Tieton de ccuicio resivingla sasieaada cue ‘Legshcim sobre Daechos de Autor Empresa Familiar: aspectos juridicos y econémicos JUAN CORONA (Ed.) 1D) EDICIONES DEUSTO‘© Joan Corona, 2001 Diseodecubierts: taller ntersctvo ‘agen de cube Shutterstock Images LLC (© Centr Libros PAP, 8.1. U, 2011 Deasto es un sell edo de Centro Libros PAPF, 81. (Gropo Planeta ‘Av. Diagonal, 652-564 ‘os054 Hardon ISBN: 978-64e998-2840-9 Dept gal: B26 457-2011 Primera ein: septiembre de 2011 Pines: Veo gual, 8. “mpreso por gedsn Iimpresoen Espa Printed in pain 1No«e permite roproduen toto prc te ir incorporate nor tio, als tans en culguler forma por eal medi, se te etic, por ft, or gabwin wos méioos sn pemiso previ y or eet dl elise. Leia de ‘lero mencenadae pone er cone Ge dal cots roped aelernl(As.270 Siete del Coige Pend Dirse« CEDNO (Centro Eapase! de Derechos Repose) nec tien meaner a= fin agent de eta oe, Puede contact con CHDRO a tas ein we wen ail © orf ene 917021970 93 2720457. Prélogo Introduceién Sumario entre Leopoldo Rodés y Gonzalo Rodés. Leopoldo Rodés y Gonzalo Rodés ‘Redefiniendo la empresa familiar . Saloador Rus Rufino y Rosa Nelly Trevinyo-Rodriguez, 2.1, Introduccion... 2.2. Laempresa familiar como una red social 2.3, Laempresa familiar como protectora de la riqueza.. 2.4, Laempresa familiar como mecanismo de identidad in- Aividual y eolectivannomenn 2.5, La empresa familiar eomo organismo social vivo, adap- tabley complejo. 2.6. La empresa familiar como promotora de la responsa- bilidad social. 2.7. Definicién ampliada. v7 19 a 7 39) 42 49 52 56 o1752 - Empresa Familiar: axpectosjuridies y econémicos Shea, G. F. (1999): Making de most of being mentored: How to ‘mentoring partnership, Herts: Crisp Publications, Reino Onid, Soler, M.R. (2003): Mentoring Btratega de desarrollo de recursos hg sexs Hkces Gin 2000, Bae Sos, J.J. V. M. (2000): «Leadership styles, mentor functions recived nd jb-elated stress: A conan ae preliminary study», Journal of Organizationa pooiniaay ee, Journal of tional Behavior, 1 Sosik, J.J.y Lee, D. L. (2002) «Mentoring in organizations: A social judgment perspective for developing tomorrow's leaders», The ae eure Edi Sten 8-132 % 2004): The family business mentoring handbook, Heri Pebihing ne, asl al ‘Whitmor, J. (2003): Coaching. £1 método para mejorar el rendimiento de as personas, Hdiciones Paidés Thérica, Bareslona. Young, A M.y Perrewe P. , (2004): «An analysis of mentor and pro- ‘6g expectations in relation to perceived supports, Journal of Ma rnagerid Ises, 16, pp. 109-196 22 Supervivencia, gobernabilidad y desarrollo de la empresa familiar: el papel de los principales agentes implicados M2 Jestis Hernéindex Ortiz (coord.) Guadalupe Fuentes Lombardo; Rocio Martinez Jiménez* ‘y Manuel Carlos Vallejo Martos* 22.1. Introduecién La complejidad que deriva de la relaci6n de los tres sistemas que interactiian y determinan el entramado de personas y relaciones exclusivo de una empresa familiar pone de manifiesto la necesi- dad de profundizar en el estudio de los distintos roles que las personas a titulo individual, 0 los colectivos humanos eon intere- ses diferentes, pueden desempeiiar. Conocer los distintos roles puede ser determinante para com- render los variados tipos de relaciones que pueden ser encon- ‘trados en la empresa familiar y, lo que es més importante, las ‘consecuencias que los distintos sentidos hacia los que pueden ir 1. Catedrética de Organizaeléin de Empresas, Directora dela Citedra San- ‘tmder de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén. 2, Profesora eontratada y doctora de Organizacién de Empresas, Profesora.co- luboradora cela Catedra Santander de Empresa Familiar ela Universidad de Jaén. 8, Proftsora conratada y dactora de Organizacién de Empresas, Profesoraco- liboradora dela Citedra Santander de Empresa Familiar dela Universidad de Jaén. 44. Profesor contratado y doctor de Organizacién de Empress. Profesor cola- boradbor de la Cétedra Santander de Empresa Familiar dela Universidad de Jaén,‘786 Empresa Familiar: aspects jurideas yecondmicos derivando dichas relaciones pueden tener para la supervivencia del negocio. No es descabellado pensar que el origen de la des- ‘truccién de muchas empresas familiares pudiera estar en unas relaciones mal entabladas, mal definidas o mal orientadas desde el preciso instante en que se inieian. Es por ello que el presente capitulo pretende ser una aproxi- ‘macién al conocimiento de los distintos roles que, con cardcter ‘més 0 menos generalizado, es probable que sean desempefiados en el contexto de una empresa familiar. A lo largo del capitulo iremos conociendo y profundizando en todos estos roles bajo una doble perspectiva: la natural ya funcional. Elestudio de los roles bajo una perspectiva natural supondra analizarlos en el contexto biol6gico que la naturaleza ha depara- do a cada uno: padre, madre, pareja, hijo, hija, familiares politi- cos, eteétera. En cambio, al estudiar los roles bajo una perspectiva funcional, trataremos de determinar cuéles podrian ser los intereses, las acti- ‘tudes y los comportamientos de cada persona o colectivo de perso- nas, en funcién de la vinculacién y relacién mantenida con cada uno de los tres subsistemas que definen una empresa familiar: fa- milia, empresa y propiedad. En este sentido y tal como se puede observar en Iafigura 22.1. nos encontramos con los siguientes roles: 1. Propietarios que no pertenecen a la familia ni trabajan en Ja empresa. 2. Propietarios miembros de la familia que no trabajan en Ja empresa. 3. Personas que trabajan en la empresa, que no son propie~ tarios y que no tienen ninguna vinculacién con la familia, 4. Propietarios que trabajan en la empresa sin vinculaciéa con la familia. 5. Propietarios miembros de la familia que trabajan en la empresa. 6. Miembros de la familia que trabajan en la empresa sin participacién en la propiedad. 7. Miembros de la familia que no trabajan en la empresa y que no tienen participacién en la propiedad. Supervivencia,gobernabilidad y desarrollo de Ia empresa familiar -755 Figura 22.1. Configuracién y roles en la empresa familiar SISTEMA EMPRESA SISTEMA PROPIEDAD EMPRESA FAMILIAR 5 SISTEMA FAMILIA 7 Fuste Adspiace de Tai y Devs, 1996 Esta multiplicidad de roles leva implicita la existencia de objetivos e intereses diferentes y, en muchas ocasiones, contra- puesto, que pueden conducir a conflictos, rivalidades y tensio- nes familiares que afectan a la empresa familiar y que, incluso, pueden causar su desaparicién. Los conflictos pueden ser de distintos tipos e involucrar a di- ferentes personas. Con carécter general, los conflictos en las or- ‘ganizaciones suelen surgir en cuatro niveles relacionales distin- ‘tos; (1) el individuo con la organizacién, (2) entre los individuos que integran la organizacién, (3) entre las distintas unidades 0 departamentos que integran la organizacién y (4) entre organi- zaciones (Burke, 2006). En el caso conereto de las empresas familiares, los conflictos oa origen en las relaciones entre los individuos presentan unas caracteristicas propias diferenciales a tenor del doble rol, biol6- gico y funcional, que desempefia una parte importante de sus integrantes. El conflicto en la empresa familiar a menudo es muy stil, pudiendo incluso mantenerse escondido 0 ser negado, mu-"758 - Empresa Familiar: aspectosjuridicos y conémicas ‘chas veces es silencioso y disereto y esconde también asuntos ‘més profundos. A veces Hega a ser tan invisible que tanto las per- sonas que pertenecen a la organizacién como las externas no son capaces de detectarlo (Astrachan y McMillan, 2003). Los desencuentros en la empresa familiar se producen en tor- no alos siguientes asuntos que, normalmente, deben ser negocia- dos: compensacién, incorporacién y promocién, propiedad, co- municacién, trato dispensadoalatercera generacién, sentimientos de no ser tomado en serio, necesidad de carifio parental, falta de confianza, favoritismo y justicia (Astrachan y McMillan, 2003). De este modo, el conflicto puede ser entre el fundador y su cényuge, por el tiempo, los recursos y los esfuerzos invertidos en laempresa; entre el padre y sus hijos, por los temas relacionados con la delegacién, el estilo de liderazgo, la retribucién o la suce- si6n; entre hermanos (y/o cufiados) 0 entre primos, por el tema del liderazgo o la distribucién de poder, por la retribucién o la propiedad, o, finalmente, entre familiares y profesionales porlade- legacién, formalizacién y profesionalizacién (Amat, 1998, p. 34). El anélisis y la resoluci6n de estos conflictos se complican un poco mas si cabe, en Ja medida en que al existir diferentes tipos de familias, existen también diferentes ciclos o patrones de con- icto que obedecen a los sustratos culturales distintos de dichas familias. Asf, las denominadas familias «vinculadas» (relacio- nalmente muy ligadas) experimentan frecuentes altibajos emo- cionales en su dia a dia que incluso podrian llegar a ocasionar conflictos cada tres o euatro horas. En el otro extremo, las deno- minadas «familias desvinculadas» (muy poco ligadas relacional- mente) presentan un ciclo de conflicto més plano y amplio, de modo que apenas si experimentan tres 0 cuatro de estos picos emocionales generadores de conificto a lo largo del afio (Astra~ chan y MeMiillan, 2003). Para evitar estos conflictos es fundamental propiciar unas re~ laciones armoniosas, para lo que es necesario una buena. comu- nicacién, sinceridad y respeto hacia las necesidades y las opinio- nes de los demés. Pero también es necesario tener claro cuales son los roles de cada uno de tal forma que no se confundan o se solapen sus responsabilidades o tareas, Sapervivencia, obernabilidad y desarrollo de a empresa familiar: 757 22.2, El papel y la personalidad del fundador Nermalmente, la figura del fundador es una de las mas impor- tantes y determinantes en el pasado, presente y futuro de cual- quier empresa familiar. Bajo el enfoque natural, el fundador vaa simultanear el desempefio de dos roles importantes: va a actuar como padre/madre y como esposo/a, roles que tendré que saber compaginar con su condicién de empresario/a o persona de ne- oci0s. : Desde el punto de vista funcional, la figura del fundador, re- cutriendo a los distintos roles puestos de manifiesto en la figura 22.1,, ocuparia casi con toda probabilidad una posicién equiva~ Jente a la marcada con un 5 en dicha figura; esto es, hablamos de tuna persona que es propielaria, que es miembro de la familia y que ademés trabaja en el negocio familiar. Esto es asf puesto que esnormal que, cuando una empresa nace, sea su fandador quien aglutine el capital en su totalidad o, alo sumo, comparta la pro- piedad del mismo con su cényuge, a la vez que también sea quien seencargue de la gestién efectiva del negocio. Quiz al principio, yhasta que no haya descendencia y el negocio se haya consolida- do, no empiece a cobrar importancia el componente familiar que también lleva implicito su condicién de fundador. Origenes del fundador de una empresa familiar Cuando se trata de vislumbrar el éxito futuro de una empresa, suele ser de general aceptacién que éste venga determinado por Jas habilidades, la visién y el perfil psicolégico de su fundador. Sin embargo, no todas las personas deciden dar el paso y po- ner en marcha un negocio que le sirva como medio de vida. Para Ibrahim y Ells (1994), son tres los enfoques desde los que ha sido abordado el nacimiento de nuevos emprendedores o funda~ dores de empresas: el de los rasgos de personalidad, el ambiental 0 sociolégico y el comportamental. El enfoque de los rasgos de personalidad basicamente pro- pugna que los emprendedores o fundadores poseen unos rasgos de personalidad propios que los distinguen de otras personas y que son determinantes en su decisién de iniciar una aventura‘768. Empresa Familia: aspectas juridicos yeconémicos empresarial. Dichos rasgos de personalidad son: gran necesidad de logro, poca aversién al riesgo, tolerancia ante la ambigiiedad, creatividad, intuici6n, flexibilidad, gran necesidad de indepen- dencia y autonomfa, confianza en si mismo, adaptabilidad a los cambios, ineonformismo, dominio y/o autocontrol. Por su parte, para el enfoque ambiental o sociol6gico, el em- prendedor o fundador es considerado como un fenémeno cultu- ral, de modo que la decisi6n de iniciar una aventura empresarial esta motivada, bien porque existe un modelo una clara voca- cién en el seno de la familia del fundador a emprender, bien por la existencia de un rechazo familiar, laboral 0 social. En el pri- ‘mero de los casos resulta obvio que una persona nacida en una familia claramente proclive a la empresa como medio de vida es mas probable que decida emprender que otra en la que no se den las mencionadas circunstancias familiares. En el segundo, el porqué de la decisién viene motivado por la necesidad experi- ‘mentada por el futuro fundader de demostrarse a st mismo y, muy especialmente a los agentes inmersos en el ambiente labo- ral, familiar 0 social en el que ha sido rechazado o discrimninado, su capacidad para labrarse un futuro préspero sobreponiéndose ‘todas las trabas y dificultades encontradas hasta entonces en suvida. Finalmente, en el enfoque comportamental, el emprende- dor fundador es considerado como una persona capaz de aghuti- nar y combinar de manera eficiente una serie de recursos, asi como de disefiar una adecuada estrategia, estructura organizati- vay sistemas de compensacién y control que le permitan aprove- char una determinada oportunidad de mereado. Con todo, este enfoque, mds que en determinar quién es e] emprendedor/fun- dador, eentra su interés en las funciones o en Ia actividad desa- rrollada por éste. ‘Sin embargo, y a pesar de que los tres enfoques anteriores ha- blan de las figuras del emprendedor y el fundador indistintamen- te como si su rol fuese el mismo, Leach (1993) hace un especial hincapié en la necesidad de distinguir la figura del empresario de Ja del fundador. Para este autor, si bien todos los fundadores de empresas familiares son empresarios, no todos los empresa- Supervivencia, obernabilidad y desarrollo de a empresa familiar - 759 riosson fundadores, Los fundadores poseen la capacidad y ambi- cigr para construir una gran empresa, pero también tienen un sentimiento hacia la misma, manifiesto en un carifio hacia lo que ‘han creado que les lleva a querer perpetuarlo a través de las gene- raciones. En la tabla 22.1. mostramos algunas diferencias entre la figura del fundador y la del empresario. aauaz2.. Diferencias entre las figuras del fundador y el empresario Funéador Empresario Seevfoca hacia elciient, la one especial énfasis en el crecimiento ‘enlabilded dela ernpresa y dl negocio, en lograr grandes uve fami vwollmenes de ventas Dirge con abjtivos inancieros y ‘operatvas clara y ben comunicados ‘Tens diemas ene a familia, a ‘gerenciaylos accionistas ‘iedeiterias nfomaiecds formales de Uiiiza stemasinformaies de Utiiza procesosy sistemas f Ccon¥ol,nformacién ycomunicacién _planicacién einformacion, el disefio de puestesy de la estructura organizativa ‘Avecesse sometea lee dictimenes Esta dispuesioa crear y aceptar los ide un consejo odirectori. Considera__cickémenes de un consejo de ‘quer fa dedarexplcacianesanadie _acministreciin a directorio, Su oderse debe en gran parteasu Su poder emana del crecimiento de la rolepapel multiple: padrefmadre, empresa y de sus recursos duetola y gerente Usiia historasy anecdotas para Uiliza manueles de gestion de recursos hurianos para el establecimiento delas policas, os procedimieniosy sistemas de temuneracin que le permitan controlar el comportamientode losempleados creer cultura organizacional ‘Su mando suele prolongarse durante Surmando promedio suele prolongarse un promedio de diecisiete ies, can en tna los ocho aos, con una inversion casi total desu ego inversion parcial de su ego Fone: Pza (1955 Las funciones del fundador ‘Nermalmente, suelen ser dos las funciones que, con mayor fre- cuencia, se atribuyen al fundador de una empresa: a) la creacion de una visién que oriente la estrategia de la empresa y 6) la defi-‘760 - Raupresa Familiar: aspects juridics y eeonémieos nicién de una cultura organizacional que refleje ampliamente su propa flosoia © forma de entender las cosas (Ogbonna y Ha- Cuando hablamos de la figra del fundador de un negocio familiar transgeneracional, el desempefio de ambas funciones puede verse afectado justamente por la multiplicidad de roles desempefiados por el mismo de manera simulténea: padre/ma- dre, empresario/a y gerente. La teoria del campo resulta espe- cialmente adecuada para comprender el comportamiento del fundador en su contexto més habitual, definido por dos grupos: Ja familia y la empresa (Riordan y Riordan, 1993). El concepto de espacio vital, entendido como el conjunto de factores interdependientes formado por una persona cualquiera y su ambiente, es uno de los pilares basicos de esta teoria; todos los sueesos psicolégicos (pensamientos, valores, deseos, eteétera) son considerados como componentes del espacio vital. Asimis- ‘mo, van a existir éreas del entorno psicoldgico del individuo que tendran valencia positiva o negativa, en funcién de que atraigan 6 repelan Ia actividad y el esfuerzo del individuo. Utilizando estos planteamientos, podemos afirmar que el fundador de una empresa familiar tiene, a diferencia de lo que ocurre con el mero empresario, dos regiones de valencia positiva hacia las que encauzar su actividad y esfuerzos dentro de su es- pacio vital (véase la figura 22.2,). Figura 22.2, Et conflicto emocional del fundador * © epoca S + Femi Eaberasien sri, Supervivencia, gobernabilidad y desarrollo dela empresa familiar 761 Esta situacién es frecuente que desencadene en el fundador momentos de gran contrariedad e indecisién, puesto que la adopeién de determinadas decisiones puede ser provechosa para una de las regiones de atraccién en detrimento de la otra, de modo que, con frecuencia, no son adoptadas las decisiones que optimizarian la gestiOn de la empresa ni tampoco las que serian deseables desde el punto de vista familia. Bajo los planteamientos de la teor‘a del campo, es logico pen- sar que el fundador de una empresa familiar introducira ciertos ‘matices en el desarrollo de las dos funciones comentadas ante~ riormente. En relacién con la primera de ellas, «la creacién de unavisién que oriente la estrategia de la empresa», en el caso del fundador de una empresa familiar, su labor va un poco més allé de la creacién de la visi6n, labor comin y necesaria para cual bin is ronabe > Econ mange reat Fane Eaborarin rol. idénea, a nuestro juicio, para entender las relaciones entre. aes ehijos, puesto que en se ineuyen la edad de los pares a : los hijos en eada una de Tas tapas (véase la tabla 22.4). En cada una de eta etapa, la relacin entre padres hos sex diferente estaré maread por diferentes ohjetivos y por las distintas posiciones que ocupan estos hijos en el — ete errprese familar, desde I perspestiva funciona, que hemos re- fleado ena figura 22:1 Asienlaprimers de elles, eto, dran- tela infancn de ls hij, tos se encuadrarian en Ia psiion nimero 7, es dei, pertenecendo solamente al sistema fami Sin embargo, en estos primeros aos de su vid, se produirt su primera toma de contacto con el negocio familiar. Los padrss sdnlosencargados de educa a au ios enelearles os valores elespiituempresrial que les lew a erear la empress familia. Deben hacer que los ijosentendan el verdadero valor signif calo del negocio y que «amen» la empresa tanto como el768 Empresa Familiar: aspectos juriicos y econsmicos ra8A22.4, tapas en la evolucién de la empresa familiar tapas H n i Tempo(en anos) imiginisd 008 —~—~S~«SORSSCS~«w 7 230 fesuremaciny Eaddecosde 203 40S ~~ Edaidebshs 0010 ———~—«iSa25 ~*~ Drsafnuese veeran Caracteristicas: ‘Crecimienta rapido, — Meduracién ‘Necesidad de ae Seinepen” Sheen temoty “reece eticn Sree romero inaledeia Peseta rice Misgandey ——Exarate crea mas conoe Mciacares— Ganponelocin Dew done Blea niocscanpm eiditegene soduinanco Yosuies, ——dietanea oman xs snaconquex ce Fecomne Specuves —Unikiins — Mapreseceie—Ncnt Se, Neoas mip coroners bias Quik there ceitomia ‘svsceny. ferences Sonos iwaisaniaes Eads emote Ceciioiny ———UndnSyarvena esate de os hos _ deltas, Font: Ward (1988 este punto, juega un papel fundamental no sélo el fundador, sino también el cényuge. Asi, puesto que tradicionalmente el funda- dor de la empresa siempre ha sido el varén, se suele hacer refe- rencia en Ia literatura al papel fundamental de la mujer (esposay madre) como lider emocional, responsable en mayor medida de la educaci6n de los hijos (Salganicoff, 1990; Ward, 1994). Ya desde pequefios, los padres pueden ensefar a sus hijos cualidades que, por un lado, los ayudaran en un futuro a dirigir Ia empresa y, por el otro, a hacer que la familia funcione en ar- monia, Por ejemplo, se les puede ensefiar a cumplir las normas Supervivencia, gobernabilidad y desarrollo de la empresa familiar ~769 de grupo, aspectos relacionados con el ahorro y la inversién, Ia importancia de adquirir eonocimientos, el espiritu competitivo, eteétera, mediante actividades que para ellos sean divertidas y entretenidas como el deporte, los campamentos de verano, etcé- ‘tera. Segtin Ward (1994, p. 45), sila familia «se aproxima a estas actividades infantiles rutinarias con un propésito més amplio en mente -acercar con el tiempo a los hijos a la empresa familiar, si ast lo desean-, aumentardn las posibilidades de adecuacién na- ‘ural entre familia y empresa». Posteriormente, la segunda etapa puede suponer un momen- ‘to importante en la vida tanto de los padres (sobre todo del fun- dador) como de los hijos, puesto que suele ser el momento de la incorporacién de éstos a la empresa familiar. De esta forma, pa- sarian a formar parte de dos sistemas, el familiar y el empresa rial, lo que representaria la posicién ntimero 6 de la figura 22. Esta entrada en la empresa no debe ser forzada en ningtin mo- ‘mento, sino que debe representar la eleccién profesional volun- taria de los hijos. Tal como dice Ward (1994, pp. 46-47), los pa~ des que desean una entrada exitosa de sus hijos en la empresa familiar deben considerar los siguientes pasos: 1) dejar claro que Jos hijes serdn bienvenidos en la empresa familiar siasilo desean voluntariamente, puesto que sus decisiones es muy probable que sean aceptadas; 2) plantear la empresa como un lugar de trabajo especial y motivante, y 3) establecer normas claras (rigidas 0 flexibles) en relacién con la participacién de los hijos en Ia em- presa que deben ser cumplidas de manera equitativa. Finalmente, la titima etapa coincidiria con el momento mas importante en la vida de una empresa familiar, la sucesién o re- Jevo generacional, que haria que el hijo o la hija pasara a ocupar la posicién central (niimero 5) representada en la figura 22.1. En esta etapa, seré fundamental cuidar al méximo las relaciones paterno-filiales y filiales, puesto que la eleccién del sucesor (que algunas veces puede suponer tna auténtica lucha) puede tener consecuencias muy negativas tanto para la armonia familiar como para el éxito empresarial. Dentro de esta tercera etapa planteada por Ward, podemos comentar que Davis y Tagiuri (1989) distinguen dos intervalos‘710 Empresa Familia: aspects uridiens y econémicos ‘temporales: el primero seria aquel en el que el fundador est en- tre los cincuenta y uno y los sesenta afios (hijo entre veintitrés y ‘treinta y tres) y el segundo coincidiria con una edad paterna 0 materna de entre sesenta y uno y setenta afios (hijo entre treinta y cuatro y cuarenta). Segiin estos autores, las relaciones entre padre e hijos serian armoniosas en el primero de ellos y proble- miticas en el segundo, justo el perfodo en el que se puede espe- rar qué comience la transicién generacional. Laexplicacién de esta etapa problemitica radica, segiin estos autores, en los sentimientos que el fundador y su hijo/a tendrén con bastante probabilidad. Bl padre/madre se enfrenta a una gran agitacion y ansiedad interna, Esta empezando a ser cons- ciente de lo que significard perder su posicién de control en la empresa: pérdida de poder, de aprecio y de ingresos. Tiene un tremendo temor a jubilarse. Asi, su comportamiento en este pe- iodo esta mareado por la necesidad de mostrar que todavia tiene autoridad y que su capacidad sigue siendo la misma. Mientras ‘tanto, su hijo esté en una etapa vital muy diferente. Sus necesida- des son la obtencién de seguridad, independencia y reconoci- Puede que tenga una relacién conflictiva con su cényuge, jos e incluso con viejos amigos y mentores. Tampoco mues- tra mucha confianza en las figuras de autoridad de ningiin tipo. Para intentar evitar que se produzcan conflictos entre padres ¢ hijos, Koenig (1999) establece cinco pricticas ptimas en las relaciones paterno-filiales que estan destinadas a ayudar a Jos padres a satisfacer las necesidades basicas de los hijos y que son Jas siguientes: + Disfrutar de los hijos. Pasar buenos ratos y disfrutar con y de ellos ayuda a satisfacer la necesidad de ser querido tan- to de los padres como de los hijos, + Contar historias y relatos importantes. Estos relatos y na- rraciones pueden ayudar a cubrir la necesidad de aprender Jo que es importante en la vida, lo que esta bien y mal y, en relacién con la empresa familiar, aprender la historia de la familia, los momentos buenos y malos, las anécdotas, lo que cuesta alcanzar el éxito, eteétera. Supervivencia gobermabildad y desarollo dea empresa familiar 71 + Minimizar la rivalidad entre hermanos. Para ello, lo mejor que pueden hacer los padres es compartir algo de tiempo ‘en privado con cada uno de los hijos y, durante ese tiempo, tratarlo como si él o ella fuera su tinico hijo, prestandole la riayor atencién. Hay que intentar evitar los favoritismos y tratarlos a todos de una forma equitativa. + Permitir una sola coalicién. Solo hay una coalicién vii entro de la familia: la del padre y la madre como un fren- ‘te unido ante los hijos. Este equipo paternal reporta a los. hijos tres ventajas: 1) les brinda seguridad emocional, 2) supone una disminuci6n del eaos causado por el juego fa- orito de todo chico y que es «enfrentar a los padres, uno ‘contra otro», y 3) permite a los hijos que sean hijos, es de- cir, les permite ser libres de actuar conforme a su edad y no tener que llevar el peso de su familia sobre sus jovenes hombros, puesto que es el equipo paternal quien asume la responsabilidad de la salud de la familia. : + Ayudarles a marcharse. Cuando los padres han hecho bien su tarea, los hijos son capaces de marcharse sin rechazar a sus padres y a su familia. Los padres deben tratar de com prender y aceptar los sentimientos y la forma de pensar de sus hijos y alentarles a seguir el camino que deseen. Aque- Ilos hijos que opten por marcharse y no trabajar en la em- presa necesitan ser tan valorados por sus padres como aquellos otros que se ineorporen motu proprio ala empre- sa familiar. Nadie tiene que sentirse obligado a ser miem- bro de la empresa familiar. 22.4. Las relaciones entre hermanos Por desgracia, son muchas las empresas familiares en las que las relaciones filiales no son precisamente tranquilas, sino que mas bien existe una auténtica hucha entre ellos. Las relaciones entre hermanos estan configuradas por muchos factores, entre los que se encuentra el orden de nacimiento y el género, sobre todo en lo que se refiere a la lucha por ser el futuro sucesor. En este sentido,‘772: Empresa Familiar: aspects juridios y econémieas son muchas Jas empresas familiares en las que se sigue apostan- do por un tinico sucesor y en muchos casos, para evitar la dificil tarea de elegir entre uno u otro, se opta por el primer hijo varén para ocupar este lugar (criterio de primogenitura) aunque no sea necesariamente la persona més idénea para ello. Otro elemento que debemos tener muy en cuenta ala hora de analizar las relaciones entre hermanos es el papel que juegan los familiares politicos que muchas veces, bien por desconocimiento de la situacién, bien por envidias u otras situaciones, pueden contribuir a que las relaciones sean cada vez peores y mas com- petitivas. Pero sobre esto hablaremos més detenidaimente en el apartado siguiente. La tensi6n entre los hermanos puede ser saludable para la ‘empresa familiar si éstos se esfuerzan en hacer su trabajo de for- ma brillante. Sin embargo, sila rivalidad se convierte en la pri- mera preocupaci6n de los hermanos, esto tendré efectos negati- ‘vos sobre el negocio. Ward (1994, pp. 55-56) asegura que, en las empresas fami- liares exitosas, tanto los hermanos como los padres colaboran para que la rivalidad entre hermanos produzca efectos positivos sobre el negocio, utilizando técnicas tales como: la determina- cin de una filosofia. general bien explicitada para la adminis- tracién de salarios y promociones, la asignacién de posiciones separadas dentro de la compaiiia a los hermanos y el desarrollo. de un cédigo de conducta que controle el comportamiento de Jos hermanos entre si. 4) Racionalizacién de salarios y promociones Existen varias alternativas posibles como, por ejemplo, que los salarios estén basados en el mérito yla posicién (esto es, en aspec- tos puramente empresariales) 0 que todos los hermanos ganen lo mismo (primando asi, en este caso, el aspecto familiar). En el pri- mer supuesto conseguiremos un mayor esfuverzo en el trabajo, aunque pueden producirse conflictos a nivel familiar. En el se- gundo existiré una mayor armonfa en el seno de la familia, aun- que estaremos sacrificando el rendimiento de la empresa. Lacleccién de una de estas alternativas depende del tamafio ae eee eee Supervivencia, gobermabilidad y desarrollo de la empresa familiar 779 dela empresa y de su nivel de desarrollo. En una empresa fami- liar dirigida por pocos hermanos, que trabajan juntos en el nego- cio y comparten Ia propiedad de éste en niveles igualitarios, la actitud «la familia en primer lugar» puede tener sentido, Bn este cato, el éxito del negocio depende del trabajo en equipo de los hermanos, que estar solventado por igualdad de responsabil- dad y de compensaciones salariales. Pero en una empresa en la que aparezcan tres 0 cuatro generaciones, integrada por nume- r0s0s primos y varios directivos ajenos ala familia, quizé sea mas apropiada a acta de «la empress en primer lugar. Una come pafifa de este tipo requiere una jerarquia basada en la retribu- cign por la posicién y las eapacidades que estimule un mayor rendimiento. én de posiciones separadas ° nae eae no se puede minimizar si se obliga ‘a Jos hijos a trabajar unos con otros en la empresa familiar o se les obliga a depender jerarquicamente de un hermano (mientras éste no sea designado como el sucesor y nuevo responsable dela empresa). Cada hermano debe tener su propia rea 0 proyecto dentro de la empresa familiar y, en la medida que desempefien bien su trabajo y sean recompensados por su esfuerzo, sentirdn que estin proporcionando contribuciones valiosas 218 empresa, loque puede suavizar la incomodidad de vera oro hermano lle gat « posciones superires. Esta «compartimentacion» puede finalmente preparar el camino para desarrollos separados de al- ‘gunos de los hijos. 6) Desarrollo de un cédigo de reglas de conducta Este eédigo estableceré normas para trabajar juntos y evitar gra~ vves desavenencias. De esta forma, mediante su elaboracién, los ‘hermanos se comprometen a actuar para el sano desarrollo dela empresa. Algunos de los temas que pueden ser considerados al establecer este eédigo son: + Mantener informados de los asuntos de la empresa a los ‘cOnyuges y parientes politicos.‘714. Bmpresa Familiar: aspectosjurdicos y ecanémieos + Reconocer piiblicamente las cualidades de los hermanos. + Dedicar tiempo «amistoso» a los hermanos y esforzarse por mantener con ellos una comunicacién franca y abierta. En resumen, se debe intentar que las relaciones entre herma- ‘nos sean lo menos conflictivas posibles para evitar que interfie~ ran en el desarrollo éptimo de la empresa familiar. Para ello es necesario un esfuuerzo consciente para atender y comprender las necesidades mutuas, una definicién clara de los roles de cada ‘hermano y una comunicacién fluida y sincera que permita tam- bién manejar las relaciones con los familiares politicos. Si todo esto se consigue, podremos contar con un verdadero ‘equipo de hermanos que, legado el momento, podria hacerse cargo conjuntamente del negocio familiar. Este equipo debe ge- nerat valor para la empresa y prepararla también para la siguien- te generacién, Para ello debe cuidar diversos aspectos emociona- les como los que aparecen en Aronoff etal. (1997) y entre los que podemos mencionar el ser capaz. de evitar rivalidades, tener una buena comunicacién con los progenitores y otros miembros de la familia al igual que con los directivos dela empresa, ser indepen- dientes, eteétera. 22.5. Los roles de la familia politica Bajo la denominacién de familiares politicos se agrupan todas aquellas personas que se incorporan mediante vinculos senti- mentales y legales ala familia propietaria de un negocio familiar. Si intentésemos determinar eudles son los roles que este colecti- vo desempefia desde el punto de vista natural, hariamos referen- cia a algunos de los papeles que menos earifio y mas suspicacias suelen despertar en el seno de cualquier familia: yernos y nueras fandamentalmente. Adoptando la éptica funcional, estos familiares politicos po- rian, con mayor probabilidad, ocupar posiciones marcadas en la figura 22.1. con los mimeros 6 y 7, 0 lo que es lo mismo, esta- mos hablando de miembros de la familia que trabajan en la em- Supervivenci gobernabilidad y desarollo de Ia empress familiar «775, presa sin participacién en la propiedad o de miembros de la fa- milia que no trabajan en la empresa y que no tienen participacién “en la propiedad. La posicién de los familiares politicos ‘radicionalmente, el colectivo de familiares politicos es uno de los menos favorecidos por la literatura en torno a la empresa fa~ miliar, considerandose, de forma mas 0 menos generalizada, que el bagaje de su presencia en los negocios familiares suele ser bas- tante negativo, de modo que suelen crear més problemas que ventajas 0 aspectos positivos. Sin embargo, sin Snimo de desmarcarnos de este plantea~ miento dominante, creemos conveniente romper una lanza a favor de estos familiares. Esto es asi porque, a nuestro juicio, Jos familiares politicos (yernos y nueras) tienen una posicién tastante delicada en la empresa familiar puesto que, a diferen- ia de cualquier otro colectivo o grupo de interés, se ven some- ‘tidos a una doble presién o supervisién, lo que les puede ocasio- nar fuertes tensiones psicologicas, al mismo tiempo que impide © dificulta su desarrollo personal y profesional en el seno del negocio familiar. Por un lado, dichos familiares politicos se ven sometidos a la estrecha vigilancia del resto de los miembros de la familia. que desconocen y por tanto desconfian de cudles pueden ser sus ver- daderas intenciones respecto de la empresa. Por otro lado, tam- bién estén estrechamente vigilados por los direetivos y los em- pleados no familiares, cuyo sentir general es que su trabajo en la empresa se debe més a la condicién adquirida de miembro dela familia que a su propia valia profesional y personal. ‘Como consecuencia, para su integracién en el negocio fami- liar con plenitud de derechos, logrando el reconocimiento y el respeto tanto de los dems miembros de la familia como de la plantilla de la empresa, los familiares politicos van a tener que realizar un esfuerzo muy superior al que tendria que hacer cual- quier otra persona que se integrara en la empresa y que no osten- tase dicha condicién o al que tendria que realizar si se ineorpora~ se aun negocio no familiar.1776- Empresa Familiar: aspectos juridico y eonémias Ante estas dificultades, las actitudes y los comportamientos de los mencionados familiares politicos van a estar estrechamen- te polarizados en torno a dos aspectos: + Incorporacién plena y lucha por lograr el reconocimientoy cl respeto de los restantes colectivos con intereses en la ‘empresa familiar, + Renuncia desde el preciso instante de su incorporacién como nuevos miembros de la familia a desempefiar cual- uier actividad profesional o laboral en el negocio de la fa- milia del e6nyuge. Con independencia de cual sea la opcién por la que se decan- te el familiar politico, simplemente por el mero hecho de adqui- rir la condicién de miembro de la familia tendré que ir salvando problemas de naturaleza psicolégica del tipo de los apuntados por Leach (1993) y que seguidamente comentamos. En primer lugar, el recién llegado tendra que superar la sen- sacién de sentirse como un extrafio. Aun cuando el conyuge no trabaje en la empresa familiar, es probable que se vea compro metido en las interminables discusiones empresariales, de las ‘que casi con toda seguridad se sentir excluido. En segundo lugar, puede sentirse abrumado por la pasién, a menudo absorbente, que las familias empresarias comparten por el negocio, lo que las hace sumamente activas y arrolladoras. En. este caso, la presién puede venir dada porel desconocimiento del recién legado acerca del funeionamiento de estas familias, asi como por su intento de adaptacién a las normas que las rigen. En tercer Ingar, han de enfrentarse a los recelos del resto de ‘os miembros de la familia, que los consideran como una amena- za.asu statu quo. Su irrupeidn en escena obliga a la familia a re~ plantearse sus roles. La decisién de incorporarse plenamente al negocio familiar La eleccién de esta opcién puede desarrollarse en dos contextos. diferentes, ya que hay familias que no solamente alientan a sus propios vastagos para que se incorporen y contintien con el ne- ‘Supervivencia, gobernabtidad y desurrllo de la empress familias - 777 socio familiar, sino también a los familiares que legalmente se van integrando en ellas. De ambos contextos, el mas desfavorable es aquel en el quela familia no insta ni apoya decididamente, aunque tampoco niega, la incorporacién de los familiares politicos al negocio familiar. Bejo estas circunstancias, la decisién de incorporacién supone, ‘como ya comentamos anteriormente, tener que soportar la doble presin familiar y del resto de los empleados no familiares. Si bien es cierto que estas presiones psicolégicas son inevitables para cualquier familiar politico que se decante por incorporarse, también lo es que la intensidad de las mismas es diferente si éste trae consigo, como aval o garantia, una experiencia y una trayec- toria profesional o laboral de éxito en el mundo de Ja empresa, previa a su ineorporacién al negocio familiar. Los efectos inmediatos podrian ser, desde el punto de vista familiar, la disipacién o al menos la disminucién cuantiosa de los recelos acerca de las verdaderas intenciones o los verdaderos ‘motivos que llevaron al ahora familiar politico a formar parte de Ja familia empresaria en cuestién. A menudo, por el pensamien- to colectivo familiar ronda la idea de que fueron el dinero, la po- sicién, el prestigio o la propia ambicién personal los elementos desencadenantes de dicha decisién. Desde el punto de vista del resto de los miembros de la plantilla, puede suponer echar por tierra la idea de que el familiar politico ha conseguido el puesto por haberse emparentado con la familia propietaria y no por su valia profesional, como seria recomendable para la empresa. En el otro contexto, de claro y decidido apoyo familiar a la ireorporaci6n, la posicién del familiar politico se halla mas ‘ferzada y menos sometida a la presi6n familiar, si bien la familia espera algo a cambio, coneretado en un rendimiento éptimo para Ja empresa. Sin embargo, no ocurre lo mismo en el caso de la resin ejercida por la plantilla no familiar, que seguira mante- niendo la misma postura que en el caso anterior. También en este caso, una experiencia profesional de éxito previa harfa cam- Diar las circunstancias puesto que, desde el punto de vista fami- liar, los miembros de la familia propietaria perderian la sensa~ cién de haber hecho un favor al familiar politico e incluso élIF aspects juridicos y econémicas mismo la de estar en deuda con la familia que le ha proy ‘iona~ do su gran oportunidad profesional Desde la perspective de lea empleados no familiares, el efecto seria el mismo que en el caso anterior: el puesto se ha conseguido por méritos propios y no por la condicién adquirida de miembro de la familia, __ De cualquier modo, parece recomendable para el familiar po- tico tener una experiencia laboral previa, que le ayuda demos: tar: ala familia propietaria su autosuficiencia econémica y capa- ‘idad laboral, antes de incorporarse plenamente al negocio, Tas la incorporacién, es importante que el familiar politico realice una ofensiva en lo que entablar buenas yfluidas relaciones con el resto de los miembros de Ia familia se refiere, y no solamente enel contexto que supone el trabajo diario en la empresa, Con todo, el resultado final de esta decision puede ser distin- to. En un contexto de apoyo familiar a Jaincorporacién es proba- ble que el familiar politico se convierta en un gran valedor del negocio familiar si es que finalmente consigue ganarse el respeto de la familia y de la plantilla. En caso contrario, la sensacién de facso yfrtason que puede legaraexerinent es ponbl conduzean a adoptar una posicié aulecnduscna doptr ama posi sre ae ypoo Por el contrario, cuando la decisién ha sido adoptada un contexto de falta de apoyo familiar a la nce ed oa do podria ser muy positive o muy negativo para el negocio fami. lia. i, finalmente, el familiar politico consigue el respeto y el reconocimiento de todos los eolectivos que integran la empresa que tanto buscaba, éste se convertiré en un verdadero valedor de la misma, mas entregado, implicado y comprometido incluso que algunos miembros de la familia. Si, por el contrario, ya pesar de todos sus esfuerz0s, nolo consigue, el familiar politico se conver. tiré en un verdadero peligro para la empresa: sn énimo destructi- voy su rencor hacia la familia y la empresa pueden amenazar se. riamente el negocio, mas atin si finalmente decide abandonarlo. La decisién de renunciar a la incorporacién ‘Nuevamente para poder realizar un andlisis exhaustivo de los efectos de esta decisién hemos de contextualizarla en los mismos Supervivencia, gobernabilidady desarrollo de la empresa familiar -779 os ambientes ya comentados, esto es, cuando la familia propie- taria apoya e incluso insta a los familiares politicos a que se in- corporen al negocio familiar, y cuando la familia, si bien no se ‘opone a la incorporacién de los familiares politicos, tampoco la alienta activamente. Cuando la decision es adoptada en el primero de los contex- tos apuntados, el familiar politico sélo va.a tener que hacer fren~ tela presion ejercida por la familia que quiere que se incorpore al negocio. Se trata pues de una presion distinta ya que hay una negativa por parte del familiar politico a incorporarse. Bajo estas cireunstancias, la posicién del familiar politico puede verse per- judicada puesto que es probable que la familia propietaria inter- rete su decisi6n como un desprecio y una infravaloracién del Gito y los logros alcanzados por ella en el mundo de los nego- cios. El familiar politico puede dejar de contar no ya s6lo a nivel empresarial, sino también a nivel familiar. En cambio, sila decision se toma en el segundo de los contex- tos apuntados, el familiar politico, a diferencia de lo que ocurria cvando la decisién era incorporarse, tinicamente podria verse sometido al mismo tipo de presién que si hubiera decidido incor- porarse, si bien, y a tenor del desinterés mostrado por los avata~ res de la empresa familiar, se trataré de una presién préctica- mente inexistente. Los recelos respecto a la existencia de un trasfondo negativo tras la decisién de incorporarse a la familia quedan pricticamente disipados o claramente atenuados. Los problemas que un familiar politico de ese tipo podria plantear al negocio familiar podrian surgir desde el preciso ins- tante en que la pareja tuviera descendencia, de modo que en- ‘tonces ya no se trataria de velar por unos intereses propios que manca quiso y a los que renuncié desde el primer momento, sino porlos de su prole. La situacién cambia notablemente y comien- zan asi a aparecer los problemas generados por la existencia de istintas ramas familiares en el seno de la propia familia, que bbisicamente se resumen en objetivos e intereses a veces encon- trados y nada favorables para la propia marcha de la empresa. Es seguro que bajo estas circunstancias la actitud pasiva y de- sinteresada del familiar politico evolucionara hacia una muchoie ee ‘780 - Empresa Familiar: aspects juridicos y econdmleos mas proetvay beligeranteen pro de defender los inereses de sus descendientes, ‘i i cokers presionando incluso a su cOnyuge si fuera meni Jo comentalo hasta aqui careceria de sentido si real- te nos encontrames ante la figura den familiar potion ex- yas verdaderasintencionesjustifcan plenamente ls reclos f- liares, y cuyo énimo es mas detractor que contribuyente al negocio. Esta situacién requiere de una estrecha supervisién de Ja familia, no sélo sobre esta persone, sino incluso sobre aquellos miembros de le familia que le son afines y en los que, casi con toda seguridad, ejerce una notable influenia. La familia se en- ta en este caso a una persona con grandes habilidades para manipolar sal ‘en otros y los efectos para el negocio familiar pueden ser altamente destructivos si no se ti oportunas a tiempo. Sinan es medias Para terminar, en la tabla 22.5. pretendemos sintetizar de manera gréfica los efectos que los distintos contextos y las distin- tas decisiones adoptadas por los familiares politicos pueden aca- rrear para la empresa familiar. TAA 225, Efectos de los roles de los familiares politicos ee Decistones ——_Contextos Aoyofaritarawicerecin Sinaqoyo friar o a a incareraén r a ia Becks = Pesioes ‘Ets IRowoacin Party Gansr Faria “Gana ioe Pentle ——ogandetactar igoaain, Récicnaie Gansatea”—Faniar Gano — on ire esos gander ‘Noincorporacién Familiar ‘Negatt ay estos ay PlciarenleNagpbos a descents” tains” detec Actitud a ma Sears prereset Frusnie: Batoracion propia Supervivencia, gobernabilidad y desarrollo de la empresa familiar -781 22.6, Los roles de los directivos no familiares Desde la perspectiva funcional, la figura de los directivos no fa- niliares, recurriendo a los distintos roles puestos de manifiesto cx la figura 22.1,, ocuparia una posicién equivalente ala marca- de con un 3, esto es, e trata de personas que trabajan en la em- presa, que no son propietarios y que no tienen ninguna vineula- cin, desde la perspectiva natural, con la familia. La incorporacién a la empresa de directivos ajenos ala fami- lia supone, por un lado, confiar en esta persona uno de los prin- cipales activos que posee la familia, su empresa, y por otro, asu- mir el riesgo de que esta persona no comparta la visién, la cultura y los valores de la familia que, durante muchos afios, han impregnado a la empresa. Por ello, a priori, sera necesario que se den al menos las dos circunstancias siguientes: que el directivo ‘sea competente y esté dispuesto a vineularse con la familia y, ademés, que la familia esté también dispuesta a permitir que el directivo ejerza sus funciones. Elpuesto de trabajo desempefiado por los directivos no fami- liares en el seno de una empresa familiar suele considerarse poco atractivo por la continua influencia que ejerce sobre él el sistema familia, De ahi que, en muchos casos, estos puestos sean abando- nados por aquellas personas que no consiguen coordinar las ta- reas, decisiones y actividades correspondientes a su trabajo, con aquellas que la familia desearia que se hiciesen. Esta cuestion también explica cémo estos directivos no se sienten lo suficiente- niente motivados para desempefiar este puesto a menos que en~ cuentren algunas recompensas no ofrecidas por otras empresas ‘como, por ejemplo, incentivos financieros (Ia propiedad de de~ ‘erminado niimero de acciones, con o sin derecho a voto, o la participacién en resultados), pudiendo asi de esta forma llegar a ‘ocupar el puesto marcado con el niimero 4en la figura 22.1, pese 4 que no suele ser lo més frecuente. Asi, tal y como sefialan Aro- nofty Ward (2000), aproximadamente s6lo entre un 3y un 5 por ciento de las empresas familiares ofrecen parte de la propiedad a sus empleados. ‘Los directivos no familiares, aun sintiéndose bien dentro de‘782. Empresa Familiar: aspects juridicos y cconémicos Ja empresa porque se consideren razonablemente bien pagados, que se les trata con respeto y se les brindan las oportunidades de ver realizadas sus aspiraciones profesionales, pueden percibir determinadas preocupaciones por las consecuencias que las ten- fo fanares provocan en la empresa y en el desarrollo de Ast, podemos encontrarnos con tres elementos claves que van a influir en el papel que desempefian en la empresa los di- rectivos no familiares. En primer lugar, la existencia de tensio- nes familiares que influyen en la marcha de la empresa y en el trabajo que, dentro de la organizacién, ejercen los directivos no familiares; en segundo lugar, la sucesién, aspecto este que ade més de tener una gran importaneia para la familia y el negocio en general, afecta también a los empleados no familiares y atin mnés a aquellos que ocupan puestos de direccién, y en tercer hi- gar, el hecho de que en la empresa exista ono nepotismo, ya que el desarrollo de las tareas, los resultados, la motivacion, etoéte- 4, de este tipo de empleados puede estar condicionado por esta ccuestién. Estos tres elementos hacen que se cree un entomo de trabajo favorable 0 desfavorable para este tipo de empleados (véase la figura 22.4.). Sobre cada uno de estos ambientes, va- mos a incidir a continuacién. : FIGURA 22.4, Ambiente de trabajo para directives no familiares = ANBENTE ra ocSHvORABLE ERORABLE lent: Esboraclon propia ‘Supervivencia, gobernahilided y desarrollo de la empresa familiar 789, Ambiente desfaworable para directivos no familiares En un ambiente desfavorable en el que los directivos consideran que no existe una buena planificacién de la sucesién, éstos po- drjan llegar a sentir inseguridad laboral al pensar que la empresa zo pueda continuar, una vez que falte el propietario y, por tanto, tenga que ser vendida, Esta inseguridad se acrecienta cuando la familia no le hace participe de la planificacién o de determinada informacién relevante, por falta de confianza o por ser conside- mado un miembro de la empresa poco leal. Por otro lado y en términos generales, podemos afirmar que ena de las principales debilidades que parece mostrar la empre- sa familiar es la existencia de un cierto nepotismo que, como ya comentébamos en el segundo epigrafe del capitulo, implica que las criterios utilizados para valorar, promocionar, retribuir, etcé- tra, a los miembros de la familia propietaria son diferentes alos aplicados a aquellos otros que no pertenecen a ella. La existencia de este nepotismo puede ser la causa de la alta tasa de abandono o falta de motivacién de los directivos no familiares. Este nepotismo crea, del mismo modo, un ambiente desfavo- rable de trabajo cuando se produce un dominio claro de las razo- nes familiares sobre la légica de los negocios, dificultando la tarea de directivas no familiares. Otra forma de nepotismo con- siste en poner en manos de miembros de la familia todos los puestos de responsabilidad claves del negocio, sin importar si se tienen las cualidades y la experiencia necesarias o si la empresa se beneficiard de ello, Aparte del efecto perjudicial directo que esta situacién puede tener para la supervivencia de la empresa, atin es més peligroso el hecho de que el resto de los miembros de Ja plantilla no vineulados a la familia propietaria vean limitadas sus propias perspectivas de crecimiento y promocién y, como eonsecuencia, abandonen la empresa. Por si esto fuera poco, ademas han de soportar Ia ine6moda situacién que supone tra- bajar a las érdenes de algain familiar claramente incompetente. No puede mantenerse la equidad y la justicia cuando existe un Alaro desequilibrio entre el grado de contribucién y el crédito que merece la persona. Si la situacién de injusticia se prolonga, podria perderse uno de los grandes pilares de la cultura de lai ‘784. Empresa Familia: aspectosjuriens y econémicos empresa familiar, la confianza entre las personas, dando lugar a un enrarecimiento del ambiente que perjudicaré los niveles de rendimiento, satisfaccién y motivacién en el trabajo de estas per- sonas. Muy en consonancia con lo que acabamos de decir estaria otra de las formas en las que el nepotismo hace acto de presencia en las empresas familiares, el remunerar a los empleados fami- liares no por sus logros y objetivos aleanzados en la empresa, sino por su pertenencia a la familia, lo que les otorga una situa- cin de privilegio frente a los directivos no familiares, del mismo modo que cuando la empresa establece un sistema de incentivos en funcién de la pertenencia o no ala familia propietaria, Todo este ambiente desfavorable que crea el nepotismo tiene un doble efecto (de traseendencia) para las empresas que lo prac- tican. Por un lado, estas empresas familiares van a ser poco atrac- tivas para directivos fordneos altamente capacitados, a tenor de las dificultades de promocién profesional, de las injustas retribu- ciones y del ambiente de desconfianza y malestar. Por otro, pue~ de producirse una fuga de directivos y de personal valioso y nece- sario para la empresa en busca de condiciones laborales mas beneficiosas, de modo que las personas que quieran quedarse en la empresa no sean, precisamente, las que ésta necesita, Muchos de los problemas que originan la sucesién y Ia exis- tencia de cualquier tipo de nepotismo a los que hacemos referen- cia podrian ser solventados con la presencia de un adecuado pro- tocolo familiar, elaborado con la total participacién de la familia, junto con el consejo de administracién, lo que a su vex también ayudaria a reducir el mtimero de tensiones y conilictos en el seno de la familia ylos que estén relacionados con la actividad empre- sarial. Ambiente favorable para directivos no familiares En el lado opuesto, en un ambiente favorable, un directive que logre ganarse la confianza de la familia podria ineluso ejercer ‘como consejero o gestor si, Hegado el momento de la sucesiOn, la familia considera que no existe ningiin miembro de la misma que esté totalmente preparado para realizar esta tarea, ‘Supervivencia, obernabilad y desarrollo de Ta empresa familiar: 785, Asi, cuando el proceso de sucesién ha sido planificado y con- sensuado por la familia con la suficiente antelacién, se faciita la ineorporacién de directivos externos a ella. De este modo, puede ocarrir que la persona a contratar sea alguien que ha trabajado previamente en la empresa y que, por tanto, sea suficientemente conocida por la familia, o que, por el contrario, sea alguien exter- noa la empresa pero seleccionado por la familia para ocupar este puesto, ‘A pesar de que los problemas a los que hemos hecho referen- cia en el ambiente desfavorable limitan las oportunidades para Jos directivos no miembros de la familia, aquellas empresas fa- miliares donde existe una separacién del sistema empresa-fami- Tiayy en las que se ha conseguido que los sistemas de remunera- cién y evaluacién sean més objetivos, offecen un ambiente de trabajo més agradable que las puede hacer més atractivas para este tipo de directivos. En consonancia con esto, podria conside- rarse también muy importante la existencia de una estructura organizativa que clarifique cules son las funciones a Gesarrollar ya delegacién en la toma de las decisiones necesarias para de- sempefiar cada una de las funciones asignadas. Para finalizar con este apartado, queremos afiadir que, cuan- dol conjunto de relaciones familiares esté basado en la confian- zz, lo que asu vez fomenta la comunicacién y genera lealtades e impregna las relaciones de propiedad y las laborales, las empre- ses familiares euentan con una clara fortaleza: se convierten en lugares de trabajo mucho més humanos que la organizacién (bu- rocratica) estereotipica. En este tipo de empresas existe un alto grado de preocupacién por las necesidades de los empleados ‘como individuos, El negocio familiar acta como una gran fami- Jia que cuida de los suyos y esto hace que los empleados se sien- ‘tan parte de la familia, Asf, logicamente, se genera una atmésfera leboral basada en la confianza y en la comunicacién que conduce ala unidad y a la generacién de lealtad hacia a empresa entre ‘todos sus miembros, muy especialmente entre los directivos no famnliares, que se sienten apreciados como un puntal basico pare elnegocio.786 - Empresa Familiar: aspects juridico y eonémicos 22.7. El papel de los clientes Pese aque el papel que desempefa el cliente en la empresa fami lar no podria estar encuadrado en ninguno de aqueloe ave on fialabamos en la figura 22.1, por formar parte del grupo de los stakeholders externos de estas empresas junto a, por ejempl los proveedores y los distribuidores, sin embargo, consideramos que'son un importante grupo de interés estratégico dentro de las mismas que trataremos de analizar en este epigrafe Fl servicio, la calidad y Ia fabilidad son estrategias encami- nadas a conseguir la lealtad del cliente: 'yelcrecimiento (ymante- nimiento) a largo plazo del flujo de ingresos (Peters y Waterman, 1991), y algunas de las principales fortalezas que presentan las empresas familiares constituyen sus principales ventajas compe- titivas y se proyectan en sus clientes por la imagen de calided, servicio y lexibilidad que éstos pereiben (véase la figura 22.5), rlouea 225, La importancia del papel de los clientes en la empresa familiar ee. onGua © compromise © cuntuea Peary ee Fuerte: Eboacion propa Supervivenci, gobernahilidad y desarrollo dela emprese familiar -787 ‘As{, podriamos considerar que, por un lado, el cliente es de vital importancia para la empresa familiar, haciendo referencia a la orientacién que muestran estas empresas hacia los mismos, y, por otro lado, que la empresa familiar también puede constituir un referente para muchos de sus clientes, mostrando, de este ‘modo, la importancia de la empresa familiar para sus clientes por la idelidad y lealtad que parecen manifestarle. Por ello, seguida~ mente, analizaremos dentro de este epigrafe ambas cuestiones. Laorientacién hacia el cliente Del andlisis de algunas de las fortalezas més significativas de la empresa familiar apuntadas en la literatura, tales como su cultu- raorganizativa, el mayor compromiso, la orientacion a largo pla- zo y el orgullo de sus miembros hacia la organizacién, se des- prende que el cliente se convierte, en muchas ocasiones, en la rar6n de ser del negocio. De ahi que aspectos como la preocupa- cidn por la calidad, el servicio y la flexibilidad sean una apuesta decidida de este tipo de empresas en sus relaciones con los clien- tes, convirtiéndose en elementos clave para su crecimiento y su continuidad. Tal y como recogen Collins y Porras (1996), las compaiiias loagevas desarrollan una cultura organizativa muy fuerte, que exige una elevada identificacién y compromiso de sus integran- tes con ellas. Asi la alta responsabilidad y el compromiso con los clientes debe apoyarse en la estrategia competitiva que adopte la ‘empresa, y si las empresas familiares parecen mostrar orienta- ciones estratégicas fimdadas en Ia alta calidad de servicio a sus lentes, Ia cultura debe de apoyar comportamientos de alta atencién al cliente por parte de todos los empleados. En esta misma linea, Leach (1993) sefiala emo el mayor compromiso ‘que caracteriza a las empresas familiares suele manifestarse bajo Jaforma de una atencién més cordial y esmerada a los clientes y ‘una calidad de servicio mas alta. Por otro lado, la estrategia de la empresa también debe estar apoyada por el estilo de liderazgo. Los lideres de las empresas familiares suelen caracterizarse por mantener la perspectiva del Gliente ante todo y la mayor credibilidad interna que poseen,‘788- Empresa Familiar: aspectosjurdicosy econémicos frente al resto de los gerentes y empleados, hace que esta orien- tacién hacia el cliente se convierta en la razén de ser de todos los miembros de la empresa. tra fortaleza que suele estar relacionada con la empresa fa~ liar es el orgullo que todos los miembros de la familia, e inclu- so algunos empleados no familiares, suelen sentir por la empre- sa, Las personas que dirigen una empresa. familiar porlo general se encuentran sumamente orgullosas de ésta, de haber logrado establecerla y construirla, Por su parte, el personal se encuentra orgulloso por el hecho de estar comprometido con esa familia y con lo que estén haciendo. Esta caracteristica se traduce a menu- do en un poderoso instrumento para el marketing, debido a la estrecha relacién que se establece con el cliente y al valor que éste le otorga al hecho de que la empresa esté en manos de una familia. Como hemos podido ir comprobando en el andlisis desarro- lado de las distintas fortalezas, éstas pueden desencadenar en la ‘empresa familiar, entre otros efectos, una esmerada atencién por la calidad del producto y/o el servicio al cliente. Hl erecimiento a través de la calidad del producto constituye una oportunidad para este tipo de empresas debido a que el apellido familiar en muchas ocasiones se muestra en la marea de la empresa, est en la puerta, en el edificio, y es muy visible o, de forma generali- zada, la comunidad sabe quién esta detrés de este o aquel pro- dueto. Es por ello que el nombre comercial de muchas empresas familiares es sindnimo incuestionable de calidad y, es més, lo viene siendo durante generaciones. Asi, los duefios gerentes le dan una importaneia especial y ‘inca a la calidad y, entre otros aspectos, parecen mostrar una alta velocidad de respuesta a sus clientes, reduciendo el tiempo comprendido desde la etapa de disefto hasta la fase de distribu- ciGn del producto. En este sentido, Poza (1995) sefiala como una Ge las ventajas competitivas innatas de la empresa familiar, ade- mis de las ya recogidas, su velocidad de respuesta al cliente. ‘Una clara conciencia de que el cliente es lo primero y un tra- to cordial, personalizado y ajustado a las necesidades especificas de cada cliente, han sido siempre prioridades en la gestién de las mn Ssupervivencia, gobermabilidad y desarrollo dela empresa familiar 789 exapresas familiares, que han estado orientadas hacia un tipo conereto de consumidor y sus necesidades; es decir, han concen- trado la mayor parte de sus recursos y esfuerzos en segmentos 0 nichos de mercado pequefios, en los que han legado a ser verda- deros especialistas. Esta idea de atender lo mejor posible a los lentes ha provocado un alto grado de concienciacion en estas ‘empresas sobre el importante peso que la calidad del producto tiene en el grado de satisfaccién de los clientes, de modo que se afanan por fabricar y vender productos de méxima calidad. ‘Ademés, este tipo de empresas parece mostrar una mayor preoeupacién por los clientes, lo que las lleva a estar més proxi- ‘mas a ellos, responder répidamente a sus necesidades y quejas y ‘amedir su satisfaccién. La mayor intervenci6n activa e intensiva, por parte de la alta direccién, la notable orientacién hacia las personas y la gran intensidad de medicién y retroalimentaci6n, ayudan a alcanzar estos objetivos y a mantener relaciones esta~ bles de la empresa con sus clientes, éPor qué muestran fidelidad los clientes de la empresa familiar? Por otra parte, las empresas familiares suelen ser percibidas en el mereado como sélidas y fiables, de ahi que muchos clientes prefieren hacer negocios con una empresa que tiene una larga trayectoria y suelen apreciar las relaciones con una direceién y ua personal que no est constantemente cambiando de funcio- zee ni siendo sustituido por personas ajenas a la familia, Si aesta fortaleza le unimos la mayor orientacién a largo pla- zo que parecen mostrar este tipo de empresas hacia las ya men- cionadas calidad, fiabilidad y servicio al cliente, se genera la leal- ‘tad de los mismos y el erecimiento del negocio. En definitiva, se genera una ventaja competitiva fruto de un recurso intangible que poseen estas empresas, su reputacién, que obtienen por el fuerte compromiso y la imagen de fiabilidad que las caracteriza, yque el cliente es eapaz de reconocer y valorar. ‘Simon (1997) considera que algunas de las variables que ca- racterizan a estas empresas (su flexibilidad, el predominio de ‘una estructura informal y su proximidad al cliente, y todo ello a pesar de su reducida dimensién) hacen que muchas de ellas po-790 impress Familiar: aspects juridicos yeconémicos sean una cuota de mercado dominante, que podria ser explicada por las estrechas relaciones a largo plazo con los clientes, basa- das en la calidad del producto y servicio y en la proximidad, es- pecialmente de la direccién, lo que las conduce a obtener la con- fianza y el respeto de sus clientes. En definitiva, podrfamos concluir que, como resultado de la importancia que estas empresas conceden al cliente, este tipo de organizaciones conoce mejor cudles son las necesidades de sus clientes y consumidores y, por ello, pueden proporcionarles un servicio mejor, de més calidad y m4s personalizado, lo que les lleva a obtener una mayor fidelidad y lealtad. Esta es una tre- menda oportunidad de crecimiento que recompensa aiios de cuidado y esfuerzo de servir a un sector particular del mercado. Ademis, la empresa familiar muestra, respecto a la empresa no familiar, un mayor margen sobre ventas, que parece reflejar una mayor aproximacién de los productos de la empresa familiar a las necesidades de los clientes (Merino y Salas, 1996; Casado et al, 1997). Bibliografia Amat, J. M. (1998): La continuidad de Ia empresa familiar, Gestién 2000, Barcelona. Aronoff, . E. Astrachan, J. H.; Mendoza, D. 8. y Ward, J. L. 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