Capituto XI > EVALUACION DEL SERVICIO DE REFERENCIA El término evaluar segiin el Diccionario de la Real Aca- demia Espafiola’ proviene del francés évaluer y significa sefalar, estimar, apreciar o calcular el valor de algo. Este valor puede ser cuantitativo o cualita- tivo y se destina a evaluar objetos, actividades, personas o instituciones. Existen miiltiples razones por las que se decide iniciar un proceso de eva- luacién: desarrollar nuevos productos o servicios, por cuestiones presupuesta- tias, politicas, con miras a la integracién de sistemas cooperativos, la utiliza- cién de los recursos y servicios, la movilidad y el desempefio del personal, la incorporacién de tecnologia, entre otras. Evaluar la eficacia del plan es un proceso continuo que implica controlar y medir el progreso dirigido hacia las metas, objetivos y os resultados alcanza- dos e introducir los cambios necesarios para su prosecucién. 4. RAE, Diccionario de la Real Academia Esparola [en tinea] Disponible en: http://www.tae.es212 SERVICIO DE REFERENCIA: una propuesta integradora El objetivo de la evaluacién es establecer niveles de rendimiento, comparar el desempefio actual, tomar decisiones de continuidad de productos, servicios y programas, perfeccionar las practicas 0 procedimientos, cambiar estrategias © mejorarlas, asignar adecuadamente los recursos y justificar su utilizacion. El control del planeamiento se realiza por medio de auditorias internas o exter- nas contratadas al efecto. Aliniciar un proceso de evaluacién, la biblioteca debe definir previamente los propésitos, metas y criterios, que més tarde le facilitaran la interpretacién de los resultados, En la evaluaci6n intervienen elementos objetivos: producto de la aplicacién de técnicas estadisticas y puntos de vista econdmico, de rendimiento, de con- traccién a los objetivos, de eficiencia, de eficacia, de calidad, entre otros y elementos no mensurables facilmente 0 subjetivos: producto de las aprecia- clones de los usuarios, las observaciones generales de los bibliotecarios, la empatia de ambos, u otros, desde los que se puede determinar el valor de un producto o servicio. Es importante combinar los elementos y técnicas de reco- leccién de informaci6n en pro de alcanzar una valoracién equilibrada. La comparacién con otras bibliotecas puede ser otro pardmetro Gitil a tener en cuenta para ajustar el desarrollo de productos y servicios, siempre y cuando se preste especial atencidn a la seleccién de las instituciones involucradas, que de- ben ser similares, afines y aproximarse a las condiciones 6ptimas y los estandares. Al niciar la implementaci6n de un nuevo producto o servicio, experiencias similares de otras bibliotecas anticipan y evitan incurrir en posibles debilidades. En general, son los directivos de las instituciones los que deciden, por distintas razones, comenzar un proceso de evaluacién. En ese contexto las bibliotecas presentan un terreno fértil, ya que su gestion de servicios y produc- tos esté netamente orientada al usuario. Los procesos estan estandarizados, tipificados, y aunque no estén documentados en profundidad, es factible plas- marlos por escrito. Si ademas poseen recursos humanos profesionales de acuer- do en llevar adelante el proceso, con la voluntad politica y la participacion institucional, la evaluaci6n, acreditacin o certificacion se convierte en un ob- jetivo estratégico, Actualmente la evaluacién se asocia a la gestion de calidad en las organi- zaciones, en sus procesos y servicios, con indicadores de rendimiento espect- ficos. Si bien «calidad» a veces se utiliza como sinénimo de excelencia, el concepto hoy, se aplica a cualquier organizacién, a todos los niveles, perso- nas, procesos, productos y servicios de la misma y se caracteriza como una forma de gestionar en la mejora continua. 7Capiruro XI: Evaluacién del servicio de referencia 213 Orientar la cultura organizacional hacia la mejora continua e introducir métodos de trabajo para facilitarla, buscar la satisfacci6n del usuario y motivar a los empleados para que sean capaces de producir productos 0 servicios de alta calidad son los fundamentos de la gestién de la calidad total. Aplicar este tipo de gestién requiere implementar la calidad como filosoffa institucional, liderazgo, poner énfasis en los usuarios y la satisfaccién de sus necesidades, delegar en todos los niveles autoridad y responsabilidad, anali- zat, normalizar, describir y documentar tos procesos. Como practica habitual y continua, el proceso de evaluacién esta inserto en el proceso de planeamiento o planificacién y se relaciona con la propia vision de la organizacién, la misién, los propésitos, metas y objetivos y su cumplimiento. La costumbre, la indiferencia o apatia institucional, la falta de percepcién, el conformismo, los protagonismos fuertes, la incapacidad son algunos de los problemas que presenta implementar este tipo de gestién. Implementar el proceso del sistema de gestion de calidad requiere de cua- tro momentos: planificacién, implementacin, control e intervencién. Normas Las normas son lineamientos técnicos escritos, de apli- caci6n voluntaria, basados en el desarrollo tecnolégico y la experiencia, esta- blecidos por consenso y aprobados por organismos reconocidos a nivel nacio- nal o internacional, que proveen para uso comén y repetitivo reglas, directrices o caracteristicas para actividades o sus resultados. Las normas aplicadas y aprobadas por el organismo certificante en definiti- va dan fe mediante un acta, certificado o marca de conformidad del cumpli- miento de los requisitos exigidos en las especificaciones de la norma. Por ejemplo: se aplica el término acreditacién para la evaluacion de carreras 0 bibliotecas en el area de la educaci6n. Tomando como base la norma briténica BS 5750, se crea a partir de 1987 la ISO 9000 y otras normas relacionadas para los sistemas de gestiOn de calidad. Tienen como requisitos la implementacién de criterios de calidad definidos para las activi- dades y procesos, procesos que garantizan su cumplimiento, procesos de satisfac- cin controlados sistematicamente o de deteccién y analisis de los motivos de la insatisfacci6n, correcci6n o eliminacién de causas y problemas que las generan. La ISO propone normas que, aunque no fueron especialmente creadas para bibliotecas, pueden aplicarse para conseguir la certificacién institucional.214 SERVICIO DE REFERENCIA: una propuesta integradora Organismos El Comité Coordinador de las Naciones Unidas para la Normalizacién en 1946 crea la Organizacién Internacional para la Normaliza- cién: International Organization for Standarization-ISO, que actualmente es una red no gubernamental de organismos nacionales de normalizacién conforma- do por 157 paises, cuya misién es la de acordar especificaciones y criterios a ser aplicados consistentemente en la clasificacién de materiales, en la manu- factura y suministro de productos, en el testeo y analisis, en terminologia y en la provision de servicios. Ofrece un marco de referencia entre proveedores y consumidores con el fin de facilitar el comercio y la transferencia de tecnologia en un lenguaje técnico comin. Provee a los gobiernos de criterios para la legislacién en salud, seguridad y medioambiente. Anivel nacional el Instituto Argentino de Normalizacién y Certificaci6n-IRAM (ex Instituto Argentino de Racionalizacién de Materiales) es una asociacién civil sin fines de lucro, constituida en 1935°. Tiene, entre otras, la finalidad de: * promover el uso racional de los recursos, la actividad creativa y faci- litar la produccién, el comercio y la transferencia de conocimiento, contribuyendo a mejorar la calidad de vida, el bienestar y la seguri- dad de las personas; * estudiar y aprobar normas sin limitaciones en los mbitos que abar- quen, siguiendo la metodologia establecida; * desarroliar servicios de certificacién que contribuyan al desarrollo tecnolégico, al uso intensivo de las normas y a la mejora continua de los productos, procesos y servicios para beneficio de los consumido- res, de las propias empresas y de la sociedad en general. A través del Decreto del Poder Ejecutivo Nacional N° 1474/94 se creé el Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificacién, regulando asf las activi- dades de normalizacién y de evaluacién de la conformidad dentro del ambito estrictamente voluntario. Este sistema esta estructurado a partir de un Con- sejo Nacional de Normas, Calidad y Certificacién, integrado por representan- tes de las diversas areas del gobierno nacional convocados por la autoridad 2, ISO. [en linea] Disponible en: http://www.iso.org. 3. IRAM. [en linea] Disponible en: http://www.iram.com.ar 7Capiruto XI: Evaluaci6n del servicio de referencia 215 de aplicacién de este Decreto, la Secretaria de Industria, Comercio y Mineria de la Naci6n (SICyM). Este organismo cuenta con la asistencia de un Comité Asesor del que participan los representantes de todos los sectores no guber- namentales involucrados. Existen otras normas relacionadas con documentos, tecnologia de la infor- maci6n, etc. en vigencia; sin embargo, actualmente se encuentran en estudio las siguientes normas especificas para bibliotecas: IRAM-ISO 11620. Informacién y documentacién. Indicadores de desempefio de bibliotecas. IRAM 30500. Guta de interpretacién de la norma ISO 9001:2000 en bibliotecas. Otras normas de valor son las que ofrecen las asociaciones profesionales grupos de bibliotecas quienes elaboran criterios y recomendaciones sobre una base te6rica y la experiencia de buenas practicas. Por ejemplo, las Directrices para Servicios de Informacién preparadas por el Standards and Guidelines Committee, Reference and User Services de la American Library Association (ALA). Preparadas en 1990, revisadas en el 2000 y aprobadas a mediados de dicho afio por la junta directiva del comité. Brindan lineamientos muy genera- les sobre los servicios, los recursos, el acceso, el personal, la evaluacién y la ética. Asimismo, se pueden mencionar otras directrices aprobadas por el mis- mo comité, en este caso, dedicadas al desempetio de los referencistas en la entrevista de referencia. Gestién de calidad La ISO 9001 especifica los requisitos que deben cum- plir las organizaciones para certificar y establece la responsabilidad de la di- reccién, la gestién de recursos, procesos y subprocesos en la realizacién del producto o servicio, la medicién, el andlisis y su mejora continua. La calidad se enfoca, como se mencioné, no sélo en la tendencia a la excelencia, sino a documentar los procesos. Los documentos elaborados agregan un valor al producto o servicio y no deben considerarse un fin en si mismos. Cada institucién determinara de acuerdo a sus caracteristicas y perspectivas la profundidad documental que aplicara. Su elaboracién re- quiere seleccionar un comité de calidad representativo de los sectores y actividades intervinientes.ae 216 SERVICIO DE REFERENCIA: una propuesta integradora Cuadro 8. Ciasificacion de documentos, responsables y acciones Tipo de documenta Responsables ‘Aeciones Fibra. Adams, en todos los casos Manual de caida, plan, Direotor s , Procedimientos de control Sante labora y revisa Poifcas, procedimientas, Coordinadores Faboran reglamentos formularios, instructivos Som Revise El manual de calidad expresa el plan, la politica institucional, el alcance de los objetivos de calidad, identifica los Procesos, su mejora continua, la Bestion de recursos y determina las responsabilidades de cada uno de los actores intervinientes. El plan describe la aplicacién del sistema de gestion de calidad al proceso, producto o servicio. Los procedimientos de control se aplican a la regulacién de documen- fos, de registros, de la insatisfaccién del producto o servicio y establecen los pasos para la implementaci6n de auditoria interna, acciones correctivas y preventivas. Las especificaciones del proceso, producto o servicio establecen requi- sitos y se plasman en politicas, reglamentos, manuales de procedimiento, formularios, instrucciones, planos, entre otros. Las guias son sugerencias Tecomendaciones cuya aplicacién, sin ser obligatoria, denotara ciertos de. talles a tener en cuenta en el proceso, praducto o servicio. Los registros evidencian objetivamente las acciones concretas llevadas a cabo. En la gestion de calidad, el reglamento de la biblioteca y del servicio constituye el principal instrumento normativo que incluye su misi6n, defini- cién y funciones. El plan determinard los programas, los recursos, las accio. nes, las prioridades y los tiempos. Elaborar el manual de procedimientos no Sera un deseo postergado indefinidamente para cuando “tengamos tiem. Po”, sino que deberd concretarse lo antes posible para perfeccionarla en la concrecién del proceso, producto o servicio, En el sistema de gestion de calidad las auditorias son internas o exter- nas, de certificacion y de seguimiento y su objetivo se relaciona con la Satisfaccién 0 no, alcanzada en el proceso, producto o servicio y su correlato con lo establecido previamente, su efectividad, la mejora continua, el cum. plimiento de las regulaciones o para finalmente obtener la certificacion,Capiruto Xl: Evaluacién del servicio de referencia 217 La obtencién de la informacién, los documentos y registros necesarios en las auditorias requieren de técnicas especificas y combinadas como: entrevistas, revisi6n documental, rastreo hist6rico, observacién, diagnéstico de cada area. Otros documentos que completan la informaci6n sobre la biblioteca y su accionar lo constituyen las actas de reuniones, las memorias de la gestién, que junto al balance, se presenta anualmente y contiene informacion sobre hora- ‘ios, infraestructura, estadisticas sobre los fondos, su crecimiento, la cantidad de usuarios, las consultas, donaciones, adquisiciones, actividad de los 6rganos directivos y de las comisiones, Proyectos, intercambios, cooperaci6n, tecnolo- gia, etc. que reunidas afio tras afio dan cuenta del devenir hist6rico. 'dentificar la no conformidad en el producto o servicio requiere establecer fuentes de informaci6n, por ejemplo: formularios o listas de verificacién dela realizaci6n de cada producto o servicio, informes de auditoria intema, revision de la direccion, anélisis de datos, mediciones de Procesos, de satisfaccién, registros del sistema de calidad, registro de quejas del usuario, entre otros. El diagrama causa-efecto denominado, por su forma, cominmente Diagra- ma de espina de pescado‘es una herramienta para la identificacion yelestu- dio de las causas de los problemas. Ideado por el profesor japonés Kaoru Ishikawa (1915-1989), de la Universidad de Tokio, fue aplicado a partir de 1952 en la industria, con el fin de identificar problemas de calidad, las relaciones y ‘as posibles causas que puedan contribuir a generarlos. Su fundamento radica en la idea de que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas Gnicas, sino que suele haber implicados en ellos, un cfimulo de causas a las que se le aplicaran medidas. El proceso requiere identificar claramente el problema (efecto) que va a ser analizado. A la pregunta de por qué esta sucediendo y mediante la técnica de la tormenta de ideas 0 brainstorming, se menciona el mayor numero posible de causas que puedan estar generandolo o contribuyendo a él. Buscar las causas subsidiarias y agruparlas en categorias. Una forma muy utilizada de agrupa- miento es la conocida como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materia- les, Mediciones y Medio ambiente. El diagrama se grafica con el disefio de una flecha central que sefiala hacia la derecha el problema y perpendicular a ella se unen las causas con otras flechas, hasta formar una columna vertebral con sus ramificaciones. 4 ISHIKAWA, K. y H. SALAZAR MARCIALES (responsable de revisin técnica), 1986, ZQué es el control ‘otal de calidad?: la modaldad japonesa, Traduccin: M. CARDENAS. Bogoté: Norma, 1986 (Gerencia)“Yy 218 ‘SERVICIO DE REFERENCIA: Una propuesta integradora Figura 17. Modelo de Ishikawa “Diagrama causa-etecto" [Factores] Ambiente Recursos Datos Causas No vericacion de Usain la necesidad medias a Respuesta ee, insatistecha No dervacion det medias usuario a otra biblioteca profundas Causas Factores | Tecnologia Mediciones __Métodos __Personal Inmediatas Acciones | Preventivas Correctivas _! Una ver identificadas las causas y sus niveles hay que tomar acciones inmedia- tas, con el fin de oftecer una solucién en el mismo momento; las acciones preventi- vas son aquellas que se anticipan a los hechos y se relacionan con el andlisis de la situaci6n; las acciones correctivas son las que tienden a la mejora sustancial. Tabla 8. Ejemplo: Insatistaccién de consulta: diferenciar factores, causas y acciones Factores | Causa Causa Causa] nsatislaccion | —Acciones inicial media profunda correctivas ‘Ambinie = = S = Revisar la Tecnologia | [aa2n : = conexién a = Internet. = ‘Aqui Materiales recursos en la recursos 7 = aes ror en Pregunta de | Verficr los Bites consulta as referencia no datos Wediziones = satistecha = Wéiodos me = = Directorio : temético de Porenal Novetfed'a | No deiva bibliotecas Hs para posibles derivacionesCaptruio Xi: Evalu Indicadores El indicador es la magnitud que se obtiene al relacionar dos o mas varia- bles. La medida, en general representada por datos cuantitativos, es valida y se asimila a los datos cualitativos que pueden también cuantificarse y por lo tanto medirse. Algunas variables no son faciles de cuantificar como por ejem- plo, la satisfaccidn del usuario en el servicio de referencia. En consecuencia, existen técnicas de recoleccién de datos que permiten abordar la percepcion que el usuario tiene del servicio, por ejemplo: la observacién, la entrevista, etc. Los indicadores tienen una doble funcin: en su caracter descriptivo, permi- ten comprobar el estado y evolucién de la organizacién y su actividad. En su cardcter evaluador permiten valorar las causas y efectos que de ellos se deri- van. Favorecen el diagnéstico de la situaci6n actual de la biblioteca o el servi- cio que se esta evaluando; sefialan los ajustes que se deben implementar al plan, los objetivos y prioridades; facilitan la asignacién de recursos con el fin de alcanzar la gestién eficaz y eficiente del servicio. Los indicadores en general se establecen en relacién con el rendimiento, costo de inversi6n, la produccién, la efectividad, la poblacién usuaria y poten- cial, el alcance geografico, entre otros. Los de rendimiento del servicio son®: © Indicadores de rendimiento operacional: relacionan la inversién con la produccién. Se emplean para la asignaci6n de recursos a activida- des, servicios y productos. * indicadores de efectividad: relacionan la produccién con el uso. Se utilizan para conocer el rendimiento de la biblioteca, desde la pers- pectiva de los usuarios: volumen de uso, etc. * indicadores de costo-efectividad: relacionan la inversién con el uso. Sirven para conocer en qué medida los recursos empleados en los servicios 0 productos estan siendo efectivos. * Indicadores de impacto: relacionan el uso que se hace de la bibliote- ca, sus servicios 0 productos y el uso potencial que se puede hacer de ellos. Analizan el néimero de usuarios potenciales en comparacién con los reales y el grado de satisfaccién de la comunidad a la que sirve. 5. PUJOL, D. (traduccién). 1995. Claves para el éxito: indicadores de rendimiento para bibliote- cas puiblicas, Barcelona: Eumo; Octaedro: Collegi Oficial de Bibliotecaris-Documnetalistes de Catalunya (Materiales para la Biblioteca Publica).—— a 220 ‘SERVICIO DE REFERENCIA: una propuesta integradora Estadisticas Cada una de las actividades que se realizan en el ser- vicio de referencia es susceptible de cuantificarse, Los datos, en general pro- vienen de consignar cominmente la cantidad de: usuarios atendidos, consul- tas realizadas, referencistas disponibles, consultas con respuestas positivas, consultas sin respuesta, tipos de servicios utilizados, obras de referencia, ho- ras de apertura, ete. Estos datos en si mismos ofrecen una lectura sencilla del trabajo de la biblioteca y pueden relevarse por medio de simples anotaciones manuales que el referencista registra por medio de marcas en una planilla destinada al efecto, o las estadisticas que afrecen los sistemas de gestion bibliotecarios al registrar cada transacci6n, entre otras. Las estadisticas obte- nidas convertidas en indicadores para su interpretacidn son las que daran la real dimension a la evaluacién. Los procesos de evaluacién por lo general involucran a toda la biblioteca, pero también se pueden aplicar a algunos aspectos o partes de ella, Evaluar el servicio de referencia implica la evaluacién de cada uno de sus componentes en particular, y el funcionamiento del servicio en su conjunto. Evaluaci6n de los recursos humanos Los criterios de evaluacién deben ser uniformes, jus- tos, equitativos y objetivos y la persona debe saber que est siendo evaluada, qué se espera de ella, cudles son los parémetros y con qué objetivos se lo evaliia. Debe tener acceso a la documentacién relacionada evitando transgre- dir la confidencialidad del proceso. Se evaldian las destrezas de las personas con el fin de: actualizar y perfec- cionar a los referencistas en actividad, reconvertir al personal para nuevos roles o servicios, ascender en la estructura, aumento salarial, transferir, despe- dir e incorporar nuevos profesionales. En la evaluaci6n se pretende determinar el nivel de conocimiento, las habi- lidades y destrezas, la eficiencia, el rendimiento, la resolucién de problemas, la facilidad de comprensién (entender, interpretar, poner en practica instruccio- nes verbales 0 escritas), la organizaci6n y el método de trabajo, la calidad del trabajo, la iniciativa, la asiduidad, la responsabilidad, el trabajo en equipo, el respeto a las normas de convivencia y la insercién social, La evaluacién del referencista debe contemplar los siguientes aspectos: habilidad para sistematizar el conocimiento, manejo de criterios de evaluaciénvaluacién del servici CapiruLo XI: de referencia 221 de las obras de referencia y su conocimiento profundo, destreza en la biisque- da y recuperacién de informacién, reelaboracién de informacion, generacion de nuevos productos y servicios, habilidades comunicacionales (verbal, escrita, gestual) y de la entrevista de referencia, manejo de las nuevas tecnologias de la informaci6n, actualizaci6n constante. Transformar estos aspectos en indicadores requiere establecer los parametros de evaluacién y relacionar. Por ejemplo: * evaluar la iniciativa requiere establecer sobre las tareas realizadas, las innovaciones concretas propuestas; © evaluar la eficiencia en la bisqueda de informacién requiere analizar los tiempos y la cantidad de recursos consultades, en relacién con el acierto en el resultado obtenido; * evaluar el rendimiento de los recursos humanos requiere establecer la relaci6n entre el ndmero de preguntas satisfechas, los tiempos empleados para satisfacerlas y la cantidad de referencistas en el servicio. El director de la biblioteca y el responsable del servicio de referencia son los encargados de evaluar el desempefio de los recursos humanos. En algunos casos también interviene la oficina de personal o de recursos humanos de la institucién mayor. Es importante que quien realice la evaluacién esté capacitado para ello, maneje las formas de evaluar y posea una actitud abierta, objetiva, justa y franca. Evaluacién por Competencias‘ Se denomina competencia a la pericia, aptitud, idonei- dad, para hacer algo o intervenir en un asunto determinado’. En el ambito laboral las competencias involucran la capacidad real y efectiva de desarrollar con éxito una actividad. La gestin por competencias es un modelo gerencial que permite a cada organizacién orientar a las personas que la integran hacia el cumplimiento de sus objetivos y estrategias organizacionales. Tomando como base la misién y 6. ALES, M. A. 2007. Gestién por competencias, El diccfonario. Reimpresién, Buenos Aires: Granica, 7+ RAE. Op. Cit,222 SERVICIO DE REFERENCIA: una propuesta integradora la vision de la institucién, cada organizacién que pretenda aplicar este modelo, debe compilar las competencias que las personas deben poseer, identificar catacteristicas y capacidades personales para alcanzar aquello que se haya definido como estrategia organizacional. Las caracteristicas de la personalidad, devenidas comportamiento generan un determinado desempefio en un puesto de trabajo, cada puesto tiene particu- lares y diferentes caracteristicas en cada organizacién 0 contexto y es la direc. cidn quien debera saber conjugar ambas cuestiones para alcanzar el éxito. La motivaci6n humana analizada por McClelland’ es la base sobre lo que se desarrolla la gestién por competencias. El autor identifica tres sistemas motivacionales: los logros, el poder y la pertenencia a un grupo u organizacién. La gestién por competencias entonces, aplicada a las organizaciones, ope- ra en dos sentidos: * satisface la necesidad de la organizacién y de los individuos que trabajan en ella por medio de la planificacién; * valora y premia de un modo coherente a las personas mediante la adopcién de sistemas de gestin y evaluacién que las contemplen. La anticipaci6n, la constante calificacién y recalificacién, el desarrollo y movilidad de los recursos humanos, junto con los nuevos métodos de selec- ci6n, implica una l6gica empleabilidad de cada una de las personas permitien- do mantener el equilibrio entre la cantidad y calidad laboral. Spencer y Spencer? clasifica cinco tipos principales de competencias: * motivacién 0 interés, * caracteristicas, fisicas 0 respuestas a situaciones de informacion, * concepto propio o de uno mismo, actitudes, valores, imagen, * conocimiento e informacién, * habilidad, capacidad de desempefiar cierta actividad fisica o mental. Las competencias pueden clasificarse segiin el desempefio: alto, bueno o por sobre la media, minimo, como el necesario para la actividad pero dentro del perfil requerido, poco satisfactorio, insatisfactorio, excluyente y no califica. 8. MCCLELLAN, D. C. 1999. Human motivation. Cambridge: Cambridge University Press. 9. SPENCER, L. Mus. M. SPENCER.1993. Competence at wotk: models for superior performance. New York: John Wiley & Sons.CaPiruio Xk: Evaluacin del servicio de referencia 223 La gestion por competencias entonces puede aplicarse a todos los pasos del proceso de evaluacién que involucran los recursos humanos: al analizar, con- feccionar el perfil y descripcién de los puestos por competencias, para la selec- ci6n, las entrevistas, la evaluacién, la resolucién de situaciones problematicas, la capacitacion y el desarrollo de los recursos humanos, el plan de carrera, las compensaciones, la sucesi6n, la incorporacién de j6venes profesionales, en de- finitiva, la evaluacién del desempefio que es lo que interesa destacar. Las bibliotecas y el servicio de referencia en particular se promueven en la gestion del conocimiento y sustentan su modelo en la preocupacién constante que presentan los recursos humanos que las integran por el desarrollo perso- nal, de pares, supervisados y superiores, conffan en la capacidad y conoci- miento de los colegas, conforman redes formales e informales, no dudan en ta cooperacién sabiendo que de esta forma aumentan el valor de la organizacion ala que pertenecen, sino ademas el propio. Las instituciones involucradas en la gestién del conocimiento por lo general destacan en los recursos humanos las siguientes competencias: Figura 18. Competencias para amar a. Gestion de proyectos y servicios: Trabajo en equipo Comunicacion y relaciones Competencias Enfoque en el usuario ysu necesidad Valor agregado) y calidad Aprencizaie continuo propio y de equipo Los niveles de competencia deben adaptarse a la estructura profesional de los recursos humanos del servicio de referencia: director, jefe 0 coordinador, referencista general o especializado y asistente o auxiliar de referencia. Cada biblioteca deberd definir los conacimientos, saberes y competencias mas ade- cuadas a la cultura organizacional.a 224 SERVICIO DE REFERENCIA: Una propuesta integradora Cuadro 9. Competencias por niveles Niveles Bueno oporsobre la | Minimo, necesario dentro a media rf ea feeeen Competenias Deseperaris ‘onal con os pazes | Cumpircon os plas ‘ume os panes 0 actviades con establecdosylacaiéad | tomando todos los Tacaliad no anbas Conpamiay | sean sin necesidad de ns tei : suplendo an tempo, | recodsaas rents y lac responsabilidad soma cia mini ‘Asorar a arzarel mer resulted posible Prono aonarla | Tags eras Caran atormacsny | Rilpare was comuricain, sve de | ests ycapacidades | trabajar comeravamerts, | objeias personales rm yoga txts on unecuio. | siendo fey senile. | as gel equipo ‘Trnbeoen equipo | 2 T0tnsin y Auta eaipo 2 ‘yi a nuevos miamtros ongromisoguoal, | cerase eros obelvs, | en su iegrcion ‘singueinepciay | apoyary lear tas express hechos, ecieas ruples robles yoginiones sable relacones | Oarosbarconfana en | Gwnearara maman de | Wovay corélacan fnelrespeto muuoy | tuncitn ce sus actos, | confirca con sus pares. | ene sudiscutsoy laconfarzaasumiendo | esabicindoreaciones’ | Cohetencla ene su sefnces tives Tarespansabicadce | enelreseto. Manner | dscusoy acconar ‘onsderado sus popios eres. | coherencisente su ‘caval pros Imegrdad | Cohwreniaenre iscrsa y acconar vsuatos isco, aciones y actus, Demos, compromso, orestidad coniaca en suconucta Crear necesdades, | Tdenicar ls casidaies | Acuar apart @ola Provaca easy ‘ieindlo, Gel usuario y antciparsea.| demande oecendo Berd usu. incorporarnuews, | elas: Demostrarinerés | respuesta estundar Escaso dese de logareconacimiento | porated os usuarios atederusvaos yidbrdelseritoo | conranaere ertcar ‘apamentey once | tacos Seneciamere se Sates, ‘ecomendacion necesiades ‘enc it, ctr, exact en ‘eterna y pura ‘evista éelusuto acer reunas, Teicador conta, | Conuniars an Eromaones 5s eaoactadde exprsar_| comprener —citerenes | inerteencasen forma ol | respestasordos y eas, en oma stuacongs yescria escrtas no son bien steve, poner comuncacionaes y_ te inecoeaas oe aspects postives. | dnimea de grupcs Comunicacia ) oonsuta, escuchar y comprenir Manger ladiniica Georges. ‘omnia’ en oma escria eal ean concsion y dada Conecery maear con | Bistarywecoenar | Suabary omar Biscay recordar percials tarts y | veresy recursos ruevos | teres yrecuscs ‘eens yecursos ‘colecciin de | tesusas ce ecomprobada eecouiéad | hatiuaes referencia | infornacin Esta ates yee moves recursos. Aptiea criti de selecinn del servicio de referencia 225 Capacidad de ‘aleat demands, Avaiar demandas,€ Eseasa capaniad analzaria demands, | identifier catos identficar datos rlevantes | para analzar€ ‘identticr tos datos | signficaios,tormutar | formutrestrategls y | identficar datos sanfcatvs, estrategasy téticas | tacticasasociadas alos | elevates, formular fomularestetegis y | ascciadas alos recursos eesponbles, estrategias y téotcas para buscar | recursos disponibles, | obtener espuestas. Sque | tactcas,asocarlas informacin, obtener respuestas y | ratnas. alos recursos asociarias aos alteratvas Amacenar ddsponibies y recursos disponibles, | estrtenias 0 btener respuestas obtener espuestas y_| informacion y Bisqueda | ofrecer atematvas. | gestonaias ‘Amacenar esvategias 0 informacion y gestonarias con eficaciay efcencia, Evahar las sespuestas. Prever y anbeiparse ala emanda ‘Utica ererios ‘nalcar svacones | Twenticar putas, Utizarortenios basics, el sentido | presentes utlzando los | tendenca, falas 0 basios, el sentido comin y la conocinienos tebicos | caren dela comin yas experiencia para 0 adgurdos en su informacfn que maneja. | experencas para ientifcar problemas | experiencia. Utizar y | Reconocereidentticar | identfcar os yreconoeer cuando | adaptarlos orncias y | simtudes ene una probes y una stuien Conceptos compleios | nueve stuacén yun reconocer cuando Pensamiento | presentees similar a | aprendidos hectio pasado una station conceptual — | una anterior. presente es siilar Desarrotar una anterior congeptos nuevos Expcar stuaciones 0 Ideas compleas Ge manera car, simple y comprensite para os, Capac para ‘nalzarwformacion ¢ | Capacdad para analzare | Fecasa capacidad reaivar andisis identficar problemas | identifica problemas para analiza © legos, dentiicar | para coordnando datos ident Habiidad — | roblemas, coordnar bs datos | relevantes problemas ‘eats | reconocer ia relevantes ‘oocinando datos infomacitn relevantes signicatva, buscar, sinttiary coordinar los datos relevantes ‘Aarender€ Capacidad para Capacidad para aprender | Escasa capacitad incorporar nuevos | aprender eincororar | nuevos esquemas y te aprendzae se esquemas cognitves | nuevos esquemas de | modelos asimiando los | limita alos ‘Aprendizaje | yrnuevas formas de | trabajo y conacimientos | conceptosimpartidos 0 | contenidos continue | interpreta lareaiad, | y habicades desde la | ensefados impartos Seconsttuye en | practicay observacion referente de personas con mayor experiencia Serproasivoy Resolver ns problemas | Resoverios problemas | casa ejecutarrépidamente | dias relacionados con | dos laconados con | predisposicion para Iniciatva | acciones que sutaeaespeciica. | sutareaespeciicasin | lacie. resueWan problemas | Proponer mejores proponer mejras| ctilanos. Proponer mmejorasa 226 ‘SERVICIO DE REFERENCIA: Una propuesta integradora ‘icparse y ‘arnisar Esiabieer obetvos y | Organiarel taba establece variables, | simutneamente plazos ena realacion de | y admiistar Duntos de contol y | civersasactvicades | actividades, Definr ‘adecuadamente los mecansmas do ‘esubleciendo Donidades. Contolarla | tiempos coordinacién, ‘mecanismos de ‘calgad del rabajoy Planiicaciény | tendiendo ala caliéad | cootdinacion y control | verfcar que han organizain | de los procesos, | de la informacion eecutado las acciones verficando datos con | respecto ge los revistas informacin edema, | procesos en curso Administar simutineamert civersas acthvidades Fabildad para abcd Capacidad de mplmentar | Escasa capacdad Fextiidad y | S2™0star eid cambios requerdos por | para realizar adaplabitigad a1 |e” conextos nivel superares| ‘cambios y revisar Tambien | cambiantes, mecios cficamente su ¥ personas, en forma accionar ‘aida y adecuade, Ilemeata cambios Proponer solciones | Presenter solucines a | Aploaryrecomendar “apivar, novedosas y problemas osiuciones | soluciones para resoher | recomendar Innovaciony | rignales reves, problemas uzando su | respuesias creatvidad experiencia estandar ante problemas 0 siuacones simiares Tolerancia ala | Alcanzavlos ‘Neanzarlos Gbjelwos | Nanzarios objeivos | Eldesempero se presién | objetvosensiuaciin | ain gresionado porel | aunque est presionatoy | deteriora en ‘dedesempefo de | tiempo ymantenersu | mantener undesempeio | sitsaciones de ata exigencia, ‘desempeno ato estab mucha pesion resin de tempo, Inoonvenentes| Inprevisos, desacuerdos, opasicion y iversiad Evaluar los recursos humanos requiere implementar técnicas de recolec- cién de datos: Formulario: preparado con antelacin se completa por el propio evaluado (autoevaluaci6n) o por el responsable de la evaluacién. Se debe identificar claramente a la persona evaluada, el cargo y la funcién que desempefia, Los. items a evaluar aparecen en forma de preguntas que por lo general pueden ser abiertas para permitir al evaluado explayarse en las respuestas, preguntas de verdadero falso 0 proposiciones donde marque opciones, completar cua- dros y tablas. La complejidad del formulario reside en el modo de indicar los items a evaluar. Por ejemplo: Manejo de nuevas tecnologias (marque con una cruz lo que corresponda) Excelente L] BuenoL] Adecuado L] Elemental [1] ningunoCapituto XI: Evaluacién del servicio de referencia 227 Entrevista: el evaluador mediante el dialogo y en base a pautas estableci- das previamente, realiza preguntas acerca de los aspects a evaluar, toma notas de las respuestas o las graba. La entrevista puede ser en profundidad, para la que se acuerda un tiempo y un espacio especial o aquella breve que permite el seguimiento diario de las actividades y el desempefio. Observaci6n: puede estar o no pautada, y se utiliza en la deteccién de compor- tamientos y actitudes. En el servicio de referencia por ejemplo, se puede utilizar para evaluar el desempefio del referencista en la interaccién con el usuario. Se recomienda utilizar las técnicas de manera combinada y acompajiarlas con otras formas de evaluacién como: los productos elaborados por el referencista (guias de lectura, bibliografias, etc.), respuestas escritas a consul- tas de informacién, transacciones por correo electrénico, informes preparados especialmente, la evaluacién a través de terceros (por pares 0 por usuarios). Es Gtil reflexionar acerca de algunas formas que interfieren en la evalua- cién de los recursos humanos: los preconceptos, los prejuicios, la parcialidad, la indulgencia, no asumir el rol de evaluador, la falta de compromiso, la medio- cridad, la comodidad, evaluar lo que podria ser capaz de hacer una persona y no el resultado concreto. Hay que saber diferenciar la falta de conocimientos, habilidades y destrezas, de la insatisfaccién laboral y la falta de motivacién. Evaluacién de infraestructura, mobiliario y tecnologia La infraestructura, el mobiliario y ta tecnologia en la bi- blioteca se evaldan como un todo y presenta ademas una alta incidencia en el servicio en particular. Si la biblioteca como sistema presta atenci6n a los aspectos mencionados, dificilmente et servicio que funcione, se encuadre fuera de ellos. Respecto del edificio las perspectivas difieren: si es antiguo, requiere restauracién © ampliaciones ya sea por falta de espacio para la coleccién, los recursos humanos que trabajan en ela, la incorporaci6n de nuevos grupos de usuatios 0 servicios. La infraestructura y el ambiente mejoran el clima de trabajo y organizacional. La flexibilidad de los espacios fisicos, el confort, la distribucién y la circulacién adecua- da, tienen que ser evaluados junto a los aspectos que se consignan en los cuadros, ya que su tendencia al estdndar, redunda en beneficio del servicio de referencia, Siguiendo la linea de andlisis de los aspectos cuantitativos y cualitativos, se mencionan en el cuadro los aspectos generales y especificos a evaluar y su correlato con el estandar.228 Seavicio DE REFERENCIA: una propuesta integradora Cuadro 10. Evaluacién de infraestructura y ambiente Aspecios a evaluar Standard o parametro Objetivos ae Misi, tipo de biblioteca, etc. ; cia el Sur en el emisterio meridional y cea NEED hacia el norte en el septentrional o al este Densidad de poblacion y cantidad de ia ivanaiiga ‘bibloteas por hablates Distancia del centro poblado En km. Alejada, cercana, céntrica Accesibilidad Transportes Colectvas,subterrneos, et. Discapacidad Rampas, elevadores, etc. Superticie Capacidad de crecimiento ‘Ampliacion en m3. Estado Estura, mamposta, | Goto, adecuado, deterorado, inadecuado Informes ‘5 m2 por emiplead Servicio de referencia Circulacin y préstamo Se0 we por ere! Sala de consulta parante Sala de consulta silenciosa Fhiestoe par vetarte, 2.90 fas Coleccion de referencia 15 a 18 obras por metro lineal Coleccion general Cubrir 80 % del m. lineal Catalogos: Puesto de consulta con computadora 2,5 m2 Depésito 460 obras por m2-o 25 obras por m. lineal Espacios do trabalo Puesto de trabajo con computadora 3,5 m2 ‘Acceso, servicios generale, pasilos, sanitaros, etc. emesis Estrucura (esistencia) 750.2 TOOO Kg? a Sistema de proteccin activado/desactvado, Seguridad sin desactivacion ‘ Tneendio Matafuagos, alarmas, plan de evacuadin Salida de emergencas Sefializadas, pues antipénico, el. ‘Supervision y control Personal, camaras, etc. Higene Elementos y porsonal a cargo Limpieza Gon aspradoras, sin aqua, etc. Temperatura 18°C. a2. Ambiente Humedad 50a55% Tuminacion 320 a 500 lux ‘Aislamiento acistco 30 a 50 docibeles Sefalzacion Tipo de letra, colores, ee. Evaluar la cantidad, calidad y el estado del mobiliario, su uso, el cumpli- miento de los pardmetros de ergonomia, serén elementos de juicio importan- tes a tener en cuenta.capfruto XI: Evaluaci6n del servicio de referencia 229 Tabla 9. Evaluacién de mobiliio ‘Aspeotos a evaluar Standard 0 parémetro Estanterias ‘Altura madera 2,08 m., 1,52 m o 1,07 m. Metal 2,29 m., 1,68 m. | _Profundidad 20, 25 0 30 cm. Ancho 0,91 m. | Mesas ‘Altura 0,70 m. formato, material, etc. | Mostrador / escritorio Altura 1m., ancho 0,65 m. tamafio, calidad, cajones con o sin | cerradura, modula, pieza Unica, ec. ud Sillas Tigo, color, estilo, acabado, condicién, ffs, mévles, con o sin brazos, apizadas en pléstico, tela 0 cue, eo Reforzado, atura 0,90 m., largo 0,76 m., ancho 0,35 m., ruedas | giratorias con treno Tabla 10. Evaluacién de tecnologia | Aspectos a evaluar Standard / parémetro Puestos de trabajo por cada profesional : | Puestos para usuarios 3,5m2 2 | Hardware T equipo multimedia por cada 10 puestos de lectura, 1 equipo por 400 préstamos, Software Sistema de gestion Integrado para Biblotecas, sofware de comunicacién, procesador de texto, planilla de célculo, manejo Eevee a de graficos, estadisticas, presentaciones, etc. “Teléfono, fax, correo electrénico, Internet, ete. | inversion sobre utlizacion Reposicion ‘Opsolescencia 4 a 5 afios de hardware y software Evaluacién de la coleccién Evaluar la coleccién de una biblioteca es un proceso continuo, minucioso, que demanda tiempo, recursos humanos y materiales. Requiere establecer los objetivos, propésitos, la profundidad y determinar los métodos y técnicas mas efectivos. Se evaluara aqut la coleccién, aunque cada parte del proceso de desarrollo, puede también ser evaluado de forma separada. La colecci6n de referencia presenta, a instancias de su evaluacién, caracte- risticas que la distinguen de la colecci6n general. Sin embargo, los abordajes desartollados aunque no han sido pensados estrictamente para este tipo de colecci6n pueden ser utilizados y deben ser combinados, Debido al libre acce- 50 de la coleccién de referencia, la promocién de los usuarios auténomos, la consulta en sala que no permite el préstame, dificulta la contabilizacién de las estadisticas de uso. Estas dificultades se identifican con las fuentes impresas230 — SERVICIO DE REFERENCIA: una propuesta integradora y en Soporte electrénico (CD, DVD). En cambio, los recursos en linea ofrecen software de estadisticas de uso facilitando de esta forma su compilaci6n. Los abordajes* son: * Compilar estadisticas sobre los fondos. * Comparar listas estdndar utilizando gulas de obras de referencia, catdlogos, bibliografias u otros. © Obtener opiniones de los usuarios. © Examinar directamente la coleccién. * Aplicar estandares. Cuadro 11. Técnicas de evaluacion de la colecci ‘Técnicas/Caracteristicas Ventajas/Desventajas Impresionista Esta téonioa, centrada en el servicio, compila datos de varias fuentes -examen personal de los estantes, medidas cualittivas y las impresiones de la comunidad servida, Se determinan las fortalezas y debiidades de una coleccion a pati de - Jos especialistas en cada materia quienes dan sus impresiones y no cconstituyen la evaluacién completa. = Las opiniones de los biblitecarios que agrega otra perspectiva y que en ‘general difiere de los usuarios y de los evaluadores externas. - Los usuarios eventualmente podrian ser considerados. Las opiniones se recolectan en base a cuestionarios y entrevistas. Se valoran las opiniones de especialistas y profesionales. Presenta cierto grado de subjetividad, por lo cual es conveniente combinarta con alguna técnica cuantitativa. Lista de confrontacion Permite comparar los fondos de la biblioteca con tuna o més listas esténdar de fuentes para un érea temitca, tipo de biblioteca 0 tipo de usuarios. Las lstas seleccionadas deben refljar las metas y propositos similares a los de la propia institucon, Los resuitados de la confrontacién muestran el porcentaje de obras de la lista que efectivamente estan en a colecoi6n y de aquellos que fatan. Sirven de guia, para detectar faltas y debilidades, La seleccion de ttulos en las listas estandar se hace para un determinado uso y a veces omiten ‘itulos valiosos. 10. EVANS, G. E. 1995. Developing library and information center collections. 3" edition. Englewood, Colo.: Libraries Unlimited (Library and Information Science text series).Capiruro Xl: Evaluaci6n del servicio de referencia 231 Examen directo de la coleccion Consiste en el examen directo de cada {uente. Se utiliza en colecciones pequefias y medianas. Se bbasa en el conocimiento, experiencia y objetividad de los bibliotecarios, Es diffcil mantener fa imparcialidad ‘No todos los materiales se hallarén disponibles al momento de realizar la evaluacién. Estadisticas Datos numéricos acerca de fa _coleccién propiamente dicha, total o parcial, por ejemplo: cantidad de obras referidas a un tipo o tema; su relaciOn respecto a su costo y uso. La cantidad no Como técnica cuanttativa aporta datos bjativos. Los datos por si sélos no offecen una explicacién deben ser analizados e interpretados. Medir el uso no significa saber como en realidad cgarantiza calidad, se ull26: se hoje6, se extrajo informacion, se cite, se leyo. Comparacién con oiras instituciones Presentan otra opcién a la de los estandares. Las limitaciones pueden estar relacionadas con las diferencias en los objetivos, programas, usuarios, et. Al comparar las estadisticas de colecciones de biblitecas o servicios hay que observar la similitud de fo que se compara, fa forma de Ccompilacién de los datos. Alcanzar una vision integral requiere ademés inclur aspectos cualitativos. Otras técnicas posibles de implementar en la evaluacién son las formulas creadas por autores, universidades, asaciaciones de profesionales, bibliotecas entre otros dirigidas a evaluar colecciones de un tipo de biblioteca en particu- lar (universitarias, pdblicas, de investigacién, etc.). Por ejemplo: la formula de Clapp-Jordan, Washington State, California State, la formula de la ACRL para bibliotecas universitarias y la formula de Beasley para bibliotecas publicas. Los beneficios se asocian a las comparaciones en profundidad entre bi- bliotecas y la facilidad que ofrecen en la preparacién e interpretacion. El inconveniente se suscita en la falta de definiciones estandares como voli- menes y titulos. Evaluacién de los servicios Aplicar la gestién de calidad al servicio de referencia implica que su produccién y prestacién se lleva a cabo bajo condiciones con- troladas. Es decir, la direccién de la biblioteca y el responsable del servicio deberan disefiar y disponer de informacién que describa sus caracteristicas y que refuerce la relacién con el usuario.232 SERVICIO DE REFERENCIA: Una propuesta integradora La determinacién de las politicas, los manuales de procedimientos, las ins- trucciones de trabajo, la utilizacién del equipamiento, tecnologia, hardware y software adecuados, el establecimiento de indicadores y evaluaciones de la produccién y del servicio: disponer dispositivos de seguimiento y medicién e implementarlos, determinar las formas, tiempos y responsabilidades en la en- trega del producto o servicio contribuiran a alcanzar ese objetivo de calidad que se persigue. Las listas de verificacién o check list, por ejemplo, al ser aplicadas al proceso minimizan o evitan que allf esté el origen de las fallas que pudieran ocasionarse en el producto o la prestacién. En el servicio de referen- cia el formulario de entrevista sirve también a estos fines (Anexo 2). La comunicacién con el usuario es otro elemento importante de la calidad y en el servicio de referencia es un elemento fundamental. El reglamento de la biblioteca y en especial del servicio, el OPAC, la organizacién y sefalizacion de la colecci6n de referencia, la informacién acerca del estado de las adquisicio- nes de materiales, los boletines de informacion y de novedades, folletos, guias de recursos y servicios, la pagina web, el buzén de sugerencias, el registro de quejas y su gestién efectiva, las encuestas, entrevistas, el personal, el propio servicio y sus variedades, son en la gestion de calidad medios eficaces para fortalecer el vinculo con el usuario. Indicadores Rendimiento: relacion entre los recursos invertidos y el resultado obtenido por el producto o servicio que ofrece. Hay que tener en cuenta los objetivos y propésitos. Inversi6n: los recursos involucrados en la elaboraci6n del producto o servicio. Produccién: resultado directo de la asignacién de recursos. Se mide en calidad, oportunidad, disponibilidad, accesibilidad, etc. Efectividad: los usuarios evaltian el rendimiento, es decir, es el efecto que produce en los usuarios el producto o servicio, por el uso, la satisfaccion, los propésitos personales, recreativos, educacionales, laborales, etc. Impacto: establece cémo y en qué medida los productos 0 servicios inciden en la comunidad (usuarios reales y potenciales). En el siguiente cuadro se presentan los indicadores, algunas medidas a tener en cuenta y un ejemplo de aspectos evaluados en el servicio de présta- mo interbibliotecario.Cavtruto Xk: Evaluacién del servicio de referencia 233 | El costo efectividad relaciona la inversi6n y el uso. Se sefiala en el cuadro con la flecha de color ail El impacto relaciona el uso y el uso potencial. Se sefiala en el cuadro con la flecha de color Figura 19. indicadores y medidas en la evaluacién del servicio de préstamo interbibliatecario Indicador 7 Medias Ejempio Cantidad de recursos: - Costo de inversion Costo de préstano > Recutso econdmico | intbibiotecario Caracteristicas: — Cantidad de tems Cantidad solictados en determinado tiempo Calidad Cantidad de solicitudes con . varios items cada una | ‘ Sear Tiempo del usuario desde ef )peracional inicio y hasta el fin de la (iversiony | Produccitn d= J Opera transacci6n Tiempo entre a | produccién) coat ddemanda y la peticion ala biblioteca prestataria ‘Se realiza efectivamente y la ii Aisposicion del personal para ofrecerio | Cantidad de bibliotecas que i Accesbildad to ofrecen Electividad Cantidad de usuarios que To | {(produccién y uso) Cantidad de uso solicitan Percepcién del usuario | Satisfaccién hasta | insatsfaccion | Costo efectividad Efectiyidad Satisfacci6n expresada 1 (inversion uso) = por usuario _ | = il i Relevancia,pertnencia | por el usuario: Propésito del uso investigacion Impacto (uso y Consecuencias del uso | Gta en arculo de uso potegcial) publicacion periédica Total de poblacién brid Caracteristicas Cantidad de investigadores Usuarios reales Cantidad de los que usan el | servicio Ambito de los | Caracteristicas = servicios > | cxensindetea | ndeameuam geografica Caracteristicas = Necesidades de ——— _\ informacion a234 SERVICIO DE REFERENCIA: una propuesta integradora Siguiendo el ejemplo del cuadro y en base a los tipos de indicadores tomados se puede evaluar cada uno de los servicios que componen el servicio de referencia. Ejemplo de evaluacién para el servicio de referencia rapida. El rendimiento operacional en el servicio de referencia rapida se relaciona con el costo de personal, tecnologia y comunicacién, colecci6n, etc. empleado para resolver una pregunta de este tipo. Obtener el costo del servicio equivale a mensurar en términos econémicos cada uno de los elementos involucrados sumados y divididos por el total de consultas recibidas y contestadas efectiva- mente. Costo de personal+coleccién + costo de tecnologia +... = Costo total del servicio Cantidad total de respuestas-cantidad de respuestas negativas = cantidad de respuestas satisfechas Costo total del servicio = Costo de cada demanda satisfecha Cantidad de respuestas satisfechas La efectividad se obtiene dividiendo: Cantidad de respuestas satisfechas x 100 Cantidad total de respuestas contestadas Se obtiene el porcentaje de respuestas satisfechas o sea la efectividad del servicio. La satisfaccién del usuario se obtiene con algiin cuestionario previamente disefiado al efecto, que puede estar detallado brevemente en el formulario de entrevista de referencia. La tasa de acierto 0 exhaustividad de cada respuesta se obtiene determi- nando el porcentaje de documentos pertinentes encontrados en relacién con la cantidad de documentos existentes referidos a la consulta. La pertinencia 0 precisi6n esta dada por el ndimero de respuestas obtenidas y aquellas efecti- vamente validas. El costo efectividad es la relacién entre costo total del servicio y el uso concreto que se hace de la informacion. Este ditimo dato tiene que poder cuantificarse de alguna forma, por ejemplo en cantidad de citas bibliograficas consignadas en un documento, costos ahorrados, entre otros. 7Capiruto Xi: Evaluaci6n del servicio de referencia Costo total del servicio Cantidad de citas bibliograficas Costo del uso El impacto relaciona el uso y el uso potencial. El servicio de referencia rapida es utilizado por «x» cantidad de usuarios y podria eventualmente ser utilizado por una mayor cantidad denominada cy». Cantidad de usuarios que utilizan el servicio x 100 = al porcentaje de uso 0 impacto Total de poblacién Las posibilidades de combinar medidas para producir indicadores son nu- merosas, por lo que cada biblioteca deberé pensar en aquellas que son Gtiles a sus propésitos. Existen otros aspectos dificiles de cuantificar por lo que los andlisis cualita- tivos permiten obtener una evaluaci6n integral y una comprensién mas acaba- da. Por ejemplo: se quiere saber por qué ciertas preguntas son contestadas y otras no o por qué algunas se contestan mas rapido que otras. Uno podria suponer que las causas son: la debilidad de la coleccién, la falta de experien- cia del personal, tas preferencias tematicas, la ineficacia, entre otras. Las téc- nicas cualitativas podran ofrecer respuestas a estos interrogantes.Irma Luz Garcia Mercedes Portugal > SERVICIO DE REFERENCIA una propuesta integradora Prdlogo Susana Romanos de Tiratel a& Alfagrama Ediciones