EL CONFLICTO COMO BASE DE LA NEGOCIACIÓN

1- Conflicto .Concepto
 Un conflicto es una situación en la que dos o más partes perciben que en todo o en
parte tienen intereses divergentes.

• La pluralidad de partes refiere a personas. A un cuando estemos hablando de conflictos

entre grupos, empresas, sindicatos, naciones, en última instancia esas agrupaciones se
concretaran en individuos con personalidades y caracteres, estilos y particularidades. Al
personalizar el conflicto, llevados probablemente por atavismos Lingüísticos-Psicológicos,
unimos directamente a la persona con el problema. El conflicto es connatural al hombre y a
los grupos que integra

 Es un proceso que tiene en cuenta, la existencia de dos o más participantes

Individuales o colectivos que, al interactuar, muestran conductas internas o externas
incompatibles.
Dicha incompatibilidad, puede referirse a metas, valores, posiciones, medios, estrategias o
tácticas implicadas en el ejercicio del poder de una parte sobre la otra en un determinado
contexto, caracterizado por la escasez de recursos significativos y las percepciones.
(Fernández Ríos)

Carácter natural del conflicto.

El conflicto es connatural al hombre y a los grupos que integra.

Nace con la vida en sociedad y reside en cada uno de nosotros como una carga congénita.
La vida sin conflictos parece posible sólo en los sueños o en los mitos. El conflicto es
motor del cambio, y a su vez es engendrado por el cambio.

2- Los mitos sobre el conflicto

Tres son básicamente las erróneas creencias acerca del conflicto, que influyen en la
elección de los modos de resolverlos.

a) El conflicto es negativo:
Esta suposición hace que se perciba el conflicto como una carga o como algo a eliminar
como sea, que generalmente se tiende a encaminarlos hacia carriles adversariales. Como
nos demuestran los estudios actuales lo negativo no es el conflicto en sí mismo, sino la
manera en que se responde a las diversas situaciones.

b) El conflicto se resuelve confrontando

“Si el conflicto es destructivo, no debo ser vencido, y para evitar ser vencido, debo
ganar derrotando al adversario.” Esta segunda apreciación es también inexacta: las
competencias son para los deportes, para los juegos; pero cuando se trata de relaciones
humanas u organizacionales que es donde el conflicto se produce en las que existe

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interdependencia, la contienda no es un concepto productivo. Esta interdependencia es el
principal factor que hace aconsejable una gestión no confrontativa. Cuando todas las partes
en el conflicto se necesitan mutuamente para satisfacer sus intereses, si se actúa
adversarialmente se corre el riesgo de ser vencidos, lo que significa la imposibilidad de
obtener la satisfacción de los propios intereses; precisamente lo contrario de lo que se está
buscando.

c) La solución del conflicto no es responsabilidad de las partes.

Muchas veces las partes suelen comportarse como si la solución del conflicto no fuera
su responsabilidad. Esta idea tiene un sustento de naturaleza Psicológica, ya que admitirlo
implica reconocer que son partes del problema. El modelo de gestión adversarial judicial
permite a las partes diluir la responsabilidad en el problema, escapar, evadirse, transferirlo.
Habitualmente se encomienda el problema al Abogado y este lo deriva al Juez, quien debe
procurar la solución. Si las partes piensan que no crearon el problema, no debe esperarse
que de ellas parta la solución. La idea de que el fallo judicial solucionara el conflicto
impide ver que las únicas personas capaces de resolverlos plenamente son las propias
partes.
Si se toman estos mitos, las respuestas a estas situaciones de conflicto serán, casi
automáticamente, será la de evitarlo o pelear, no trabajar para aprovechar la oportunidad de
cambio productivo que una gestión eficiente provee.

3- Dinámica del conflicto

Al hablar de conflicto nos referimos a un proceso dinámico que está en constantes cambios
y que va mutando según la fase en la que se ubica. Comparando con las imágenes podemos
decir que el conflicto no es como una fotografía estática y congelada sino más bien se
asemeja a una filmación donde se va dando una secuencia o concatenación de hechos e
imágenes que le van dando dinámica o movimiento.

3.1- Proceso de Escalada del Conflicto

a- Primera fase: Escalada

Cada actor trata de prevalecer y de someter al otro. En esta etapa suelen ocurrir cinco
transformaciones:
a- Las cuestiones en juego tienden a proliferar.
b- Se pasa de criticar una conducta o acción específica, a enfocarse en las personalidades
c- Se pasa de tácticas ligeras a tácticas pesadas.
d- Se produce una transformación en las motivaciones (transición de querer actuar tan bien
como se pueda, a prevalecer sobre el otra.)
e- Aumenta el número de personas involucradas.

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- Tres dinámicas que explican estas transformaciones:

1- Percepción selectiva: tendemos a ver lo que queremos ver, y a distorsionar la

información de modo que apoye a nuestras expectativas.
2- Profecías auto-cumplidoras: uno tiene una expectativa acerca del otro tal, que lo
conducirá a uno a actuar de modo tal, que producirá en el otro una respuesta tal, que
reconfirmara la expectativa de uno.
3- Entrampamiento: hay una tendencia a quedarse con una visión particular del otro, y
adherirse a ella.

b- Segunda fase: Estancamiento

Puesto de un modo grafico, a la gente “se le acaban las municiones”

No se ha abandonado la intención de vencer al otro, pero se ha perdido la esperanza de
conseguir ese objetivo. A pesar que las partes no se agradan recíprocamente, se comienza a
pensar en la posibilidad de aceptar al otro como socio potencial, más como adversario.

Este proceso presenta una cuestión importante: La necesidad de “salvar la cara”

c- Tercera fase: Desescalada.

No todos los conflictos llegan a esta fase, en que la disputa se arregla de algún modo.
Esta es la fase en donde los conflictos tienden a bajar de intensidad y a extinguirse si se
interviene de manera oportuna.
Siete maneras de reducir el conflicto:
a- Aumentar la individualización, para superar la distorsión de los estereotipos.
b- Trabajar sobre la comunicación (escuchar es más importante que hablar).
c- Construir el impulso hacia la pacificación, P ej. Comenzando con un problema
sencillo.
d- Crear nuevas finalidades como base de la cooperación.
e- Mantenerse firme sobre los fines, pero flexibles con los medios
f- Regla del cambio: hacer las cosas de un modo diferente puede traer beneficios
g- Buscar acuerdos que “salven la cara.

3.2- El espectro del conflicto

Es el amplio espectro de comportamientos y situaciones en las cuales las personas difieren

de otras, está compuesto básicamente por seis estadios:
► Leves diferencias: las diferencias entre personas usualmente se inician por
pequeñas diferencias, con un reducido choque de intereses. Entre sus causas,
podemos señalar: a) cambios en el status quo (mudar objetos de lugar,

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 remodelaciones, etc.); b) compromisos temporales (incompatibilidad de horarios,
etc.); c) actividades planeadas (agendas, etc.); d) preferencias y gustos.
► Desacuerdos: Al no resolverse totalmente las leves diferencias, puede ocurrir que
sean dejadas de lado y olvidadas, o bien, que queden latentes y presentes en la
memoria como referencia frente a futuras leves diferencias. En este caso, al
presentarse una nueva discusión, saldrán nuevamente a colación pudiendo producir
una escalada en una mayor polarización de opiniones, traduciéndose los intereses
individuales en posiciones. Las leves diferencias se focalizan en desacuerdos,
caracterizados en la búsqueda de elementos para defender, apoyar o justificar
actitudes y lograr concesiones.
► Disputa: el fracaso en resolver los desacuerdos usualmente produce una interacción
más intensa entre las partes. Las discusiones se tornan más acaloradas y
polarización más patente. Las percepciones que cada uno tiene del otro se vuelven
más negativas. La comunicación se torna cada vez menos fluida y colaborativa, las
posiciones más obstinadas. Frecuentemente, otras cuestiones, distintas del tema
original en discusión, son introducidas en el diferendo. A esta altura, la interacción
puede darse a través de comportamientos atacantes o defensivos.
► Campaña: sin resolución en etapas anteriores, las partes pueden comenzar a
expandir el conflicto y a intentar involucrar más participantes en él. La disputa
supera el ambiente netamente privado que hasta ese momento mantenía y se torna
pública; las partes centran sus esfuerzos en alinear aliados y en aumentar su poder a
través del número y calidad de las personas que se suman a su “bando”.
Adicionalmente, al tomar estado público, instituciones y medios de comunicación
pueden hacerse eco del diferendo y tomar partido, presionando o influyendo a una
de las partes a actuar de determinada manera.
Generalmente, la comunicación entre las partes se encuentra bloqueada: no se
dirigen al otro sino a la audiencia, y escuchan lo que el otro manifiesta sólo para
encontrar errores y replicar. Al incluirse más participantes, el proceso de toma de
decisiones se complica; todos tienen alguna opinión, postura o interés en
determinado sentido. Todo esto suele derivar en una impasse, en la imposición de
un resultado o bien, en la rendición o abandono. Muy difícilmente se llegue a un

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 resultado que satisfaga a ambas partes, sin la intervención de un tercero neutral
hábil y capacitado que sea capaz de lograr que las partes desescalen la disputa. Los
sentimientos y emociones que generan una impasse o una imposición pueden
derivar en etapas más graves, como la violencia física o la guerra.
► Adjudicación o Litigio: en esta etapa las partes, continuando con sus posturas
adversariales, deciden o son forzadas por la ley o por la autoridad a derivar la
solución en manos de un tercero.
► Peleas y/o guerra: la característica crítica de esta etapa es la presencia de violencia
física o psicológica – y los comportamientos inspirados en dañar o destruir al otro.
A esta altura, el conflicto está totalmente polarizado y las partes, comprometidas en
acciones netamente adversariales. Las huelgas, las sanciones económicas, son
ejemplos de esta etapa; los ataques armados, el caso extremo. Las personas, los
recursos y las relaciones quedan resentidas, sin destruidas.

4. Actitudes frente al conflicto

En el momento que se toma conocimiento de una divergencia de intereses, ya sea
percibida o real, se está tomando conciencia del conflicto, y se está creando una
intención de actuar de una determinada manera frente a ese conflicto.

Esto genera diferentes tipos de comportamiento frente al conflicto, diferentes

formas de reaccionar ante él.

► ♠ CEDER O CONCEDER: se sacrifican las aspiraciones con el objetivo de

resolver el conflicto, realizando concesiones.
►

► ♠ COMPETIR O CONTENDER: se intenta satisfacer los intereses personales

a toda costa, sin tener en cuenta la medida en que afecta a la otra parte
►

►
♠ CONVENIR: Se intenta negociar, pero sobre el esquema del regateo,
haciendo concesiones a cambio de otras.

♠ COLABORAR: Se negocia con la intención de conciliar intereses y lograr

los objetivos de ambas partes.
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♠
 ►

► ♠ EVADIRSE: Se evita enfrentar el conflicto, retirándose o ignorándolo

5. Factores que influyen en el resultado de la negociación

(pueden contribuir o dificultar el proceso)

5.1 Las Percepciones

En general, podemos conceptuar el conflicto como aquello que las personas perciben como
tal, es decir, como una percibida divergencia de intereses, que surge cuando no parece
haber una alternativa disponible que satisfaga los intereses de todas las partes involucradas.

Hay que tener en cuenta que muchas veces la diferencia es debida únicamente a diferentes
percepciones.

La percepción es el acto físico de recibir impresiones sensoriales. Pero el cerebro no es

solamente una máquina registradora, sino que al mismo tiempo interpreta el sentido de las
impresiones. Cada quien percibe a su manera porque, como dijo Kant, percibimos las
cosas no como ellas son, sino como somos nosotros. Cada persona percibe el mundo
desde su punto de vista, y nuestras percepciones difieren porque difieren nuestras
experiencias

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Cada uno observa datos diferentes en parte porque nos interesan cosas diferentes1.

La percepción que tenemos de la realidad varía siguiendo nuestra perspectiva específica.

Tendemos a recoger evidencias que van a favor de nuestros puntos de vista y a rechazar o
ignorar los datos que no se amoldan.

Debemos entender un conflicto como un proceso interaccional, que como tal nace, crece, se
desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer y/o disolverse, y otras veces
permanecer estacionario2.

Los conflictos son parte del funcionamiento social, e incluso se consideran como elementos
indispensables para la evolución de la sociedad en sus diversos ámbitos, en la medida en
que los cambios son producto de los conflictos

5.2 Emociones

En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimiento pueden ser más
importantes que las palabras.
Con frecuencia las partes inician una negociación sabiendo de antemano que los riesgos son
grandes y sintiéndose amenazadas. Las Emociones de una parte generan emociones en la
otra. El temor puede producir ira, y la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que la
negociación se estanque o se rompa rápidamente.
Algunas premisas a tener en cuenta son las siguientes:

 Primero Reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas.-

 Procure que las emociones se hagan explicitas y reconózcalas como legítimas.
 Permita que la otra parte se desahogue.
 No reaccione ante un estallido emocional.
 Use gestos simbólicos para impresionar.
Al liberarse del peso de las emociones inexpresadas, las personas estarán probablemente
mejor dispuestas a trabajar en la solución del problema.

5.3 La comunicación:

Es el proceso por el cual se transmite un mensaje de un emisor a un receptor con la

intención de obtener una respuesta, ya sea una opinión, una actitud o una conducta,
dándose, asimismo, la posibilidad de producirse influencias recíprocas. Comunicar no es
transmitir un mensaje a otra persona o grupo, esto es informar. La información es el

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contenido de la comunicación.

Sin comunicación no hay negociación. En última la negociación es un proceso de

comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta.
La comunicación nunca es fácil, ni aun entre personas que tienen muchos meritos o valores
y experiencias comunes.

Premisas a tener en cuenta en el proceso de comunicación son los siguientes:

 Escúchelos atentamente y reconozca los que dicen.

 Hable con el fin de que se le entienda.
 Cuando hable hágalo sobre usted mismo, no sobre ellos.
 Hable con un propósito definido

Las herramientas comunicacionales mínimas a considerar son: escucha activa,

parafraseo, tipos de preguntas.

Cuando aludimos a herramientas procedimentales referimos al modo de trabajo

definido por los negociadores que utilizarán estratégicamente durante el transcurso de la
negociación, básicamente sesiones conjuntas y sesiones privadas.

Herramientas Comunicacionales
1.Escucha Activa: Se señala que escuchar activamente requiere receptividad
interior, concentración, interés, paciencia y atención. El negociador debe ser conciente de
esta actividad durante toda la negociación. Para que la escucha sea activa debemos
considerar:
 Eliminar distracciones externas
 Eliminar / disminuir ruidos en la comunicación
 Establecer contacto visual y auditivo
 Observar posturas corporales, tono de voz, gestos, miradas, etc
 Preguntar con claridad
 Parafrasear
 Resumir
 Ser asertivos

2.Parafraseo: esta herramienta se aplica cuando cada parte termina su relato de los
hechos.
El negociador preparado repetirá lo que escuchó en forma resumida, rescatando sólo los
hechos y reclamos importantes, trasmitiendo el relato con lenguaje neutral ( obviando
calificativos positivos o negativos así como juicios de valor sobre personas y hechos – para
evitar el anclaje sobre la Posición).

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El parafraseo se utiliza durante toda la negociación en la medida que sea útil y oportuno. Se
utiliza necesariamente en los dos primeros momentos de la negociación: apertura e
identificación de posición e intereses.

Cuando el negociador parafrasea debe cuidar de no tomar como propio o como

verdad aceptada lo dicho por la otra parte. Usará entonces términos tales como “ usted
dice, usted piensa, usted siente”..
No debe olvidar dichas introducciones “ Permítame entender lo que me dice,... usted dice
que..” ó “ Si comprendí bien, me está diciendo que Usted siente...”. Cuando concluye el
parafraseo, se debe verificar si lo dicho refleja fielmente lo expresado por la parte que está
narrando algo. La verificación se hace con una pregunta cerrada:
“ Permítame entender lo que me dice,... usted dice que..”¿ es correcto? Ó ¿ es así?.
La contraparte puede asentir en cuyo caso habremos verificado que hemos comprendido lo
que se nos está diciendo o en su caso corregir, ampliar o completar información que hemos
omitido parafrasear. En todos los caso parafrasearemos nuevamente hasta confirmar que
hemos entendido correctamente.

Esta herramienta así como las otras hacen parte de la secuencia comunicacional que
el negociador debe mantener: Escuchar- Preguntar-Confirmar.

Se ha advertido que la habilidad de escuchar activamente permitirá hacer un

resumen de lo dicho por las partes así como transmitir de manera eficaz la sensación de
haber comprendido realmente lo que la otra parte trató de decir y al mismo tiempo generar
un clima de confianza y comprensión, ponerse en el lugar del otro (empatía)

El parafraseo busca:
 Confirmar información (datos, posición, intereses, sentimientos, etc)
 Mostrar que se escucha al otro
 Mostrar que se comprende de qué se trata
 Transformar las emociones negativas y reformular lo dicho en lenguaje
neutral
 Ayudar a identificar, clarificar, ordenar lo que la persona que habla
quiere expresar
 Ayudar a escuchar a la otra parte su relato por medio de mí intervención

3. Las Preguntas

El modo natural de expresarse del negociador es preguntando.

Utiliza las afirmaciones cuando realiza su presentación de los hechos, cuando
argumenta a favor de su posición, cuando parafraseo a la otra parte, resume las
conversaciones, formula opciones, etc.

Las preguntas deben tener como objetivos obtener información, fomentar la

conversación y aumentar el diálogo entre las partes. En las distintas etapas se utilizan

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 para identificar el problema, pedir aclaraciones, superar situaciones de estancamiento,

generar opciones, seleccionar opciones, medir fuerzas de la negociación, focalizar sobre

determinado punto, corroborar, confirmar un dato, logra consenso, etc.

Los tipos de preguntas más utilizados son:

a. Preguntas Abiertas

Se formulan con Qué, Quién, Cuándo, Dónde, Cómo, Cuál, Con quién, Para qué , Por qué?

Su finalidad es obtener información de cantidad, y a la vez movilizar, conmover, evaluar,

etc según el caso.

Es el tipo de preguntas más utilizada durante la negociación por que permite:

 Generar mayor narración con menos preguntas
 Preservar el clima de conversación

Estas preguntas se sub clasifican en preguntas circulares y reflexivas.

a.1 Preguntas circulares

Se utilizan para que una de las partes desplace su pensamiento hacia la otra parte,
momentos o terceros respecto del conflicto o de la situación y viceversa.

Permitan hacer visibles relaciones de tiempo, personas y lugar. Ayudan a que las partes
reflexionen sobre su propia percepción y se ubiquen y vean las cosas desde otro lugar (mi
percepción, la del otro, la de un punto en la pared)

Ejemplo:
 Acerca de las personas: ¿ qué cree usted que necesito como parte?.
¿ cómo reaccionaría usted, si estuviera en mí lugar?, ¿ qué cosas cree que necesitaría
para reaccionar diferente?
 Acerca del tiempo ¿ qué pasó antes de esto?, ¿ cómo era la relación, el negocio, etc,
antes de este momento?, ¿ cómo desea que las cosas sean en el futuro?, ¿ cómo
imagina nuestro escenario comercial en xx tiempo?
 Acerca de la relación con terceros: ¿qué pasaría si la empresa competidora sabe de
nuestro acuerdo?, ¿ qué pensaría de esto su jefe?, ¿quién más ve las cosas como
Usted?

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 a.2Preguntas Reflexivas

Intentan que la parte genere un pensamiento diferente del que tiene y que suele repetir y
volver una y otra vez a su posición. Se diferencian de las preguntas circulares en que
están dirigidas a la otra parte no para desplazarla hacia otros aspectos del conflicto sino
para generar una reacción que produzca un cambio en la percepción de las cosas.

Se pueden hacer este tipo de preguntas para reflexionar o conmover, para provocar
cuestionamientos, para transformar en protagonista a la parte. Ejemplo:
 Sobre la parte: ¿ cómo le afecta esto a su empresa? (reflexión)
 Sobre la relación ¿cómo le parece dividir las tareas a futuro?
(cuestionar)
 Sobre el contenido:¿ que aportarán en el acuerdo?, ¿cómo concretarán el
cumplimiento de ...? ( protagonizar, organizar)

Tanto las preguntas circulares como reflexivas requieren la creación de un clima de

confianza y apertura para su formulación para que sirvan efectivamente a la reflexión.

b. Preguntas Cerradas

Su finalidad es confirmar datos o informaciones dadas. Comienzan con un verbo y

su respuesta es sí o no. Se utilizan fundamentalmente en la etapa de identificación de
posición e intereses y en la evaluación de propuestas y cierre del acuerdo.

Ejemplo: ¿ Ustedes estarían dispuestos a pagar cinco cuotas de ....?, ¿ la propuesta de

realizar juntos una campaña de marketing, les satisface?

Para finalizar es importante señalar que cada tipo de pregunta de ser utilizada en forma
oportuna (momento adecuado) y pertinente (en relación con el tema que se está
conversando).

Las preguntas abiertas buscan información y se utilizan fundamentalmente en las primeras

etapas cuando se investiga posición e intereses. Al indagar éstos últimos se pueden
introducir preguntas reflexivas. En adelante, a medida que se conocen los intereses
subyacentes de la otra parte, es necesario favorecen la comprensión mutua de los intereses a
través de preguntas de replanteo y circulares. Las preguntas circulares y reflexivas se
utilizan para movilizar a las partes. Para generar opciones se privilegian las preguntas
abiertas, a medida que se avanza hacia el acuerdo, se trabaja con preguntas cerradas para
confirmar.

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Bibliografía
- ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Prentice-Hall.
Hispanoamericana S.A. México. 1996.
- FICHER, Roger, URY, William; Si…¡ de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, 2da.
ed. actual y aument., Buenos Aires, Edit. Norma, 1994.
- SUARES, Marinés; Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas,
1ra Ed. 1ra reimp., Buenos Aires-Barcelona-México, Paidós, 1999.
- LABRADOR, F.J. (2000) ¿Voluntad o autocontrol ? Serás lo que quieres ser.
Madrid: Temas de Hoy.
- CAMP, B.W. Y BASH, M.A.S. (1998) Piensa en voz alta. Un programa de
resolución de problemas para niños. Valencia. Promolibro.
- COSTA, M. Y LÓPEZ, E. (1991). Manual del Educador Social. Vols. I y II.
Madrid. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
- ACEVEDO I, Alejandro. (1987)Aprender jugando. 60 dinámicas vivenciales, 1ra
ed, Mexico-España-Venezuela-Argentina, Edit. Limusa.

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