumamente esclarecedora una lectura a nuestra
bibliografía básica.)
ALTO Les proponemos hacer un alto y repasar los conceptos a fin de saber si han
entendido este punto.
1.- Los atributos que distinguen al proceso de delegación son:

a) la asignación de la responsabilidad.
b) la delegación de la autoridad, y
c) la valuación de la responsabilidad.
SI/ NO
FUNDAMENTE:
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______________________________________________________________________
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______________________________________________________________________
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2.- Hemos visto que las actitudes personales son una característica distintiva en la
delegación de autoridad. Podría enunciar y fundamentar, cuál es, a su juicio, la que
incide en mayor medida provocando una delegación débil.
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FUNDAMENTE:
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3.- Si un supervisor jamás decide nada sin consultar con su jefe...

"Qué principio, cree Ud. que se está violando?
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FUNDAMENTE:
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4.- Los cinco principios formulados para la delegación ¿garantizan que ella sea eficaz?.
SI / NO
FUNDAMENTE:
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- ES NECESARIO DIFERENCIAR LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD PARA LA

REALIZACIÓN DE UNA TAREA (DELEGACIÓN ESPECIFICA) DE LA
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD PARA LA TOMA DE DECISIÓN
(DESCENTRALIZACIÓN)
Esto nos lleva a preguntar:

?
¿Qué es la descentralización?
¿Qué diferencia existe entre Delegación y Descentralización?
DESCENTRALIZACIÓN
Hermida (ob. cit.) señala que mientras la delegación se refiere a tareas

eminentemente operativas (se delega autoridad para realizar una tarea), la
descentralización alude a la asignación de actividades de planeamiento y decisión, es
decir, la descentralización es un caso especial de delegación: la delegación de
autoridad para la toma de decisiones (autoridad administrativa).
Koontz y O'Donnell, coinciden con esta conceptualización, al considerar a la

descentralización como parte importante de la delegación. Pero van un poco más allá
al recalcar, que no es un término absoluto, sino que debemos considerar cuánta
autoridad implica, es decir, debemos considerarla en términos de
CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN DE AUTORIDAD.
La descentralización es el proceso a través del cual una persona o unidad cede

o deriva la posibilidad de que otra persona o unidad pueda tomar decisiones (elegir,
entre distintas alternativas, un determinado curso de acción).
Koontz y O'Donnell agregan que: "...aunque esté íntimamente relacionada con la
delegación de autoridad, la descentralización es todavía más: refleja una filosofía
organizacional y administrativa".
La descentralización exige una cuidadosa selección de:

a) qué decisiones irán "hasta más abajo" en la

estructura organizacional y cuáles deben
mantenerse cerca o en el más alto nivel (nivel
de decisión),
b) una formulación de políticas específicas para dirigir la toma de decisión,
c) una selección y entrenamiento de las personas, y,
d) controles adecuados.
Al plantearnos la importancia de este proceso nos asalta una gran duda: ¿ Qué
es más conveniente para una organización?:
¿Concentrar la toma de decisiones en una o en pocas personas (centralización)

o dispersar la misma entre varias (descentralización)?.
- LA DESCENTRALIZACIÓN/CENTRALIZACIÓN NO SON TÉRMINOS
ABSOLUTOS
- TODAS LAS ORGANIZACIONES SE CARACTERIZAN POR ALGÚN GRADO

DE |
DESCENTRALIZACIÓN/CENTRALIZACIÓN
¿Centralización o descentralización? ! He ahí el dilema!
Para este interrogante Koontz y O'Donnell señalan que ambos aspectos son
tendencias de una misma entidad, son cualidades como "frío" o "caliente", todas las
organizaciones se caracterizan por algún grado de centralización/descentralización.
No hay grados puros o absolutos en ellos, sino que nos movemos entre ellos.
Así la centralización absoluta o total de todo el poder para tomar decisiones, en una
persona podría concebirse teóricamente, pero en la práctica implicaría que no existen
administradores ni subordinados, y por lo tanto, tampoco una estructura organizativa.
Por otra parte en ninguna organización moderna, por más pequeña y autocrática que
sea, ya nadie puede tomar TODAS las decisiones.
Tampoco podría darse una descentralización absoluta, en la cual nadie tuviera la
última palabra o la última decisión, en la que todos puedan tomar todas las decisiones.
Tampoco allí habría organización.
Sobre el particular, Mohl, Mothes y Papaicannou, autores referenciados por

Hermida, señalan: "...este problema, parece hallarse, frecuentemente planteado. No se
trata, en efecto, de saber si hay que centralizar o descentralizar. Lo importante es
definir LO QUE MERECE SER CENTRALIZADO Y LO QUE HA DE SER
DESCENTRALIZADO".
La descentralización en una estructura organizacional debe estar en función de

un conjunto de elementos, de los cuales, en gran medida, depende su grado de
eficiencia. Además, y esto es evidente, antes de descentralizar se debe contar con una
base centralizada de control (verificación), que asegure eficiencia al proceso y elimine
los riesgos que ésta involucra.
En resumen, la DESCENTRALIZACIÓN es ALGO MAS QUE LA DELEGACIÓN

(aunque paradojalmente sea un tipo especial de delegación), REFLEJA UNA
FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA.
¿Cómo podemos identificar si una Organización está centralizada o

descentralizada?
Hemos visto anteriormente que la estructura de una organización puede

graficarse a través del organigrama. Este nos revela los distintos niveles jerárquicos,
superiores y subordinados que se escalonan en la organización y las distintas áreas en
que ella se ha dividido. Pero el organigrama no nos puede indicar si una
organización está o no centralizada o descentralizada.
El hecho que una organización tenga muchos o pocos niveles jerárquicos, o

muchos o pocos departamentos, no nos dirá si está centralizada o descentralizada la
toma de decisión en la misma.
Si bien podríamos consultar el Manual de Organización para tener una mejor
idea de ello, ... no todas las organizaciones lo tienen y las que lo tienen no siempre
brindan claramente esta información.
Es por ello que muchos autores, siguiendo los lineamientos de E. Dale, se han
preocupado por buscar indicadores de la descentralización/centralización de autoridad
en una organización.
A este respecto, Koontz y O'Donnell establecen que la
descentralización/centralización será mayor/menor, cuando:
* cuanto MAYOR SEA EL NUMERO DE DECISIONES TOMADAS

EN LOS ESTRATOS INFERIORES de la organización.
* cuanto MAYOR SEA LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES TOMADAS EN LOS

ESTRATOS INFERIORES de la organización.
* cuanto MAYOR SEA EL NUMERO DE FUNCIONES AFECTADAS por las decisiones que se
toman en los estratos inferiores de la organización.
* cuanto MENOR SEA LA COMPROBACIÓN (Control) EXIGIDA PARA LAS

DECISIONES tomadas en los estratos inferiores de la organización.
Lógicamente la descentralización será mayor cuando no se exija revisarla previamente y

será menor cuando los supervisores tienen que ser informados de la decisión, después de ser
tomada, y aún menor, si se debe consultar a los superiores antes de tomarla.
Como entenderán, el análisis debemos hacerlo desde los niveles más bajos. Indagar qué
tipo de decisiones se toman allí, su número (cantidad), importancia, extensión y control a que son
o no sometidas. Ningún organigrama refleja esto. Sólo mediante la investigación in situ se
podrá verificar la mayor o menor centralización/descentralización en una organización.
FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE

CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN
Existen distintos factores que por su sola presencia harán que una organización
tienda a estar más o menos centralizada/descentralizada.
La mayoría de ellos están más allá del control del administrador individual. Si
bien es posible resistirse a su influencia, ningún administrador inteligente podrá
ignorarlos.
Según Koontz y O'Donnell, los principales factores que deben considerarse son:
* Costo de la Decisión. * Uniformidad de Políticas.

* Tamaño Económico. * Historia de la Empresa.
* Filosofía Administrativa. * Deseo de Independencia.
* Disponibilidad de Administradores * Técnicas de Control.
* Ejecución Descentralizada * Dinámica Empresarial.
* Costo de la Decisión: Cuánto más costosa sea la acción respecto a la cual hay que
decidir, mayores son las probabilidades que la decisión se tome en los niveles
administrativos superiores. El costo puede calcularse directamente en dinero o en
factores intangibles, como la reputación de la compañía, su posición competitiva o la
moral de los empleados.
* Uniformidad de Políticas: Quienes están a favor de ella son proclives a la

centralización de autoridad. La uniformidad de políticas tiene ciertas ventajas internas
(por ejemplo: homogeneidad, similitud de pareceres, etc.) sin embargo, hay quienes
fomentan la variedad en todo, salvo en los asuntos de importancia primordial, con la
esperanza que, de tal variedad, pueda surgir la innovación administrativa, el progreso,
la competencia entre unidades de la organización, mejorar la moral, eficiencia más alta,
etc.
* Tamaño Económico: Cuánto más grande sea la organización, más decisiones han
de tomarse, más difícil será coordinarlas. La lentitud en las decisiones, también son
costosas. La organización que quiera minimizar esto, deberá descentralizarse dónde
quiera que sea posible.
* Historia de la Empresa: Que la autoridad sea descentralizada o no, es algo que con
frecuencia depende de la forma en que el negocio ha sido estructurado y suele deberse
a razones de políticas, más que a consideraciones puramente administrativas,.
Aquellas empresas que principalmente se expanden desde dentro

(unipersonales, familiares) muestran una clara tendencia a mantener centralizada la
autoridad. Por su parte, las empresas originadas en fusiones y consolidaciones, tienen
alta probabilidad de mostrar una tendencia a retener la autoridad descentralizada,
especialmente, cuando la unidad adquirida opera productivamente.
* Filosofía Administrativa: El carácter de los altos ejecutivos y su filosofía tienen una

importante influencia sobre el alcance de la descentralización de autoridad.
Ya sea que fuesen déspotas que no admiten interferencias en el ejercicio del
poder, como aquellos que hacen de la descentralización una forma de vida
organizacional, aprovechando el deseo innato de desarrollo de las personas a través
de la organización.
* Deseo de Independencia: Es una característica de los individuos (especialmente los

"emprendedores") y de los grupos que forman una organización. Los individuos
pueden frustrarse por la demora en obtener decisiones, por las extensas líneas de
comunicación, las distintas consultas y autorizaciones, etc.
* Disponibilidad de Administradores: Una verdadera escasez de fuerza

administrativa, limitará el alcance de la descentralización de autoridad, puesto que la
delegación para la toma de decisiones (descentralización) presupone la disponibilidad
de administradores entrenados.
En muchas oportunidades, la tan mentada escasez es usada como pretexto para
centralizar la autoridad (!no tengo a nadie capaz para tomar decisiones ... por eso las
tomo yo!).
En este aspecto, la clave para una descentralización segura, es el adecuado
entrenamiento de los administradores.
* Técnicas de Control: El estado de desarrollo de las técnicas de control afecta el

grado de descentralización. No se puede esperar que un buen administrador,
cualquiera que sea su nivel en la organización, delegue su autoridad si no cuenta con
alguna forma de saber si tal autoridad será usada en forma adecuada.
* Ejecución descentralizada: Es básicamente un asunto técnico que depende de
factores como la economía de la división de trabajo, las oportunidades de utilizar
maquinarias, equipos, la naturaleza del trabajo que ha de ejecutarse, la localización de
la materia prima, la oferta de trabajo y de los consumidores. La autoridad tiende a la
descentralización, cuando la ejecución lo está.
* Dinámica empresarial: Se alude con ella la naturaleza de la actividad económica en
la cual está inserta la organización, y si está en franca expansión o no, puede dar lugar
a una necesaria descentralización o, a una recentralización.
* Influencias ambientales: Las fuerzas externas, que ya han visto en otras
oportunidades, las condiciones ambientales, también afectan el grado de
descentralización, baste mencionar a título de ejemplo: algunos controles
gubernamentales, el sindicalismo, la política fiscal, etc.
Sintéticamente podemos ver la incidencia de los mismos, en el siguiente cuadro:

FACTORES CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN
* COSTO DECISIÓN Mayor Tendencia a.... (>)
Alto Costo/ Bajo costo Mayor Tendencia a.... (>)
* UNIFORMIDAD POLÍTICAS
Deseo Unidad Mayor Tendencia a.... (>)
Deseo Independencia Mayor Tendencia a.... (>)
* TAMAÑO ECONÓMICO
Pequeño Mayor Tendencia a.... (>)
A mayor tamaño Mayor Tendencia a.... (>)
* HISTORIA DE LA EMPRESA
Dueño-fundador Mayor Tendencia a.... (>)
Fusión-consolidación Mayor Tendencia a.... (>)
* FILOSOFÍA ADMINISTR.ACION
Autocrática Mayor Tendencia a.... (>)
Liberal Mayor Tendencia a.... (>)
* DESEO INDEPENDENCIA Mayor Tendencia a.... (>)
* DISP. ADMINISTRADORES
Escasez Mayor Tendencia a.... (>)
Abundancia Mayor Tendencia a.... (>)
* TÉCNICAS CONTROL
Poco Confiables Mayor Tendencia a.... (>)
Seguras y Sensibles Mayor Tendencia a.... (>)
* EJECUCIÓN
DESCENTRALIZADA Mayor Tendencia a.... (>)
* DINÁMICA EMPRESARIAL
Estática y simple Mayor Tendencia a.... (>)
Cambio y crecimiento Mayor Tendencia a.... (>)
* INFLUENCIAS AMBIENTALES
Regulación Económica Mayor Tendencia a.... (>) Mayor Tendencia a.... (>)
Liberalidad económica
y política
Es obvio que la presencia de estos factores no determinan la

centralización/descentralización correcta. Asimismo, el mero delegar no es suficiente
para asegurar la descentralización.
Ningún manual puede señalarnos cómo se garantiza que la autoridad sea

descentralizada o retenida correctamente. Sin embargo, existen varios medios para
asegurarse que la descentralización sea efectiva.
Formas para obtener el grado deseado de descentralización:
1.- Cerciorarse que se establezca un sistema de objetivos cuantificables, que cada persona
sea responsable por el logro de objetivos establecidos, que posea la autoridad
necesaria para alcanzarlos y que sepa qué se espera de él.
2.- Señalar los deberes de cada administrador y la responsabilidad que le corresponde, así
como la autoridad delegada en ese cargo.
3.- Brindar el ejemplo y enseñanza del superior, comenzando en la cima de la organización.

4.- Exigir que los administradores tengan un alto número de subordinados y, al mismo
tiempo, un alto nivel de ejecución. Cuando el área de mando es amplia, no
existe otra alternativa que delegar autoridad. Al mismo tiempo, para proteger su
propio trabajo, los administradores aprenden a seleccionar buenos subordinados,
a entrenarlos bien, a establecer políticas claras y a encontrar medios eficientes o
de control.
5.- Promover a los administradores tan solo cuando tienen subordinados capaces de
ocupar sus lugares.
A pesar de todo, el problema principal radica en el CARÁCTER DE LOS ALTOS

EJECUTIVOS porque si no contemporizan, si no dan apoyo a las delegaciones de
autoridad que realizan, si ignoran la estructura de la organización... es poco lo que
puede hacerse para mantener un grado determinado de descentralización.
Ventajas y desventajas de la descentralización:
Veamos primero las "buenas noticias":
Ventajas:
* Probada eficiencia de aceleración en la velocidad de decisión, y en el nivel de

adaptación al medio ambiente. (Originado en una búsqueda de autonomía
decisoria de las unidades, agudizado por la expansión territorial o por la
dispersión geográfica).
* Contribución a la formación de cuadros superiores.
* Importancia como factor motivacional, al lograr una mayor participación de los

miembros, lo cual redunda en un mayor compromiso de parte de ellos, en la
formulación de definiciones.
Pero, como contrapartida, existen algunas
Desventajas:
* Elevado esfuerzo de coordinación.
* Multiplicación de los centros de decisión, lo cual reduce las posibilidades de

lograr óptimos económicos, y puede crear "feudos" de autoridad, los que a veces
priman por sobre los objetivos organizacionales.
No obstante, si la descentralización fracasara, si en un momento determinado

quisiera volverse a concentrar la autoridad, siempre queda la posibilidad de
Recentralización de autoridad:
En ocasiones puede decirse que una organización recentraliza su autoridad, es

decir, centraliza la autoridad que una vez fue descentralizada.
Normalmente este proceso no es una mera reversión de la descentralización,

dado que las delegaciones de autoridad no son totalmente retiradas por los
administradores que las realizan.
Generalmente se efectúa una centralización de la autoridad sobre un cierto tipo
de actividad o sobre un cierto tipo de función.
Esta recentralización puede hacerse en forma temporal, o con carácter

permanente.
ACTIVIDAD
* Comparar dos Organizaciones similares

* Determinar cuál de ellas está más descentralizada
Explicar cómo comprobó la mayor descentralización.

Enumerar los factores existentes que, según su opinión,
favorecen dicha descentralización
Puesto que la delegación encierra muchas dificultades y dado que éstas no

pueden superarse rápidamente, los administradores sobrecargados de trabajo han
utilizado otras alternativas o suplementos de la delegación tales como los equipos de
trabajos o comités.
COMITÉS
Las reuniones son uno de los principales medios utilizados en la organización

para tratar los asuntos de la misma. Algunas reuniones son imprevistas: gente que se
encuentra en los pasillos o en el hall (lobby) y deciden hacer una "reunión". En
cambio, otras reuniones son programadas especialmente para tratar un tema
específico.
Existen ocasiones en las que la organización decide "institucionalizar" o
"formalizar" estas reuniones, designando a sus participantes, encomendándoles el
tema o asunto a tratar, e, incluso hasta las oportunidades o frecuencia en que han de
reunirse.
En estos casos, dichas "reuniones" deben considerarse como parte de la
estructura formal y suelen denominárseles "comités". (Los comités han recibido una
gran cantidad de denominaciones distintas: comisiones, juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc., revelando un fuerte desacuerdo en cuanto a su designación semántica.)
- EL COMITÉ ES UN INSTRUMENTO ORGANIZATIVO QUE PROPORCIONA

RECURSOS ADMINISTRATIVOS SUPERIORES A LOS DE QUE SE DISPONE
SIN ELLOS.
¿Qué es un comité?
El comité es un grupo de personas a quienes, como grupo, se les compromete

en algún tema o asunto.
Es precisamente esta característica de grupo lo que distingue al comité de otros
instrumentos organizacionales.
NATURALEZA DE LOS COMITÉS
Sobre la naturaleza y contenido de los comités no existe uniformidad de criterio.

Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros funciones
exclusivamente técnicas u operativas, unos estudian problemas, otros son usados
como medios de coordinación, educación, persuasión, comunicación, y/o de revisión de
los planes e intensiones del administrador, algunos pueden decidir e implementar sus
decisiones mientras que otros sólo pueden asesorar o efectuar recomendaciones.
Tipos de Comités:
Los comités pueden clasificarse según distintos criterios. Los más comunes son:
a) Según sus funciones:

- de Administración
- no Administrativos o Técnicos (operativos)
Los comités tienen un amplio uso en todas las organizaciones, no siempre para
cumplir funciones administrativas (planeamiento, organización, integración, dirección y
liderazgo, y control), ya que pueden ocuparse de múltiples y distintas tareas, desde la
organización de "fiestas", atención de quejas, problemas de capacitación, "seguridad
interna", etc.
b) Según el tipo de autoridad que posee:

- de línea (ejecutivo plural)
- asesor o staff
Un comité puede ser ejecutivo (de línea) o asesor dependiendo de la autoridad
que le ha sido conferida. Si su autoridad implica tomar decisiones que afecten a
subordinados, que a su vez son responsables ante el comité, su autoridad es de línea,
se trata entonces de un comité especial, llamado "ejecutivo plural". Este es un comité
que cumple las mismas funciones que un administrador individual con la característica
lógica de ser un grupo o cuerpo colegiado. En cambio, si su relación de autoridad para
con su superior es de asesoramiento, si es utilizado para consulta, sugerencia o
consejo, entonces es un comité staff.
c) Según su duración:
- permanentes
- temporales o transitorios
Un comité puede ser relativamente permanente, o puede ser temporal.
Debemos aclarar que cuando decimos permanente no queremos indicar que

"funciona todos los días" sino que tiene cierta regularidad en el tiempo. Así un comité
puede ser permanente aunque funcione una vez al año, como podría ser por ejemplo
un comité de aprobación del presupuesto anual. El hecho de la continuidad en el
tiempo es lo que le da el carácter de permanente. En cambio un comité temporal
cumple la función encomendada y luego se disuelve.
d) Según el nivel jerárquico en que estén ubicados:

- de nivel superior, estratégicos o de políticas.
- de nivel medio, ejecutivos o tácticos

- de nivel inferior, técnicos u operativos.
Los comités pueden estar vinculados al nivel de jerarquía organizacional y según
la temática que los convoque serán estratégicos, tácticos u operativos.
Generalmente, en el nivel superior se colocan a los comités formuladores de

política, de auditoría, presupuestos, asuntos legales u otros similares que afectan
globalmente a la organización.
En el nivel gerencial comités de problemáticas "ejecutivas" tales como Comités
de Nuevos Emprendimientos, Comités Juniors, etc.
Por último a niveles inferiores suelen ubicarse los comités de quejas,
sugerencias, fiestas, relaciones internas, etc.
e) Según los asuntos que trate:

- regulares (de operatoria normal)
- ad-hoc (problemas especiales)
f) Según la intencionalidad de su constitución:

- formales
- informales.
Los comités también pueden ser formales (deliberadamente establecidos o
planeados por la organización) o surgir espontáneamente (informales).
Si se establecen como parte de la estructura de la organización, con deberes y
autoridad específicamente delegados, son formales. En cambio los que surgen
"espontáneamente" sin ser deliberada o intencionalmente planeados por la
organización, son informales.
Sólo los comités formales y permanentes son relevados en el organigrama.
Como en toda tipología empírica, podríamos seguir agregando clasificaciones, e

incluso combinar las presentadas.
En general, los comités suelen referenciarse por el tipo de autoridad que poseen
y por su duración.
Henry Mintzberg (autor muy reconocido por su propuesta de los roles del
administrador) en su libro "Diseño de Organizaciones Eficientes" distingue entre comité
y "fuerza de tarea".
Considera que el comité es un "agrupamiento interdepartamental", más bien
permanente, que se reúne regularmente para tratar temas de interés común (según la
tipología vista son formales, permanentes y de operatoria común), y designa como
"fuerza de tarea" (o de trabajo) a los grupos "formados para llevar a cabo una tarea y
después disolverse" (comités formales, temporales y ad-hoc).
J. Stoner (ob. cit. en nuestra bibliografía) sigue la misma línea de diferenciación,

reconociendo que si bien en muchos casos se manejan de igual manera, comités y
fuerza de tarea, tienen algunas diferencias de procedimiento que provienen de la
manera como se constituyen y de las tareas que desempeñan.
Ambos autores centran la diferenciación en la duración y permanencia de los

grupos. Desde su punto de vista, los comités son a largo plazo y concluirían sólo si se
"reorganiza" o "reestructura" la organización. En cambio, las fuerzas tácticas son a
corto plazo y concluyen al terminar la tarea encomendada.
Los comités son estables (los miembros son nombrados y permanecen en él), las
fuerzas de tareas son cambiantes (se agregan o suprimen sus miembros según lo
requieran las actividades).
No obstante esta diferenciación, coincidimos con Chiavenato (ob. cit.) cuando

afirma "a pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de los
comités, podemos alinear ciertas características genéricas:
1.- El comité no es un órgano (departamento) de la estructura organización, sino que

trasciende los mismos (sus miembros provienen de distintos departamentos y niveles),
dado que:
a) Todo departamento tiene un objetivo específico, propio y particular. El comité,

generalmente, cubre varios departamentos, es interdisciplinario.
Los comités son creados especialmente para atender problemas que
sobrepasan los límites o la competencia de uno o más departamentos o áreas
organizativas.
b) Mientras que cada departamento tiene su propio personal asignado, el comité

tiene participantes que en la realidad pertenecen a diferentes áreas y a
diferentes niveles jerárquicos de la organización, los cuales son cedidos
provisionalmente.
c) Mientras que las áreas departamentales tienen una posición jerárquica

definida en la estructura organizacional, el comité, según el asunto que lo
convoque, puede ubicarse en nivel superior o a nivel gerencial o incluso
departamental, con autoridad de línea o asesoría.
d) Mientras que las áreas organizativas funcionan permanentemente durante

todo el período de funcionamiento de la organización, los comités funcionan
esporádica o intermitentemente durante ciertos días o a determinadas horas.
e) Mientras que las áreas departamentales son consideradas permanentes y

definitivas en la organización, los comités son provisorios e inestables. Todo
comité dura hasta que alcanza su objetivo, alcanza la tarea que le fue
encomendada ... o se decide disolverlo.
2.- Los comités pueden asumir tipos bastantes diferentes, al punto que existe una
tipología de comités.
De estas dos grandes características se concluye que los comités no son

propiamente un tipo de organización, sino una herramienta de trabajo, de desarrollo de
ideas y de recomendaciones sobre decisiones a ser tomadas, y que pueden ser
aplicados dentro de cualquier tipo de organización, convocando a distintas personas,
de distintos niveles, para que en forma conjunta traten un tema específico.
Además:
3.- Los comités están sustentados sobre los siguientes principios básicos:
a) Los comités tienen que tener asuntos u objetivos apropiados. Deben nacer
de una necesidad sentida por los representantes de los diversos departamentos
o áreas de la organización y por todo el personal en ella involucrado.
b) Los comités tienen que tener miembros apropiados. Las personas

intervinientes, deben representar las funciones y el personal interesado, para
poder involucrar todas las opiniones, puntos de vista y enfoque.
c) Los comités deben tener bien definida su autoridad y objetivos.
d) Deben compensar su costo. Los beneficios que un comité pueda traer debe
ser comparados con el costo de su instalación.
e) El tamaño de los comités debe ser cuidadosamente estudiado.

"Un comité debe ser suficientemente grande para que pueda incluir la cantidad
de especialistas exigida por el trabajo y promover el intercambio de ideas y
deliberaciones, pero por otro lado, lo suficientemente pequeño como para no
presentar un costo elevado de tiempo o convertirse en muy indeciso por la gran
cantidad de miembros".
f) Deben basarse en la cooperación entre sus miembros.
g) Deben tener una agenda bien preparada, de lo contrario se extenderán

indefinidamente en el tiempo, perdiendo su productividad.
h) Deben ofrecer oportunidad de participación a todos sus miembros.
¿Por qué utilizar un comité?
Ventajas de los comités
Los comités pueden ser un buen instrumento dado que ellos permiten:
a) Deliberación y juicio de grupo (opinión combinada): Este parece ser el motivo más
importante para la utilización de comités. Generalmente, un grupo de personas de
diferentes especialidades y diferentes áreas de la organización, trae soluciones más
creativas y adecuadas para un problema, que una sola persona ("dos cabezas piensan
mejor que una")
b) Temor a delegar demasiada autoridad en una sola persona: El temor a la delegación

de mucha autoridad en un solo individuo puede ser la causa de la organización de
muchos comités. Un administrador, ante el hecho de tener que asumir la
responsabilidad por una decisión difícil o de confiarla a un solo subordinado puede
utilizar el comité para obtener recomendaciones al respecto.
c) Representación de grupos interesados: Los comités se seleccionan a menudo

básandose en los grupos interesados en la organización y, quizás más frecuentemente,
en los que la organización tiene interés.
Cuando los administradores tienen un problema interno particularmente difícil,
que interesa a administradores y especialistas en varios departamentos y actividades,
pueden escoger los miembros para formar un comité en el que estén representadas las
partes interesadas. En apariencia, pueden hacer esto para obtener un juicio de grupo
más equilibrado, y un punto de vista más diversificado, pero en realidad pueden estar
haciéndolo para asegurarse que estos grupos es-tén representados y que, por
consiguiente, tengan un sentido de lealtad y compromiso con la decisión que se tome.
d) Coordinación de planes y políticas: El comité parece ser una de las mejores y más
eficientes maneras de obtener la coordinación y el alcance de los objetivos,
principalmente cuando los planes a ser ejecutados involucran diferentes áreas,
funciones y personas de la organización dentro de una situación conjunta.
El comité no sólo permite a los individuos interesados obtener una imágen de
primera mano de los planes generales y del lugar que en ellos ocupan, sino también
proporciona un lugar donde se pueden alcanzar acuerdos en las etapas de
coordinación.
e) Transmisión de información: El comité es un instrumento útil para la transmisión de

la información. Todas las partes afectadas por un problema o proyecto mutuo pueden
obtener del comité información simultánea, y se pueden recibir decisiones e
instrucciones uniformes, a la vez que oportunidad de aclararlas. El tiempo ahorrado de
esta forma puede ser considerable; y la palabra hablada, con sus posibilidades de
énfasis y sugerencias, y la oportunidad para hacer aclaraciones, pueda dar mejor
resultado que los "memos" escritos cuidadosamente.
f) Consolidación de autoridad: El responsable de un departamento, rama o sección

tiene tan solo, a menudo, una porción de la autoridad necesaria para llevar a cabo un
programa. La buena práctica organizacional normalmente proporciona a los
administradores un poder adecuado a su posición. Sin embargo, esto no es posible en
todos los casos, y algunas cuestiones exigen el ejercicio de autoridad que el
administrador al nivel de interés no posee.
Una posibilidad, sería referir el problema a la autoridad jerárquica superior, o a la
superior a éste, en donde exista la autoridad suficiente. La otra alternativa es
justamente, convocar a un comité con el propósito especial de estudiar el problema, y
usar la autoridad combinada de sus miembros para implementar la solución.
g) Motivación a través de participación: Los comités permiten una participación más

amplia para la toma de decisiones... y es de suponer que las personas que toman parte
en el planeamiento de un programa o en la toma de una decisión, por lo general, tienen
más entusiasmo en aceptarlo y ejecutarlo.
Por supuesto, no basta con convocar a un comité para motivar a todos en su
participación, ya que, a veces en vez de incentivar a esta participación, suelen ser
lugar de fricciones, o en donde se intensifican las divisiones o antagonismos que
existen entre los participantes.
h) Evitar la acción: Aunque parezca un contrasentido, los comités a veces son creados
cuando se quiere que no se tome ninguna decisión o acción.
A veces, uno de los modos más seguros para demorar el manejo de un problema
o la toma de una decisión, y aún para posponerlo indefinidamente, es establecer un
comité para estudiar el asunto. Sobre todo si sus miembros se seleccionan con
cuidado, teniendo en mente la dilación.
En toda clase de organizaciones, los administradores hábiles recurren a esta
acción dilatoria cuando lo creen conveniente.
¿Por qué no utilizar un comité?

En general se tiene muy mala opinión de los comités.

He aquí algunos comentarios sobre ellos:
"Un comité es un conjunto de ineptos nombrados por los renuentes para

desempeñar lo innecesario".
"En los comités se aprovechan los minutos y se desperdician las horas".
"El mejor comité consta de cinco hombres, cuatro de los cuales están ausentes".
"Un comité es un callejón sin salida al que son atraídas las ideas para, allí, ser
silenciosamente estranguladas" (Sir Barnett Cocks)
"El provecho de una reunión de comité es inversamente proporcional al número
de participantes y al tiempo perdido en deliberaciones" (Old y Kahn)
Estas y otras opiniones similares se deben a las
Desventajas de los comités:
a) Alto costo en tiempo y dinero: Durante la reunión, todos los miembros tienen derecho
a ser escuchados, a hacer que sus puntos de vista se discutan, a desafiar e interrogar
los puntos de vista de los demás y a llegar a una conclusión colectiva a través de un
examen razonado de los hechos, máxime cuando se supone que el comité ha de llegar
a una decisión unánime o cuasi-unánime, ... lógicamente esto insume mucho tiempo.
El costo monetario de la discusión de un comité también puede ser muy alto. No
sólo si consideramos la hora/salario de los administradores implicados (especialmente
si son de niveles altos o especialistas) sino también el costo de la pérdida en términos
del tiempo en que el administrador o especialista hubiera podido dedicarse a otros
deberes, tal vez más importantes.
Este costo en tiempo y dinero es más desventajoso cuando se asigna a un

comité un problema que también podría ser resuelto, en forma más eficaz, por un solo
individuo o por uno con la ayuda de un "staff" más pequeño y menos remunerado.
Es por ello que, las ventajas de las acciones de un comité deben ser
considerables para que justifiquen los costos.
b) Compromiso al mínimo común denominador: Cuando existen diferencias de opinión,

los miembros suelen buscar "el menor nivel en donde están todos de acuerdo". Por
supuesto, con esta posición el curso de acción no es ni tan enérgico ni tan positivo
como el que puede lograr una persona, quien únicamente tiene que considerar los
hechos tal cual los ve, y luego llegar a una conclusión.
Debido a la necesidad de encontrar una base común, por lo general los comités
toman una acción innocua o la posponen completamente.
c) Indecisión: Otra desventaja de los comités es que el tiempo requerido para una
deliberación profunda, para la discusión de temas periféricos o tangenciales, y la
dificultad para llegar a un acuerdo, a menudo produce un aplazamiento sin acción.
d) Tendencia a ser autodestructivos: Un comité que no toma decisiones o que se

caracteriza por sus dilaciones, es fácilmente dominado por algún individuo (o
individuos) que imponen su opinión. En este caso el comité pierde su naturaleza de
"un grupo con otros iguales" y pasa a ser un campo de batalla para grupos hostiles, lo
cual puede conducir a decisiones o recomendaciones peores que cualquiera de

naturaleza débil, basadas en el acuerdo del mínimo común denominador.
e) Disgregación o división de la responsabilidad: Cuando la autoridad para estudiar,

hacer recomendaciones o llegar a una decisión se delega en un grupo, es un hecho
que, la autoridad se dispersa por todo él. Por tanto, los miembros individuales
difícilmente sienten el mismo grado de responsabilidad que sentirían si, en forma
personal, estuviesen encargados de la misma tarea. Esta disgregación de
responsabilidad es una de las principales desventajas del comité. Puesto que nadie,
práctica o lógicamente, puede sentirse responsable de las acciones del grupo, ninguno
de los miembros en forma individual, se siente responsable por cualquier acción dentro
de él.
f) Tiranía de la minoría: Como ya hemos mencionado, los comités tienden a buscar

conclusiones o decisiones unánimes o cuasi-unánimes. Por consiguiente, los
miembros minoritarios están en una posición fuerte. Con su insistencia para que se
acepten sus puntos de vista, ejercen una tiranía no justificada sobre la mayoría. Por lo
tanto, ellos deberán ser convencidos, "seducidos" y, considerados a fin de lograr dicho
consenso.
A parte de estas desventajas, a veces no se entiende la verdadera naturaleza de

los comités y no son bien empleados.
Por ello, más que por las desventajas mencionadas, los comités han caído en
descrédito debido al mal uso que de los mismos se han hecho.
Es por ello que, cuando se establece un comité deben evitarse cinco errores
fundamentales que llevan al
Mal empleo de los comités
* Empleo de un comité en lugar de un administrador.

Los defectos del comité como instrumento administrativo han sido ya expuestos.
Si la toma de decisiones ha de ser precisa, clara, rápida y sujeta a una responsabilidad
indiscutible, se ejerce mejor por un individuo que por un comité.
* Para investigación o estudio.

Cuando un grupo se reúne, difícilmente puede ocuparse de investigación o
estudio, aunque sí puede muy bien ponderar y criticar los resultados de uno u otro.
Las actividades de investigación o estudio requieren información que se obtiene
en forma más eficiente si son llevadas a cabo individualmente. Aunque, por supuesto,
las personas pueden coordinarse en un equipo con asignaciones individuales para
investigación (pero ello no es un comité sino un "equipo"). La mayor parte de los
comités, por lo tanto, necesitan un "staff" de investigación, que proporcione por lo
menos, análisis de los cursos posibles de acción, resúmenes históricos o pronósticos
bien cimentados.
* Para decisiones de poca importancia.

Hemos visto que una de las mayores desventajas de los comités son sus costos,
las dilaciones y fricciones entre sus miembros. Todo ello impone que los comités
funcionen para tratar asuntos importantes y no cuestiones triviales.
* Para decisiones fuera de la autoridad de sus participantes.

Ningún comité puede tratar asuntos que estén fuera de la autoridad de sus
miembros.
* Para consolidar la autoridad dividida.

Una de las consecuencias de la excesiva delegación, es que provoca
desmembramiento de autoridad, de tal forma que en ocasiones, ningún administrador,
salvo el principal, tiene autoridad adecuada para hacer lo que se debe hacer. En estos
casos suele recurrirse a su consolidación a través de un comité, cuando en realidad lo
que debería hacerse es una restructuración.
Pero no siempre es inconveniente el uso del comité.

Existen ocasiones en que sí son eficientes.
Campo de aplicación de los comités.
a) Cuando una conclusión justa exige una gran variedad de información
b) Cuando es necesario obtener la opinión de varias personas calificadas para la toma

de una decisión importante.
c) Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la perfecta

comprensión de todos sus aspectos y detalles.
d) Cuando una efectiva coordinación exige que las actividades de algunos

departamentos o divisiones sean bien ajustadas.
No obstante, aún en estos casos deben tomarse ciertos recaudos para la
Operación exitosa de los comités.
a) Necesidad de una autoridad y alcance bien definidos.

A menos que se indique claramente la autoridad de un comité, sus miembros no
pueden saber si tienen responsabilidad para tomar una decisión, hacer
recomendaciones, o, llegar a deliberaciones inconclusas que suministren conocimiento.
Si los miembros del comité no tienen una idea clara del tema, o cuando se
introducen temas que van más allá del alcance del comité, su acción será ineficiente.
b) Determinación del tamaño

Si bien no se pueden dar números exactos, como regla general, un comité debe
ser lo suficientemente grande como para promover la deliberación e incluir los
diferentes aspectos o técnicos que se necesitan para cumplir con su cometido, pero a
la vez lo suficientemente pequeño como para no perder el tiempo o fomentar
indecisiones.
Suele aceptarse como un término medio siete miembros. Se dice que, el número
ideal es de cinco miembros y que jamás debería sobrepasar los quince miembros. Pero
como ya dijimos en otras oportunidad- des, en administración, no hay una solución
matemática para sus problemas. Existen factores circunstanciales, características
personales y, según el tema que traten, que condicionan el número de sus miembros.
c) Selección de miembros
Para que el comité tenga éxito, sus miembros deben representar
adecuadamente, los intereses que pretenden servir, y poseer la autoridad requerida;
asimismo, deben ser capaces de desempeñarse en grupo, dado que no todas las
personas tienen el temperamento, la habilidad verbal y analítica, y la capacidad para
trabajar colectivamente con otros.
d) Selección del temario.

El trabajo del comité debe limitarse a temas que puedan ser tratados en
discusión en grupo. Dado que existen temas que no se prestan en sí para la acción de
un comité, ellos deben ser cuidadosamente seleccionados.
La manera como se presentan los temas también es importante, ellos deben
hacerse de manera concreta, bien definida. Lo ideal es que el orden del día circule
entre los miembros con buena antici- pación a la reunión, de manera que puedan
conocer lo que ha de tratarse.
e) La importancia del presidente

El éxito de un comité siempre dependerá de la habilidad de su presidente. Un
buen presidente puede evitar muchos de los inconvenientes de los comités,
planificando la reunión, preparando el orden del día, vigilando que los resultados de la
investigación estén a disposición de los miembros con suficiente anticipación,
distribuyendo propuestas definidas para la discusión o acción, y presidiendo la reunión
de manera eficiente.
El presidente puede evitar, también, que las discusiones se desvíen. Esto
requiere gran habilidad. El presidente debe dirigir la reunión con mano firme, pero sin
imponer sus propias opiniones o amenazar la libertad de discusión, aunque
conservando siempre los poderes que le otorga su calidad de presidente.
f) Verificación de las conclusiones.

El uso de un comité permite a un grupo de personas participar en la discusión o
solución de un problema, al mismo tiempo que informarse en lo referente a él. Sin
embargo, se puede abandonar una reunión llevando interpretaciones diversas de lo
que allí se logró. Para evitar esto, es conveniente redactar un acta cuidadosa de la
reunión, hacerla circular en borrador para correcciones o modificaciones, y luego hacer
que la copia final sea aprobada por el comité.
g) El comité debe justificar su costo

Continuamente se debe investigar si los beneficios del comité justifican su costo.
Si bien puede ser difícil calcular los beneficios, especialmente los intangibles, el
comité siempre debe justificar su alto costo para continuar en actividad.
****************
DEPARTAMENTOS DE SERVICIO
Un departamento de servicio es "un agrupamiento de actividades que podrían

llevarse a cabo en otros departamentos, pero que se reunen en uno especializado para
propósitos de eficiencia, control o ambos".
- OPERATIVAMENTE SE LOGRA LA EFICIENCIA AGRUPANDO ACTIVIDADES

EN BASE AL CONTROL, ESPECIALIDAD O ECONOMÍA DE ESCALA
Así por ejemplo, existen actividades de mantenimiento, procesamiento de datos,

limpieza, secretariado, compras de papelería, etc., que todos los departamentos deben
realizar, sin ser su función específica.
Un departamento de servicio es una actividad auxiliar que facilita la operación de
otros departamentos y, al representar un agrupamiento de actividades, implica la
ejecución de una función operativa.
Desarrollo de los departamentos de servicios (Metamorfosis)
Los departamentos de servicios no surgen ni se implantan de manera inmediata

y pronta. En general, dependen de un desarrollo y desdoblamiento que exige, casi
siempre, algunas fases consecutivas, como las siguientes:
1ª fase: No existe especialización de servicios.

Cada departamento hace, además de sus actividades principales, otras
secundarias y que no tienen relación directa con sus objetivos.
2ª fase: comienza a existir especialización de servicios en el nivel de sección.

Las actividades de servicios distribuidas y dispersas por las secciones de un
departamento, comienzan a ser ejecutadas por una sola sección especialmente creada
con este fin, en cada departamento, con el fin de aliviar el incremento de la carga de
trabajo de las secciones.
3ª fase: comienza a existir especialización de servicios en el nivel de departamento.

Las actividades de servicios son centralizadas en un nivel más elevado y
retiradas de las diversas secciones, frente a un incremento de requisitos. Un
departamento de servicios especializados es creado para prestar servicios a todas las
otras áreas de la organización, para que las mismas puedan dedicarse única y
exclusivamente a sus actividades principales.
4ª fase: las actividades de servicios centralizadas a nivel de departamento pasan a ser

descentralizadas a nivel de sección, en órganos especialmente creados para mejor
atención de las áreas organizativas.
Cada una de estas secciones de servicio recibe autoridad de línea de su
respectivo departamento y autoridad funcional del departamento de servicio "matriz".
EVALUACIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS
Los administradores tienen una continua preocupación por la economía de los

departamentos de servicio, para ello deben comparar los costos de dichos
departamentos contra los beneficios de los mismos. La importancia de realizar un
esfuerzo determinado para ponderar los costos y los beneficios de un departamento de

servicio dado, y su localización dentro de la estructura de la organización es
fundamental para su funcionamiento eficiente.
Generalmente es fácil determinar cuánto puede ahorrarse, en términos de
cuestiones como menor número de empleados, de técnicos o de una mejor utilización
de equipos. Es mucho menos fácil medir cuanto se pierde por una calidad inadecuada
o reducida del servicio para quienes se desea servir. Debido a que los costos y
beneficios intangibles hacen que las evaluaciones exactas sean extremadamente
difíciles, cada expansión o cambio propuesto debería analizarse con mucho cuidado.
Asimismo debería ponderarse la posibilidad de SERVICIOS CONTRATADOS
CONTRA SERVICIOS PROPIOS. Es decir, el análisis de los ahorros potenciales a
través de la contratación de servicios.
No hay reglas generales que puedan citarse para una solución rápida del
problema de si se debe poseer o contratar el servicio. No es posible decir que cualquier
servicio en particular debería ser contratado, pues cada caso requiere un análisis
individual y debe decidirse según sus propios méritos.
No obstante, siempre es recomendable emprender un cálculo cuidadoso de los

costos mensurables de los servicios propios contra los servicios externos y la
determinación de los ahorros netos para la organización.
En segundo lugar, deben analizarse los costos relativos no mensurables de las

alternativas.
Por último, deben compararse los resultados de los primeros pasos y efectuar la
toma de una decisión que mejor satisfaga los intereses de la organización.
***************
?
¿Se puede lograr una organización eficiente y eficaz?
¿Qué recaudos hay que tomar?
FORMAS DE LOGRAR UNA ORGANIZACIÓN EFECTIVA
Para logar una organización efectiva, hay que comenzar por evitar ciertos
errores comunes tales como:
1.- Errores al planificar.

En reiteradas ocasiones hemos explicado que la estructura debe seguir a la
estrategia, sin embargo, no es raro encontrar una organización que continúe con una
estructura tradicional, aún mucho después de que sus objetivos, sus planes y su
ambiente externo han cambiado. Otras se aferran a la estructura funcional, otras van
construyendo su estructura alrededor del personal u otra circunstancia preponderante.
Tales errores ocurren cuando una organización no planifica en forma adecuada
hacia un futuro muy diferente del pasado o del presente.
Solo la planificación adecuada puede determinar el tipo de estructura

organizacional que mejor satisfará las necesidades futuras de la organización.
2.- Errores al definir las relaciones organizacionales.

Los errores al definir las relaciones organizacionales probablemente, más que
cualquier otro, da lugar a fricciones e ineficiencias. Dado que la autoridad y la
responsabilidad sobre la acción son críticas en la organización, la falta de claridad
significa una falta de conocimiento del papel que los miembros deben desempeñar
dentro del equipo empresarial.
3.- Errores al delegar la autoridad.

En general los administradores son renuentes a transferir o delegar autoridad.
Este suele ser un error decisivo, pues esto trae consigo "cuellos de botella" en la toma
de decisiones, sobrecargando a los altos niveles con consultas, trabajo, atención de
pequeños detalles y soluciones de emergencia, que con una adecuada delegación
podría superarse. Negándose a delegar no sólo provocan inconvenientes como los
mencionados sino que no dan oportunidades a sus subordinados de adquirir
experiencia para un mejor desempeño como futuros administradores.
4.- Errores en equilibrar la delegación de autoridad.

Este es un error inverso al anterior, ocurre cuando algunos administradores en
su afán por descentralizar "todo", tratan de "hacer descender la toma de decisiones
dentro de la organización hasta donde sea posible", y llegan a desarrollar un verdadero
sistema de satélites organizacionales independientes.
Al tratar la delegación ya habíamos señalado que, un administrador no puede
delegar toda su autoridad, sino que debe retener autoridad, por lo menos suficiente
para revisar los planes y la ejecución de sus subordinados. Los administradores no
deben olvidar que dentro de su autoridad existe cierta porción que nunca debe ser
delegada.
5.- Confusión de líneas de autoridad y de información.

Las organizaciones, generalmente, hacen coincidir las líneas de información con
las de autoridad. Esto es un error ya que muchos de los problemas y los costos que
motivan los niveles de la organización y la departamentalización, pueden reducirse
ampliando los canales de información.
A menos que la información sea confidencial o su costo sea demasiado elevado,
no existe razón para que las líneas de información sigan a las de autoridad, más aún, lo
conveniente sería separar la recolección de información de la toma de decisión.
6.- Autoridad sin responsabilidad

Una causa de administración deficiente con frecuencia consiste en la concesión
de autoridad sin una aclaración explícita de responsabilidad.
Delegar autoridad no equivale a delegar responsabilidad; quien delega queda
como responsable por el ejercicio adecuado que de la autoridad haga el subordinado.
Y por otra parte, todos aquellos en quienes se delega autoridad deben estar dispuestos
a hacerse responsables por sus acciones.
7.- Responsabilidad sin autoridad.

Una queja común de los subordinados es que los superiores los hacen
responsables por los resultados, sin concederles la autoridad necesaria para lograrlos.
Todo aquel que sea responsable por el logro de algo, debe disponer de la
autoridad administrativa necesaria y suficiente como para poder alcanzarlo.
8.- Empleo erróneo del "staff" (asesoría).

Existen muchas razones válidas para usar un ayudante o un especialista
"asesor", y aún departamentos enteros con funciones de consultoría. Sin embargo,
existe el peligro de que los funcionarios "staff" sean usados para minar la autoridad de
la línea, es decir, deteriorar la autoridad de aquellos a quienes se supone que
únicamente han de asesorar.
Existe el peligro permanente de que los altos funcionarios se rodeen de
especialistas asesores, al grado que se preocupen sólo del trabajo de aquellos, en
desmedro de su propio trabajo y de la atención de sus propios subordinados. O que le
asignen problemas a su "staff" que debieran ser resueltos por su "línea".
En otros casos, el personal "staff" ejerce autoridad en línea a pesar que no le
haya sido delegada, y que no sea de su propia naturaleza tal tipo de autoridad.
Permitir que el "staff" de ordenes (sin una clara delegación en tal sentido), no sólo mina
la autoridad de la línea sino que también rompe la unidad de mando.
9.- Mal uso de la autoridad funcional.
Aún más graves son los riesgos de una delegación de autoridad funcional
ilimitada o mal definida.
La búsqueda de economía de especialización y de las ventajas de una opinión
técnicamente experta hace que, en ocasiones, los administradores den importancia y
poder exagerado a los mismos, hasta el punto que muchos funcionarios en línea
(desde los puestos más altos a los niveles operativos) sienten, con justa razón, que el
negocio está siendo administrado por los departamentos de "staff" y de servicio a
través del ejercicio de la autoridad funcional.
10.- Subordinación múltiple.

El principal peligro de una proliferación exagerada de delegación de autoridad
funcional es la ruptura de la unidad de mando. Con ella, los administradores operativos
se encuentran sujetos a la dirección de un número de personas con autoridad funcional
adicional a la de sus superiores principales, quienes tienen, en definitiva, la decisión
final. Todo ello no sólo provoca confusión, sino también frustración.
La subordinación múltiple también puede derivar de una estructura
organizacional deficiente y, en ciertos casos, de los ejecutivos plurales.
Pero cualquiera que fuere su causa, la subordinación múltiple tiende a causar
confusión, mina la definición y efectividad de la autoridad y amenaza la estabilidad
organizacional.
11.- Mal uso de los departamentos de servicio.

A menudo suele desdeñarse la importancia, en términos del logro de los
objetivos empresariales, que estos departamentos tienen.
Algunas veces, el personal de línea cree que los departamentos de servicio son
relativamente innecesarios, poco importantes y por lo tanto algo que debe ignorarse
siempre que sea posible.
Por otra parte, muchos departamentos de servicio consideran su función como
un fin en sí misma, en vez de entender que se trata de prestar un servicio a otros (así
por ejemplo el Departamento de Estadística puede olvidar que su función es
proporcionar los datos deseados por otros departamentos y no producir informes a su
propia elección).
Quizá, el principal mal uso de los departamentos de servicio quede condensado
en las palabras "eficiente-ineficiencia". Cuando los administradores establecen los
departamentos de servicios, considerando más sus ahorros en costos que la eficiencia
de toda la organización, un servicio altamente "eficiente" puede dar lugar a un trabajo
ineficiente. Por ejemplo, poco es lo que se gana al preparar informes de bajo costo que
no son de utilidad para los administradores, ni tampoco es prudente establecer una
sección central de reclutamiento o de estadísticas -de bajo costo- si los resultados no
satisfacen las necesidades de la organización.
12.- Sobre-organización.
Al complicar demasiado la estructura organizacional, ya sea por un número
excesivo de niveles o departamentos, o indiscriminada delegación de autoridad
funcional, áreas de mando excesivas u otra causa se ignoran los principios
fundamentales de la organización (función) y del hecho que la eficiencia generalmente
está asociada a la sencillez.
Finalmente, para concluir esta función creemos necesario reseñar brevemente

los:
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA UNA ORGANIZACIÓN EFICAZ
Para organizar eficientemente, para lograr la estructura

adecuada, la organización -al igual que las otras funciones
administrativas-
debe tener lugar en el marco de principios fundamentales
Koontz y O'Donnell proponen un agrupamiento de estos principios atendiendo: el

propósito, su causa, la estructura y el proceso de la organización.
Veamos, entonces siguiendo su propuesta, los principios considerados:
El propósito de la organización:
El propósito de la organización estaría condensado por los siguientes principios:
PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCIÓN: Una estructura organizacional es efectiva si

facilita la contribución de los individuos al logro de los objetivos de la organización.
PRINCIPIO DE LA EFICIENCIA: Una organización es eficiente si se estructura de tal

modo que ayude al logro de los objetivos de la organización (institución), con el mínimo
de consecuencias o costos indeseados.
(Como comprenderán estos dos principios implican la existencia de objetivos o
planes empresariales bien formulados y comprendidos).
La causa de la organización:
La causa básica de la estructura de la organización se encuentra en las
limitaciones del área de mando, en consecuencia, el principio que la rige es:
PRINCIPIO DEL AREA DE MANDO (O TRAMO DE CONTROL): Existe un límite en

cada puesto administrativo para el número de personas que un administrador puede
supervisar eficientemente. Dicho número variará según las variables y contingencias
fundamentales: trabajo, ambiente, características del superior y subordinado.
La estructura de la organización:
La autoridad es el elemento aglutinante de la estructura de la organización, es el
nexo que la hace posible, es el "cemento" o el medio a través del cual los grupos de
actividades pueden situarse bajo un administrador y por el cual la coordinación de las
unidades organizacionales pueden promoverse. Como es de esperar, algunos de los
principios más útiles de organización se refieren a la autoridad.
PRINCIPIO DE JERARQUÍA: Cuánto más claras sean las líneas de autoridad. que van
desde el más alto ejecutivo de la organización hasta cada subordinado, más efectivos
serán el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la organización.
PRINCIPIO DE DELEGACIÓN: La autoridad delegada en los administradores

individuales deberá ser adecuada para asegurar su capacidad en el logro de los
resultados que de ellos se esperan.
PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD ABSOLUTA: La responsabilidad de los

subordinados ante sus superiores por la ejecución es absoluta. Asimismo, el superior
es responsable por las actividades de sus subordinados dentro de la organización.
PRINCIPIO DE IGUALDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La

responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al
grado de autoridad que se haya delegado.
PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: Cuánto más completa sea la definición de

autoridad entre un subordinado y su superior, menor será el problema de conflictos en
las instrucciones, y mayor será el sentimiento de responsabilidad personal por los
resultados.
PRINCIPIO DE NIVEL DE AUTORIDAD: Para que se mantenga la delegación de

autoridad tal como se planificó, es necesario que quien la reciba tome las decisiones
que sean de su competencia, sin transferirlas a los niveles superiores de la
organización.
PRINCIPIO DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO: Cuánto más refleje la estructura

organizacional una clasificación de las tareas o actividades necesarias para alcanzar
los objetivos, y cuánto más se elaboren las funciones para ajustarse a la capacidad y
motivación de las personas responsables de ejecutarlas, más eficiente y eficaz será la
estructura de la organización.
PRINCIPIO DE LA DEFINICION FUNCIONAL: Cuánto más clara sea la definición que

tenga un puesto o departamento de los resultados esperados, de las actividades que
han de llevarse a cabo, de la autoridad organizacional delegada y de las relaciones de
autoridad y de información con otros puestos, más adecuadamente podrán los
individuos responsabilizados contribuir al logro de los objetivos de la organización
(institución).
PRINCIPIO DE SEPARACIÓN: Si algunas actividades están estructuradas para realizar

comprobaciones sobre otras, los individuos encargados de las primeras no pueden
ejercer bien su responsabilidad si informan al departamento cuya actividad deben
evaluar.
El proceso de organizar:
Si bien los principios anteriores tratan del proceso de organizar, existen otros
principios que lo tratan como un proceso total, como un todo, y es a través de su
aplicación que se obtiene, realmente, un sentido de proporción o una medida del
proceso total de organizar.
PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO: La aplicación de principios o técnicas debe estar

equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura organizacional en cuanto al
logro de los objetivos empresariales.
PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD: Cuánto más mecanismos se incorporen para introducir

flexibilidad en la estructura de la organización, más adecuadamente podrá la estructura
de la misma cumplir con su propósito.
PRINCIPIO DE OPORTUNIDADES PARA EL LIDERAZGO: Cuánto más haga posible

una estructura organizacional y su delegación de autoridad, para que los
administradores planeen y mantengan un ambiente que les permita su buen
desempeño, más se facilitará el ejercicio de su capacidad para el liderazgo.
Puesto que la administración depende en gran parte de la calidad del liderazgo
de quienes ocupan puestos administrativos, es importante que la estructura de la
organización haga su parte fomentando una situación en la cual el administrador pueda
dirigir con mayor efectividad. En este sentido, la organización es una técnica para
promover el liderazgo.
*********************
BIBLIOGRAFIA
1.- KOONTZ Y O'DONNELL. Curso de Administración/ADMINISTRACIÓN.- McGraw

Hill, varias ediciones.
2.- DALE E. Cómo planear y establecer la organización de una empresa. Reverté

Mexicana, 1970.-
3.- CHIAVENATO, I. Introducción a la Teoría General de la Administración.- Mc Graw

Hill.-
4.- HERMIDA, Jorge. Teoría de la Estructura Organizacional. Editorial El Coloquio,

1976.-
5.- STONER, James. ADMINISTRACIÓN.- Prentice Hall Int. 1983.-
6.- NEWMAN, SUMMER y WARREN. La Dinámica Administrativa.- DEUSTO.-
7.- NEWMAN: Programación, Organización y Control. DEUSTO
8.- ALVAREZ COLMAN, Héctor. Administración. Una Introducción al Estudio de la

Administración. Córdoba, SEPA, 1988.-

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Organización ~~~~ Prof. Ma.

En toda organización se requiere la función de Planeamiento, reconocimos allí la

¿Cómo podrán hacer esto?

¿Que actividad o función les permitirá llevarlo a cabo eficientemente?

(Lamentablemente debemos reconocer que estamos en presencia de un término

Ernest Dale (una autoridad en este tema) nos alerta:

En su obra "Cómo planear y establecer la Organización de una empresa" (citada

El planeamiento provee de cursos de acción futura (planes), la función

¿Qué significa Organizar?

La palabra organización deriva de "organismo", que de acuerdo con el

Podemos decir que en un organismo, o en la acción de organización coexisten

Las partes pueden considerarse como unidades "trabajo-personas" cada una

Entre dichas partes la relación fundamental para el logro de los objetivos de la

¿Porqué se requiere Organizacion?

Se requiere organización porque es el medio de lograr una "acción colectiva

mayor que la suma de los componentes individuales. En las organizaciones, al

¿Qué implica Organizar?

 1) objetivos cuantificables. (los cuales son la tarea del planeamiento).

 2) un claro concepto de los principales deberes o actividades involucradas.

Además deberán tomarse las medidas necesarias para tener disponible la

ORGANIZACIÓN FORMAL - ORGANIZACIÓN INFORMAL

En toda la historia de la Administración aparece la eterna cuestión entre la

Hablando en términos más simples, en toda organización (institución) existen

El primero, formal, se refiere al comportamiento prescrito, deliberadamente

En cambio el comportamiento informal o no-formal es el que no está

La organización informal es la que no está prevista o deliberadamente

I. Chiavenato (ob. cit.) caracteriza a la organización formal por su composición

Características de la organización formal:

3.- Jerarquía: En toda organización formal existe una jerarquía.

aumenta/decrece el volumen de la autoridad y responsabilidad de cada participante en

NIVEL SUPERIOR O ESTRATEGICO

NIVEL MEDIO GERENCIAL O TÁCTICO

NIVEL INFERIOR U OPERATIVO

4.- Distribución de la Autoridad y de la Responsabilidad: La jerarquía de la organización

Entonces, podemos visualizar a esta característica de la autoridad como una

Con respecto a la responsabilidad (y este es uno de los términos peor

"Para los autores clásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior-

Un error muy común es decir que la responsabilidad se delega. Lo que se

5.- El racionalismo de la organización formal: Una de las características básicas de la

En la interacción humana se generan relaciones de amistad o antagonismo. Hay

La organización informal se desarrolla a partir de la interacción impuesta y

Esto se debe fundamentalmente a que la organización formal toma muy poco en

Características de la Organización Informal:

a) Relaciones de cohesión o de antagonismo: Los individuos en su asociación con los

d) Posibilidad de la oposición a la organización formal: Cuando no es bien entendida, o

e) Patrones de Relaciones y Actitudes: En cualquier organización hay grupos

f) Cambios de niveles y alteraciones de los grupos informales: El cambio de nivel

g) La organización informal trasciende a la organización formal: La organización

h) Patrones de comportamiento en los grupos informales: Los patrones de

¿Cómo surge la Organización Informal?

a) los "intereses comunes";

La organización real es la que existe al aplicarse la organización formal por un

profundo: el que viene determinado por las interacciones no formalizadas, y de esos

Podríamos decir entonces que la organización real es la suma de ambos tipos de

ORGANIZACIÓN FORMAL + ORGANIZACIÓN INFORMAL = ORGANIZACIÓN

En cualquier actividad humana que requiera cierto grado de organización

Les proponemos hacer un alto, y probar si han comprendido el concepto e

1.- La Organización Formal se da "cuando dos o más personas están conscientemente

2.- La característica distintiva entre organización formal e informal es la intencionalidad

4.- La organización real es:

EXISTE UN PROCESO LÓGICO DE ORGANIZACIÓN A SEGUIR

Organización se entiende como "agrupamiento de las actividades necesarias

Este proceso involucrará los siguientes pasos:

1) Identificación de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos